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1 Observatorio Tecnológico
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Nos ocupamos en esta ocasión de un clásico de principios de los años 80 del pasado
siglo. Rosabeth Moss Kanter nos sitúa en EE.UU. en una época donde la preocupación por la
productividad estaba en boca de todo el mundo. La autora terminaba un trabajo de campo que
la llevó a entrevistar a 165 mandos intermedios de cinco grandes empresas más o menos
representativas de otros tantos sectores de la actividad empresarial (servicios financieros,
operadores de comunicaciones, fabricante de equipamiento médico, fabricante de ordenadores
y otro de componentes ópticos). Empresas con diferente cultura y organización, que
representan entornos más o menos propicios para la innovación; y es éste el tema central del
artículo de referencia, la innovación y el papel de los mandos intermedios como innovadores,
como agentes del cambio. Kanter identifica las fases que sigue un proyecto dentro de la
empresa, así como las tareas que les corresponden a los mandos intermedios (nuestros
jefecillos de toda la vida) en cada una de ellas, en función de cierto “grado de innovación”
que se intenta cuantificar mediante un determinado porcentaje de logros innovadores frente a
los denominados logros básicos (innovative vs. Basic accomplishments ratio ? percent of
innovative accomplishments) para terminar enunciando las características organizativas,
políticas y culturales, que favorecen un ambiente innovador y creativo dentro de la empresa
que sirva de marco para el desarrollo de unos jefecillos innovadores, que acepten con
naturalidad el cambio; que exhiban en definitiva un estilo de gestión donde la innovación
tenga un lugar reservado y preferente.
Estos jefecillos innovadores, le jos de ser unos seres extraordinarios según la autora,
son personas que desarrollan su trabajo en una organización innovadora, y que a su vez
exhiben una serie de características: se sienten cómodos en un entorno cambiante (“aman” el
cambio y se enfrentan a él con decisión) porque tienen una visión clara de sus metas, y de sus
objetivos (si se tiene clara la dirección a seguir, los contratiempos no son más que obstáculos
en el fluir por el camino hacia el objetivo final1 ) son trabajadores y cuidadosos hasta el
detalle; dan muestras de un conocimiento profundo de la empresa a nivel político a la hora de
buscar apoyos (confluir 2 ); muestran un estilo participativo de gestión, recompensando de
forma coherente a sus subordinados (influir 3 ), son persuasivos, persistentes y discretos (el
mito del seductor, la persecución de un ideal, el tacto en las negociaciones). Todo esto implica
que estamos hablando de personas capaces de un nivel alto de automotivación, y que son
1
Nota para el desarrollo posterior en base a las capacidades del líder que presenta Cubeiro en su trilogía “La
Sensación de Fluidez”, “El Bosque del Líder” y “En un lugar del Talento”. El reto en el nivel individual es fluir.
2
El segundo nivel de liderazgo, el liderazgo de equipo presenta el reto de influir en los miembros del equipo
para que fluyan individual y colectivamente.
3
En el nivel organizativo se trata de provocar la coincidencia de intereses, de conseguir la involucración a todos
los niveles de la empresa. Se busca la confluencia de intereses.
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Antoine’s Versión 1.0.1 Observatorio Tecnológico
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capaces de perseguir una iniciativa innovadora más allá de los límites que marca el estricto
cumplimiento de su trabajo. Hay tres elementos con los que deben jugar dentro de la
organización para conseguir sacar adelante sus proyectos: información, recursos y apoyos
(componente estática que debe verse complementada con la correspondiente dinámica, la
capacidad de influencia para conseguir esos apoyos, las habilidades necesarias para hacer
confluir los recursos necesarios en el equipo de proyecto y la posibilidad de acceder a los
flujos de información, a través de los canales [de comunicación] adecuados).
Para la autora hay una relación clara entre la consecución de esos logros innovadores y
la práctica de un estilo de gestión colaborativo y basado en la participación. Los jefecillos que
conseguían sus objetivos practicaban un estilo que se caracterizaba por el uso de la persuasión
y la motivación, más que la presión, dedicaban mucho tiempo a hacer equipo (team building)
a escuchar las sugerencias de sus colaboradores, hacían gala de cierto tacto, de cierta
diplomacia a nivel político, permitiendo la participación en el proyecto de las partes
interesadas y sabían mantener un amplio nivel de reconocimiento a sus subordinados,
compartiendo las recompensas con los mismos.
Tampoco se olvida R.K. Moss de que se necesita un entrono que apoye la creatividad
de los mandos intermedios, i.e. unas estructuras y una cultura corporativa acordes con esa
mentalidad emprendedora. Según la propia autora, “la gente necesita las oportunidades y los
incentivos para ir más allá de los deberes y obligaciones que les marca su trabajo,
combinando los recursos de la empresa de distinta forma”, y menciona algunos factores que
contribuyen a ello y que vale la pena comentar:
- Relaciones jerárquicas múltiples y áreas [de poder] solapadas. Una situación
que en principio va contra las bases de un buen diseño organizativo, pero que
puede favorecer el que los mandos intermedios se vean impulsados a
compartir sus ideas con más de un jefe, de áreas funcionales distintas en
busca de apoyos.
- Una información fluida y transparente: una necesidad en cualquier
organización moderna, que va a permitir que las ideas surgidas en toda la
empresa alcancen los órganos de decisión, dondequiera que éstos se
encuentren.
Da la impresión que la autora está ponie ndo una serie de características que hoy
forman parte de los requisitos de liderazgo, como definitorias del perfil de uno de los roles
más controvertidos de la organización moderna, como es el de mando intermedio. Les asigna
un papel de emprendedores y les confiere cierta entidad como agentes del cambio
organizativo en tanto que, situados en un entorno donde ese cambio se está dando de hecho,
parecen estar en una situación en la que pueden convertir elementos que amenazan la
estructura organizativa tradicio nal, en oportunidades para potenciar la actividad innovadora.
Lo que también se observa es que esa capacidad creativa, emprendedora, se plantea como un
ingrediente básico en la consecución de logros innovadores en una gestión basada en
proyectos, aunque no se propone sistematizar proceso de innovación alguno en la empresa, ni
designar a esos mandos intermedios como gestores de esa innovación.
Hay dos debates interesantes que pueden surgir sobre la base de estas ideas. Por un
lado está el papel de los mandos intermedios en las organizaciones modernas; se trata de un
elemento que tradicionalmente se colocaba en la línea intermedia que comunicaba al ápice
estratégico con el núcleo operativo. Con la evolución de la organización moderna, las
habituales tareas de comunicación, supervisión y coordinación que se les asignaban han ido
perdiendo entidad por su integración en los sistemas de información y comunicaciones