CENTRO DE DESENVOLVIMENTO ACADMICO EMPRESARIAL

PS-GRADUAO
ENGENHARIA DA PRODUO

NOVAS FILOSOFIAS DA QUALIDADE SEIS SIGMA

PROFESSOR JOSE ADILSON ARCANJO DOS SANTOS

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Objetivos Estratgia gerencial disciplinada, altamente quantitativa, a finalidade da estratgia Seis Sigma aumentar substancialmente a lucratividade, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, desaguando na satisfao de clientes e consumidores. Ementa Introduo Seis Sigma uma estratgia gerencial quantitativa para o aumento da satisfao do cliente via lucratividade das empresas. Considera algumas etapas, slido treinamento para os agentes de melhoria Seis Sigma e persistncia no objetivo "reduo de custos", mediante trabalho contnuo sobre a otimizao de processos. Internacionalmente, a imprensa especializada em negcios no para de apresentar casos de ganhos financeiros que as empresas vm obtendo por meios do Seis Sigma. Em encontros tcnicos sobre qualidade, o grande destaque fica, rotineiramente, para essa metodologia. Quando qualidade, reduo de custos e, mais, ganhos financeiros aparecem juntos, no h como desprezar a iniciativa que possa garanti-los. CONTEDO PROGRAMTICO Escala, utilizada para medir o nvel de qualidade de um processo, atribuindo um nmero na Escala Sigma quantidade de defeitos por milho. Sobe o valor na Escala Sigma, cresce o nvel de qualidade; Meta, que objetiva a mxima proximidade com o defeito zero, ou seja, 3.4 defeitos para cada milho de operaes realizadas; Benchmark, comparativo do nvel de qualidade de produtos, operaes e processos Estatstica, ferramenta utilizada para a avaliao do desempenho; Filosofia, calcada na melhoria contnua dos processos e reduo da variabilidade. Reduo de custos e aumentos da lucratividade;

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Viso que objetiva no menos que levar a organizao a ser a melhor em seu segmento. Nem tudo novo. Ou velho. As ferramentas estatsticas utilizadas para o desenvolvimento da Metodologia Seis Sigma esto longe de construir novidade. Novas so a abordagem de processo e a implementao, singular e vigorosa. Programas Seis Sigma entre os mais bem sucedidos apontam para alguns elementos Mensurao dos benefcios pelo aumento da lucratividade; Mtodo estruturado para atingimento das metas; Elevado comprometimento da alta administrao da organizao Sem deixar de considerar, como fundamentais para o xito, o foco na satisfao do consumidor, a infra-estrutura criada na organizada para apoio ao programa, busca incessante da reduo da variabilidade, a extenso para o projeto de produtos e processos e a aplicao efetiva a processos outros que no tcnicos (administrativos, de servios, transaes etc...)

TRABALHO DE FINAL DE MDULO (T.F.M) Projeto Seis Sigma, o Tema para o Trabalho de Final de Mdulo (T.F.M) que dever ser entregue pelo aluno aps 14 dias o trmino do mdulo. De acordo com as regras de elaborao do trabalho final devero obedecer rigorosamente s Normas da ABNT e do CEDAEM. O Aluno dever apresentar um projeto aplicando a filosofia dos Seis Sigma, e atravs do mtodo DEMAIC. Definir o problema e as metas, Mensurar, Incrementar e Controlar para medio dos resultados.

TRABALHO DE COMPENSAO DE FALTA (T.C.F) Seis Sigma e suas fases, o tema do Trabalho de Compensao de Falta (T.C.F), para o aluno que faltar at dois perodos dentro do mdulo, a ser entregue at 14 dias aps a ltima aula do mdulo. O Aluno dever apresentar a Filosofia Seis Sigma explicando suas fases, a integrao das principais ferramentas da qualidade com a estratgica da empresa, o pensamento estatstico, a administrao

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da Qualidade e o retorno financeiro.

INDCE
1 INTRODUO 2 CONCEITO 3 HISTRICO 4 METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO DA FILOSOFIA SEIS SIGMA 5 O QUE O SEIS SIGMA 6 ADOO DO SEIS SIGMA 7 NVEL DA QUALIDADE X LINGUAGEM FINANCEIRA
7.1 COMPARAO DO PADRO 4 SIGMA E A PERFORMANCE 6 SIGMA 7.2 HISTRIA DO SEIS SIGMA (APLICAO VXS GANHOS)

4 5 6 8 10 13 16 17 18 18 19 20 20 21 21 22 26 26 27 28 36 52

8 O QUE H DE NOVO NO SEIS SIGMA

8.1 O SEGREDO DO SUCESSO DO SEIS SIGMA 8.2 COMO GARANTIR O SUCESSO DO SEIS SIGMA 8.3 SELEO DO PROJETO SEIS SIGMA 8.4 METAS DE PROJETOS SEIS SIGMA 8.5 FATORES CRTICOS PARA A IMPLEMENTAO

9 ORGANOGRAMA DO GRUPO SEIS SIGMA. 10 MODELO DMAIC

11.1 ETAPAS DO DMAIC

12 TENDNCIAS MUNDIAIS DO SEIS SIGMA 13 ESTUDO DE CASO 1 3M DO BRASIL 14 ESTUDO DE CASO 2 VISTEON PORTUGUESA 15 CONCLUSO

53 NOVAS FILOSOFIAS DA QUALIDADE / SEIS SIGMA 16 BIBLIOGRAFIA

1 Introduo Produzir com zero de defeito a meta que muitos dirigentes de empresas gostariam de alcanar. Uma utopia? Por que ento surgem, todos os dias, novas tcnicas de produo? As pirmides foram erguidas, sim. Mas qual foi mesmo a tcnica utilizada, qual foi o custo? Muitas empresas, para sua prpria sobrevivncia, precisam mergulhar, individualmente e rever suas tcnicas de produo e gesto, percebendo que a soma dos seus pontos Fortes e Fracos dependem de uma boa administrao. O controle gerencial de tcnicas utilizadas para a manuteno da qualidade requer um conhecimento especfico por parte do gestor. A mudana de cultura numa empresa est relacionada com as atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. O universo simblico da organizao proporciona um referencial de padres e desempenho entre os funcionrios, com a preocupao na qualidade e servio ao cliente. Em 1986, Bill Smith, um coordenador snior da diviso de comunicaes da Motorola, implantou um novo sistema de controle das operaes de processos e dos negcios, associando reduo de defeitos. Essa nova metodologia serviu de modelo referencial para outras organizaes, que logo aplicou a tcnica, surgindo ento filosofia dos Seis Sigma. Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atrado a ateno de empresrios no mundo todo. Mas por que todo este sucesso? Quais as vantagens da aplicao desse mtodo? A minha empresa pode estar aplicando o Seis Sigma? Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer um pouco mais sobre a histria do Seis Sigma.

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2 Conceito Seis Sigma ou Six Sigma (em Ingls) pode ser definido como muitas coisas (metodologia, filosofia e cultura de trabalho entre outras), no entanto sua melhor definio seria o fato de o Seis Sigma ser um nvel otimizado de performance que se aproxima a zero defeito em um processo de confeco de um produto, servio ou transao. Quanto mais alto for o sigma do processo, menor ser a quantidade de erros. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. Segundo PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) Seis Sigma um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma singularmente impulsionado por uma estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e anlises estatsticas e a ateno diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos de negcios. Seis Sigma uma estratgia gerencial que acelera o processo de melhoria dos processos, produtos e servios. Sigma a unidade estatstica usada para medir capacidade de um processo funcionar sem falhas. Um produto ou servio com nvel Seis Sigma 99,9997 % perfeito. O valor gasto por uma empresa com consertos, refugos e perdas de 30% de seu faturamento, com o nvel sigma esse gasto inferior a 10%. Veja tabela 1 que demonstra a classificao em Sigma segundo o nvel de perfeio e DMPO (Defeitos por Milho de Oportunidade).

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3 Histrico Foi nos anos 80, a empresa americana Motorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, comeou a implementao da estratgia dos seis sigma. Em meados da dcada de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questo da qualidade a srio. Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produto de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - s vezes at 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano. Desenvolver o Seis Sigma era ento uma questo de sobrevivncia. Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma fora de trabalho, mesma tecnologia, mesmos projetos e inspirada em tcnicas de gesto japonesas, a fbrica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de defeitos da poca em que era gerida diretamente pela Motorola. A partir desta anlise, ficou claro que o problema era o modelo de gesto anterior. O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para o Seis Sigma e tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade Seis Sigma em todos os seus processos: do projeto fabricao, prolongando-se at os servios. Comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta Seis Sigma, sendo at hoje escola considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dvidas essa experincia foi importante no s para a GE, mas tambm para o futuro do Seis Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuies de Welch e de seu pessoal da GE. Porm, importante citarmos que o destino do Seis Sigma implantado na GE teria

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sido outro se no fosse o apoio incondicional do ento presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita, o Seis Sigma no se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratgicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos. Antes de prosseguirmos, importante diferenciarmos erros espordicos e persistentes. Alguns defeitos so resultados de erros espordicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso no melhora os nveis de qualidade da empresa, porque na realidade, no so esses tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crnicos e ocultos. Um bom exemplo desse tipo de erro o caso de um fabricante de automveis que decidiu substituir o ao por alumnio nas peas do motor, baixando os custos de produo e fabricando veculos mais leves, e que consequentemente consumiam menos combustvel. Porm, os tcnicos no se atentaram ao fato que o alumnio costuma ter fraturas microscpicas que se dilatam em situaes de alta temperatura e presso. Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veculos aceleravam o desgaste, os danos aconteciam ainda no perodo de garantia e a empresa tinha que arcar com todos os reparos. Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possvel determinar a origem do problema. As empresas que no conseguem identificar a causa do problema passam a tolerar os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negcio.

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4 Metodologia e Desenvolvimento da Filosofia Seis Sigma Definindo em poucas palavras, o Seis Sigma consiste na aplicao de mtodos estatsticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A maioria das empresas opera no nvel 4-Sigma, o que equivale a 6.210 defeitos por milho de oportunidades de haver defeitos. O nvel Seis Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milho. Segundo PANDE, NEUMAN, CAVANAGH (2001) o Seis Sigma conta com duas metodologias de mxima eficincia que so DFSS (Design For Six Sigma) que utilizado quando precisamos desenvolver um produto ou processo novo ou adaptar um produto que foi fabricado em outro pas para as necessidades do novo mercado. A segunda metodologia a DMAIC, que esta dividida em cinco fases ou estgios bsicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, diviso ou empresa. Essas cinco fases so conhecidas como: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar). Na fase Define (Definir), so identificados os projetos Seis Sigma que sero desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de qualidade, preo e prazo de entrega. A habilidade da organizao em atender a essa expectativa est intimamente ligada variao de seus processos (referindo-se a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos, como os de servios, vendas e manufatura). A variao de processos tem um impacto direto nos resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e nmero de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfao do cliente. A identificao de projetos Seis Sigma permite organizao reconhecer como os seus processos afetam sua lucratividade, e permite definir quais desses processos so crticos para o negcio da empresa. A fase Measure (Medir) abrange aes relacionadas mensurao do desempenho de processos e quantificao da variabilidade dos mesmos. Atravs de consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, so identificadas as "Variveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs) e as "Variveis

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de Sada de Processos-Chave" (KPOVs). Nessa fase, so utilizadas ferramentas bsicas como, por exemplo: as mtricas Seis Sigma, a Anlise de Sistemas de Medio (MSA), a Anlise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD). Na fase Analyse (Analisar), so analisados os dados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relaes causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatrio de tais processos, visando melhoria dos mesmos. Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem: visualizao de dados, teste de hiptese, anlise de correlao e regresso e anlise de varincia. A fase Improve (Melhorar) consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, atravs da mudana estrutural de nveis de operao de diversos fatores, simultaneamente, do processo em estudo. A informao obtida com o DOE auxilia a identificar o ajuste das variveis-chaves para modificar e otimizar o referido processo. Na fase Control (Controlar), so implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as tcnicas dotadas, destacam-se as seguintes: Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM Chart), Planos de Controle, Teste de Confiabilidade e Processos Prova de Erros. O programa Seis Sigma incorporou muitos conceitos a partir de outras metodologias para melhoria da qualidade, tais como: gerenciamento de processo, controle estatstico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulao, benchmarking e delineamento de experimentos. Consequentemente emprega os conhecimentos do campo da Engenharia de Produo em larga escala. uma abordagem que no busca s contribuir para que a empresa mea e analise seu desempenho, mas tambm para melhoria de sua abordagem bsica gesto de empresa. Este conceito de qualidade foi, originalmente, desenvolvida pela Motorola e, depois, aperfeioada por diversas outras empresas que tambm a adotaram, tal como General Electric, Allied Signal, Citicorp, 3M, etc.

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A metodologia apresenta algumas peculiaridades prprias tambm: - Integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma lgica e completa para aplicao. Nada de uso obrigatrio, j que reconhece que para cada situao existe uma ferramenta que mais adequada; - Pode ser aplicada por toda a empresa, em todos os tipos de processo: Manufatura, Finanas, RH, Vendas, Contabilidade, Jurdico, etc. Todos medem o desempenho de seus processos utilizando as mesmas mtricas, facilitando, dessa forma, a disseminao e o entendimento da metodologia por parte do pessoal; - Treina especialista intensivamente por toda a empresa, no s na rea de manufatura, mas tambm, na rea administrativa. Os especialistas se dedicam em tempo integral a liderar equipes e conseguir melhorias, juntamente com pessoas que nelas participam; - D nfase aplicao do raciocnio estatstico, ao invs do simples uso de ferramentas estatsticas. O uso intensivo de softwares faz com que todos aprendam a analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade de depender de especialistas; - Define uma estrutura interna empresa (patrocinadores, campees, master e black belts, green belts) que assegura a continuidade dos projetos de melhoria e ganhos de produtividade; - Torna a filosofia de melhoria contnua das operaes parte da cultura e um novo modo de gerenciar a empresa.

5 O que o Seis Sigma A estratgia do Seis Sigma uma forma de conseguir a implementao eficaz de conceituados tcnicas e princpios de qualidade. O objetivo principal desta estratgia pode ser definido de uma forma simples: conseguir zero erros em todo o desempenho da gesto na empresa. A idia assim obter um nvel mnimo, prximo de zero, ao nvel das falhas da produo.

Convm recordar que os outputs defeituosos representam perdas para a empresa a vrios nveis:

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O produto no se vende, no gera receitas; A sua fabricao ocupou recursos materiais e humanos que preciso pagar; Durante o processo de fabricao, impediu a produo de produtos em bom estado (custo de oportunidade); preciso desmont-lo ou desfazer-se dele o que tambm implica custos;

Apesar do Seis Sigma ser claramente uma ferramenta de gesto orientada para a qualidade, esta no implica a complexidade que acompanha sempre um processo de TQM - Total Quality Management. Para aplicar esta tcnica com sucesso necessrio definir trs conceitos: Qualidade potencial: Valor acrescentado mximo possvel por cada unidade de output. Qualidade real: Valor acrescentado atual por cada unidade de output. O desperdcio a diferena entre estes dois valores. Assim, a finalidade da implementao de uma estratgia dos Seis Sigma reduzir o desperdcio ao mnimo, ajudando as empresas a produzir mais rapidamente bens e servios melhores e envolvendo menos custos. Genericamente, concentra-se em trs reas:

Preveno de defeitos; Reduo do ciclo produtivo; Reduo de custos.

Qualquer melhoria de desempenho deve ter incio na gesto de topo envolve, neste primeiro passo, vrias fases:

Ensinar os responsveis da empresa a compreender e utilizar os princpios e ferramentas necessrias para o sucesso. Implementar uma estrutura de gesto para suportar o Seis Sigma Cultivar um ambiente aberto inovao e criatividade Reduzindo nveis hierrquicos Eliminando barreiras burocrticas experincia e mudana

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Tornando mais fcil tentar novas solues

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6 Adoo do Seis Sigma A princpio, qualquer empresa independente do porte ou do ramo de negcio desenvolvido pode adotar a metodologia, j que ela universal. Porm, necessrio salientar alguns pontos importantes: a) O Seis Sigma no um Salva Vidas para empresas em dificuldades financeiras, mas sim uma forma das organizaes fortalecerem sua posio competitiva no mercado e cortar custos; b) O Seis Sigma exige certos investimentos iniciais - como acontece com todos os projetos de melhoria - destinados implantao da infra-estrutura de suporte, treinamento de especialistas, planejamento das aes, aquisio de softwares, etc. c) O sucesso do Seis Sigma est diretamente ligado maneira pela qual a direo da empresa conduz o processo de mudana e como todos os colaboradores participam a fim de permitir que o planejamento seja realizado em detalhes. A grande maioria dos benefcios do Seis Sigma reside exatamente na sua metodologia de implementao e no uso correto e "sbio" das ferramentas e tcnicas estatsticas que devem ser utilizadas. Simplificaes na aplicao da metodologia, como a reduo do nmero de pessoas treinadas e envolvidas no processo, podem acarretar resultados decepcionantes, muito aqum do desempenho que o Seis Sigma pode efetivamente propiciar. Empresas como a Bombardier, GE, Polaroid, ABB, Seagate e 3M designaram um alto executivo para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda a organizao. O responsvel pela estratgia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. ele que deve selecionar os executivos (diretores e gerentes) que desempenharo o papel de Champions ("Campees") na organizao. A principal responsabilidade dos mesmos fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos especficos de melhoria e de reduo de custos. Os Champions devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias e para a integrao de resultados.

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So os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da organizao) que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa, e iro coordenar uma determinada quantidade de projetos. Tais pessoas so os Black Belts ("Faixas Pretas"), que dedicam 100% de seu tempo ao Seis Sigma. Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de 4 a 6 projetos por ano que podem gerar melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de reduo de custos, melhoria dos tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de defeitos e incremento significativo da satisfao do cliente. A durao de cada projeto depende da complexidade, da disponibilidade de equipamentos de medio apropriados e da verba alocada para o mesmo. A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas principais caractersticas pessoais devem ser as seguintes: - Ter experincia de pelo menos 5 anos em sua rea de atuao (pode ser tanto engenheiro como administrador, por exemplo); - Ter slidos conhecimentos de Estatstica (no necessrio ser um especialista, mas imprescindvel saber o que mdia, desvio-padro, teste de correlao, anlise de varincia etc.); - Ter excelente compreenso da lngua inglesa (a maioria das publicaes sobre o Seis Sigma em ingls); - Ser dinmico e ter a firme disposio de efetuar mudanas (pessoas que ficam esperando que lhes digam o que fazer, no servem para ser Black Belts); - Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para coordenar equipes de trabalho multifuncionais. fundamental, portanto, que o futuro "Faixa Preta" possua habilidades de liderana. Um dos maiores desafios de um Black Belt fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionrios da organizao na anlise e controle dos processos em que os mesmos atuam. Seu tempo deve estar voltado para estudar, pensar e aprender como inovar na soluo de problemas e no aumento da lucratividade. Em grandes empresas, h tambm a figura do Master Black Belt, que, tambm em tempo integral, assessora os Champions na identificao de projetos de

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melhoria, alm de coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts. Um outro "personagem" do Seis Sigma so os chamados Green Belts ("Faixas Verdes"). So funcionrios de toda a organizao que dedicam apenas parte de seu tempo aos projetos Seis Sigma. Eles tm menos responsabilidades no processo e, normalmente, se envolvem em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Os Green Belts recebem uma verso mais simplificada do treinamento a que so submetidos os Black Belts. Suas tarefas bsicas podem ser resumidas de duas maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos, e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas reas de atuao.

O quadro a seguir d uma viso geral das caractersticas bsicas dos principais "personagens" da estratgia Seis Sigma.

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7 Nvel da qualidade X linguagem financeira

2 sigma 308.537 69,15 No se aplica 3 sigma 66.807 93,32 25 a 40% 4 sigma 6.210 99,3790 15 a 25% 5 sigma 233 99,97670 5 a 15% 6 sigma 3,4 99,999660 < 1%

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7.1 Comparao do padro 4 Sigma e a performance 6 SIGMA

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7.2 Histria do Seis Sigma (aplicao vxs ganhos)

8 O que h de novo no Seis Sigma A Motorola concebeu o processo Seis Sigma, como uma forma de atingir seus objetivos de multiplicar por cem os nveis de qualidade em um perodo de cinco anos. O Seis Sigma proporcionou uma medida de qualidade que poderia ser adaptada por toda a corporao - desde a produo at as funes de suporte. A Motorola estabeleceu ainda um programa para o desenvolvimento de Seis Sigma Black Belts (ou especialistas), a fim de garantir a continuidade do processo em toda a corporao. Por meio de uma formao estruturada, processos de orientao (consultoria)

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um suporte direto para implementao do projeto, a Motorola j preparou milhares de Black Belts, que continuam a implementar as metodologias do Seis Sigma. O impacto global do Seis Sigma foi significativo a ponto de a Motorola tornar o programa disponvel tambm aos seus clientes, fornecedores e parceiros, mediante o estabelecimento de uma Equipa de Servios de Consultoria e Preparao da Motorola University - um grupo dedicado preparao, consultoria e respectiva implementao do processo Seis Sigma. Como agente corporativo de mudanas da Motorola, a Motorola University atualmente a organizao mais experiente, em todo o mundo, na implementao das metodologias do Seis Sigma, visando mudanas culturais e melhorias contnuas. A Motorola University possui uma vasta experincia em uma variedade de sectores. Sua experincia lhes permite atacar os problemas estratgicos e organizacionais com discernimento, preciso e agilidade. Utilizando metodologias pioneiras comprovadas, implementadas e revisadas continuamente na Motorola, os consultores da Motorola University ajudam os clientes a identificar recursos em suas organizaes de forma que as melhorias sejam contnuas.

8.1 O segredo do sucesso do SEIS SIGMA De acordo com o esquema abaixo, podemos concluir que o segredo do Seis Sigma assenta em trs pilares essenciais e imprescindveis para atingir o seu pleno sucesso, tais como:

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Podemos verificar que esta metodologia assenta no pilar central (modelo DMAIC), se no existir investimento financeiro ($$$) apropriado ou o elevado envolvimento da alta administrao da empresa (AAE), a estrutura acaba por ceder.

8.2 Como garantir o sucesso do Seis Sigma - Melhoria contnua da expanso do Seis Sigma envolvimento de todas as reas da empresa, fornecedores e clientes. - Uso da metodologia adequada realidade atual e viso pretendida. - Divulgao constante dos resultados obtidos com o Seis sigma. - Formao dedicada para os especialistas do programa.

8.3 Seleo do projeto Seis Sigma Na seleo do projeto tem que se ter em conta os seguintes aspectos, tais como: - Complexidade do projeto. - O espao de trabalho (scope) dever ser dimensionado de acordo com as metas definidas inicialmente. - importante estabelecer metas ambiciosas, mas concretizveis.

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- Qualificaes de um projeto Seis Sigma: - Existe uma falha entre a performance atual e a necessria. - A causa do problema desconhecida.

8.4 Metas de projetos Seis Sigma - Reduzir o custo de fabricao. - Aumentar o ndice de satisfao do cliente. - Reduzir o volume total de produtos com defeito. - Aumentar a eficincia de processos e/ou produtos.

8.5 Fatores crticos para a implementao - Elevado envolvimento da alta administrao da empresa liderana topdown. - O Seis Sigma falha se no houver uma forte empenho do nmero um da organizao. - Gesto estratgica do processo de mudana associado implementao do Seis Sigma. - Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma. - Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira. - Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da empresa. - Divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da implementao e dos resultados alcanados com o programa. - Uso de ferramentas de anlise apropriadas. - Prazos dos projetos:

Mdio Prazo quatro a seis meses.

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Longo Prazo oito a doze meses.

9 Organograma do grupo Seis Sigma. A estrutura organizacional do Seis Sigma assenta na seguinte estrutura:

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Sponsor

Executivo Estratgico Snior que patrocina a iniciativa empresarial Seis sigma. Sendo esta uma estratgia top-down, do topo para a base, o empenho do lder mximo da organizao ponto essencial para todo o processo. Ele tem que ser o maior entusiasta desta estratgia.

Champions

Os champions no sistema Seis Sigma so indivduos de nvel hierrquico

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elevado na organizao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com seu sucesso. Em organizaes maiores, o Seis Sigma ser liderado em tempo integral por um champion que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser lderes informais que utilizam o Seis Sigma em seu trabalho dirio e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. Os patrocinadores so donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria Seis Sigma nas reas pelas quais so responsveis.

Master Black-belts

Este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os master blackbelts so a liderana tcnica do programa Seis Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois tambm devem entender a teoria matemtica na quais os mtodos estatsticos se baseiam. Os Master black-belts tm de ser capazes de prestar assistncia aos black-belts na aplicao correta dos mtodos em situaes inusitadas. E, dada natureza de suas obrigaes, suas habilidades de comunicao e ensino so importantes quanto sua competncia tcnica. Sempre que possvel, a preparao estatstica deve ser conduzida somente por mster black-belts. De outra forma, o familiar fenmeno de propagao de erros pode ocorrer ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipas. Caso seja necessrio que black-belts e green-belts ministrem a preparao, somente o devem fazer sob a superviso e orientao de master blackbelts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dem assistncia ao mster black-belt durante discusses em sala de aula e nos exerccios.

Black-belt

Os candidatos ao status de black-belt so indivduos com orientao tcnica

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e muito estimados por seus companheiros. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudana organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como estatsticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma base de anlise quantitativa. Como parte da preparao, os black-belts recebem 160 horas de instruo em sala de aula, alm de treino individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, programas de gesto de bancos de dados, programas de apresentao e processadores de texto; j ter estudado algum dia mtodos estatstico; saber utilizar um ou mais pacotes de software de anlise estatstica. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicvel do sistema de armazenamento de informaes da empresa. Para garantir acesso s informaes necessrias, as atividades Seis Sigma devem, alis, estar integradas nos sistemas de informtica da organizao. Obviamente, as habilidades e a preparao dos black-belts tm de ser viabilizadas por investimentos em software e hardware. No faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns trocados com computadores ou software.

Green-belts

Estes so os lderes de projetos Seis Sigma capazes de formar e facilitar equipas Seis Sigma e de gerar os projetos Seis Sigma desde a concepo at a concluso. Os green-belts passam por cinco dias de preparao em sala de aula, numa programao conduzida em conjunto com os projetos Seis Sigma e que engloba a concepo de projetos, ferramentas da qualidade, soluo de problemas e anlise descritiva de dados. Os champions Seis Sigma devem estar presentes na preparao dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir

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seus projetos antes, participam na preparao com os segundos e prestam-lhes assistncia em seus projetos posteriores.

10 Modelo DMAIC O Seis Sigma aproveita uma srie de mtodos comprovados e treina um pequeno grupo de lderes internos, conhecidos como black-belts, at que atinjam alto nvel de eficincia na aplicao de tais tcnicas. Com certeza, alguns dos mtodos utilizados pelos black-belts so altamente avanados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informtica. Contudo, as ferramentas so aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure Analyze - Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), anlogo ao mtodo de TQM conhecido como PDCA (Planear-Fazer- Controlar-Agir).

11.1 Etapas do DMAIC

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Definir: Defina com preciso as metas das atividades a melhorar (problemas). Elas sero os objetivos estratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No mbito operacional, uma meta possvel seria o aumento de produo de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a reduo do nvel de defeitos e o aumento de produo. Aplique mtodos para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Medir: Determine a localizao ou foco do problema. Mea o sistema existente. Estabelea parmetros vlidos e confiveis para ajudar a monitorar o progresso rumo s metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a entender os dados.

Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada, isto a causa de cada problema. Aplique ferramentas estatsticas para orientar a anlise.

Implementar: Incremente o sistema. Seja, criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econmica ou mais rpida. Use projetos e outras ferramentas de planejamento para implementar a nova abordagem. Empregue mtodos estatsticos para validar a melhoria.

Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeioado modificando os sistemas de remunerao e incentivos, poltica, procedimentos de planejamento das necessidades de material, oramentos, instrues operacionais e outros sistemas de controle. Pode ser interessante adaptar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentao esteja correta. O objetivo garantir o sucesso contnuo das aes implementadas.

12 Tendncias mundiais do Seis Sigma

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- Crescente implementao do programa em reas administrativas, de vendas e de servios. - Adaptao do Seis Sigma pela empresa como um todo principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes. - Maior envolvimento dos fornecedores da empresa nos programas. - Consolidao do conceito de que o programa veio para ficar, no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade.

13 Estudo de Caso 1 3M do Brasil HISTORIA DA 3M

Em 1902 surgia a Minnesota Mining Manufacturing Company, no estado de Minnesota, Estados Unidos. Aps um difcil comeo, marcado pela falta de sucesso do primeiro produto, um mineral abrasivo chamado corindo, a 3M demonstrou ser uma empresa capaz de superar qualquer desafio, proporcionando solues inovadoras que tornam a vida das pessoas mais fcil, melhor e mais segura. Em 1946, a 3M se instala no Brasil com uma pequena fbrica na cidade de Campinas, comeava a produo brasileira da Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda. H 57 anos no Brasil, a 3M investe em tecnologia para oferecer as solues mais inovadoras para satisfazer as necessidades do mercado. Ao longo dos anos, a 3M tem trabalhado no mundo para melhorar a vida das pessoas por meio de suas solues, mantendo um forte relacionamento com as comunidades onde est inserida.

SEIS SIGMA NA 3M Porque Seis Sigma?

Seis Sigma fornece uma linguagem acessvel a todos dentro da empresa para facilitar a obteno dos resultados. A 3M mudou de vrios sistemas de gerenciamento de qualidade para um, Seis Sigma. Foi criado uma abordagem

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uniforme, envolvendo toda a empresa, visando aumentar a competitividade e melhorar a eficincia. O aperfeioamento do processo trar benefcios significativos, incluindo clientes mais satisfeitos, crescimento nas vendas, diminuio dos custos, maior circulao de dinheiro, e uma organizao mais rpida e responsvel. O resultado ser mais forte e competitivo, oferecendo maior qualidade e inovao, novos produtos e melhor atendimento aos clientes, e maiores oportunidades para os funcionrios, como tambm maior retorno aos acionistas.

Viso Geral

Tudo o que feito envolve um processo, desde desenvolvimento de novos produtos at processamento de ordens dos clientes, de fazer uma venda a confeccionar um produto. Ter essa viso do trabalho um passo importante para entender como Seis Sigma trabalha. Cada processo possui variao, tudo num processo que provoque um resultado inesperado. Variao natural e esperada. Variao em excesso, entretanto, gera defeitos, que se referem a produtos e servios que no atendem as expectativas dos clientes. Reduzir a variao o trabalho da Equipe projeto Seis Sigma. O grupo liderado por Tresemistas * treinados em medidas estatsticas, resoluo de problemas e liderana. A equipe projeto segue o modelo de melhoramento DMAIC. A estratgia adotada pela 3M na implantao do Seis Sigma agressiva e enrgica, levando a uma rapidez na realizao do lanamento do projeto, assim buscando perceber os benefcios mais cedo. Realmente o Seis Sigma foi implantado num ritmo acelerado, provavelmente mais rpido do que qualquer outra empresa. A implantao dos Seis Sigma na 3M do Brasil seguiu 6 fases preliminar, tais como:

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Fases da Implantao do Seis Sigma na 3M do Brasil

Para alcanar as metas proposta empresa necessita do apoio e dedicao de todos os funcionrios. Levando-se em conta o fundamental apoio de seus funcionrios, a empresa conscientizou os mesmos da real importncia de se familiarizar com os procedimentos desta nova metodologia. Os objetivos primrios so direcionados as 3 reas estratgicas, buscando acelerar o crescimento, reduzir custos, melhorar o gerenciamento de verbas. Cada unidade de trabalho ir se concentrar em tticas que iro afetar drasticamente essas reas. O resultado final ser uma comercializao mais rpida e em tempo reduzido, aumento da produtividade e diminuio de custos, e melhor aproveitamento de capital. O plano global da implementao do Seis Sigma de transformar os negcios, melhorar os processos, solucionando problemas por meio da capacitao dos funcionrios com os novos conceitos de gesto.

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Seis Sigma dever ser a nica linguagem prtica por todos dentro da 3M. Essa mudana na cultura ser feita aos poucos, envolvendo cada funcionrios em seu momento adequado. As vantagens que o Seis Sigma traz para empresa so muitos significativos, reduzindo em at 80% o desperdcio, proporcionado mudanas profundas na cultura da empresa e em sua maneira de conceber os negcios, devido participao de alta administrao e aos profundos treinamentos exigidos. Na prtica esses resultados geraro uma maior satisfao dos clientes, um fatia maior de mercado e mais lucratividade, assim permitindo que a 3M salte frente de seus concorrentes.

Projetos na 3M do Brasil

Com objetivo de reduzir o percentual de perdas de uma famlia de fitas eltricas, o Green Belt (Faixa Verde) da rea desenvolveu um projeto Seis Sigma para esta necessidade. O projeto foi lanado em setembro de 2002 com prazo de finalizao em maro do 2003. O objetivo central era a reduo de perdas de fitas eltricas, buscando sempre melhorar a qualidade e consistncia da mesma. As metas impostas foram de uma reduo de 17,9% de perdas e um ganho com a reduo 30% no valor unitrio. O projeto utilizou a metodologia DMAIC como base de seu desenvolvimento, que divide o projeto em cinco fases. A primeira fase, Definir, foram identificados os problemas e os objetivos do projeto. A segunda fase, Medir, foi para mensurar o desempenho do processo, identificando 239 variveis de entrada. Atravs de ferramentas estatsticas foram selecionadas 58 variveis crticas do processo. As ferramentas estatsticas utilizadas foram as matrizes de causa e efeito e os mapas de processo. Ainda na segunda fase so realizadas auditorias para comprovar a veracidade das 58 variveis criticas, onde todas receberam conformidade. A terceira fase, Analisar, foram estudadas as 58 variveis crticas do processo atravs da ferramenta Multi Vari onde foram selecionadas apenas 14 variveis

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crticas. Nesta fase tambm foi feita uma nova seleo das variveis crticas utilizando o FMEA, que identificou 8 variveis criticas. Dentre essas 8 (oito) foram destacadas 3 variveis chaves. Na quarta fase, Melhorar, foram desenvolvidos projetos de experimentos DOE) nas 8 variveis criticas, que auxiliaram no melhoramento das mesmas. E na quinta fase, Controlar, foi desenvolvido um sistema de monitoramento e acompanhamento do processo aplicado. Segundo o Green Belt (Faixa Verde) responsvel pelo projeto o objetivo de reduo de perda de 17,9% foi alcanado e que a reduo do preo unitrio foi acima do planejado, alcanando 31% de ganho. Este projeto teve o envolvimento de um Black Belt (Faixa Preta), um Green Belt (Faixa Verde), dois Champions (Campees), um Process Owner (Funcionrio que ir dar manuteno no processo aps a concluso o projeto) e oito Teans Members (Membros do Time). Em meados de junho de 2001, na fbrica de Sumar, foi lanado por um Black Belt (Faixa Preta) da equipe do Brasil o projeto Reduo de Perdas de Correias de Abrasivos. O trabalho contou com uma equipe de muito peso, sendo todo o pessoal da Produo e do Planejamento de Abrasivos, para sua implementao. O propsito do projeto era analisar e detectar as causas das perdas de Abrasivos. Ele foi dividido em etapas. O quadro 1 representa estas etapas.

Etapas da anlise e identificao das causas e perdas de Abrasivos

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Com o apoio dos operadores da rea de Abrasivos, j em dezembro foi conseguido um timo resultado, garantindo 15% da reduo prevista. Segundo o gerente da rea o comprometimento de todos em chegar nos 50% era muito grande. Portanto com a implementao total do projeto, as perdas cairo para 50% como planejado. Para o Black Belt (Faixa Preta) responsvel pelo projeto, o Seis Sigma mudou o comportamento gerencial e trouxe muitas melhorias. A aplicao da metodologia Seis Sigma neste projeto mantm a 3M do Brasil no mesmo nvel de qualidade desenvolvido anteriormente pela 3M do Canad. Sabe-se que esse trabalho necessita da adeso de todos, com urgncia, pois at julho de 2001 a empresa pretendia exportar para vrios pases produtos desta linha. Devido resultados alcanados a 3M conseguiu concretizar seu objetivo proposta para este projeto. Outro projeto concludo e que trouxe muitos benefcios, foi desenvolvido na rea de OH&ESD (Ocucupational Heelth & Environmental Safety Divison) da fbrica de Itapetininga, com a responsabilidade de 10 Champions. O objetivo de reduzir pela metade o tempo necessrio para a importao martima dos produtos dos Estados Unidos e Japo, foi atingido. Esta melhoria permitiu um melhor servio ao cliente e, sobretudo, uma drstica reduo dos estoques da rea, uma vez que os materiais importados constituem 70% do inventrio total da unidade de negcio. um projeto que faz parte de um plano global da empresa para reduzir pela metade o inventrio total da 3M no mundo, nos prximos dois anos. Este projeto foi implantado no final de julho e implicou em cinco frentes: 1. Racionalizao de produto e anlise de estocabilidade, 2. Reduo de ciclo de manufatura, 3. Reduo do lead time, 4. Reduo de inventrio de matria-prima, 5. Gerenciamento de pulmes de inventrio.

A 3M conseguiu adequar seu tempo de processo de desembarao de mercadoria e recebeu da Receita Federal o direito de utilizar o Blue Line, um regime especial no qual permite que a mercadoria seja liberada no mesmo dia que o

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produto chega ao porto/ aeroporto. Outra ao que foi realizada para conseguir atingir os objetivos estabelecidos no projeto foi implementao de um planejamento colaborativo entre 3M do Brasil e fornecedores, para que eles disponibilizassem seus produtos mais rpidos para a 3M. Foi trabalhada tambm a logstica dos materiais, estabelecendo novas regras de consolidao de carga e mudando o armador (navio) responsvel por trazer produtos do Japo. Com estas medidas conseguiu-se reduzir o lead-time mdio de importao: - 3M Europa = 36,9 % - 3M USA = 51,9 %

O projeto trouxe uma reduo nas despesas de importao e uma reduo de inventrios. Alguns fatores deste projeto foram relevantes para o sucesso do trabalho desenvolvido: - Anlise da licena de importao (providncia para que uma licena fosse feita e emitida no momento certo e dentro de um limite de mxima acurcia possvel). - Anlise para a diminuio do tempo de espera do produto no porto. - Estabelecimento da Blue Line, a qual possibilita que o produto chegue no Brasil e venha direto para a 3M - Desenvolvimento de software que permite a Receita Federal auditar remotamente os estoques da 3M. - Estudos sobre a disponibilidade da fonte de suprimentos em mdia eram 45 dias de produo. - Estudos sobre a logstica, onde ficou definido novas regras de consolidao de containeres. - Anlise e adequao dos agentes de cargas no Japo. A experincia adquirida tambm permitir ao time do Seis Sigma levar seus conhecimentos e aplicabilidade do projeto para as reas de Manufatura da Lixa D'gua e da Manuteno de Abrasivos.

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A metodologia do Seis Sigma fez com que a companhia encontrasse suas prioridades, realmente buscando definir os fatores crticos para sobreviver-se e crescer no mercado. Para os envolvidos nos projetos, a partir de 2003, a 3M do Brasil poder tomar decises baseando-se em dados e anlises estatsticas. Isto, claro, facilitar o trabalho de todos, comprovando que a ferramenta Seis Sigma veio para ajudar.

Resultado do Seis Sigma em outras organizaes

Aps a implantao da metodologia Seis Sigma na GE, Jack Welch, CEO (Chief Exectuive Officer ) da empresa, reuniu um grupo de funcionrios sem precedentes para identificar e corrigir problemas, em toda a GE, utilizando as aptides para clculo aprendidas no treinamento Seis Sigmas. Os resultados foram assombrosos. De acordo com dados da empresa, s nos ltimos trs anos a GE economizou US$ 8 bilhes. Segundo ARNDT (2002) com a sucesso de Welch ficou a duvida se seu sucessor iria continuar investindo em projetos Seis Sigma. Com certeza essa duvida no se confirmou, pois Jeffrey R. Immelt, o sucessor de Welch, investiu US$ 600 milhes em projetos Seis Sigmas em 2002 - principalmente, com os salrios de 4 mil peritos em Seis Sigmas em tempo integral, alm de 100 mil funcionrios que receberam treinamento bsico. Em conjunto, essa gente toda tem como meta obter mais US$ 2,5 bilhes de economia. Alm disso, a GE est enviando equipes Seis Sigmas a clientes como Dell Computer e Wal-Mart, para ajud-las a eliminar desperdcios estimados pela GE em mais de US$ 1 bilho.

CONSIDERAES FINAIS

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A abordagem deste artigo visou apresentar a metodologia de trabalho da ferramenta Seis Sigma, mostrando que o processo de busca pela qualidade e reduo de custo mais eficiente, atualmente, que as empresas podem adotar. Os resultados deste artigo confirmam que o Seis Sigma uma metodologia que se encaixa em qualquer tipo de empresa, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte. Porem h restries para o uso desta ferramenta, como por exemplo o alto custo de implementao que inviabiliza a adoo desta metodologia por parte das pequenas e at mesmo das mdias empresas. Apesar deste alto custo, o Seis Sigma, tendo em si uma exatido para com seus resultados, trar lucro para estas empresas. Mas como dito anteriormente para atingir o sucesso, preciso trabalhar detalhadamente, fazendo treinamentos e envolvendo todos da empresa. Atualmente, esta metodologia mais utilizada pelas grandes empresas, estas que buscam uma vantagem competitiva em seu mercado de trabalho.

14 Estudo de Caso 2 Visteon Portuguesa Com vista a uma melhor compreenso desta filosofia ser apresentado o Case Study para um visualizao dos mtodos referidos anteriormente, esta Filosofia est implantada no meio industrial, neste caso na Visteon Portuguesa, Ltda.

Definio de fases

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Esquema sobre as atividades e ferramentas da fase de definir:

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53 NOVAS FILOSOFIAS DA QUALIDADE / SEIS SIGMA Esquema sobre as atividades e ferramentas da fase de medio:

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Fase de anlise

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Quadro de Objetivos

Esquema sobre as atividades e ferramentas da fase de anlise:

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Fase de implementao

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Esquema sobre as atividades e ferramentas da fase de implementao:

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Fase de controle

Operaes de controle durante a montagem de lentes

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Esquema sobre as atividades e ferramentas da fase de controle

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15 Concluso O sistema Seis Sigma centra-se na melhoria da qualidade (reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a produzir de melhor forma, mais rpida e mais econmica. Em termos tradicionais, o Seis Sigma focaliza a preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrrio das redues de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o Seis Sigma identifica e elimina custos do desperdcio. Em geral, esses custos so extremamente elevados em empresas que no o utilizam. Empresas que operam em nveis 3 Sigma ou 4 Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da m qualidade. Empresas que operam em Seis Sigma geralmente gastam menos de 1% de suas receitas para consertar problemas. Para atingir tal meta, utilizamos um conjunto de tcnicas comprovadas juntamente com um quadro de lderes tcnicos da empresa, capacitados e bem treinados conhecidos como black belts para que cheguem a um alto nvel de eficincia na aplicao dessas tcnicas. Tambm se inclui um modelo de melhoria do desempenho constitudo por cinco passos: definir, medir, analisar, implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC. A concluir queremos salientar o fato de este mtodo contribuir bastante para a evoluo dos nossos conhecimentos no contexto do mbito do nosso curso e sua aplicao na vida profissional.

16 Bibliografia

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Better Management: www.bettermanagement.com Isix Sigma: www.iSixSigma.com Six Sigma: www.6 Sigma.com PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert P. e CAVANAGH, Ronald R., Estratgia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas esto aguando seu desempenho: Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.