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FACULDADE ERNESTO RISCALI

CURSO DE ADMINISTRAO

MELHORIA DA PRODUO
Thaires Palhares

Olmpia S.P 2011

THAIRES PALHARES

MELHORIA DA PRODUO

Trabalho apresentado disciplina Estatstica e Administrao da Produo I ministrada pelo prof. Rodrigo Csar Marini para obteno de nota semestral parcial da disciplina.

Olmpia S.P 2011

SUMRIO
SUMRIO................................................................................................................3 INTRODUO..........................................................................................................7 1. MELHORIA CONTNUA DA PRODUO................................................................9 Na Melhoria contnua o importante no o quanto melhora, mas sim o momento de melhoria, mesmo que seja mnima, alguma coisa pode ser melhorada a cada hora, a cada dia, ou a cada ms, o importante que alguma melhoria tenha acontecido, aprimorando ainda mais os processos influenciando na diminuio custos..................................................................................................................... 9 A habilidade de melhorar continuamente no ocorre naturalmente aos gerentes de produo e funcionrios. Existem habilidades especficas, comportamentos e aes que precisam ser desenvolvidos conscientemente para que o melhoramento contnuo seja sustentado ao longo prazo, ou seja, torna-se necessrio que se tenha uma filosofia voltada para a melhoria contnua..............9 John Bessant e Sarah Caffyn, da Universidade de Brighton, distinguem entre o que chamam de habilidade organizacional (a capacidade ou aptido para adotar uma abordagem particular para melhoramento contnuo), comportamento constitutivo (as rotinas de comportamentos que os funcionrios adotam e que reforam a abordagem de melhoramento contnuo)...9 Eles identificam seis habilidades organizacionais genricas, cada um com seu conjunto de comportamentos constitutivo.............................................................9 O melhoramento revolucionrio prisma pelas solues criativas, pensamento livre e de iniciativa individual, no tem limitaes do que possvel.J o melhoramento contnuo no radical, utiliza-se principalmente da experincia acumulada dentro da operao, favorece a adaptaes, o trabalho em grupo e aos detalhes........................................................................................................... 9 Uma analogia que ajuda a entender a diferena, Conforme SLACK, Nigel: a corrida de curta distncia e a maratona. O melhoramento revolucionrio uma serie de corridas rasas explosivas e impressionantes. O melhoramento contnuo, como uma corrida de maratona, no requer a especialidade e a proeza que requer a corrida rasa, mas requer que o corredor (ou gerente de produo) mantenha-se correndo.No entanto, mesmo com as diferenas das duas abordagens, possvel caminhar juntas em momentos diferentes........................9 1.1 O Erro como aliado na Melhoria contnua.........................................................9 Em muitas organizaes o erro encarado como algo ruim, prejuzo e pode desmoralizar quem o cometeu. Punies das mais severas so aplicadas, at mesmo perseguies so freqentes. A administrao atravs do erro uma administrao do horror, as pessoas que trabalham nesse regime procuram at mesmo esconder os dados, temendo represlias. A gesto atravs do erro, no

perdoa os excelentes profissionais, desprezam os 999 acertos, crucificando-os pelo nico erro, instalando o pnico do medo de errar........................................10 O erro pode fazer parte do mtodo de aprimoramento dos processos, nem tudo nasce perfeito ou nem todos so perfeitos.Davenport (1994) conceitua um processo como uma ordenao especifica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e output claramente identificados.. 10 1.2 Habilidades para melhoria contnua...............................................................10 Tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo, uma filosofia de administrao da manufatura surgida no Japo na dcada de 60. Esse sistema surge de uma viso estratgica, buscando vantagem competitiva atravs da otimizao do processo produtivo. O objetivo administrar de forma simples e eficiente, otimizando o uso de recursos capitais, equipamentos e mo-de-obra. O resultado um sistema de manufatura capaz de atender as exigncias de qualidade e entrega ao cliente com menor custo. O modelo busca a eliminao de desperdcios em todos os processos produtivos como funo principal para flexibilizao e reduo de custos. Um dos primeiros passos para a definio de uma estratgia de manufatura a identificao dos objetivos de desempenho prioritrios. Os objetivos de desempenho so as possveis maneiras atravs das quais a funo da produo contribuir para o atendimento dos objetivos estratgicos da empresa que so qualidade; custo; rapidez (na entrega); previsibilidade e flexibilidade (de produto, composto, volume e entrega). .........10 1.3 Tipos de Benchmarking..................................................................................11 H muitos tipos diferentes de benchmarking (que no so necessariamente mutuamente exclusivos), alguns dos quais so listados a seguir: ......................11 Benchmarking interno uma comparao entre operaes ou partes de operaes que esto dentro da mesma organizao. Por exemplo, uma grande manufatura de veculos com diversas fbricas pode escolher fazer o benchmarking de cada fbrica em relao s outras. .........................................11 Benchmarking externo uma comparao entre uma operao e outras operaes que so partes de diferentes organizaes. Benchmarking no competitivo o benchmarking contra organizaes externas que no concorrem diretamente nos mesmos mercados. ..................................................................11 Benchmarking no competitivo o benchmarking feito contra organizaes externas que no so concorrentes pejos mesmos mercados. ...........................11 Benchmarking competitivo uma comparao direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares. ......................................................11 Benchmarking de desempenho uma comparao entre nveis de desempenho atingidos em diferentes operaes. Por exemplo, uma organizao pode comparar seu prprio desempenho em termos de alguns ou de todos os seus prprios objetivos de desempenho -qualidade, velocidade, confiabilidade,

flexibilidade e custo -com o desempenho de outras organizaes nas mesmas dimenses. .......................................................................................................... 11 Benchmarking de prticas uma comparao entre as prticas de operao de uma organizao, ou forma de fazer as coisas, com aquelas adotadas por outra operao. Por exemplo, uma grande loja de varejo pode comparar seus sistemas e procedimentos para controlar nveis de estoque com aqueles usados por outras lojas de departamentos. O objetivo , usualmente, ver se alguma coisa pode ser aprendida das prticas adotadas por outras organizaes, que ento poderia ser transferida para as prticas operacionais da prpria organizao. .....................11 1.4 Objetivos de Benchmarking............................................................................11 O benchmarking preocupa-se, entre outras coisas, em ver de que forma vai a operao. Pode ser visto, portanto, como uma abordagem para o estabelecimento realstico de padres de desempenho. Tambm se preocupa com a pesquisa de novas idias e prticas, que podem ser aptas para serem copiadas ou adaptadas. Por exemplo, um banco pode aprender com um supermercado como lidar com flutuaes de demanda ao longo do dia. O sucesso do benchmarking, todavia, deve-se largamente a mais do que sua habilidade de estabelecer padres de desempenho e de hablitar as organizaes a copiarem coisas umas das outras. O benchmarking consiste essencialmente em estimular a criatividade e proporcionar estmulo que possibilite s operaes entenderem melhor como poderiam melhor servir seus consumidores. Muitas organizaes acham que o processo de olhar para diferentes partes de sua prpria empresa ou de olhar para empresas externas que lhes permite entender a conexo entre as necessidades do mercado externo, que uma operao est tentando satisfazer, e as prticas internas que a operao est usando para tentar satisfaz-lo. Em outras palavras, o benchmarking pode ajudar a reforar a idia das contribuies diretas que uma operao tem para a competitividade de sua organizao.......................................................................................................... 12 1.5 Departamento de uma empresa na viso de Slack. ......................................12 Em uma empresa, a rea de produo responsvel por desenvolver produtos ou servios a partir de insumos (materiais, informaes, consumidores) atravs de um sistema lgico criado racionalmente para realizar essa transformao. Slack (1999, p. 25) simplifica o conceito de administrao da produo dizendo que se trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. .............................................................................................................................12 Um modelo de transformao composto por input, processo de transformao e output. Os inputs so os recursos de entrada geralmente classificados recursos a serem transformados e recursos de transformao. Os recursos a serem transformados so materiais, informaes e consumidores. Os recursos de transformao so compostos por instalaes (prdios, equipamentos, tecnologia) e funcionrios (pessoas que operam as instalaes).........................12 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................15

INTRODUO A mudana no comportamento da economia brasileira traz crescente foco na indstria, torna-se necessrio que os empresrios acostumados a investir no mercado financeiro, voltem seus recursos para o seu cho de fabrica, em busca de melhores resultados na otimizao da produo. No auxilio desta busca a ferramenta de melhoria contnua, que utiliza o erro como aliado e to difundido no Japo, pode fazer a diferena, o alto investimento em produo contrasta com o baixo ndice de desemprego, a ferramenta de melhoria contnua amplamente utilizada, tendo seus produtos maior valor agregado e alto ndice de competio, em uma srie de empresas visitadas, a melhoria contnua faz parte da filosofia e do planejamento de cada empresa, levado a serio desde a alta cpula. No Brasil o que prevalece o sistema financeiro, os investimentos em produo ainda so tmidos, alm da baixa competitividade com outros pases, temos uma alta taxa de desemprego. Melhoria contnua ou modificar o que j existe em busca de reduo de tempo, de mudana, simplificao de seqncias, reprogramao de datas no sentido de uniformizar a carga de trabalho.

1. MELHORIA CONTNUA DA PRODUO. Na Melhoria contnua o importante no o quanto melhora, mas sim o momento de melhoria, mesmo que seja mnima, alguma coisa pode ser melhorada a cada hora, a cada dia, ou a cada ms, o importante que alguma melhoria tenha acontecido, aprimorando ainda mais os processos influenciando na diminuio custos. A habilidade de melhorar continuamente no ocorre naturalmente aos gerentes de produo e funcionrios. Existem habilidades especficas, comportamentos e aes que precisam ser desenvolvidos conscientemente para que o melhoramento contnuo seja sustentado ao longo prazo, ou seja, torna-se necessrio que se tenha uma filosofia voltada para a melhoria contnua. John Bessant e Sarah Caffyn, da Universidade de Brighton, distinguem entre o que chamam de habilidade organizacional (a capacidade ou aptido para adotar uma abordagem particular para melhoramento contnuo), comportamento constitutivo (as rotinas de comportamentos que os funcionrios adotam e que reforam a abordagem de melhoramento contnuo). Eles identificam seis habilidades organizacionais genricas, cada um com seu conjunto de comportamentos constitutivo. O melhoramento revolucionrio prisma pelas solues criativas, pensamento livre e de iniciativa individual, no tem limitaes do que possvel.J o melhoramento contnuo no radical, utiliza-se principalmente da experincia acumulada dentro da operao, favorece a adaptaes, o trabalho em grupo e aos detalhes. Uma analogia que ajuda a entender a diferena, Conforme SLACK, Nigel: a corrida de curta distncia e a maratona. O melhoramento revolucionrio uma serie de corridas rasas explosivas e impressionantes. O melhoramento contnuo, como uma corrida de maratona, no requer a especialidade e a proeza que requer a corrida rasa, mas requer que o corredor (ou gerente de produo) mantenha-se correndo.No entanto, mesmo com as diferenas das duas abordagens, possvel caminhar juntas em momentos diferentes. 1.1 O Erro como aliado na Melhoria contnua

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Em muitas organizaes o erro encarado como algo ruim, prejuzo e pode desmoralizar quem o cometeu. Punies das mais severas so aplicadas, at mesmo perseguies so freqentes. A administrao atravs do erro uma administrao do horror, as pessoas que trabalham nesse regime procuram at mesmo esconder os dados, temendo represlias. A gesto atravs do erro, no perdoa os excelentes profissionais, desprezam os 999 acertos, crucificando-os pelo nico erro, instalando o pnico do medo de errar. O erro pode fazer parte do mtodo de aprimoramento dos processos, nem tudo nasce perfeito ou nem todos so perfeitos.Davenport (1994) conceitua um processo como uma ordenao especifica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e output claramente identificados. 1.2 Habilidades para melhoria contnua.
Tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo, uma filosofia de administrao da manufatura surgida no Japo na dcada de 60. Esse sistema surge de uma viso estratgica, buscando vantagem competitiva atravs da otimizao do processo produtivo. O objetivo administrar de forma simples e eficiente, otimizando o uso de recursos capitais, equipamentos e mo-de-obra. O resultado um sistema de manufatura capaz de atender as exigncias de qualidade e entrega ao cliente com menor custo. O modelo busca a eliminao de desperdcios em todos os processos produtivos como funo principal para flexibilizao e reduo de custos. Um dos primeiros passos para a definio de uma estratgia de manufatura a identificao dos objetivos de desempenho prioritrios. Os objetivos de desempenho so as possveis maneiras atravs das quais a funo da produo contribuir para o atendimento dos objetivos estratgicos da empresa que so qualidade; custo; rapidez (na entrega); previsibilidade e flexibilidade (de produto, composto, volume e entrega).

A definio e reviso da estratgia de produo em que uma das etapas compreende a priorizao dos objetivos de desempenho: critrios ganhadores de pedido, qualificadores e menos importantes. Os fatores considerados como ganhadores de pedido so aqueles que mais influenciam na deciso dos clientes para aquisio de um produto. Portanto, um aumento de desempenho nesses aspectos aumenta a competitividade do negcio Os fatores qualificadores so aqueles em que o desempenho da empresa no deve ficar num mnimo aceitvel, pois resultaria em perda na competitividade.

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1.3 Tipos de Benchmarking. H muitos tipos diferentes de benchmarking (que no so necessariamente mutuamente exclusivos), alguns dos quais so listados a seguir: Benchmarking interno uma comparao entre operaes ou partes de operaes que esto dentro da mesma organizao. Por exemplo, uma grande manufatura de veculos com diversas fbricas pode escolher fazer o benchmarking de cada fbrica em relao s outras. Benchmarking externo uma comparao entre uma operao e outras operaes que so partes de diferentes organizaes. Benchmarking no competitivo o benchmarking contra organizaes externas que no concorrem diretamente nos mesmos mercados. Benchmarking no competitivo o benchmarking feito contra organizaes externas que no so concorrentes pejos mesmos mercados. Benchmarking competitivo uma comparao direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares. Benchmarking de desempenho uma comparao entre nveis de desempenho atingidos em diferentes operaes. Por exemplo, uma organizao pode comparar seu prprio desempenho em termos de alguns ou de todos os seus prprios objetivos de desempenho -qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo -com o desempenho de outras organizaes nas mesmas dimenses. Benchmarking de prticas uma comparao entre as prticas de operao de uma organizao, ou forma de fazer as coisas, com aquelas adotadas por outra operao. Por exemplo, uma grande loja de varejo pode comparar seus sistemas e procedimentos para controlar nveis de estoque com aqueles usados por outras lojas de departamentos. O objetivo , usualmente, ver se alguma coisa pode ser aprendida das prticas adotadas por outras organizaes, que ento poderia ser transferida para as prticas operacionais da prpria organizao.

1.4 Objetivos de Benchmarking.

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O benchmarking preocupa-se, entre outras coisas, em ver de que forma vai a operao. Pode ser visto, portanto, como uma abordagem para o estabelecimento realstico de padres de desempenho. Tambm se preocupa com a pesquisa de novas idias e prticas, que podem ser aptas para serem copiadas ou adaptadas. Por exemplo, um banco pode aprender com um supermercado como lidar com flutuaes de demanda ao longo do dia. O sucesso do benchmarking, todavia, deve-se largamente a mais do que sua habilidade de estabelecer padres de desempenho e de hablitar as organizaes a copiarem coisas umas das outras. O benchmarking consiste essencialmente em estimular a criatividade e proporcionar estmulo que possibilite s operaes entenderem melhor como poderiam melhor servir seus consumidores. Muitas organizaes acham que o processo de olhar para diferentes partes de sua prpria empresa ou de olhar para empresas externas que lhes permite entender a conexo entre as necessidades do mercado externo, que uma operao est tentando satisfazer, e as prticas internas que a operao est usando para tentar satisfaz-lo. Em outras palavras, o benchmarking pode ajudar a reforar a idia das contribuies diretas que uma operao tem para a competitividade de sua organizao 1.5 Departamento de uma empresa na viso de Slack. Em uma empresa, a rea de produo responsvel por desenvolver produtos ou servios a partir de insumos (materiais, informaes, consumidores) atravs de um sistema lgico criado racionalmente para realizar essa transformao. Slack (1999, p. 25) simplifica o conceito de administrao da produo dizendo que se trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Um modelo de transformao composto por input, processo de transformao e output. Os inputs so os recursos de entrada geralmente classificados recursos a serem transformados e recursos de transformao. Os recursos a serem transformados so materiais, informaes e consumidores. Os recursos de transformao so compostos por instalaes (prdios, equipamentos, tecnologia) e funcionrios (pessoas que operam as instalaes). Em uma organizao o sistema de produes pode agir em macrooperaes ou em microoperaes. A macrooperao se refere produo principal de uma empresa, enquanto as microoperaes se referem s produes menores que alimentam e sustentam a macrooperao. Por exemplo, uma empresa de propaganda tem sua macrooperao a campanha de divulgao de uma empresa especfica que depende de microoperaes como a criao do texto, o trabalho das imagens para veiculao da propaganda, a produo da mdia escolhida para a campanha. Slack (1999) classifica as operaes de produo segundo volume de output, variedade de output, variao da demanda do output e grau de contato com o consumidor envolvido na produo do output.

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Pode-se definir a produo em trs termos: funo produo, gerentes de produo e administrao da produo. A funo produo se encarrega de reunir os recursos para a produo de bens e servios. Os gerentes de produo se encarregam de controlar os recursos envolvidos pela funo produo. Administrao da produo a ferramenta do gerente de produo para gerir a funo produo de maneira eficiente. O gerente de produo pode assumir duas posies em uma empresa: linha de frente ou retaguarda. Os gerentes linha de frente possuem um contato maior com os consumidores por isso atuam no processamento do consumidor. Os gerentes na retaguarda possuem um baixo contato com o consumidor por isso atuam no processamento de materiais e informaes. A administrao da produo fundamental ao gerente de produo no desenvolvimento dos processos de transformao, Slack (1999) divide-a em duas responsabilidades principais: responsabilidade indireta e responsabilidade direta. Para Slack (1999) as responsabilidades indiretas so: Informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela capacidade instalada de produo;Discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo;Encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo possa prestar melhores servios aos demais departamentos da empresa. (SLACK, 1999, p. 49)

1.6 Estrutura e responsabilidade de uma empresa. Segundo Slack (1999) as responsabilidades diretas so Entender os objetivos estratgicos da produo; Desenvolver uma estratgia de produo para a organizao; Desenhar produtos, servios e processos de produo; Planejar e controlar a produo; Melhorar o desempenho da produo. (SLACK, 1999, p. 49-50)

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Ao final do processo de transformao dos inputs so criados os bens ou servios (output). Esses produtos sero comercializados pela empresa para garantir sua sustentabilidade e crescimento. Tudo que foi discutido at o momento serve para tornar a produo altamente eficiente. A preocupao com a eficcia da produo fica a cargo da estratgia de produo. Para fazer as coisas certas Slack (1999) destaca dois conjuntos de decises fundamentais. O primeiro envolve a definio precisa do papel da produo na empresa e sua funo para atingir os objetivos organizacionais. O segundo toma parte na traduo desse papel em objetivos de desempenho para o sistema de produo. Slack (1999, p. 50) considera cinco objetivos de desempenho a serem seguidos pelo sistema de produo: [...] a qualidade dos bens e servios, a velocidade em que eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo. Fechando o ciclo de produo, necessrio ressaltar a importncia do controle e da constante melhoria dos processos produtivos, assim como a constante reviso e melhoria das estratgias de produo.

CONSIDERAES FINAIS Muitas empresas brasileiras atualmente utilizam o kanban de forma no compatvel com sua lgica e dessa forma no obtero os resultados positivos que este sistema proporciona. No bastasse isto, a necessidade por variedade e as demandas bastante incertas que existem no atual mercado competitivo, fazem da presente proposta uma contribuio significativa, uma vez que ela pode ser aplicada em um grande nmero de empresas

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert - Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1 edio de 1999. RIGGS, J.L. Administrao da produo: planejamento, anlise e controle, uma abordagem sistmica. So Paulo, Atlas, 1976.