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CREANDO SU PROPIA EMPRESA UNA GUA PARA EMPRENDEDORES

1. Introduccin 2. Las caractersticas del emprendedor 3. Causas de xito y fracaso 4. Planificar su negocio 5. La visin de la empresa 6. El anlisis externo 7. El anlisis interno 8. La formulacin de objetivos 9. La estrategia 10. La formulacin de alternativas estratgicas 11. La eleccin de una estrategia 12. El Plan de Marketing 13. El Plan Financiero 14. El resumen ejecutivo

1. Introduccin
A todos se les habr pasado por la cabeza crear su propia iniciativa, pero seguramente muchos habrn pensado cmo empiezo? Cul es el primer paso? Qu tengo que hacer? Pues bien, el objetivo de estas lneas es precisamente orientar al emprendedor en las cuestiones importantes que debe de contemplar a fin de que tenga meditados y previstos los puntos esenciales para su futura empresa. Lgicamente, cada emprendedor es un mundo y cada iniciativa tambin, por ello, es necesario dejar claros ciertos aspectos. Para comenzar, no hay soluciones estndar, lo que es bueno para unos puede ser nefasto para otros y las estrategias adecuadas en un determinado momento y para una iniciativa concreta, pueden resultar inadecuadas para otros. Conclusin, no hay una frmula mgica del xito. Las acciones y elecciones se deben tomar tras un anlisis de la situacin individual, si no es as, se comienza mal a caminar. Por otro lado, ser emprendedor puede ser una experiencia muy satisfactoria, Crear y hacer crecer algo propio, con sus decisiones y esfuerzo, puede resultar muy enriquecedor y, a medio plazo, rentable, pues lgicamente tenemos que mantenernos y vivir. Para ello, lo ideal es que el emprendedor tenga un espritu vocacional y sea eso lo que le gue a lo largo de su aventura empresarial. Emprender por cuenta propia porque no queda ms remedio siempre es peor lugar de salida que emprender porque es lo que uno verdaderamente desea. El emprendedor precisa de un carcter

especial donde la ilusin sea el impulso principal de la iniciativa, sin ella, no habr recompensa, ni personal ni de otro tipo. Si uno emprende porque "no tiene otro remedio" entonces debe cambiar su forma de pensar, debe ver su futura iniciativa no como la ltima salida sino como una estupenda oportunidad de hacer lo que quiere hacer y de tener algo propio que perdure y sea el producto de su esfuerzo y su capacidad. Si la ilusin es la base, cuando vengan los tiempos duros el edificio aguantar.

2. Las caractersticas del emprendedor


Antes de introducirse de lleno en el proceso de creacin de una empresa, vamos a seguir sealando cuestiones personales del proceso de emprendimiento. La planificacin y el conocimiento son factores de xito, pero es necesario saber que detrs de cada empresa, al comienzo y en la base de cada iniciativa hay personas y que es el equilibrio de todos los elementos (caractersticas personales, conocimiento, capacidad de accin, planificacin, etc.) lo que le dar la clave para mantener un rumbo firme en la iniciativa. Por ello, la persona dispuesta a crear una empresa debe ser consciente de que las siguientes caractersticas que se enumeran son las que deben conformar su carcter. Hay que aprovechar las que se poseen y trabajar para desarrollar las que no se posean tanto. Un buen emprendedor se caracteriza por:

Tener ilusin. El entusiasmo, la motivacin, etc. sern el mejor combustible en los primeros pasos de la nueva iniciativa. Tener confianza. Eso implica afrontar con nimo las pocas menos buenas y tener claro en todo momento que nada se consigue en un da ni dos. Ser optimista. Las cosas siempre se pueden ver por un lado mejor lo cual no implica que se caiga en la autoindulgencia. Tener capacidad de actuar y querer aprender. Es decir que se debe conocer lo que se hace y esforzarse por aprender lo que no sepamos. El emprendedor por definicin es una persona inquieta y debe demostrarlo de la mejor manera, con accin. Ser paciente. La paciencia ser nuestra mejor aliada, volveremos al tema en los consejos finales de este curso, pero el emprendedor debe saber que crear y hacer crecer algo es un tema de plazos y que estos suelen ser largos. Las historias de xito en poco tiempo o sin esfuerzo pueden existir, pero son la excepcin a la regla y no el patrn general.

Recuerde, ser as no es garanta de xito (nada lo es) pero es un elemento clave del mismo. Medite sobre ello y cultive esas cualidades.

3. Causas de xito y fracaso


Son aspectos importantes que un emprendedor debe conocer y tener en cuenta antes de verse inmerso en el proceso de creacin y, por ello, en este captulo vamos a considerar factores de fracaso y xito en las nuevas iniciativas. Hay una cosa a tener en cuenta, no hay frmulas mgicas ni nicas para que la iniciativa tenga xito. Factores de fracaso.

Falta de planificacin: hay que pensar, meditar y planear los puntos importantes y ponerlos por escrito, no vale tenerlos en la cabeza, hay que plasmarlos en un plan que aborde las cuestiones esenciales. En gran parte del curso veremos cmo hacer este plan. Marketing deficiente: puede ser el mejor en lo que hace pero si nadie lo sabe no se servir de nada. Es necesario invertir en un marketing eficiente porque si no, no se producir venta alguna. Desaliento: los primeros tiempos siempre son muy duros, desalentarse y tirar la toalla antes de hora es un craso error. Recuerde lo que ya se ha dicho sobre los factores personales, son esenciales. Falta de fondos: las nuevas empresas suelen tener el punto dbil en su estructura financiera, por ello, hay que tener un frreo control de los gastos a travs de presupuestos y asegurarnos de que los que hagamos van a compensarnos (inversiones rentables). Ignorar al cliente: el cliente es lo fundamental, si ignoramos quin es y lo que quiere, nunca nos elegir, un estudio de mercado y un buen enfoque son la vacuna contra este factor de fracaso. Ignorar a la competencia: esto es como una partida de ajedrez, los dems tambin juegan y si los obviamos perderemos tarde o temprano el terreno.

Como habr deducido esos factores de fracaso le dicen tambin cules son los factores que le pueden ayudar al xito en su empresa. Escrbalos y piense en ellos.

4. Planificar su negocio
La idea de su futura empresa revolotea por su cabeza. Pues bien, es necesario atrapar esa idea y hacerla crecer con un plan escrito que se denomina Plan de Negocio o Plan de empresa. Para qu sirve poner la idea por escrito? Principalmente porque as se le da concrecin, porque cuando algo se escribe surgen multitud de cuestiones importantes que al haber aflorado pueden ser examinadas y tratadas de manera rigurosa, de modo que no queden en el aire y nos sorprendan en el momento ms inoportuno. Adems, un plan de negocio nos servir para entidades que aporten financiacin (ya sean socios, entidades que subvencionen o que nos realicen un prstamo) e incluso el plan de negocio ha de ser visto como un instrumento de venta; pues su seriedad y su calidad transmiten los valores de nuestra futura empresa. La estructura y el orden de un plan de negocio puede diferir pero siempre mantiene un esquema en el que se tratan puntos importantes que en ningn caso se deben obviar, pues si se hace se corre el riesgo de empezar sin conocer aspectos importantes que luego nos sorprendern (seguramente para mal) Las partes importantes a desarrollar en nuestro plan, seran:

La Visin y la Misin. El anlisis Interno y Externo: el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) La estrategia y los objetivos. El Plan de Produccin. El Plan de Marketing. El Plan Financiero. El Resumen Ejecutivo.

5. La visin de la empresa
Como todo en esta vida nuestro plan debe comenzar por lo bsico (y por bsico me refiero a lo que es la base, no a lo que es lo simple) y por ello el primer paso es redactar la Visin. La Visin representa el futuro perfecto de la iniciativa y se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. La Visin es pues la narracin de dicho sueo empresarial.

Para ello, ignore por un momento las trabas que puedan aparecer por el horizonte y asuma que este mundo es ideal. A partir de esta premisa se debe escribir una Visin que, de ser posible, d respuestas al menos a estas preguntas.

Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? Quines trabajarn en la empresa? Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella?

La utilidad de la Visin radica en: Ser fuente de inspiracin para el proyecto, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. La Visin comienza a enfocar en una direccin las fuerzas creativas y sirve de gua en momentos de duda o dificultad.

En un prrafo defina la visin de la empresa, dele coherencia, vea reflejado en l su sueo futuro y habr puesto la primera piedra.

6. La Misin. Definiendo el negocio.


La misin, un concepto ligado con la visin, representa una definicin y concrecin de a qu actividad se dedica la empresa, cmo la lleva a cabo y qu le diferencia de los dems. As pues, nuestro segundo paso ser redactar una misin, una definicin de la actividad que debe dar contestacin a estas cuestiones:

A qu negocio se dedica la iniciativa?

Debemos especificar a qu productos o servicios consagramos la actividad.

Qu diferencia a su negocio de los dems tanto ahora como en el futuro? Debemos pensar siempre desde la perspectiva de diferenciarnos e innovar, por ello hay que detectar desde ya, la diferencia que har que nos elijan en vez

de a otros, nuestra ventaja competitiva y sostenible en el tiempo (esto es importante). Cules son los valores y principios que impulsan a nuestra iniciativa? Tiene que haber una serie de valores que identifiquen nuestra iniciativa (calidad, rapidez, servicio, los que sean) y debemos sealarlos brevemente aqu. Cmo ve y trata la empresa a sus empleados, proveedores, socios y clientes? En la Misin tiene que haber cabida para dedicar una frase a cmo interactuar la empresa con el resto de agentes que se vern inmersos en nuestra actividad y cmo los considera.

Realizando este paso no slo habr definido su actividad sino que lo habr hecho con un enfoque adecuado, no restringindose al mero ejercicio descriptivo sino pensando y poniendo de relieve, desde el principio, las ventajas, las diferencias y los valores que sern la ensea de la empresa, esa es la manera adecuada.

6. El anlisis externo
El conocimiento es fundamental, bsico para definir estrategias y acciones, sin conocimiento andaremos con los ojos vendados por un campo lleno de piedras. Para evitar tropezar en la medida de lo posible es necesario adquirir el conocimiento clave para nuestro negocio y eso se consigue a travs de anlisis. Un anlisis externo supone la recogida de informacin, su anlisis propiamente dicho y la elaboracin de conclusiones relevantes. A continuacin detallamos aspectos de los cuales recoger informacin y algunas preguntas esenciales que deberamos poder contestar, igualmente, dependiendo de cada iniciativa habr muchas ms preguntas relacionadas con ese aspecto que deber responder.

La coyuntura general. Nos afecta el contexto econmico de manera relevante? Hay leyes o polticas que tenemos que tener en cuenta? Estamos en recesin o expansin econmica? Hay tendencias que debamos considerar? El funcionamiento del sector Est nuestro sector en declive, en apogeo, comenzando? Conocemos nuestros proveedores y la forma de funcionar? Hay concentracin en pocas empresas? Los clientes. Quines y cmo son (edad, sexo, status social)? Cules son sus gustos? Qu elementos de decisin les llevan a demandar el servicio o producto? La competencia. Hay mucha o poca? Hay lderes destacados? Cmo lo hacen ellos? Cmo nos afectar la competencia? Y su poltica de precios y servicio?

Estos son algunos de los aspectos importantes a tener en cuenta y las preguntas anteriores son indicativas, surgirn muchas ms y cunto ms conozca mejor. Podr ver que surgen aspectos que le favorecen (Oportunidades) y que le dificultan (Amenazas). Detllelos, ya que le van a ser tiles.

7. El anlisis interno
Es tan necesario conocer los factores externos que le rodean como conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa, o lo que es lo mismo, conocerse a si mismo. La importancia de conocer y analizar los factores internos de la empresa, de manera independiente, sin ser ni excesivamente indulgente ni extremadamente estricto, le dar una idea de sus posibilidades y capacidades, as como de sus puntos fuertes a potenciar y los dbiles a cubrir y enmendar. Hay que dedicar un apartado a identificar sus debilidades, es decir, todo aquello en que es menos fuerte la iniciativa y usted mismo. Puede que sea la situacin financiera (muy comn en las nuevas iniciativas) la inexperiencia, la falta de clientes, etc. Hay que consignar todo y no obviar nada, no hay que temer sacar a la luz los puntos dbiles, pues se deben primero conocer para luego compensar. Igual proceso hay que realizar con los puntos fuertes, sea alguna de sus capacidades personales, la imagen que damos, la red de aliados, su ventaja competitiva, lo que sea que tenga su empresa y le favorezca habr tambin que especificarlo y ponerlo por escrito. Debe tener en cuenta que para todos los casos habr que detallar slo aspectos relevantes, si se detallan temas sin importancia se desviar la atencin hacia los mismos, deteriorndose el mtodo. En el anlisis externo le haban surgido Amenazas (factores externos negativos, como por ejemplo mucha competencia) y Oportunidades (factores externos positivos, por ejemplo un sector en alza) junto con las fortalezas y debilidades tendr lo que se llama un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,) un anlisis que determina los puntos clave positivos y negativos tanto internos como externos, relevantes para su iniciativa, que se deben sacar a la luz y ordenar en esos cuatro apartados. El anlisis FODA tendr elementos valiosos para realizar correctamente los puntos siguientes y recuerde: conzcase a s mismo y sabr por donde debe caminar para llegar al xito

8. La formulacin de objetivos
Gracias a los pasos anteriores ya conoce su misin, limitaciones y potencial, los puntos que juegan a favor y en contra. Con todo ello ya debera comenzar a ser capaz de desarrollar unos primeros objetivos para su actividad y en eso consiste este paso. La cuestin es plantearse metas, objetivos a los que llegar y cumplir. Estos objetivos deben siempre cumplir las siguientes condiciones:

Adecuados: que expresen lo que realmente quiere conseguir, recuerde su misin y su visin. Realistas: vuelva a su anlisis, tanto interno como externo y no ponga cifras que no sean reales. Se debe ser coherente con lo que ha descubierto en los pasos anteriores, si nuestra posicin no es la de lder, no podemos aspirar a ponernos los mismos objetivos que ese lder. Oportunos: hay que aclarar cuando se pretenden conseguir dichos objetivos, tanto los crticos finales, como los intermedios: qu hay que saber, en qu tiempo queremos conseguir el objetivo, por qu si no ponemos la dimensin temporal como lmite se vuelven difusos. Medibles: hay que establecer cifras concretas, 100, 200, 300, lo que sea, pero que luego pueda contrastar con la realidad y modificar si es necesario, porque si no nunca sabr si lleg o si se pas. Alcanzables: esto tiene que ver con que sean realistas. Hay que apuntar alto, porque se deben tener aspiraciones y luchar por ellas, pero no ponga cifras de sueos imposibles en un tiempo igualmente imposible.

Repase la lista de objetivos que se ha planteado, compruebe que cumplen las condiciones anteriores y que se basan en suposiciones (porque esta parte siempre ser una estimacin) que son reales y estn fundamentadas en sus anlisis anteriores y no slo en su intuicin. Hay que entender que hemos llegado al punto de realizar previsiones y esas previsiones son supuestas, todo el mundo se equivoca con ellas, pero hay menor riesgo y margen de error si se basan en premisas de un anlisis serio, tanto del mercado como del nuestro propio.

9. La estrategia

Muchas veces la PYME o el emprendedor parecen conceptos no ligados a la estrategia empresarial, ciencia oculta que pertenece a las grandes corporaciones. Ese es el primer gran error que se suele cometer y que se suele pagar con la desaparicin de gran parte de las iniciativas. As pues, qu es la estrategia, para qu le sirve y cmo la puede aplicar? La estrategia es la resolucin de problemas de la manera ms ptima, es decir, ante una situacin donde queremos conseguir algo, analizar y poner en marcha la mejor manera de conseguir el objetivo es actuar estratgicamente. Para ello la estrategia pasa por tener una visin clara de quien soy, qu quiero y cmo lo quiero. Es decir por:

Conocer el punto al que quiero llevar mi actividad y desarrollar los objetivos concretos de mi actividad Analizar dicha actividad en profundidad (sus caractersticas, el entorno, los competidores etc.) Trazar un plan (tan complejo, simple o estructurado en etapas como se requiera) para llevar mi actividad desde el punto en el que se encuentra actualmente hasta el punto donde quiero que se encuentre en el futuro.

El anlisis de todos los elementos anteriores le dar mltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho, muchas veces el simple anlisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias). Sus acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no puede pensar en acciones que obvien elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de sus puntos ms dbiles para llevarse a cabo con xito (por ejemplo, si es una pequea empresa cuyo punto dbil es la estructura financiera, es de suicida embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios). Como ve, la estrategia consiste en disear un modo de conseguir los objetivos de la manera ms ptima y siempre basndose en el anlisis de la situacin.

10. La formulacin de alternativas estratgicas


Tiene el anlisis y ahora llega el momento de definir cmo va a conseguir sus propsitos mediante la determinacin de alternativas estratgicas, es decir, es hora de pensar y disear estrategias para alcanzar sus objetivos. Esta parte es creativa, supone la creacin de caminos coherentes hasta sus objetivos.

Para ello, primero tome un papel en blanco y empiece a anotar todas las ideas que le vengan a la mente, todas absolutamente, ponga tantas como le sea posible, no se preocupe en un primer momento de si son aplicables o convenientes, la idea es sacar caminos potenciales para alcanzar sus propsitos. Busque todas las opciones posibles. Cuando haya terminado, analcelas, trate de evaluarlas segn estos criterios: Hacen un buen uso de los recursos que va a tener o tiene a su disposicin? Cules maximizan el diferencial entre rendimiento y riesgo de su negocio? Cules estn ms relacionadas con la evaluacin de oportunidades que ha hecho antes? Cules son las que se adecuan ms a las necesidades de sus clientes? Cules son ms coherentes con su visin y misin? Cules explotan sus puntos fuertes? Cules explotan los puntos dbiles de mi competencia?

Se le pueden ocurrir otras preguntas para evaluar sus opciones, si es as, no dude en hacrselas a las ideas que ha extrado. Una vez analizadas habr alternativas mejores y peores, las mejores sern la materia prima para el paso siguiente.

11. La eleccin de una estrategia


Es hora de concretar su estrategia. Partiendo del documento anterior redacte una estrategia que ponga en claro y de coherencia a las opciones que ha elegido en el paso anterior. Es hora de perfilar, de definir claramente lo que antes era un boceto. La estrategia estar bien redactada cuando todo el mundo sea capaz de comprenderla, porque eso es lo que debern hacer aquellos que trabajen con usted, si no es as, no le servir de nada. Su estrategia debera contener, como mnimo:

Una definicin de los mercados, productos y servicios. La poltica comercial y de precios. Los puntos clave de la estrategia de promocin que realizar. La cultura de empresa y la imagen que quiere dar.

La estrategia es un producto de todo el anlisis que ha hecho antes, por ello, debe integrarse en l como una pieza perfecta. Esta estrategia determinar:

Qu necesita para ponerla en marcha (plan de recursos materiales) Cunto dinero le har falta (plan financiero, es decir de donde, cmo y cunto dinero deber reunir) Cmo promocionar su negocio (plan de marketing, identificando los clientes objetivo, sus necesidades y las maneras de llegar a ellos y hacer que le compren, planificando la promocin, etc.) El personal que necesitar (plan de recursos humanos, donde establecer el personal.

No se trata de escribir un libro, sino de definir, aunque sea breve pero claramente todos esos aspectos Todo ello se incluir en su plan puesto que, de no ser as, ser ciego ante puntos importantes.

12. El Plan de Marketing


El plan de marketing suele ser una de las partes ms importantes y tambin de las ms obviadas por las pequeas iniciativas. Considere antes de nada lo siguiente: Da igual lo bueno que uno sea o lo excelente que sea el producto, si nadie lo conoce no sirve de nada, porque nadie lo comprar. Es necesario invertir en marketing, aunque a corto plazo parezca un gasto no lo es, es una inversin. Hay que tener en cuenta una ley esencial del marketing. Toda accin de marketing tendr resultado a plazo, es decir, que ser el largo plazo el que proporcione los resultados. El tiempo es algo muy importante en marketing, debe considerarse siempre que el marketing no es algo puntual sino un proceso que debe continuar y mantenerse en el tiempo.

Dicho esto se debe disear el marketing meditando sobre tres puntos esenciales:

El precio. El precio es un elemento fundamental de compra y debe decidir cul ser su estrategia de precio. Adems, si opta por un precio alto porque ha visto que su pblico es gente de alto nivel que aprecia la calidad y no le importa pagar ms, toda su imagen de empresa y marketing deben estar acordes. Sepa donde quiere posicionarse y tenga en cuenta siempre cmo lo hace la competencia. La promocin. Debe disear acciones de promocin y valorar no slo cunto le costarn, sino lo que obtendr con ellas, controlar lo que obtenemos con determinadas acciones de

marketing (el anlisis tendr que ser a posteriori) ayudar a enfocar la inversin de marketing en lo ms rentable. Utilice una tcnica similar a la que us para definir las alternativas estratgicas. Que sea acorde con la filosofa de empresa y su pblico. El producto. Su producto debe estar acorde con su pblico objetivo, su estrategia y el resto de acciones de marketing, no transmita una imagen y tenga un producto que en realidad es de otra manera.

13. El Plan Financiero


El Plan Financiero es la traduccin en nmeros del resto del plan. Recogida la informacin sobre lo que precisa para empezar la empresa, la gente que vaya a contratar, las previsiones de venta que haya realizado, etc. es hora, en esta parte del plan, de traducirlo a nmeros para as poder ver la viabilidad del proyecto y cules son las previsiones. El plan financiero suele estar compuesto de:

Plan de inversiones: se consigna todo lo necesario para empezar y cunto cuesta (compra de ordenadores, arreglo de local, gastos jurdicos, etc.) y luego se especifica con qu va a pagarlo. Si no puede cubrir el total necesario para empezar a trabajar con los fondos propios que va a poner deber buscar financiacin externa (esto es, pedir un prstamo). Cuenta de resultados previstos: deber analizar por una parte los ingresos que prev tener y por otro lado los gastos necesarios de funcionamiento. Una vez todos juntos, deber ver el resultado mes a mes durante el primer ao para ir viendo el beneficio o prdida. Igualmente debe hacerlo para los siguientes aos (acumulados por meses o trimestres durante por ejemplo los 3 primeros aos) lo ms normal es cerrar el primer ao con prdidas. Balance previsional: debe consignar cul ser su balance final para cada ao. Con el activo, pasivo y neto. Presupuesto de tesorera: similar a su presupuesto de gastos (que realiza para la cuenta de resultados) pero teniendo en cuenta momentos de pago, no de gasto (es decir cuando sale el dinero de su cuenta, no cuando contrae la deuda) eso permitir controlar la tesorera, cuestin esencial en toda empresa y particularmente en las nuevas, donde es vital tener recursos lquidos y habitual que se conviertan en una cuestin delicada.

Estos elementos anteriores son bsicos, pero se pueden aadir otros como un anlisis del punto de equilibrio, por ejemplo.

Consejos clave: No es hora de ser creativo, sino serio, por ello si no se est seguro quiz sea mejor consultar a un profesional. Haga varios escenarios, uno pesimista, uno normal y uno optimista

14. El resumen ejecutivo


El resumen ejecutivo es la ltima parte del plan pero la que se pone en primer lugar en el plan, por ello es esencial su realizacin, ya que aquellos que analicen su plan tendrn dos acciones ineludibles, primero vern su resumen y luego echarn un vistazo pormenorizado a la parte financiera. Si logra atraer la atencin con estas dos partes, entonces ya se sumergirn en profundidad en los dems aspectos del plan. Por ello, el resumen ejecutivo es una parte a ser realizada con mucho cuidado. El resumen ejecutivo pretende, en un par de pginas a lo sumo, destacar los puntos realmente importantes y las conclusiones esenciales. Diga de manera concisa y segura lo que quieren or los que lean su plan, esto es: a qu se dedica el negocio, a qu mercado est orientado, cules son las ventajas y qu piensa obtener (consigne las cifras importantes definiendo bien tanto el momento en el que espera obtener beneficio como la cantidad en la que, ms o menos, espera establecerse tras un tiempo, o el ritmo de crecimiento anual) es decir, vaya a su plan financiero y las cifras destacadas, los elementos importantes, los define ah. Si atraen a su lector, ste ir al final del plan a ver su planificacin financiera y de ah al resto del documento. Tenga en cuenta que su plan de negocio es un instrumento de venta, transmite su compromiso con el proyecto, por ello debe ser serio, con una presentacin limpia y mnimamente profesional, con un ndice y obviamente- sin faltas de ortografa o tachaduras y enmiendas. Si no es capaz de definir en dos pginas mximo los elementos de su negocio entonces el plan no habr servido de mucho. Recuerde. Su plan no es slo su previsin, es su tarjeta de visita ante entidades de crdito o de subvencin y un instrumento de venta.

15. Consideraciones finales


Llegados a este punto habr visto que no hay soluciones estndar ni una frmula magistral para el xito ms all de la seriedad y el

trabajo. Eso, que parece una dificultad es lo que hace grande el mundo del emprendedor. Se ha dado un esquema para el plan de empresa, pero no es el nico vlido, adptelo a su situacin personal y recuerde: Planifique. Sea analtico, acostmbrese, ante un problema o cuestin, a mirarlo desde todos los ngulos y a valorar las distintas posibilidades de afrontarlo. Pensar estratgicamente le ser muy til y no slo para emprender. Sea creativo, muchas veces la mejor solucin resulta la impensable. Entienda que hay que asumir riesgos y que se puede no acertar. Tenga siempre un plan de contingencia, esa es la ltima leccin para un emprendedor, prevea lo que va a hacer en el caso de que algo vaya mal (Si una accin de marketing no va bien, si no se consiguen tantos clientes como se desea) En el mundo de la empresa, la previsin tambin es lo primero, lo segundo y lo tercero. Esto no significa hacer un plan para cada cuestin, significa tener presente la posibilidad de no acertar y no apartarlo obviando pensar en ello por miedo. Recuerde que su vida no acabar ni empezar con su empresa, pero ponga todo su empeo y profesionalidad en ella manteniendo un equilibrio, habr das duros, pero merecer la pena, sin duda. Ya slo queda desear mucha suerte con su proyecto y recordar que hay un servicio de consultara gratuita para dudas concretas que encontrar en la Escuela de Negocios del Universitario de Punta del Este. Enve su consulta a consultora@upe.edu.uy