Contenido

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN .................................. 3 Introduccin a las tecnologas de Informacin y la gestin empresarial. ..................................... 3 Globalizacin y Tecnologa de la Informacin ............................................................................. 4 Evolucin de los sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales. ......................... 5 Definiciones de ERP ............................................................................................................. 12 UNIDAD 2 EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ..................................................................................................................... 16 Evolucin del ERP ..................................................................................................................... 16 Por qu implementar un ERP? ................................................................................................ 27 Cmo la Internet se integra a las Soluciones ERP ...................................................................... 30 UNIDAD 3 MDULOS BSICOS QUE INTEGRAN UN ERP .............................................. 36 Funcionalidades Bsicas de un Sistema de ERP ......................................................................... 36 Contabilidad............................................................................................................................. 36 Costos ...................................................................................................................................... 38 Compras .................................................................................................................................. 40 PCP (Planificacin y Control de la Produccin) .......................................................................... 43 Facturacin .............................................................................................................................. 44 Libros Fiscales .......................................................................................................................... 45 Financiero ................................................................................................................................ 45 Planilla de Haberes................................................................................................................... 46 Activo Fijo ................................................................................................................................ 47 ERP Vertical.............................................................................................................................. 47 Automatizacin Comercial ....................................................................................................... 47 Sistemas de Apoyo Logstico .................................................................................................... 48 Gestin de Proyectos ............................................................................................................... 49 Gestin de Calidad ................................................................................................................... 49 Gestin Educativa .................................................................................................................... 49 Mantenimiento de Activos ....................................................................................................... 50 Importacin ............................................................................................................................. 51 Gestin Hospitalaria................................................................................................................. 51

Medicina y Seguridad Laboral................................................................................................... 52 Plan de Salud ........................................................................................................................... 52 Control de Derechos de Autor .................................................................................................. 52 Gestin de Concesionarios ....................................................................................................... 53 UNIDAD 4 IMPLEMENTACIN Y PUESTA A PUNTO DE UN ERP. .................................. 54 Factores crticos de la implementacin de sistemas de soporte a la decisin ............................ 54 Tipos de Estrategias para la implementacin de un ERP. .......................................................... 56 Obstculos frecuentes al momento de implementar un ERP. ................................................... 57 Pasos a considerar para una implementacin exitosa de un ERP. ............................................. 65 Conclusiones ............................................................................................................................ 72

Materia: ERP Especialidad de Ingeniera de Software, Instituto Tecnolgico el Llano Aguascalientes.

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Objetivos: 1. Proveer los elementos bsicos que componen un sistema de gestin empresarial 2. Demostrar la necesidad de utilizar los sistemas de gestin empresarial 3. Brindar elementos que hagan comprender la necesidad de utilizar los sistemas de gestin empresarial en un proceso de globalizacin de mercados 4. Demostrar la importancia de utilizar la tecnologa de la informacin (TI)

Introduccin a las tecnologas de Informacin y la gestin empresarial.

Para informatizar una empresa, antes de cualquier otra cosa es necesario definir muy bien cules son las Reglas de Negocio. Dichas reglas deben prever todas las situaciones que ocurren a diario en una empresa y las acciones que hay que tomar. Adems de un estricto control en las operaciones de la empresa, independiente de su tamao y volumen de datos, la informtica tambin debe proporcionar los medios necesarios para que la gerencia y direccin tomen decisiones correctas y eficaces. Tambin debe considerarse que el empresario, principalmente de la pequea y mediana empresa, no es adepto de soluciones complicadas. Una empresa es un conjunto de personas y recursos que generan ingresos vendiendo sus productos y/o servicios a un pblico determinado. Para sobrevivir, este ingreso tiene que ser mayor que los gastos utilizados en este proceso. Lo que sobra, o sea la ganancia, se distribuir a los dueos de la empresa. Estos a su vez al invertir el capital en la empresa esperan obtener una buena remuneracin, por lo menos tan buena como la que obtendran en otros tipos de inversiones financieras. No existe un buen negocio que sea eterno. Un Negocio Redondo muy pronto otros lo copiarn. Con este hecho, viene la competencia y tambin la presin para mejorar el producto, y claro, reducir los precios y el margen de ganancia. La ganancia disminuye y los inversionistas salen en bsqueda de otras opciones.

El porcentaje atribuido al cierre de empresas, en especial en los primeros aos de funcionamiento, es mucho mayor de lo que se imagina. Ni se puede considerar el fracaso como una incompetencia de los administradores. Mantenerla en marcha exige que varios factores caminen en paralelo. Y esto, no siempre es posible. De cualquier manera, en los das actuales, donde la competencia es cada vez mayor y donde cada centavo es importante para tener xito, es indispensable tener un buen sistema de gestin. Los tipos de empresas que existen son: Pblicas (estatales) o Privadas. Comerciales, Industriales o de Servicios. Tambin hay una divisin jurdica que se diferencia por la forma de tributacin y por la responsabilidad de los socios. De todos modos, considerando el proceso de globalizacin, son muy grandes las diferencias en la constitucin de las empresas en diversas partes del mundo. Tambin hay diferencias con relacin a la responsabilidad de los socios, que podr limitarse al valor del capital registrado, a la diferencia en el comando y a la eleccin de los directores, especialmente con relacin a la tributacin. La tributacin afecta directamente los costos de los productos y tambin depende de la propia situacin del gobierno. Si hubiese dficit, la responsabilidad sobre nuevos impuestos, cada vez ms elevados, recae sobre las mismas empresas y sobre el contribuyente. Por eso es muy importante tener en cuenta las grandes diferencias que ya existen en los pases, ni que sea entre pases vecinos. Una visin ms clara sobre esa cuestin, por supuesto, har que empresas multinacionales seleccionen con ms rigor la ubicacin de sus plantas, pues son ellas las que suministrarn sus productos al mundo.

Globalizacin y Tecnologa de la Informacin

Al analizar la economa mundial en los tan divulgados cambios de los ltimos aos, dos puntos siempre tendrn nfasis: la Globalizacin y la Tecnologa de la Informacin. Como ltimo anlisis, la Globalizacin, que slo se hizo posible a razn de los avances tecnolgicos (comunicaciones, facilidades de transporte, informtica, electrnica, Internet) no es sino la reduccin de las barreras arancelarias y la internacionalizacin de las empresas. La competencia es mundial, ni que se trate de una empresa que venda y fabrique un determinado artculo en un pueblo de las afueras. Por lo tanto, la gestin debe ser tan eficiente como de la mejor empresa de su sector. Exactamente aqu est la segunda gran diferencia del momento: la Tecnologa de la Informacin (TI, IT, SI y EI). La informacin en este sentido, rpida, completa y objetiva es primordial para la toma de decisiones acertadas.

Y en esta cadena el eslabn que corresponde a los Sistemas de Gestin Empresarial (ERP) es de gran importancia. Dichos sistemas tuvieron que adaptarse a la nueva realidad. De tal forma que han evolucionado impulsados por los avances en Hardware y por las herramientas de Software disponibles. Los usuarios exigen cada vez ms. Los sistemas ya no tienen lmites. Automatizan todo. Aquellos que ya se desarrollaron con esta predisposicin, llevan esa tendencia. Historia. Para entender mejor el proceso de transformacin de los sistemas ERP es necesario remontarse a los orgenes de la produccin industrial, donde se implementaron los primeros MRP o Planificadores de Requerimiento de Materiales, en ingls Material Requirements Planning. Todo el proceso de las E.R.P ha implicado unos cambios y transformaciones permanentes, que se han alimentado de dos grandes evoluciones, por un lado la evolucin de los sistemas de Planificacin y la evolucin de las aplicaciones de Negocio por otro lado.

Evolucin de los sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales.

El proceso de evolucin de los sistemas de planeacin se sustentan en 4 grandes etapas, que marcaron el proceso de entrada a las E.R.P, ellos son: W.I.P., M.R.P., M.R.P. de Ciclo Cerrado, M.R.P. II.

W.I.P. Este proceso de gestacin inicia en la revolucin industrial con Schonberger, que dio lugar a la necesidad de manejar inventarios de proceso de trabajo (Work Inventory Process W.I.P.), que controlase materia prima e inventario final. Ya para este siglo se dio inicio a la Administracin Cientfica ideada por Taylor y a la medicin de tiempos y movimientos de Frank y Lillian Gilbreth.

M.R.P. Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes computadoras, computadoras centrales y minicomputadoras. Esta perspectiva ha ido cambiando porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software que incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologas y plataformas arquitectnicas que permitieron a los pequeos fabricantes, adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una MRP, porque sus costos eran demasiado altos.

Al aumentar vertiginosamente el rendimiento de las mquinas, se logr aumentar el procesamiento de los clculos de las MRP que significo en los usuarios ser ms experimentados. Las personas que se encargaban de planear la produccin se encontraban bastante limitados porque planeaban su semana con base en los resultados ofrecidos por la MRP y como la velocidad de cmputo hace 10 aos duraba horas y en algunos casos das, era bastante complicado poder realizar una toma de decisiones eficiente. En la actualidad lo que tardaba horas o das se realiza en pocos minutos. Este cambio fue revolucionado por la arquitectura Cliente/Servidor que permiti que parte de la aplicacin se refiriera al cliente y parte al servidor. Dada esta divisin la transmisin de los datos disminuy notoriamente porque solamente se transfera la informacin necesaria, mejorando el desempeo de las redes y en ltimas el desempeo de la aplicacin. Los Planificadores de requerimientos de materiales o MRP se han instalado casi universalmente en las empresas del sector industrial, incluso en aquellas que se consideraban pequeas. El objetivo o la razn de las MRP, fue utilizar un enfoque lgico y de fcil comprensin del problema, que ayud a determinar el nmero de partes, componentes y materiales necesarios para producir cualquier producto; asimismo, los programas que utilizaban MRP fueron capaces de proveer los tiempos de cuando se deba ordenar o producir cada uno de los materiales o materia prima. La MRP original solo planeaba los materiales, sin embargo en la medida en que fue creciendo, el podero de las mquinas computacionales tambin fue posible para las MRP. Pronto se considero que los recursos al igual que los materiales y el crecimiento computacional se cambio de MRP a denominarse MRP II que significa Planeacin de Recursos de Manufactura. Actualmente, la MRP tiene un impacto sobre la totalidad del sistema e incluye el JIT (Just In Time), el Kanban y las manufacturas integradas por computador o CIM. La MRP logro extenderse hasta los archivos que manejaban la lista de materiales y el archivo de registro del inventario, para crear una programacin del tiempo y del nmero de unidades necesarias en cada etapa del proceso. Este programa poda incluir 20 o mas mdulos para controlar todo el sistema, desde la entrada del pedido hasta el manejo de la finanzas, contabilidad, cuentas por pagar entre otros. Por ejemplo las MRP estn basadas en la demanda dependiente. La demanda dependiente es aquella que es causada por la demanda de un artculo de ms alto nivel. Las llantas, los rines y los motores son artculos de demanda dependiente porque dependen de la demanda de automviles.

Utilizacin de los MRP.

Los MRP se utilizan en una extensa variedad de industrias con un ambiente de trabajo basado en la fabricacin por lotes utilizando el mismo equipo de produccin. Las MRP son muy valiosos para aquellas compaas involucradas en operaciones de ensamblaje y menos valiosos para las compaas involucradas a la fabricacin. Por otra parte, las MRP no ofrecen tanta ventaja competitiva en compaas que producen un bajo nmero de unidades por ao, especialmente en compaas que fabrican productos complejos y costosos que requieren investigacin y diseos avanzados. Con base en el plan de produccin, un sistema de Planeacin de Requerimiento de Materiales crea programas que identifican partes y materiales especficos requeridos para producir artculos finales. Los sistemas de MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo estas operaciones. La mayora de firmas han utilizado sistemas de inventarios computarizados durante aos, pero estos eran independientes del sistema de programacin, por lo cual las MRP lograron enlazar estas dos partes. Propsito de un sistema MRP. Los principales objetivos de la implantacin de un MRP son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas a los artculos y planificar la capacidad de carga del sistema de produccin. Esto puede ampliarse brevemente de la manera siguiente: Inventarios: Ordenar las partes correctas, ordenar la cantidad correcta y ordenar en el momento correcto. Prioridades: Ordenar con la fecha de vencimiento correcta y mantener vlida la fecha de vencimiento. Capacidad: Planear una carga completa, planear una carga exacta y planear un momento adecuado para mirar la carga futura. Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema de MRP son los mismos que bajo cualquier sistema del manejo del inventario: Mejorar el servicio al cliente, minimizar la inversin en el inventario y maximizar la eficiencia operativa de la produccin. La filosofa de la Planificacin de Requerimientos de Materiales est basada en la filosofa JIT o Just in Time, los materiales deben de adquirirse justo antes de que la falta de ellos pueda retrasar el programa de produccin general. Es preferible no acumular materias primas ni trabajo en proceso antes de que aparezca la necesidad real por cuanto los inventarios paralizan las finanzas, trastornan los depsitos, prohben los cambios de diseo e impiden la cancelacin o el aplazamiento de pedidos.

Ventajas de los MRP.

Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes puntos: Capacidad para fijar los precios de una manera ms competente. Reduccin de los precios de venta. Reduccin del inventario. Mejor servicio al cliente. Mejor respuesta a las demandas del mercado. Capacidad para cambiar el programa maestro. Reduccin de los costos de preparacin y desmonte. Reduccin del tiempo de inactividad. Suministrar informacin por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa planeado antes de la expedicin real de los pedidos. Indicar cundo demorar y cuando agilizar. Demorar o cancelar pedidos. Cambiar las cantidades de los pedidos. Agilizar o retardar la fecha de los pedidos. Ayudar en la capacidad de planeacin. Reduccin hasta el 40% en las inversiones de inventario.

Desventajas de los MRP.

Los principales problemas de las MRP se encuentran basados en las fallas del proceso de instalacin. Los principales factores son a nivel organizacional y de comportamiento. Se han identificado tres causas principales: La falta de compromiso de la alta gerencia, el hecho de no reconocer que la MRP es solo una herramienta de software que no genera toma de decisiones y la integracin de la MRP y el JIT. Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia puede ser la imagen de la MRP, ya que da la impresin de ser un sistema de fabricacin en lugar de un plan empresarial. Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para planear los recursos y desarrollar los programas de produccin. La MRP debe ser aceptada por la alta gerencia como una herramienta de planeacin con referencia especfica a los resultados de las utilidades. Por lo cual es necesario una educacin del rea ejecutiva sobre el nfasis de la importancia de la MRP como instrumento de planeacin estratgica, integrado y de ciclo cerrado.

La segunda causal de problemas, es que las MRP se presentaron y se percibieron como un sistema completo y nico para manejar una compaa y no como una parte del sistema total. Otro de los puntos que presenta grandes quejas por parte de los usuarios es que las MRP requieren de una gran exactitud para funcionar correctamente.

MRP de ciclo cerrado.

De esta forma, se difunda a gran escala el MRP, que dio como resultado la necesidad de obtener ms beneficios y mejorar en la tcnica. Gran parte de este desarrollo se dio mediante Prueba Error. Es as como en los aos 70s, cuando el sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP) tienen retroalimentacin de la informacin proveniente de los resultados de su mdulo, esto se denominan MRP de ciclo cerrado. La sociedad americana de control de inventarios y de produccin define la MRP de ciclo cerrado como: "Un sistema creado alrededor de los requerimientos de materiales que incluye funciones adicionales como la planeacin de ventas y operaciones (planeacin de la produccin, programacin maestra de la produccin y planeacin de los requerimientos de capacidad), genera una vez completada la fase de planeacin y aceptado los planes como realistas y asequibles, las funciones de ejecucin. Estas incluyen las funciones de control de fabricacin, medicin de insumo producto (capacidad), la programacin y despachos detallados, al igual que los informes anticipados sobre retraso tanto de la planta como de proveedores. El trmino "ciclo cerrado" implica que no solo se incluye cada uno de estos elementos en el sistema global sino tambin las funciones de ejecucin que proveen una retroalimentacin de manera tal que se puede mantener valida la planeacin en todo momento". En resumen, el ciclo cerrado significa que las cuestiones y los datos resultantes se ingresan de nuevo al sistema para su verificacin y de ser necesaria su modificacin.

MRP II (Planificacin de los Recursos de Manufactura).

Una expansin del sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales, para incluir otras porciones del sistema productivo era natural y se prevea. Uno de los primeros elementos en incluirse era la funcin de compras, al mismo tiempo, haba una inclusin ms detallada del sistema productivo mismo, es decir, la planta, el despacho y el control detallado de la programacin. La MRP haba incluido ya las limitaciones de capacidad con

respecto al centro de trabajo, as que era obvio que el trmino de Planeacin de Requerimiento de Materiales, ya no era adecuado para describir el sistema expandido. Por tal motivo, probablemente "Ollie Wight", en 1980, introdujo el trmino de planeacin de recursos de manufactura (MRP II), para reflejar la idea de que una mayor parte de la firma se est involucrando en el programa. El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear todos los recursos de una firma manufacturera, entre ellos se inclua el mercadeo, la manufactura, las finanzas e ingeniera de procesos, a travs de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. El segundo intento importante del concepto de MRP II fue que este simular el sistema de fabricacin.

Sistemas de tipos MRP avanzados.

Durante ms de dos dcadas, los sistemas MRP fueron la primera eleccin para las firmas enfocadas en el nivel de produccin de la planta. Durante este tiempo, el mundo fue cambiando con nueva competencia, multiplantas en lugares internacionales, amplia demanda mundial de productos, subcontratacin internacional, mercados monetarios variados, fueron los causales de que los programas de software de MRP existentes no cumplieran de forma estandarizada y tampoco podran estas nuevas aplicaciones manejar las caractersticas anteriormente descritas. En el medio actual, los usuarios de la MRP desean acceso instantneo a la informacin sobre las necesidades de los clientes y sobre los niveles de inventario de toda la compaa, como tambin tener la capacidad suficiente de suministro. De esta forma, para satisfacer estas necesidades las empresas que ofrecen soluciones MRP se acomodaron a los nuevos requerimientos y generaron un desarrollo de nuevos sistemas avanzados basados en la lgica de la MRP. A esta nueva generacin de MRP se le han dado diferentes nombres entre ellos se les llamo la nueva MRP como Planeacin de Recursos Empresariales (E.R.P), todo con el propsito de operar totalmente en sentido de la empresa.

Pre - E.R.P. Como ningn sistema surge de la nada, las E.R.P. se basaron de los sistemas y mtodos anteriormente mencionados, es por ello que la necesidad de evolucionar tecnolgica y empresarialmente, dan origen a las pre-ERP.

De esta forma, se mezclan dos tipos de administracin como son la Administracin de manufactura por lotes (E.E.U.U) y la manufactura repetitiva, usada por el sistema "Just In Time" en el Japn. Al unificar estas dos corrientes el MRP II, recibe el JIT (Just in Time), CMI (Integracin de Manufactura Computarizada), EDI (Intercambio de Datos Electrnicos) y arquitectura Cliente Servidor. No obstante con estas modificaciones se sigue llamando MRP II, hasta que analistas de la Gartner Group y AMR, se lanzan a definir la nueva generacin de sistemas de Administracin de Recursos[CAMACHO, 1997: 2]. Los sistemas avanzados de MRP, tambin llamados como siguiente generacin de MRP II o simplemente E.R.P incluyen entre sus caractersticas bsicas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Arquitectura Cliente/Servidor. Base datos centralizada, con consultas SQL y generacin de informes. Interfaz grfica de usuario, con manejo de ventanas. Soporte de base de datos distribuida. Sistemas iniciales para soporte de decisiones. Manejo electrnico de datos e intercambio de los mismos. Interoperabilidad con mltiples plataformas, entre las que se pueden incluir Windows NT y Unix 8. Manejo de interfaces de programacin con interoperabilidad con otras aplicaciones de otros programas. 9. Intercambio de datos utilizando Internet. 10. Comunicacin entre clientes y proveedores. 11. Evolucin De Las Aplicaciones De Negocio

En la evolucin en los niveles Gerenciales encontramos 4 etapas, que se describen como: M.I.S, I.I.S., E.I.S y C.I.S. M.I.S. (Management information System) El Sistema de Informacin M.I.S. no soporta el manejo de decisiones, su fundamento se encuentra en el manejo de la informacin desde un jefe o Directivo que toma todas las decisiones, sin importar o analizar la informacin de las diferentes reas y departamentos. Por otra parte, est sustentado en una estructura absolutamente jerrquica.

I.I.S. (Integrated Information Systems) El sistema de Informacin I.I.S. tampoco soportaba el manejo de decisiones, su estructura se basa en la informacin de las reas de produccin y finanzas, de las cuales el jefe o Director determina las directrices a seguir, aunque incluye cierta informacin de

dos reas importantes, las decisiones aun no son totalmente unificadas para tener una visin holstica.

E.I.S. (Enterprise Information System) El sistema de Informacin E.I.S. ya soporta el manejo de decisiones y lo hace teniendo en cuenta todas las reas y tambin involucrando un grupo de asesores, que se compone bsicamente de todos los directores de rea o departamento para determinar de esta manera, las decisiones a seguir con el jefe o Director de la misma. Adicionalmente la informacin recolectada es obtenida de los sistemas de la organizacin de manera aislada o con bsquedas definidas.

C.I.S. (Corporative Information System)

Los Sistemas de Informacin Corporativos son totalmente decisorios y se fundamenta de la informacin clave de sus reas o Departamentos, que ha sido alimentada con sus histricos y tambin fundamentada con sistemas estadsticos que obtienen la informacin ms relevante para la junta directiva de la organizacin. Adicionalmente, el sistema provee la capacidad de comparar y proponer soluciones. Con la evolucin de estas dos reas, se da inicio al gnesis de las E.R.P., totalmente alimentadas y enriquecidas por estas dos evoluciones. A partir de este momento surge la necesidad de madurar plenamente el desarrollo de aplicaciones de sistemas integrados E.R.P, para tal motivo surgen las primeras aproximaciones al tema. Para lograr dar una verdadera definicin de las E.R.P, debemos conocer y entender las definiciones dadas hasta el momento por expertos y analistas del tema.

Definiciones de ERP
"ERP representa un amplio espectro de funciones que intenta abarcar todas las entidades de una empresa. Requiere de la profundidad organizacional y funcional de una gran variedad de empresas de manera que se pueda examinar y modificar un concepto de empresa nico" "Solucin de software que se enfoca a las necesidades de la empresa, tomando una visin de los procesos para cumplir todos los objetivos corporativos, buscando integrar todas las funciones de la empresa."

Cuando una empresa decide adoptar una ERP, toda su informacin queda integrada en el sistema, por medio de los mdulos: Logstica, distribucin, inventarios, compras, ventas, recursos humanos, produccin entre otros. Los beneficios aportados por una solucin ERP estn basados en mayor productividad, informacin integrada y a tiempo para una mejor toma de decisiones. "Un Sistema de planeacin diseado para reducir el tiempo de respuesta, ciclo de produccin, optimizar calidad, mejorar el manejo de activos, reducir los costos, optimizando la comunicacin" Despus de analizar cada una de las definiciones encontramos como elementos comunes: Solucin, necesidades de la empresa, Visin y optimizacin de los procesos, integrar, planear, reducir tiempo, toma de decisiones y control, que son rasgos preponderantes en este tipo de soluciones.

E.R.P E.R.P. (Enterprise Resource Planning) es un sistema de informacin integral que incorpora los procesos operativos y de negocio de una empresa, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Este sistema acta de forma que hace optimizar el desarrollo empresarial, participa en la reduccin de tiempo y de los costes de los procesos as como hace incrementar el rendimiento de la empresa. As mismo, su objetivo primordial es incrementar de forma radical la productividad de la organizacin y proporcionar a los clientes del negocio tiempo rpido de respuestas a sus problemas, junto con un alto nivel de manipulacin de informacin y disminucin de los costes totales de operacin. Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:

Integrales Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un

proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida. Modulares Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacn, etc. Adaptables Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno.

Que es CRM y como se involucra en un ERP. C.R.M. (Customer Relationship Management), significa de manera administracin de la relacin comercial con los clientes de una empresa. literal, la

EL CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el Cliente, la parte ms importante de una Empresa. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta y distanciarse de sus competidores. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y as poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin. CRM es software especfico que permite a una Empresa medir y controlar los contactos con sus Clientes Un sistema CRM permite almacenar informacin de todos y cada uno de los contactos con nuestros Clientes y con su entorno. Es un gran repositorio que nos abastece con los detalles de nuestros clientes, as como tambin con consejos o pautas sobre futuros contactos con los mismos.

S.C.M. S.C.M. (Supply Chain Management) son los procesos empresariales en torno a la logstica y servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, produccin, almacenamiento, preparacin, distribucin y postventa. La Gestin de la Cadena de Suministro (SCM) contribuye a la coordinacin y optimizacin de procesos empresariales y transacciones comerciales tanto en el seno de una misma compaa como entre distintas empresas. Al tener una visin ms amplia del funcionamiento de su negocio, podr mejorar la asignacin de recursos y mejorar el servicio al cliente.

UNIDAD 2 EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Objetivos: 1. Mostrar cmo un sistema de ERP puede sobrepasar las fronteras de la empresa. 2. Mostrar cmo diversas tecnologas y herramientas pueden agregar un diferencial a su sistema de ERP. 3. Definir qu es CRM (Customer Relationship Management), Call Center y ecommerce, as como mostrar las tecnologas utilizadas y las ventajas de la incorporacin de estos recursos en un sistema de ERP

Evolucin del ERP

La sigla ERP empez a usarse en Brasil a mediados de la dcada del 90, cuando llegaron las grandes empresas multinacionales del sector (SAP, BAAN, Oracle y PeopleSoft). Desde su origen esta sigla ha tenido una ruta muy rara. Hay que recordar que una de las primeras grandes aplicaciones comerciales, todava en la poca de los mainframes, en 1960, fue un sistema denominado MRP I (Material Requirement Planning) que bsicamente calcula la necesidad de compra de materias primas y produccin de componentes, a partir de una previsin de ventas y de una situacin de stock. Esto, en grandes fbricas, con grandes cantidades de productos terminados, innumerables niveles de componentes, cada uno formado por materias primas utilizadas muchas veces en cantidades diferentes, es un clculo que exige mucho trabajo. Pero, si por una parte el MRP I le informa lo que se debe producir y comprar, por otra parte no le dice cmo. Y como se sabe quin da la misin debe suministrar los medios. Ya en la dcada del 70, surgieron los sistemas MRP II. La sigla tambin es pura coincidencia, por eso se diferencian como I y II. El MRP II significa Manufactoring Resources Planning que traduciendo quiere decir, Planificacin de los Recursos de Manufactura. A travs del MRP II es posible saber quin va a producir, cundo y con qu recursos, es decir, se asigna la fbrica minuto por minuto, operacin por operacin, de acuerdo con un calendario predefinido y un conjunto de recursos disponibles. Sin embargo, una empresa no se constituye solamente por mquinas y materiales. Las personas y el dinero tambin son parte integrante y muy importantes. El dinero se controla por medio de los mdulos financiero y contable, y las personas por medio de los sistemas de RR.HH. La verdad es que la integracin entre todos ellos ya exista hace mucho tiempo. Eran los Sistemas Integrados de Gestin, que abundaban en muchas empresas, quizs no tan sofisticados como aquellos que llegaban a Brasil con gran pompa, pero

realmente eficientes frente a los recursos disponibles y suficientes para las necesidades de la poca de nuestro empresariado. De cualquier forma, la sigla ERP significa Enterprise Resources Planning, o Planificacin de los Recursos de la Empresa, que viene a ser el nuevo nombre que le damos hoy a este tipo de solucin: la informatizacin integrada de todos los procesos de una empresa, ya sean contables, financieros, RR.HH., stock, costos, compras, produccin, facturacin, etc. Para explicar con ms claridad el real alcance de una solucin ERP, nada mejor que una transmisin deportiva con base en un flujo representativo, ya que el ftbol es tan popular y a travs de l nada puede ser montono. Entonces ah se abren las cortinas, empieza el espectculo y quien sale jugando es el cliente.

Figura 2.1 Radiografa de un ERP.

Figura 2.2 Modulo Clientes.

ste hace el pedido de ventas. El juego promete ser emocionante. Se aprueba el crdito electrnicamente en las principales entidades del mercado. Pasa por la Central de Informacin a Bancos, esquiva al SPC [Servicio de Proteccin al Crdito] y aprueba el pedido. Va a la liberacin de stock. Si es contra entrega, emite la factura y enva la mercadera al cliente.

Figura 2.3 Modulo de Planificacin y el Control de la Produccin Si es por encargo, va para el PCP. Es la Planificacin y el Control de la Produccin. Parte de las previsiones de ventas y proyecta el stock. Ejecuta el MRP I. Es el Material Requirement Planning, la Planificacin de las Necesidades de Materiales.

Figura 2.4 Modulo Proveedor. Hay una explosin de la estructura. Genera las rdenes de produccin. Solicita la compra de materias primas. Si es producto importado, se integra inmediatamente con el Siscomex. Ve la cotizacin del dlar. Se envan las cotizaciones de compras a los proveedores por Internet. Los proveedores reciben, dan los precios, las condiciones de entrega y de pago. El sistema negocia, regatea y obtiene el mejor precio. Hace el e-procurement. Emite el pedido de compra y lo enva. El proveedor recibe, sufre dura marcacin del follow up. Planifica, produce, carga el camin y descarga la mercadera para su destino. Es el Supply Chain Management funcionando de verdad.

Figura 2.5 Modulo de Control de Calidad Viene la recepcin, toma el material, pasa por el Control de Calidad y lo coloca en el stock de materia prima. Vea la integracin realizndose automticamente y en tiempo real. Actualiza los libros fiscales, el Pedido de Compra e incluye el ttulo en Cuentas por Pagar. Y fjese, incluso el asiento contable se realiza. De forma automtica e inteligente.

Figura 2.6 Modulo de Solicitudes. El material entra agresivamente en el stock. Viene la solicitud, por detrs, roba la mercadera, la pone en el piso de la fbrica. Viene el MRP II. Entra en la jugada. Es el Manufacturing Resources Planning. Hace la carga de mquina. Asigna los recursos. Minuto por minuto, operacin por operacin. Nadie se queda parado. Todos se mueven. La produccin camina poco a poco. Entra poco a poco en el stock de productos terminados. Tiene incluso recolector electrnico controlando el proceso.

Figura 2.7 Modulo de Activo Fijo Y todo sale valorizado y contabilizado, por el costo estndar y por el costo real. La depreciacin se calcula por el Activo Fijo. La mano de obra por la Planilla de Haberes (planificacin de actividades) y por el Reloj Registrador Electrnico. Hasta los costos indirectos se rastrean por medio de la contabilidad.

Figura 2.8 Modulo de Facturacin. Vuelve ahora la facturacin. Ella tiene el producto. Prepara. Emite la factura. Le manda la mercadera al cliente. La logstica tambin le da una manita. La factura de crdito va para cuentas por cobrar. ste le pasa el ttulo al banco. Nadie pone la mano en el dinero. El banco recibe, liquida el ttulo, hace el depsito y devuelve la informacin al sistema.

Figura 2.9 Modulo Finanzas. Y se va llenando la caja. Es una cantidad de dinero que no se termina nunca. Pero aparece el Cuentas por Pagar y termina la fiesta. Se choca con el Cuentas por Cobrar y emite el Flujo de Caja. Est sobrando. Est faltando. Se hace la simulacin. Paga, cobra, liquida, invierte, financia y rescata. Compara con el presupuesto. Y durmase tranquilo con este control de calidad. Sin embargo el financiero no se detiene all noms. Manda los asientos para la contabilidad. Ella los recibe libre, sale por la derecha, avanza, sola y amenazadora. No hay nadie marcndola! Pasa por el libro mayor, por el balance parcial, esquiva al diario y le hace un sombrerito al libro fiscal. Levanta el centro. Al rea. La pelota va a la cabeza del Sigaeis (Executive Information System). Llega el Data Warehouse. Hace los pases con el Workflow. Toma los resultados, concreta, sintetiza, analiza, se lo entrega fcil a los directores. Ellos reciben, se renen, deciden, analizan....se siente el olor a gol, dispar yyyyy.............goooooool. Los aficionados vibran de emocin, pero... qu pas?

Figura 2.10 Resultados del ERP No, no fue gol, el rbitro lo anul. l dio ganancia, mucha ganancia a las empresas que utilizan la solucin ERP. Y mire el marcador del estadio. Ingresos 10 vs. Gastos 0. Es el 100% de aprovechamiento. (Fin de la transmisin) Este escenario es, sin dudas, el sueo de cualquier administrador de empresas y que hoy sufre el impacto de las nuevas tecnologas. Principalmente de la Internet, que lleg para traer nuevas tecnologas que revolucionan todo este proceso, hacindolo cada vez ms eficiente, rpido, econmico e indispensable.

Por qu implementar un ERP?

Un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en un sistema de arquitectura interempresarial utilizado para administrar los procesos de produccin, logstica y distribucin de una empresa Da a da cada vez ms pymes se vuelven conscientes de que los sistemas de informacin aislados y poco funcionales se vuelven una traba para el desarrollo del negocio. En tiempos en los que es imprescindible volverse ms competitivo, la tecnologa se vuelve una herramienta fundamental y es all donde entra a jugar en un rol importante un ERP implementado de manera exitosa.

De modo general, el ERP (Enterprise Resource Planning o Planificacin de los Recursos Corporativos) es un sistema que tiene como objetivo establecer relaciones de informacin entre todas las reas de una empresa. De esta manera, la informacin fluye a travs de los mdulos en tiempo real, o sea, una orden de ventas dispara el proceso de fabricacin con el envo de la informacin para mltiples bases, del stock de insumos a la logstica del producto. Todo se realiza con datos integrados y no redundantes. As, al deshacer la complejidad del seguimiento de todo el proceso de produccin, venta y facturacin, la empresa tiene ms recursos para planificarse, disminuir gastos y repensar la cadena de produccin. En ese caso, al controlar y entender mejor todas las etapas que llevan a un producto final, la empresa puede llegar al punto de producir de forma ms inteligente, rpida y mejor, lo que, en otras palabras, reduce el tiempo que el producto est parado en el stock. Factores que denuncian la necesidad de un ERP En el momento de decidir la implementacin de un ERP una de las principales motivaciones es contar con una solucin integrada que permita controlar y disponer de informacin confiable, de fcil acceso y disponible en tiempo real, fomentando as una correcta toma de decisiones para la empresa. Cuando una pyme adquiere un ERP generalmente no es su primera solucin de software, sino que vienen de una solucin a medida, o de un software enlatado ms pequeo o un conjunto de planillas Excel para variados fines. Muchas veces cuentan con un sistema propio que por su rigidez no puede adaptarse a las nuevas necesidades que se presentaban da a da en todos los sectores de la empresa. Cundo sienten las pymes la necesidad de incorporar un ERP? En general frente a un fuerte crecimiento de su negocio, para que los acompae en el proceso de expansin. Necesitan administrar grandes volmenes de inventarios, gestionar polticas de reaprovisionamiento y abastecimiento; mejorar la operatoria de logstica, planificar y controlar la produccin y gestionar los costos industriales. Hasta entonces muchos procesos no se encuentran integrados ni informatizados, y no disponen de un soporte tecnolgico adecuado para la toma de decisiones. Qu cambios va a generar en la empresa? Al contratar un ERP el director de una pyme debe informar previamente a su equipo (Usuarios claves: gerentes de rea y jefes de mandos medios) cules son los objetivos que lo motivan al cambio. De la misma forma, cada uno de ellos debe preparar los propios, exponerlos y consensuarlos en conjunto de modo tal de lograr un objetivo alineado en toda la empresa. El mayor problema de los fracasos o demoras en las implementaciones una vez elegido un buen producto y proveedor, es no haber elegido el equipo de trabajo correcto. Esto implica que todo el equipo sepa a dnde tiene que llegar, cules son sus responsabilidades y que se sienta parte del proyecto. Y lo que es ms importante an,

realizar una correcta asignacin de tiempos a los recursos, ya que aunque exista la voluntad de realizar los trabajos, a menudo en las pymes se mantiene la presin para cumplir con las tareas operativas de su puesto durante la implementacin. Esto puede generar demoras en los tiempos y stress en el equipo de implementacin. Un sistema ERP cambiar el modo actual de operacin dentro y entre funciones. Las empresas que han implementado sistemas ERP exitosamente generalmente enfocan la implementacin como un ejercicio de cambio de direccin. Para ser exitosa, la empresa debe lograr un compromiso sincero de cambio de todas las funciones y en todos los niveles de la organizacin. Debido a que los usuarios del sistema debern lidiar con la reestructuracin organizacional a medida que vayan aprendiendo los nuevos procesos, la direccin deber estar fuertemente comprometida a satisfacer sus necesidades. Tanto es as que las empresas que presentan problemas en la implementacin de un sistema ERP a menudo tienen dificultades en las reas de adaptabilidad cultural. Un cambio exhaustivo en la estrategia de direccin puede decidir el destino del proyecto. La importancia de la informacin para el negocio Los sistemas ERP ofrecen gran potencial para lograr mejorar la manera de hacer negocios. Al proveer informacin precisa y en tiempo real a lo largo de la cadena de suministro, un sistema ERP puede ayudar a la empresa a ser ms competitiva. La integracin continua de la informacin fluye en todos los departamentos a travs de una base de datos centralizada, provee una visin unificada del negocio y permite a la direccin tomar decisiones efectivas y oportunas. La implementacin exitosa del ERP puede proporcionar una mejor inteligencia empresarial, operaciones de negocios dinmicas, reduccin de costos, mejora en la colaboracin y, finalmente, un crecimiento del negocio. El da despus En definitiva, lo cierto es que a travs del ERP muchos procesos del negocio se pueden optimizar y esto se traduce en mejores resultados econmicos para la compaa. Los ndices ms significativos a evaluar en el armando de un ROI en relacin a la implementacin de un ERP son: Reduccin del Lead Time, reduccin de los costos de inventario y de los gastos indirectos de fbrica, disminucin de prdida de oportunidades de ventas, mejora en la planificacin de compras, mejora en la fecha de entrega a los clientes y en la calidad de los productos, mejoras en la comunicacin con los clientes y proveedores y en el servicio que se les brinda, dominio en los procesos, nuevas oportunidades de negocio e incremento en la productividad y en las ventas. Es indispensable el clculo del ROI cuando se realizan proyectos nuevos, de riesgo o si la inversin lo amerita. Tiempos y costos

Con respecto a la inversin de un proyecto ERP, se debe tener en cuenta el costo de licencias, implementacin y mantenimiento futuro. Adems la empresa debe considerar la inversin de hardware y licencias adicionales al ERP, sistema operativo del servidor y base de datos. Los plazos de implementacin del ERP varan acorde al rubro y complejidad de la empresa, la cantidad de sedes que posee, la cantidad de sociedades comerciales, los circuitos que se requieran implementar, la cantidad de usuarios y su distribucin. En general, desde Adonix sostienen que un proyecto estndar de una empresa comercial es de seis meses y de una industrial de ocho. En cuanto a los costos, para una empresa de unos 10 puestos de trabajo simultneos que implemente todas las reas del ERP, la inversin aproximadamente es u$s 50.000. Las claves del xito de un proyecto de implementacin residen tanto en los aspectos tecnolgicos como en los organizacionales. De este modo, un proyecto resulta exitoso cuando se logra: Un verdadero proyecto de empresa, y no solo del rea de sistemas. Comunicarlo exitosamente al pblico interno. Acompaar el cambio. Colaborar con el implementador. Validarlo de forma conjunta. Convencer a los usuarios de ser parte del proyecto.

Hay determinadas industrias que tienen particularidades especficas, pero dichas particularidades se dan concretamente a la hora de producir y no en sus procesos administrativos contables. Por eso un ERP que integre las mejores prcticas en procesos productivos y est especializado en los requerimientos propios de cada industria tiene amplias ventajas en el xito del proyecto de implementacin.

Cmo la Internet se integra a las Soluciones ERP

La Internet hace que el ERP sobrepase, en materia sistmica, las fronteras de la empresa integrndola cada vez ms con sus clientes, con el mercado, con sus proveedores, con el gobierno, con los bancos y hasta con sus empleados. La Internet transform al mundo en una inmensa red en la que todos tienen acceso a todas las informaciones de todas las empresas conectadas a dicha red. Pginas y archivos. Todo, por supuesto, respetando los datos sigilosos y dentro de un esquema de seguridad que no cause perjuicios a nadie. La palabra de orden es la conectividad. Desde su mesa en su oficina se comunica, negocia, compra, vende y se informa. No importa donde est su interlocutor. En su barrio, en su ciudad, al otro lado del pas o del mundo. Explotando estos recursos, algunas nuevas aplicaciones de ERP se han fortalecido: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain y apoyo logstico.

CRM - Customer Relationship Management Si antes, en los tiempos de las viejas tiendas y almacenes de esquina, era posible decir que el dueo del establecimiento comercial conoca profundamente a cada uno de sus clientes, sus necesidades, sus deseos y su capacidad financiera, y a cada uno le prestaba especial atencin, lo mismo no se puede decir hoy en da, ya que las grandes redes de tiendas nos tratan de manera fra, como a cualquier cliente o como a un simple cdigo registrado en sus amplias bases de datos. Con los nuevos recursos, el CRM lleg para cambiar esta situacin. Incluso porque aquel cliente que antes no era muy exigente pas a ser, ahora, ms cortejado y asediado por fuertes esquemas de mercado, esquemas basados exactamente en los propios recursos de la informtica. El CRM restaura la atencin one-to-one, donde aquellas necesidades, deseos y capacidad financiera pasan a formar parte, de manera organizada y rpidamente asequible, de aquellas mismas bases de datos que ahora se proponen a tener ms informaciones que van ms all del valor facturado y la fecha de la ltima compra. Un ejemplo tpico de CRM est presente en algunas redes de supermercados. Con una simple tarjeta, que tambin facilita el proceso de pago de los clientes, se tiene en realidad la finalidad de permitir el almacenamiento de todas las compras de cada cliente, en cantidad, cdigo, fecha y valor de cada producto adquirido. De esa manera, en una prxima promocin, el marketing ser an ms dirigido y eficiente pues se har con base en estas informaciones. La venta no se resume slo a una simple digitacin del pedido y su consecuente emisin de factura y de factura de crdito. Involucra al telemarketing, la preventa, el soporte postventa, la asistencia tcnica, el historial de las ltimas compras, el control de las tendencias es decir, la direccin y atencin personalizada del cliente. Call Center Para realizar parte de estas tareas se utiliza el CTI (Computer Telephone Interface) que pone a disposicin la red de telfonos como terminales de redes de computadoras. El Call Center, que utiliza esta tecnologa, adems de transferir llamadas telefnicas, accede a las bases de datos de sistemas ERP. De esa forma, por ejemplo, un cliente puede llamar y preguntar sobre la disponibilidad de un determinado artculo, la situacin de sus cuentas o la efectiva fecha de entrega de un pedido pendiente. Utilizando el teclado del telfono como medio de entrada y con el apoyo de un programa que lo maneja a travs de una grabacin previamente configurada, el sistema accede las informaciones en la base de datos, despus de recibir los debidos cdigos. Concluida la investigacin, construye la frase respuesta, compuesta de una secuencia de palabras grabadas previamente. La URA (Unidad de Respuesta Audible), que funciona igual que una rutina de edicin detallada, construye el texto sonoro que se edita por la lnea telefnica. Vea a continuacin algunos ejemplos: Su pedido nmero 123456 se entregar el prximo da 10 de junio de 2004. La disponibilidad para entrega inmediata del producto 654321, sulfato de sodio, es de 100 kilos. Su saldo deudor es de 5 mil reales, referente a las facturas de crdito nmeros 1234 y 2345, con vencimiento los das 12 de mayo y 20 de mayo. El Call Center permite esta atencin, de forma muy personalizada, sin que para ello sea necesario un operador presencial y el servicio puede ponerse a disposicin 24x7, es decir,

24 horas por da, 7 das a la semana. Por supuesto que hoy es ms comn el funcionamiento del Call Center todava con la intervencin de un empleado. Pero an en estos casos, ste ya cuenta con un fuerte apoyo del sistema en su trabajo de soporte a las ventas por telfono. E-commerce y Supply Chain Management (SCM) En realidad, el comercio electrnico tuvo su inicio hace ms de una dcada. Ya sea por el intercambio de documentos por telex o fax, o ms recientemente, a travs de empresas de EDI (Eletronic Data Interchange) donde empresas de comunicaciones posibilitan la compatibilidad entre registros transmitidos por la red. La propia venta directa, a travs de catlogos o programas de shopping que proliferan en las emisoras de televisin, son un vaticinio de que s funciona este tipo de comercio no presencial o a distancia. Una primera forma de comercio electrnico ms avanzada surgi con las ensambladoras de vehculos y redes de supermercados, que planifican y replanifican exhaustivamente sus pedidos y los colocan en sus amplias redes de proveedores, accediendo directamente a sus bases de datos. Es natural que la prctica del comercio electrnico es ms fcil en el caso de compras sistemticas, donde hay un contrato de suministro que establece las condiciones bsicas de compraventa; en los casos de commodities con productos de igual origen y calidad, como petrleo y energa, y an en la adquisicin de materiales de consumo y precios parecidos. El comercio electrnico involucra no slo la venta, sino tambin el marketing, la logstica de entrega, el pago, el soporte postventas y asistencia tcnica y principalmente, la integracin con las soluciones ERP de las empresas involucradas. La oferta para un mercado ms amplio, la reduccin del ciclo de ventas del producto (Heineken consigui reducir este ciclo de 3 meses a 4 semanas), reduccin de costos, especialmente con la eliminacin de stock y de instalaciones tradicionales, facilidad de operacin (puede hacerse sin salir de casa, en cualquier momento), la velocidad en las comunicaciones, son algunas de las ventajas bsicas del comercio electrnico. Con relacin a los cambios que el comercio electrnico proporciona en las transacciones de compraventa, pueden destacarse: Precios dinmicos, administrados por el propio sistema, donde por ejemplo productos perecibles (como alimentos), o que se agotan (como billetes de viaje y de eventos deportivos y artsticos) o incluso diarias de hotel, se van modificando a medida que se aproxima la fecha final. Productos pasibles de reproduccin y distribucin digital como CD musicales, software, libros, revistas y peridicos, juegos, pelculas, cursos presentados en los sitios de educacin a distancia, productos financieros como la compra y rescate de ttulos, servicios bancarios adems de otros tendrn una fuerte reduccin en sus precios en funcin de la eliminacin de una serie de costos existentes en el proceso tradicional. Sin considerar el problema de la tributacin, muy discutida por las autoridades. La posibilidad de un amplio anlisis de precios, proceso denominado shopbots y realizado, por ejemplo por el Miner, un programa brasileo que investiga precios en todos los sitios que ofrecen el producto solicitado, hace con que haya una tendencia de convergencia de valores, pues un precio fuera del estndar prcticamente retira el producto del mercado. Para garantizar al menos parte de la fidelidad, programas de

millaje ofrecen cada vez ms ventajas para aquellos que compran siempre de la misma fuente. La subasta electrnica, en sus variadas formas, ha sido tambin un mecanismo muy utilizado en determinados sitios de la Internet. De esa manera la eBay, pionera en subastas, tiene hoy 2,4 millones de artculos, en 1627 categoras y una comunidad de usuarios de 3,8 millones de personas. Y no se encuentran solamente cuadros, joyas, obras raras u otros productos con precios indeterminados. La eBay ha creado un sistema de puntaje entre los ms grandes vendedores del sitio, basado en las experiencias de los compradores, con el objetivo de reducir fraudes o negocios con consecuencias negativas. En Mxico tenemos el Mercado Libre, entre otros. Adems del B2B (Business to Business), tambin funciona en el B2C (Business to Consumer - Amazon, Dell) as como en el C2C (Consumer to Consumer). Algunos sitios ofrecen productos tradicionales, pero cuyos precios fluctan segn la oferta y la demanda, al estilo de una subasta continua. Es el mismo sistema de Bolsa de Valores, donde los precios de las acciones suben y bajan a la medida que los compradores y vendedores hacen sus negocios. La subasta invertida, creada por la Priceline, funciona de forma inversa a la subasta tradicional. El comprador informa sobre lo que necesita y los vendedores presentan su precio. El comprador puede incluso estipular el valor mximo. Es usado para la compra de billetes areos, autos, tarifas diarias de hotel, etc. Intentando ganar en el poder de compra, algunos sitios permiten que varias empresas se unan en el momento de la compra, aunque sean competidoras, en especial para la adquisicin de materiales de consumo. De esa manera, los compradores ponen sus necesidades y el sitio intenta obtener el mejor negocio realizando la encuesta en la propia red (e-procurement). De manera semejante, hay sitios donde se crea una especie de feria (e-marketplace), con varios proveedores de productos anlogos que estn a disposicin de quienes los desee comprar. Por supuesto que cada uno ofrece algo ms interesante para atraer a su cliente. Actan en el sector siderrgico (e-steel.com), agrobusiness (agrosite.com), construccin civil (construservice), alimenticio (mercador.com) y muchos otros. Uno de los grandes problemas del comercio electrnico todava es el de la conectividad de software, es decir, la posibilidad de eliminar los intermediarios en este proceso. De esa manera, las antiguas empresas de EDI, que antes de la Internet suministraban el servicio de comunicaciones, todava tienen su utilidad, convirtindose en canales electrnicos, compatibilizando el cambio de datos (pedidos, facturas, avisos de pago, posiciones de stock, etc.) entre clientes y proveedores, aunque los sistemas de ambos sean totalmente incompatibles. Es necesario considerar tambin que el comercio electrnico tiene sus desventajas, y esto hay que tenerlo muy en cuenta: elimina el placer social de la compra, la interaccin fsica con el producto (principalmente en las primeras adquisiciones) la espera necesaria (por veces larga o por lo menos fuera de lo prometido, ya que el proceso de entrega nunca ser perfecto), el alto costo del transporte para productos pesados y de gran volumen as como la desconfianza con relacin a la seguridad (especialmente cuando el pago se realiza con tarjeta de crdito). Una solucin interesante que algunas empresas estn utilizando consiste en seleccionar una tradicional red de tiendas, presente en los ms remotos puntos del pas, que sirva como depsito de entrega de los productos vendidos en Internet. De esa forma, el

comprador se compromete con la retirada del producto en un lugar ms cercano a su residencia y, a cambio, solo efecta el pago en el acto de la entrega. De esta forma es posible automatizar el proceso de compraventa, sea ste restringido a algunos proveedores o abierto a todas las empresas fabricantes del producto solicitado. La cotizacin de compra puede ser de naturaleza pblica o restringida. Se considera de naturaleza pblica la cotizacin que puede contestarse por medio de cualquier proveedor del producto solicitado, identificado por la NCM (Nomenclatura Comn del MERCOSUR). Apoyo Logstico El rea de logstica de suministro tiene el objetivo de estrechar la relacin entre clientes y proveedores, promoviendo una reduccin de los costos operativos y del tiempo necesario para la adquisicin de productos, cuidando principalmente de la entrega de la mercadera. Este proceso involucra desde la optimizacin de las cargas de los camiones y sus rutas hasta su completo rastreo a travs de los equipamientos GPS. Con ellos es posible detectar cualquier desvo de ruta del vehculo e impedir la apertura de sus puertas en caso de que su localizacin no est dentro de los puntos preestablecidos. Su situacin exacta y el contenido siempre se conocen por la transparencia de la operacin logstica. La tecnologa es esencial para administrar la cadena de provisin de hoy. La forma cmo se administra el proceso, desde el punto de produccin hasta llegar al lugar de destino hace la diferencia. El sector minorista es uno de los ms beneficiados con las tcnicas mejoradas de la cadena de provisin global que puede atender a tantas necesidades exclusivas del sector. Dichos beneficios incluyen un plazo confiable para atender las demandas por estaciones y de promocin, as como establecer el precio con flete incluido, rpido y eficiente, propiciando con mucha anticipacin la entrega de mercaderas en las tiendas. Sin duda, con esto se facilita la utilizacin de una poltica justin-time en toda la cadena de distribucin. Para un ejemplo, imagine un fabricante de ropas de moda que provee a cientos de clientes en todo el mundo. A partir del momento en que se colocan los pedidos, se instala un sistema administrador del proveedor para monitorear el progreso del pedido. Si no se va a cumplir con el plazo, se avisa al minorista con tiempo suficiente para que pueda tomar una accin alternativa. Una vez que se recibi el producto terminado, ste se puede expedir del modo ms efectivo, frecuentemente en cargas consolidadas. sta es exactamente la flexibilidad que un comprador desea al principio. El escenario alternativo en algunos sectores de bienes de consumo es la tcnica de postponement (retardo), donde las opciones de productos se mantienen flexibles y se completan lo ms tarde posible en la cadena de provisin. Por ejemplo, en el sector de vestuario, podrn traerse artculos sin teir del extremo oriente, desembarcarlos en Europa y teirlos localmente para atender a la demanda. De la misma manera, alimentos de determinadas marcas podrn almacenarse en un lugar central, all se registrarn con sus diferentes identificaciones de nacionalidad para despus distribuirlos a otros pases. Este tratamiento, con el que una empresa de logstica agrega valor a los productos entre la colocacin del pedido y la entrega final, es uno de los cambios realizados en el sector. Uno de los grandes estimuladores de esta nueva forma de relacin de la cadena logstica, es el ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Se trata de una estrategia donde la industria, distribuidores y supermercados trabajan en conjunto para hacer ms gil la cadena de distribucin, reduciendo los costos totales del sistema, stock y bienes fsicos, proporcionndole ms satisfaccin y valor al consumidor. Ya practicado en los pases desarrollados, el CPFR se considera el prximo paso del ECR. Se trata de un sistema con base en la planificacin cooperativa. En el CPFR, los eslabones de la cadena estn en

constante intercambio de informaciones. Analizando en conjunto factores como picos de venta y perodos de retraccin, es posible hacer previsiones de consumo y, con ello, evitar desperdicios y as reducir costos.

UNIDAD 3 MDULOS BSICOS QUE INTEGRAN UN ERP

Objetivos 1. Presentar una descripcin de las funcionalidades bsicas de un sistema de ERP y las funcionalidades especficas de cada mdulo. 2. Presentar algunos ejemplos de mdulos especficos, identificados como VERTICALES de un ERP, a un sector de actividad del mercado.

Funcionalidades Bsicas de un Sistema de ERP

El objetivo de un sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) es automatizar los procedimientos y procesos de una empresa. Incluye su planificacin, ejecucin y control bajo el punto de vista econmico y financiero, mediante una serie de tcnicas, conocidas y simples, que lleva a cabo esta tarea de una manera ms eficiente y rpida que cualquier otro mtodo de trabajo, adems de suministrar movilidad a toda la empresa, independiente de su rea de actuacin en el mercado. El objetivo es mostrar cmo un sistema de ERP cumple esta tarea a travs de sus mdulos bsicos de Contabilidad, Costos, Compras, PCP, Facturacin, Libros Fiscales, Financiero, Activo Fijo y Planilla de Haberes. La integracin entre los mdulos se obtiene a travs del aprovechamiento total de los datos de entrada y que estarn accesibles a todos los mdulos correspondientes. Con ello se elimina cualquier tipo de redundancia en la digitacin de datos, sin disminuir el riguroso control administrativo y financiero. Compartir las informaciones es la clave para el xito administrativo, ya que el ERP proporciona la actualizacin de los datos en tiempo real (on-line) y de forma integra y de ello resulta la base de conocimiento de la empresa con una excelente calidad. La representacin de un sistema de ERP es el diagrama de flujo que se muestra en la unidad 2, donde se ven claramente los puntos de integracin entre los departamentos de una empresa, sea ella de cualquier tipo: industrial, comercial, prestadora de servicios o un conjunto de dichas actividades.

Contabilidad
Es importante subrayar que la contabilidad ejerce un papel fundamental en un sistema de ERP, pues es ah donde convergen todos los datos que de alguna manera modifican el patrimonio de una empresa.

Por medio de los asientos automticos por ejemplo, se actualizan las cuentas de stock cada vez que se recibe un material, es decir, al recibir las compras, solicitudes, producciones y ventas. El costo de la mercadera vendida se contabiliza en cada factura emitida, lo que permite una perfecta integracin entre el control de stock y la contabilidad. Las cuentas de facturas de crdito por cobrar y por pagar deben mantenerse en la contabilidad de forma sinttica, ya que el control detallado se hace en el mdulo Financiero y se generan los asientos a medida que se llevan a cabo transacciones con los ttulos.

Figura 3.1 Asientos contables automticos. Las cuentas de gastos deben separarse por centros de costo para que se haga la debida imputacin a los productos. A consecuencia de eso tambin es importante tener un buen criterio de prorrateos. De todos modos, la mayora de los asientos siempre se hace automticamente, a partir de reglas definidas por el usuario para cada tipo de entrada o salida de datos.

Los informes como el libro diario, balance parcial y libro mayor se imprimen en formularios especiales y deben encuadernarse o almacenarse en medios electrnicos para que estn disponibles para cualquier consulta futura, principalmente fiscal. Podemos concluir que dentro del flujo de ERP, la contabilidad es el mdulo que ms recibe datos de otros, ya que casi todas las reas generan informaciones contables.

Costos
El mdulo Costos est totalmente integrado con la contabilidad. Sin lugar a dudas, ste es uno de los grandes problemas de las empresas no slo debido a la inflacin persistente, aunque actualmente en Brasil est controlada, sino tambin a causa de los mrgenes de ganancia, cada vez ms restrictos en funcin de la ahora global y acentuada competencia. El costo de un producto puede verse bajo diferentes pticas. Una de ellas, es el costo de reposicin o estndar, basado en valores actualizados y cantidades estndares de cada componente. La otra, por el costo promedio que cumple con todos los requisitos de la compleja legislacin brasilea de impuesto sobre la renta. El costo real tambin puede calcularse en moneda fuerte para inhibir los efectos de la inflacin. El clculo del costo de reposicin o estndar, se basa en la estructura del producto y su implantacin permite no slo este clculo sino tambin el uso del MRP I y II, las variaciones de consumo de materia prima y la eficiencia de la mano de obra, la determinacin de los precios de venta y la toma de decisiones sobre el proceso de fabricacin de determinado producto.

Figura 3.2 Costos de reposicin y real. El costo de reposicin o estndar de cada materia prima puede actualizarse con cada nueva compra o a travs de una cotizacin especfica, de tal manera que la consulta a la estructura logre suministrar el costo actualizado. Esta actualizacin se podr visualizar durante su produccin o a su trmino, de este modo se valorizar el costo del producto en cada etapa productiva. Basndose en estos datos el sistema tambin puede sugerir el

precio de venta, teniendo en cuenta otros factores que la empresa determine, como por ejemplo, la ganancia deseada, el volumen de ventas, los gastos administrativos y los de ventas, as como la propia maleabilidad del producto en el mercado.

Figura 3.3 Costos de Produccin.

El clculo del costo real empieza al recibir los materiales, donde se determina el nuevo costo promedio de las materias primas que valorizarn las solicitudes, tanto manuales como automticas. La imputacin de estas solicitudes para rdenes de produccin puede ser de forma directa o indirecta, total o parcial. La directa es la ms laboriosa, pues exige que se informe su destino en la propia solicitud, sin embargo, es ms exacta porque cada orden de produccin recibe solamente lo que de hecho se consumi, al paso que en la indirecta o por el estndar, el sistema distribuye los materiales pedidos segn las cantidades informadas en la estructura del producto, lo que permite que la salida del depsito se haga de modo simplificado y genrico.

Un sistema semejante se usa en la imputacin de la mano de obra y de los gastos generales de fabricacin (GGF), es decir, por el apunte de horas o imputndolos basado en las estructuras, las cuales contienen el nmero de horas necesarias para su asignacin en la produccin. La actualizacin de los costos se extiende por todo el proceso de produccin y llega hasta el costo de la mercadera vendida, donde se podr comparar con el estndar y definir la ganancia de la venta.

Compras
Como ya vimos, los costos dependen de las compras y ste se integra con el PCP. El objetivo de la informatizacin del proceso de compras es suplir automticamente el stock basado en criterios preestablecidos y lo suficientemente flexibles para atender los repentinos cambios que ocurren en la previsin de ventas. Hay varios mtodos para definir qu, cundo y cunto se debe comprar de cada elemento dentro de un determinado perodo. Si ya existe la estructura de productos y alguna previsin de ventas les indicamos el MRP I (Material Requirement Planning o Planificacin de Necesidades de Materiales). Esta tcnica parte de un plan de produccin dependiente de una previsin de ventas que puede incluso ser de una cartera de pedidos ya encargados, del stock existente, de la cartera actualizada de rdenes de produccin y de la cartera de pedidos de compra.

Figura 3.4 Suministros (compras).

El futuro se divide en perodos que pueden ser meses, semanas o incluso das. El MRP I en realidad es simplemente la proyeccin de los saldos de stock. A travs de una rutina de explosin, el sistema calcula la necesidad de compras/ produccin de cada componente intermedio, cada materia prima y la mano de obra que se utilizar. Para las empresas que no tienen una estructura de productos ni una previsin de ventas confiable para los materiales de consumo, se adopta el mtodo de punto de pedido. Por su intermedio, el sistema calcula inicialmente el consumo de cada elemento. Esto se hace utilizando una frmula estadstica de regresin lineal donde la tendencia del pasado se transforma en una recta que proyecta el consumo futuro. Basado en la duracin de los plazos de entrega y en el stock de seguridad, se establece el punto de pedido, tambin denominado stock mnimo.

Figura 3.5 Saldos y tiempos de entrega. Por otro lado, la cantidad que se comprar, o sea, el lote econmico se define mediante un clculo que tiene en cuenta la disponibilidad financiera de la empresa, la clase que el tem o elemento ocupa en la curva ABC es la periodicidad bsica de compras para cada clase. La periodicidad depende de la tasa de inters que incide sobre el capital invertido en el stock, del costo de almacenaje y tambin del costo de cada pedido de compra. El sistema debe controlar todo el proceso de cotizacin, historial de las ltimas compras, follow-up y variacin de precios de compra. Al llegar la mercadera la recepcin ser monitoreada por el sistema. La digitacin de la factura actualiza la cartera de pedidos, actualiza el stock, incluye el ttulo en cuentas por pagar, genera los asientos contables para los libros fiscales, adems de comparar la factura no slo con relacin a sus clculos sino tambin a lo establecido en los respectivos pedidos de compra. Si el departamento de compras trabaja con herramientas de concepto BI, como el Workflow, los pedidos de compras podrn aprobarse de forma automtica. Veamos un ejemplo: En una de las polticas internas de la empresa se determin que slo el gerente de compras podr autorizar compras superiores a $ 15.000,00. Cuando haya un pedido con este perfil, el sistema identifica este criterio y genera un e-mail con el pedido en cuestin, lo enva a la caja de entrada de dicho gerente, quien lo analiza y devuelve informando si debe hacerse la compra. Todo esto automticamente.

Figura 3.6 Actualizaciones.

PCP (Planificacin y Control de la Produccin)

Podemos decir que el PCP (Planificacin y Control de la Produccin), parte justamente del clculo de las necesidades de cada elemento que se producir (MRP I) y emite las respectivas rdenes de produccin, en conjunto con el programa de operaciones de la carga mquina (MRP II Manufactoring Resources Planning o Planificacin de los Recursos de Manufactura). Una rutina simple pero con muchos dispositivos que atienden toda la dinmica existente en una fbrica. Mquinas y ms mquinas ejecutando las ms variadas operaciones con un calendario repleto de horas extras, fines de semana, feriados, huelgas, ausencias, variacin en la productividad, etc. Para cada componente se define un procedimiento de operaciones. Para la operacin se informa el recurso que utiliza, incluso los alternativos, la herramienta, duracin, descripcin, el tamao del lote estndar y el tiempo de setup. El registro de los programas permite tener incluso calendarios diferenciados. El sistema asigna los recursos de forma optimizada y genera la programacin de la fbrica minuto a minuto, operacin por operacin, as como proporciona los medios necesarios para que se tomen medidas correctivas en el sentido de evitar los tan comunes trastornos que ocurren a diario en una manufactura.

En el mapa de retroceso y avances, por ejemplo, el sistema muestra qu mquinas dieron origen a una asignacin de las operaciones fuera del momento ideal para la produccin. La produccin se informa de tal manera que los datos sirven para actualizar el stock, sirven para el propio programa de carga mquina y tambin sirven para alimentar los costos en nmero de horas reales utilizadas en el proceso.

Figura 3.7 Control de las Operaciones

Facturacin
La facturacin es un rea donde normalmente hay necesidad de fuertes adaptaciones y es indudablemente, el sector donde siempre hay diferencias entre las empresas. Es la condicin de pago, la poltica de reajuste de precios y descuentos, el pago de comisiones, la legislacin especfica de ICMS e IPI, etc. De cualquier forma, todas las excepciones a las que nos referimos deben incorporarse al sistema de modo que slo se necesite programar la factura de forma especfica. El mdulo Facturacin controla la cartera de pedidos, administra la aprobacin de crdito y de stock de forma automtica, emitiendo todos los informes necesarios para el sector de ventas, adems de generar los ttulos por cobrar, basado en la condicin de pago definida en el Pedido de Venta. Podemos decir que dentro del ERP, la Facturacin genera actualizaciones despus de la emisin de la Factura: la baja de stock, la contabilizacin, el registro de datos fiscales, la actualizacin financiera, la baja de la cartera de clientes y genera las informaciones necesarias para un buen control dentro del CRM.

Figura 3.8 Facturacin.

Libros Fiscales
El mdulo Fiscal sirve para cumplir con la compleja legislacin brasilea y se encarga de emitir el Registro de Entradas-modelo 1, del Registro de Salidas modelo 2, del Registro y Clculo de ICMS e IPI-modelos 8 y 9, del Registro de Inventario-modelo 7, del Registro de Control de Stock y de la Produccin-modelo 3, del Registro de Detalle de las Operaciones y la de la Declaracin del IPI.

Financiero
En el mdulo Financiero, gran parte de las informaciones se generan en otros mdulos, como por ejemplo, los ttulos por pagar se generan en compras, los ttulos por cobrar se generan en la facturacin, datos de la planilla de haberes, impuestos, alquileres y prstamos, adems de otros ttulos informados con el objetivo de mantener el flujo de caja lo ms cercano posible a la realidad.

Figura 3.9 Finanzas. Otros procedimientos como transmisin electrnica de ttulos a bancos, emisin automtica de cheques, clculo de nuevo vencimiento, generacin de borders, baja automtica de ttulos en la fecha de vencimiento, administracin de ttulos con vencimiento en fin de semana, permiten que la tesorera se preocupe nicamente con la estrategia que se debe adoptar para los recursos financieros. Para el anlisis de crdito estn las consultas a clientes que muestran sus compras, como se hizo el pago y otros datos importantes.

Planilla de Haberes
El mdulo Planilla de Haberes automatiza buena parte de los servicios del departamento de personal. Todo empieza con el registro de empleados. Un verdadero arsenal de datos sobre la persona que acaba de contratarse. Basado en estas informaciones se efecta el pago del sueldo, as como informaciones para RAIS, Vacaciones, FGTS, Impuesto a las Ganancias, etc. En el mdulo Planilla de Haberes se digitan los valores fijos y variables y para modificar el clculo de un ingreso o de un descuento basta cambiar la respectiva frmula. Los clculos consideran todas las hiptesis previstas en la consolidacin de las leyes laborales. La propia planilla de haberes, la lista de vencimientos y descuentos, el FGTS, el recibo de vacaciones y la provisin de vacaciones y aguinaldo, sueldo, lista de empleados admitidos y despedidos, los formularios de pagos/retenciones y cargas son slo algunos ejemplos de los informes emitidos en este mdulo.

El mdulo Planilla de Haberes cuenta con una funcin especfica para controlar la entrada y salida de empleados. Es el Control del Reloj Registrador que tiene como objetivo eliminar el trabajo de digitacin de estos datos. La tradicional tarjeta de registro se sustituye por una tarjeta magntica que a cada entrada y salida el empleado pasa por un reloj registrador apropiado y acoplado al sistema. Nuevamente el Workflow entra en el juego con controles automticos. ste podr utilizarse en el control de atrasos de los empleados. Basta crear reglas de control entre el Workflow y el reloj registrador electrnico. Un ejemplo de esta situacin: el rea de RR.HH. puede determinar que no admite un atraso mayor que 15 minutos y se deber informar a un superior inmediato sobre este empleado, en caso de que ocurra ms de tres veces. Un determinado empleado llega a la empresa a las 8:17hs, el sistema registra un atraso de 2 minutos, despus de cinco das el mismo empleado llega a las 8:20hs., se registra un atraso ms y finalmente llega a las 8:33hs. despus de veinte das. El sistema reconoce el tercer atraso y con esta informacin el Workflow enva un e-mail al superior con las fechas y horarios de atrasos. Un aspecto muy relevante es la posibilidad de trabajar con varias escalas de horarios, adems del clculo de horas extras, descuentos, justificacin de faltas, atrasos y salidas anticipadas.

Activo Fijo
El Activo Fijo es el mdulo que administra los bienes de la empresa que, en realidad, constituyen una gran parte del capital invertido en ella. Igualmente, en este mdulo el nico trabajo de digitacin se hace cuando se refiere a la adquisicin de bienes. Todos los datos se incluyen al registrar el bien, que es la base para calcular y contabilizar mensualmente las depreciaciones. Tambin propicia el efectivo control y fiscalizacin de todo el patrimonio de la empresa.

ERP Vertical
Adems de los mdulos bsicos descritos, un Sistema de ERP tiene en realidad el propsito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial, industrial, de servicios o distribucin, sin importar el ramo de actividad. Tambin se estableci por llamar VERTICALES a los mdulos que son especficos de un sector de actividad. Claro que es inherente a la integracin entre los mdulos bsicos y los verticales. Entre ellos se destacan:

Automatizacin Comercial
Dentro de un comercio podemos decir que tenemos algunas reas para automatizar: Gestin de Ventas, Finanzas y Stock. Esta automatizacin proporciona una gran agilidad cuando se utiliza un ERP dirigido al rea. Este sistema agiliza la atencin y le brinda un control ms amplio, a travs de una atencin en mostrador, incluso una venta ms compleja, como una financiacin. Las finanzas se actualizan constantemente, basta tener una salida o entrada de mercadera

para que el stock quede totalmente actualizado y para evitar la falta de mercaderas en los estantes. En este mdulo se controlan los pagos con cheque, incluso los diferidos, las tarjetas de crdito, comisiones, el stock, clculo de ICMS y la emisin del Comprobante Fiscal. En cualquier momento se tiene el volumen de ventas por vendedor y producto, la posicin del stock, incluso de otras tiendas unidas a la red y estadstica de los productos ms vendidos, que posibilitan el uso de este mdulo para grandes redes de tiendas minoristas o mayoristas, as como para el pequeo comerciante. Podemos decir que una automatizacin comercial completa necesita varios equipos perifricos interactuando con el sistema, tales como: lector de cdigo de barras, bsculas electrnicas, gaveta de la caja registradora y un ECF (emisor de comprobante fiscal). A partir del ao 2001 el gobierno declar la obligatoriedad del uso del ECF (Emisor de Comprobante Fiscal), que es exactamente el conjunto formado por la impresora, la computadora y el software de automatizacin comercial. El objetivo es acabar con la evasin fiscal y para ello la impresora, que est lacrada, tiene un dispositivo que graba en su memoria el contenido de todas las facturas emitidas y a la que slo la fiscalizacin tiene acceso. Es necesario que el software est homologado y en algunos estados el desarrollador es corresponsable si se detectan fraudes. Tambin es necesario que el propio comprobante de la tarjeta de crdito se imprima en el ECF. Existen automatizaciones ms simples, donde solamente se busca la informatizacin de las cajas. El objetivo es ejercer el control total de las ventas.

Sistemas de Apoyo Logstico

Respecto al almacenaje de productos, podr ser necesaria una administracin que permita el control y el mantenimiento de los respectivos productos en lote. En este sentido, el WMS (Warehouse Management System) es un sistema informatizado que ayuda en el efectivo control de los productos y posibilita tanto su consignacin automtica como el control de entradas/salidas, la optimizacin de la localizacin del stock, la mejor asignacin de recursos humanos y fsicos, la identificacin de la prioridad de carga y descarga de productos, la gestin del patio, etc. Para una mejor administracin de la recepcin de mercaderas, el WMS hace uso de la tecnologa de la informacin para obtener los avisos de recepcin de carga, lo que permite el cumplimiento de todos los requisitos necesarios anticipadamente para que no haya eventuales trastornos por falta de planificacin. Por otro lado, el TMS (Transportation Management System), un Sistema de Gestin de Transporte, tiene por objetivo ofrecer subsidios mediante el uso de la tecnologa de la informacin, para proporcionar la perfecta planificacin, administracin y control del movimiento de cargas, incluyendo la flota de vehculos. Comprende no slo la generacin de conocimientos, viajes y facturas conforme el contrato del cliente y tambin el control de

asuntos pendientes de siniestros, de indemnizaciones y servicios, tanto regionales como nacionales e internacionales. Con el uso de la tecnologa de la informacin, se consigue una perfecta integracin con los sistemas de rastreo de vehculos, adems de la integracin con los clientes, oficinas fiscales y sucursales. Otro aspecto relevante respecto a la integracin es el mantenimiento de los propios activos que involucran a la flota de vehculos y camiones utilizados. Con una tabla de flete configurable, la utilizacin de tasacin para flete y con los dems recursos registrados en el sistema llega a obtenerse los costos por vehculo, flota, viaje e incluso englobar el tratamiento de impuestos entre otras consultas e informes disponibles en el sistema.

Gestin de Proyectos
El PMS (Project Management System) posibilita la planificacin y la ejecucin de proyectos que incluyen el control de presupuestos. Entre sus diversas funcionalidades, el PMS permite, a travs de la consignacin de los recursos, el control de las fases del proyecto y seguimiento del progreso fsico y financiero. ndices de rendimiento, flujo de caja del proyecto y cuadros cuantitativos que demuestran lo previsto vs. realizado son algunos ejemplos de informaciones que pueden obtenerse fcilmente utilizando un sistema de Gestin de Proyectos, incluyendo una perfecta integracin con el MS-Project y un conjunto de consultas e informes que permiten un amplio anlisis de la evolucin y desarrollo del proyecto.

Gestin de Calidad
Se puede ayudar a la Gestin de la Calidad con un conjunto de mdulos pertenecientes al grupo quality para tratar los aspectos de la calidad en particular. Entre ellos se destacan la Auditoria, Control de Documentos, Inspeccin de Entradas, Inspeccin de Procesos, Metrologa, Control de No Conformidades y Proceso de Aprobacin y Planificacin Avanzada de Calidad (PPAP/APQP). La Auditoria responde por los aspectos internos de la empresa (sistemas, productos y procesos) y las relaciones externas tales como con proveedores y clientes. El mdulo Auditoria proporciona una mejor planificacin, control y seguimiento a travs del registro de los tpicos e tems que se auditarn, del registro de unidades, del registro de asociados y del control de tems que se auditarn nuevamente. La implantacin del sistema de auditora permite trabajar con el calendario de las auditorias, con la agenda de las auditorias y un checklist de auditoras.

Gestin Educativa
El mdulo Gestin Educativa ofrece una serie de funcionalidades que responden por aspectos referentes: -Al Proceso de Seleccin

-A la Matrcula -A las Solicitudes -Al Curso Vigente - Al Profesor - Al Financiero/Tesorera -A la Evaluacin Institucional Respecto al Proceso de Seleccin, el Sistema de Gestin Educativa administra y controla los cursos ofrecidos y el nmero de vacantes para cada uno. Permite la introduccin de una nota mnima aprobatoria y la adopcin de criterios de desclasificacin y desempate. Proporciona el cmputo de aprobados, la reserva de vacantes, el lugar del candidato, as como el seguimiento y control financiero. Respecto a las matrculas, el sistema de Gestin Educativa permite la concrecin de la matrcula por materias, evala automticamente los requisitos y correquisitos, adems de administrar las transferencias y tener integracin total con el mdulo Financiero. El Sistema de Gestin Educativa ayuda en la administracin de las solicitudes a travs de una configuracin inicial respecto al tipo, accin que se tomar, flujo de operaciones y control del tiempo, lo cual permite que se lleve a cabo el seguimiento del flujo de operaciones y la respuesta automtica para el solicitante a travs de e-mail, adems de la solicitud de la requisicin por medio del sistema o por la WEB. La Gestin Educativa almacena las informaciones vitales de cada materia como la carga horaria, contenido programtico, bibliografa y nmero mximo de faltas. Entre las facilidades ofrecidas a los profesores de la institucin, se destacan los apuntes y el seguimiento del contenido programtico, el apunte de faltas y notas, incluyendo la consulta al programa escolar.

Mantenimiento de Activos
El Mantenimiento de Activos incluye el registro, organizacin, mantenimiento y control de los bienes de una empresa, entidad u rgano. Entre sus diversas funcionalidades, el sistema de Mantenimiento de Activos posibilita la planificacin de mantenimientos preventivos y correctivos. El registro de un historial de intervenciones ocurridas, adems de permitir la revisin de la ficha tcnica y comparacin entre lo previsto y lo realizado, tambin permite hacer anlisis relativos a la durabilidad por utilizacin, por servicio, marca y fabricante. Otro aspecto relevante del sistema de Mantenimiento de Activos es que, adems de permitir el control de los costos relativos a cada centro, tambin permite comparar lo previsto vs. lo realizado tanto para el activo en s como para repuestos o servicios. Exportacin

El objetivo del sistema de Exportacin es auxiliar en la emisin de documentos y formularios relativos a la exportacin de bienes y productos, lo que permite un total control del despacho aduanero. Entre estos diversos documentos y formularios generados por un Sistema de Exportacin se destacan: - Invoice - Shipping Instruction - Packing List - Certificado de Origen-FIESP - Certificado de Origen-MERCOSUR - Certificado ALADI - Form-A - Acuerdo de alcance parcial - Extraccin cambiaria - Carta envo de documentos - Aviso de embarque

Importacin
El sistema de Importacin trata de las informaciones necesarias para que los pedidos de compras internacionales se realicen, inclusive la emisin (en ingls) del pedido de compras y de la Licencia de Importacin (LI) integrada al sistema gubernamental con mantenimiento automtico de las informaciones necesarias para la licencia de mercaderas. El sistema de importacin permite registrar el embarque de mercaderas, despacho aduanero, y abarca el control de las actividades aduaneras necesarias para la liberacin de mercaderas importadas, control financiero de anticipo de efectivo al despachante y la respectiva rendicin de cuentas. La recepcin de mercaderas importadas, el clculo del costo final de mercaderas, el flujo de caja de importaciones, Follow-ups, seguimientos, evaluaciones y comunicaciones internacionales son otras funcionalidades que el sistema de importacin ofrece.

Gestin Hospitalaria
Con el registro de pacientes, tipos de atencin y el mantenimiento de la agenda de consultas y cirugas, el sistema de Gestin Hospitalaria efecta una serie de controles relacionados con las solicitudes y prescripciones mdicas. Proporciona el control de

convenios mltiples, incluso el SUS (Sistema nico de Salud), a partir del registro de convenios con todos los valores de CHs. Permite el mantenimiento de la lista de precios diferenciados de materiales, medicamentos, tasas, estadas, procedimientos y honorarios para los convenios, donde se destacan las listas AMB y CID. El sistema de Gestin Hospitalaria permite adems controlar fichas mdicas de pacientes y el registro de gastos de exmenes, lavandera y nutricin.

Medicina y Seguridad Laboral

A partir de un conjunto de informaciones registradas y de la programacin automtica de los exmenes de evaluacin clnica, incluyendo la convocacin, tambin automtica, de los empleados para la realizacin de los exmenes, el Sistema de Medicina y Seguridad Laboral permite la perfecta planificacin, seguimiento y ejecucin de todas las actividades necesarias para orientar a la medicina y seguridad en el medio laboral a travs de una serie de informes mapas y grficos.

Plan de Salud
Para mantener una buena calidad, tanto en la atencin al cliente como en la atencin al autorizado, el sistema de Plan de Salud tiene una serie de funcionalidades que ayudan en el control de ejecucin de los procedimientos y consultas mdicas, as como de los exmenes. Estas funcionalidades se basan en las informaciones registradas de los autorizados (mdicos, hospitales, clnicas y laboratorios) y de los asociados con sus dependientes. Es necesario establecer parmetros para la inclusin de tablas dinmicas de eventos tales como AMB, Brasindice, Ciefas y otras. Para posibilitar un mejor soporte en el rea comercial, el Sistema de Plan de Salud permite, adems de los registros convencionales, el registro de los vendedores internos y externos, regiones de actuacin, formas de pago, competencias para aprobacin de propuestas, simulacin de ventas/prospects, metas mensuales/anuales y datos sobre el mercado/competencia. Con relacin al seguimiento de los contratos/beneficiarios, el sistema de Plan de Salud permite comprar carencias, actualizar precios, renegociar deudas y abonar intereses, adems del suministrar informaciones sobre el promedio de das de atrasos, da de pago promedio, perfil de los clientes, entre otras.

Control de Derechos de Autor

El principal objetivo de este sistema es ofrecer suministros tanto en la administracin como en el efectivo control de productos considerando su registro a travs de diversas ediciones. Permite un control eficaz de los contratos de derechos de autor incluidos en los productos editados.

Entre sus funcionalidades, el sistema de Control de Derechos de Autor permite el seguimiento financiero de los contratos, incluyendo anticipo de pago, rendicin de cuentas, clculo de pagos y de acumulados. Tambin se tratan en el sistema el control de sublicencia y el de licitacin, adems de las diversas consultas e informes en las ms variadas formas y presentaciones.

Gestin de Concesionarios
La Gestin de Concesionarios es un completo sistema que ayuda en la administracin de concesionarios bajo 3 diferentes mdulos: Autopartes Taller/Flotas Vehculos El mdulo Autopartes permite el montaje y desmontaje de Kits de repuestos y

el presupuesto integrado con emisin de facturas, que concatena funciones para facilitar el trabajo de venta mostrador o televentas. Respecto al rea comercial, el mdulo Autopartes posibilita una mejor atencin a travs del control de repuestos bloqueadas por defecto, reserva de repuestos para venta futura y parametrizacin de perodos de garanta. Con respecto a la integracin, el mdulo Autopartes facilita el ingreso de datos de los catlogos de las ensambladoras y los pagos electrnicos por medio de tarjetas de crdito. El mdulo Taller/Flotas permite el seguimiento y gestin de los presupuestos de repuestos y servicios integrados electrnicamente con las rdenes de Servicio encuadrados en escalas de trabajos de 24 horas por da. El control de flotas puede realizarse para proporcionar un mejor costo beneficio a travs del mantenimiento de vehculos por correccin y prevencin, incluyendo un efectivo control de seguimiento de los componentes de los vehculos. Todos los das surgen en el mercado nuevos sistemas Verticales, pues siempre hay alguien creando un nuevo modelo de negocio. El objetivo de este captulo es mostrar un panorama general sobre este asunto.

UNIDAD 4 IMPLEMENTACIN Y PUESTA A PUNTO DE UN ERP.

Objetivos: 1. Identificar los factores crticos cuando se intenta implementar un ERP. 2. Identificar algunos obstculos frecuentes al momento de implementar un ERP. 3. Identificar factores de xito al momento de implementar un ERP.

Factores crticos de la implementacin de sistemas de soporte a la decisin

Los sistemas de informacin han evolucionado hasta nuestros das y son capaces de proporcionar ventajas econmicas y estratgicas que facilitan y agilizan los procesos rutinarios de cualquier organizacin. En la actualidad, los sistemas ms avanzados y que proporcionan mayores resultados a las organizaciones son los sistemas que tienen sus fundamentos en una base de conocimientos. Una clase de estos sistemas son los sistemas de soporte a la decisin, los cuales, analizan los datos almacenados en la base de conocimientos y proporcionan soluciones a travs de modelos para solucionar problemas no estructurados. Para que el sistema de soporte a la decisin cumpla con su objetivo se tienen que definir y analizar varios factores importantes antes de su implementacin: 1. Crecimiento de la organizacin a mediano plazo. Adems de conocer la situacin actual de la empresa, es imprescindible estudiar la visin actual para conocer los planes de crecimiento, la posibilidad de nuevos mercados, las estrategias, las prximas inversiones, los productos nuevos que se piensan desarrollar. Todo esto con el objetivo de evitar que el sistema no alcance a cumplir las necesidades y requerimientos de la empresa a largo plazo. En el caso de que se tenga planeada una reestructuracin dentro de la empresa, se tendr que estimar los costos y beneficios tangibles e intangibles. Tambin se debern contemplar los nuevos roles y funciones para planificar la capacitacin del personal afectado. 2. Infraestructura tecnolgica actual. El costo de los sistemas de informacin es una de las principales razones por lo que muchas compaas no quieren implementar nueva tecnologa, debido a esto se debe analizar tanto el hardware como el software que se tiene, para que, a medida de lo posible, no se tenga que realizar una inversin extra. Otro motivo por el cual es necesario determinar los recursos tecnolgicos con los que cuenta la compaa, es porque en base a estos recursos se disear la propuesta del nuevo sistema.

Los elementos que se tienen que analizar en cuanto a hardware son: o Servidores: tipo de servidor, capacidad, cantidad. o Terminales: capacidad, cantidad, ubicacin. o Computadoras personales: tipo de computadoras, cantidad, capacidad. o Red: estructura, cableado, ancho de banda, alcance, repetidores. o Instalaciones elctricas: plantas generadoras, cableado.

En lo que se refiere al software hay que analizar los aspectos de: o Licencias o Sistemas actuales o Versiones de sistemas y aplicaciones actuales (ERP, Sistemas transaccionales, aplicaciones de bases de datos, etc.) o Actualizaciones y mantenimientos peridicos que se realizan a los sistemas o Identificar si el desarrollo de los sistemas se realiza interna o externamente. El anlisis anterior nos proporcionar la informacin necesaria para que el sistema por implementar pueda ser soportado por la infraestructura del sistema, o de ser necesario se podr identificar la inversin que se tiene que realizar.

3. Capital humano para la implementacin. Sin restar importancia a los otros factores, uno de los factores ms importantes, sin duda alguna, son los recursos humanos de la compaa. Los problemas principales que se detectan en esta rea son la resistencia al cambio y el compartir informacin. Debido a que el cambio tambin repercute en la gente, se debe cuidar los niveles de tolerancia al estrs, puede provocar un dao tanto fsico como psicolgico en los individuos. Para prevenir estos problemas en la implementacin de nuestro sistema se puede utilizar cualquier metodologa de administracin de recursos humanos, puede ser basada en competencias, en grupos autodirigidos, etc. lo importante es contar un equipo de trabajo bien integrado que tenga los conocimientos suficientes para el proceso de la toma de decisiones, que conozca profundamente las necesidades del sistema y sobre todo que pueda explotar al mximo la informacin. a. Una evaluacin de la resistencia al cambio podr determinar la manera en que se implementar el sistema: o Evolutivo: se refiere a que la implementacin sea gradual. o Revolucionario: indica un cambio rpido y total. o Sistemtico: es una combinacin de los dos anteriores, es un cambio total pero poco a poco. 4. Situacin financiera. Este factor implica conocer los estados financieros de la compaa que nos permitan determinar la factibilidad econmica de implementar el sistema de soporte a la decisin. O bien, que nos permitan conocer el presupuesto mximo con el que cuenta la empresa para desarrollar el proyecto. Esta

evaluacin nos permitir visualizar las caractersticas del sistema que es posible implementar e identificar oportunamente si el sistema cumplir con las necesidades de la empresa. Adems del anlisis de los factores anteriores Cerezo (1999), establece que para que se haga una correcta seleccin de un sistema de soporte a la decisin se deben seguir los siguientes pasos: a. Tener muy en claro qu es lo que se quiere hacer, el objetivo que se persigue. b. Involucrar todas las reas de la empresa con el fin de establecer las necesidades y requerimientos reales de los usuarios. c. Detallar y catalogar las necesidades que se desean satisfacer, en un orden de prioridades. d. Comenzar a buscar los proveedores y la mejor manera de encontrarlos es investigando en el mercado cules son los productos y los distribuidores que pueden satisfacer las necesidades primordiales.

Tipos de Estrategias para la implementacin de un ERP.

Con el propsito de optimizar el desarrollo de dicho proceso, resulta fundamental establecer modelos que permitan a los consultores y las empresas llevarlo a cabo de manera ms fructfera. La estrategia de implementacin define los elementos a tener en cuenta durante el proceso y determina los pasos que se darn para terminar con la puesta en marcha del sistema en condiciones de operatividad. La idea de estrategia es tratar de avanzar ms all de las metodologas de implementacin que con frecuencia proponen los propios proveedores de la aplicacin o los consultores que participan del proyecto. La estrategia de implementacin debe considerar los objetivos que se persiguen con la ejecucin del proyecto y las condiciones o condicionantes de contexto que, en ltima instancia, son las que determinan los resultados de las decisiones que adopta la empresa durante el proceso. En consecuencia la estrategia de implementacin debe ser definida de un modo muy especfico en relacin con la organizacin para la que se disea. Esto no es un obstculo para que puedan considerarse algunas alternativas clsicas en torno a las que gira una estrategia de implementacin. Dependiendo del grado de propensin o aversin al cambio, se podra decir que hay dos caminos a seguir. Implantacin de una versin elemental A veces se dice que se comienza con el out of the box lo que significa que se acepta el sistema tal cual est (as is) para aadirle luego, de manera gradual, funciones adicionales una vez que las funciones bsicas funcionan y lo hacen de manera satisfactoria. Las principales ventajas de esta opcin podran resumirse en: Rapidez de implementacin y por ende, resultados. xito poltico y por ende, respaldo de la organizacin.

Reducir la posibilidad de repetir aspectos no deseados de los sistemas heredados.

Esta alternativa es recomendable en el caso que la plataforma del ERP deba ser puesta en marcha en varias instalaciones simultneamente. Implementacin en un solo esfuerzo (one shot) Es la estrategia ms ambiciosa. En este caso es posible plantear enfoques distintos, que van desde la implementacin de mdulos aislados, que paulatinamente se vincularn con los sistemas heredados de la empresa (Legacy System) hasta la implementacin del sistema completo. La adopcin de esta estrategia depender de la predisposicin de la empresa para adaptar sus procesos a las caractersticas del software o su deseo de disponer de un sistema ms afn a sus caractersticas propias. Una variante a ambas estrategias es montar un entorno de laboratorio para realizar ciertos ajustes y la capacitacin para luego realizar la rplica en el resto de las instalaciones (Roll Out). Pero para poder tener xito, adems del enfoque general y de la programacin del conjunto de actividades necesarias para llevar adelante el proyecto, se debe considerar los factores crticos para el xito o fracaso, junto con la interaccin entre ellos y, como hemos dichos las condiciones o condicionantes del entorno.

Obstculos frecuentes al momento de implementar un ERP.

Con muchas soluciones diferentes en el mercado, cada una de ellas con incontables atributos nicos, clasificarlas y elegir la solucin correcta para una organizacin puede ser una tarea extremadamente consumidora de tiempo y de enormes proporciones. Sin embargo, para que la seleccin no se convierta en una tarea titnica, si se sigue un proceso y se aprende de otros, las oportunidades de xito aumentan. Algunas de las preguntas que se deben formular para la seleccin de un ERP son: Qu debe tener un ERP? Definir una lista de procesos y requerimientos crticos Por dnde comenzar a buscar? Cmo asegurarse de evaluar lo mejor? Construir una lista de posibles proveedores Cmo comparar las ofertas? Analizar las fortalezas y debilidades de cada propuesta Cmo elegir la oferta ms adecuada? Determinar cul es la mejor solucin Cmo finalizar la evaluacin y seleccionar? Negociar y contratar

Qu hacer ante los obstculos?

Paso 1 - Lista de procesos y requerimientos crticos Es muy fcil y rpido hacer una lista de las mejores funciones y caractersticas que debera reunir un producto. Un alto porcentaje de los proyectos que no llegan a buen fin falla por no tener claramente definidos los procesos claves y los requerimientos para darle solucin a esos procesos. Para poder conocer cules son los requerimientos crticos, la compaa debe poner a trabajar a personas claves que puedan documentar detalladamente diferentes escenarios de sus procesos de negocios crticos y asegurarse que pueden ser manejados por los productos de los que venden. Una vez que se tienen una lista de esos escenarios y los procesos, utilizar esta informacin para poner foco en el proceso de seleccin y como una herramienta de comparacin de los vendedores. Adems de los procesos crticos se puede tener una idea de qu es lo que priorizan quienes deciden. Paso 2 - Construir una lista de posibles proveedores. Hay muchas formas para realizar este paso. Pero la pregunta es: en qu proveedores focalizarse? De una lista de 40, cules pueden ser los que ms se ajustan a las necesidades de la compaa y al proyecto? Una herramienta que permite simplificar el proceso y disminuir en un 70% el tiempo de evaluacin, es el Evaluador de Evaluando ERP. Esta herramienta de uso gratuito permite cruzar la informacin de un proyecto en trminos de procesos, funcionalidades, tamao de la empresa, inversin prevista y otros parmetros con una base de ms de 40 productos registrados en el Centro de Evaluacin. El cruce de los parmetros de proyecto con la base de software ERP da como resultado una lista corta de software recomendado. El nico requerimiento es registrarse como usuario y dejar una direccin de e-mail vlida para enviar el informe de recomendaciones. Una vez que usted cuenta con la lista corta de proveedores, puede comenzar a pedir referencias de ellos y asegurarse que son confiables. Para validar que tales referencias son buenas, podra acordar con la empresa vendedora la visita a alguno de sus clientes que sean similares a su empresa tanto en el mercado en el actan o por cantidad de empleados o por problemtica a resolver. Las referencias le servirn para saber qu esperar de cada uno de los proveedores del software o de los implementadores. En esta parte del proceso, es probable que desee ver el software funcionando. Si va a presenciar una demostracin, preprese.

Adems del proveedor de software, es importante evaluar a la empresa implementadora. Por qu? Porque hay mayor insatisfaccin con la empresa que implementa comparada con la proveedora del ERP. Paso 3 - Analizar fortalezas y debilidades de cada propuesta Seleccionar una solucin y un proyecto ERP es una de las decisiones ms crticas en la vida de la empresa. Sin embargo, si se sigue un proceso ordenado y metdico, la incertidumbre sobre la eleccin del software de gestin ms adecuado puede disminuir notablemente. Las fortalezas y debilidades de una oferta pueden separarse en diferentes componentes de medicin, y cada uno en distintos sub conceptos. La siguiente es una lista que ejemplifica lo dicho: Empresa proveedora del software. o Antigedad en el mercado. o Compromiso con sus clientes. o Cantidad de clientes en la misma industria. Empresa implementadora. o Cantidad de implementaciones. o Relacin con el proveedor del software. o Clientes en la misma industria. Alcance funcional del producto. Tecnologa de soporte. Costo total del proyecto. o Costo del hardware para poner en marcha el software. o Costo de la infraestructura de soporte al proyecto. o Costo de licencias. o Costo interno de implementacin. o Costo externo de implementacin. o Capacitacin. o Costo del servicio de soporte. No es una lista exhaustiva, sino un ejemplo de lo que debe considerarse. Paso 4 - Determinar cul es la mejor solucin La seleccin de un ERP no es un proyecto de tecnologa, es decir, no es una decisin de Information Technology (IT). Para identificar la solucin ms adecuada, el equipo del proyecto de seleccin debe estar formado por representantes calificados de cada una de las reas de negocio de la compaa. Ms an. Para que el resultado sea satisfactorio, cada integrante del equipo debera estar vinculado a algn tipo de medicin relacionada con el proyecto. Y el gerente o lder de ese equipo tambin debe relacionarse a algn tipo de resultado.

Generalmente en la instancia final de seleccin se cuenta con una terna o tro de posibles proveedores, ordenados de acuerdo a los criterios que previamente acord el equipo del proyecto de seleccin. La mejor opcin debera ser el primero de la lista. El segundo es la opcin alternativa en caso que no se llegue a un acuerdo con el primero. Adems de los criterios objetivos, en esta etapa puede haber cuestiones subjetivas que influencien la decisin. Cada proyecto es diferente y no hay una regla general de aplicacin. Paso 5 - Negociar y contratar Antes de negociar, es bueno tener metas u objetivos de negociacin deseados. Desafortunadamente en muchas organizaciones no se considera este tema y la nica meta que parece haber en la negociacin es discutir cada centavo del precio. Esta tctica y una falta de estrategia en la negociacin puede ser una ahorro aparente al comienzo del proyecto, pero ms tarde o ms temprano, se paga de alguna forma. Generalmente, con una merma en la cantidad y/o calidad de los servicios. Dado que la relacin con el proveedor de software durar por muchos aos, tal vez 5, 8, 10 o ms, lo mejor es contar con una estrategia de negociacin donde ambas partes tienen inters en no perjudicar al otro, sino en ganar ambos. Antes de pasar a los pasos que se consideran de xito para la implementacin de un sistema ERP, comentaremos algunos conceptos que se consideran como malas practicas en el proceso de implementacin del ERP, y que si no se toman en cuenta, son capaces de de arruinar el Proceso de Implementacin de un ERP. En el proceso de implementar una suite de aplicaciones para empresas como Enterprise Resource Planning (ERP), puede ocurrir un sinfn de errores. La implementacin exitosa de estos productos depende no slo de seleccionar la aplicacin apropiada, sino tambin de la calidad de la comunicacin entre usted y su vendedor o consultor de implementacin. Algunas de las implementaciones ms desastrosas de ERP que salen en las noticias aquellas en que las compaas pblicas culpan de ser responsables por sus problemas financieros, su inhabilidad de mantener un presupuesto y tardarse aos en completar ms bien pueden ser culpadas de qu tan complejo sea el producto implementado o la falta de receptividad percibida por los consultantes de la implementacin. Pero el xito de las implementaciones, muchas veces depende de la organizacin que tengan los clientes y de la habilidad para manejar proyectos que tenga el equipo encargado de la implementacin. Aquellos que se encuentran del lado receptor de la implementacin, se ven en una posicin difcil porque muchas veces ningn miembro del equipo ha tenido experiencia previa en implementaciones similares. Aparentemente, el

equipo que representa al vendedor de la aplicacin o al consultante de implementacin debera ser un profesional y tener experiencia previa, pero a veces no es as y un error por parte de estos no es algo inaudito. Existe abundancia de consejos acerca de cules son las prcticas que son mas conductivas al xito. Pero no hay que perder de vista que tambin es importante tener un conocimiento extenso sobre cules son las peores prcticas para poder evitarlas durante el proceso de implementacin. Los problemas durante una implementacin jams son premeditados. A continuacin, se presenta un breve estudio de cuatro prcticas que deberan ser evitadas, a no ser que una organizacin quiera salirse de su camino y hacer que su implementacin falle. 1. Subestimar la importancia estratgica del proceso de implementacin Este es un tema muy extenso, pero no entender las diferentes formas en las que la implementacin de una aplicacin de empresas es estratgicamente crtica para su negocio, puede causarle varios problemas. Probablemente, el resultado ms comn de esta falla cognitiva se refleja en la clase de personas que una empresa ha asignado a un equipo de implementacin y, a raz de esto, siguen los problemas. Algunas compaas se encuentran naturalmente reticentes a asignar a sus ms valiosos recursos humanos a un proceso de implementacin que puede tomar meses y, en su lugar, asignan a miembros ms jvenes del equipo de trabajo y, por consiguiente, con menos experiencia. Esto lleva a problemas de visin, puesto que los empleados ms jvenes y con menos experiencia tienden a tener un excelente conocimiento de su puesto especfico en la empresa, pero tienen una falta de conocimiento acerca de las metas estratgicas de la compaa y de sus operaciones en general. Adems, los empleados jvenes, a diferencia de aquellos con ms experiencia en la empresa, tienden a buscar los trabajos ms fciles, a veces, a costa de la empresa. Esto suele causar que los proyectos se vean influenciados por esta tendencia. Otro error que se encuentra comnmente durante la implementacin es asignar ejecutivos de niveles bajos. Ejecutivos con ms experiencia tienen un excelente conocimiento de la empresa y de sus metas y, por lo tanto, su aprobacin es vital para el proyecto. A pesar de esto, muchas veces, estos ejecutivos carecen de conocimiento de los procesos y actividades especficas que se usan dentro de la compaa. Un ejecutivo con una poltica de no intervenir en el trabajo de sus empleados, se encontrara perdido cuando se discute cmo se manejan las cosas dentro de la compaa y cmo, en un nivel ms especfico, es razonable y preferible que los procesos de negocio sean manejados con el nuevo software. Entonces, a quin hay que mandar al equipo de implementacin? Elija ejecutivos de nivel medio que son usuarios del software y tienen un conocimiento extenso tanto de la estrategia de la compaa como de los procesos detallados de la

misma. Ellos deben tener autoridad para tomar decisiones acerca de la implementacin y deben tener el apoyo de ejecutivos de ms alto nivel, ya que sern responsables de determinar cmo se usar la nueva aplicacin y dictarn los procesos de la empresa por mucho tiempo. Otro gran error causado por no apreciar la importancia estratgica de una implementacin, se da cuando se tiene el mejor equipo posible para el proceso de implementacin, pero no se le da tiempo para llevarla a cabo. Una vez los miembros del equipo hayan sido elegidos, es vital que sus trabajos habituales sean cubiertos para que ellos puedan concentrarse y dedicarse al proceso de implementar del nuevo software. En muchos casos, se han visto situaciones en las cuales se asigna a una persona a un equipo de implementacin, pero se le requiere que, a la vez, siga haciendo su trabajo normal, lo cual implica dejar la implementacin a un lado. Esta situacin nunca es viable, puesto que la implementacin se ver privada de recursos valiosos y ser detenida o que se ver obligada a proseguir con informacin inadecuada, resultando en varios problemas a la hora de iniciar el uso del nuevo software. 2. Hacer ms de lo que puedes Hay dos maneras en las que se puede intentar hacer demasiado e ir muy rpido con la implementacin de un ERP. Una de ellas es intentar implementar demasiadas cosas referentes a geografa o a los diferentes sitios. Algunos vendedores de ERP y proveedores de implementacin apoyan el mtodo big bang, sugiriendo a las compaas que cuentan con varias sucursales que implementen el nuevo software simultneamente en todas a la vez. Muchas veces, esto resulta imposible de manejar para las empresas. En muchos casos, suele ser mejor que las compaas implementen una aplicacin para empresas en una o dos sucursales a la vez. Lo que permite que la compaa y sus consultores de implementacin arreglen los problemas de los modelos de negocios y los procesos que fueron decididos por los equipos de implementacin. Otra forma en la que las empresas hacen ms de lo que pueden, es implementar demasiados cambios y a la vez en la cultura de la organizacin. Cuando se compra un paquete de software, no se est comprando solamente tecnologase est comprando un modelo de negocio que puede ayudar la eficiencia y productividad de la empresa. Muchas veces, los elementos de la funcionalidad de una aplicacin pueden representar prcticas de negocio que la compaa no usa, ya sea porque no eran parte de su cultura corporativa o porque no son apoyados por el sistema preexistente. Estas mejoras a los procesos y mejores prcticas son oportunidades para sacar a la empresa adelante, pero intentar todos los cambios a la misma vez, puede ser demasiado para la estructura administrativa y para los empleados.

Para evitar cualquier problema que pudiera surgir porque los cambios ocurren muy rpido, hace mucho sentido tomar un enfoque ms gradual. Durante la implementacin inicial, hay que preguntar a los lderes funcionales si agregar varios elementos del nuevo sistema creara una carga muy grande para ellos. A veces, es mejor quedarse con la funcionalidad que se tiene en los sistemas preexistentes y agregar extensiones ms adelante, cuando se est verdaderamente preparado para implementarlos, luego de un proceso de estabilizacin inicial. 3. Replicar tu sistema preexistente en el software nuevo Aunque es cierto que cambiar muy rpido es una forma de lastimar el proceso de implementacin de tu software nuevo, intentar evitar cualquier cambio puede ser igual de daino para este proceso. Algunas personas son resistentes al cambio y les asusta la idea de abandonar la manera antigua de hacer las cosas. Al ser parte del equipo de implementacin, estas personas entran al proyecto con sus paradigmas establecidos de cmo funcionan las cosas y, muchas veces, se basan en los sistemas viejos. En algunos casos, s hace sentido iniciar el uso de este software con slo la suficiente funcionalidad para reemplazar el sistema preexistente, pero mucha resistencia a esta clase de cambio puede detener la implementacin completamente. El deseo de replicar el sistema preexistente puede ser muy fuerte y los miembros del equipo pueden hasta tener una idea especfica de qu pantallas usar, qu reportes recibir y qu botones deberan oprimir. Las personas que son reacias a cambiar su sistema preexistente, tienden a enfocarse en las funciones del software ms que en los requerimientos de negocios que estn tras estas funciones y, muchas veces, solicitan varias modificaciones al nuevo sistema. Esto lleva a incrementar exponencialmente los costos sin ningn beneficio real para el negocio. Es importante que un consultor de implementacin entienda los procesos actuales y cmo el sistema preexistente est siendo usado. Es por esto que el consultor debe preguntar no slo cules procesos estn siendo utilizados, sino tambin las razones por las cuales se siguen. Algunas veces, estas preguntas se hacen para asegurarse de cules procesos son necesarios y determinar qu necesidades del negocio se estn llenando. Un consultor de implementacin o un vendedor de aplicaciones deberan entender que cualquier cosa que su cliente est haciendo en sus procesos actuales, generalmente tiene una buena razn y es la responsabilidad del vendedor o el consultor descubrir esa razn y luego encontrar la mejor forma de satisfacer esa necesidad de negocios con el nuevo software. La meta no es replicar el sistema preexistente. Es ms, muchas veces la implementacin presenta un proceso que es ligeramente distinto, pantallas diferentes y diferentes reportes. La gente asignada al equipo de implementacin de una compaa debe ser capaz de pensar

afuera de la burbuja y darse cuenta de que los requerimientos del negocio estn siendo satisfechos, aunque las pantallas y los botones no sean exactamente iguales. Existe una relacin entre la habilidad de navegar con este proceso exitosamente y la calidad de la gente elegida para ser parte del equipo de implementacin. Es vital que el equipo de implementacin pueda ver ms all de los elementos superficiales del sistema preexistente, pueda ver ms all de las pantallas y de los reportes a los que est acostumbrado. Tiene que poder ver cmo la nueva aplicacin va a ser implementada para poder satisfacer las necesidades reales de su negocio. Los miembros del equipo de implementacin deben sentirse cmodos con el mtodo escogido y con el proceso ligeramente distinto para lograr alcanzar las metas estratgicas para las que est diseado el nuevo software. En algunas ocasiones, los miembros del equipo deberan tener el poder y no tener miedo a sugerir cambios organizacionales afuera de la aplicacin que ayudaran a acomodar el nuevo proceso y hacer ms fcil la implementacin. Es posible que algunos departamentos tengan que unirse o que personas que han trabajado en lados opuestos de un edificio, trabajen ms cerca para poder facilitar los nuevos procesos. Si existe una resistencia muy fuerte al cambio, es difcil lograr un futuro ms productivo y eficaz. 4. Reinventar la rueda La cuarta y ltima manera de arruinar la implementacin de un nuevo software de empresa es intentar reinventar la rueda al descartar mtodos de implementacin ya establecidos. Independiente de quin sea el proveedor de la implementacin o qu software elija para su empresa, su equipo de implementacin debe construir un mtodo de implementacin que consista en pasos especficos que hay que recorrer para lograr el xito. Este mtodo de implementacin est comprobado y ha sido desarrollado a lo largo de cientos y miles de diferentes empresas. Los consultores de implementacin y vendedores de aplicaciones siguen este mtodo porque encaja con el software en cuestin. Mientras los mtodos de los diferentes proveedores de implementacin pueden variar, un mtodo viable generalmente incluir cuatro pasos distintos: Mapeo: En esta fase del proyecto, el consultor identificar los procesos que implementar y determinar cmo, en un nivel de procesos de negocio, estos sern manejados por el software. Por ejemplo, IFS utiliza su propio software IFS Business Modeler para documentar todos los niveles de procesos, automatizando el proceso de encontrar espacios funcionales y lograr encontrar soluciones a estos. Implementacin-Definicin: Durante la fase de implementacin-definicin, el consultor y el equipo de implementacin harn mapas de procesos y trabajarn

con los detalles. Pueden haber varias rondas de documentacin de rutinas de trabajo, modelando migracin de data para asegurarse que los procesos sean bien documentados y que funcionen. Pruebas: Durante esta fase, el consultor y el equipo unirn todos los procesos y harn pruebas para asegurarse de que funcionen. Una manera de lograr esto es ingresar varios das de las transacciones de la empresa al sistema, de principio a fin, en una simulacin controlada de un ambiente de negocios. Lanzamiento: Luego que el mapeo, la implementacin-definicin y las pruebas hayan sido completadas, es hora de lanzar el nuevo software en la organizacin. Esta fase incluye entrenar a los usuarios y asegurarse de que la infraestructura de servicios est en posicin para manejar la aplicacin antes del lanzamiento. Todos estos pasos son absolutamente necesarios. An as, a veces, debido a presiones de presupuesto o falta de tiempo, se cae en la tentacin de acortar partes del mapeo o de las pruebas. Aunque no se est intentando reinventar la rueda completamente, no es aconsejable remover algunas partes y ver cmo funciona con una carga pesada! Ignorar cualquiera de estos pasos, trae consigo cierto riesgo que debe ser reconocido. Desviarse del mtodo establecido de implementacin, crea oportunidades para que ocurran errores y las cosas salgan mal en momentos crticos, durante o despus del lanzamiento, cuando la mala preparacin es evidenciada. Usualmente, los problemas que resultan de estas desviaciones tienden a ser ms costosos de arreglar de lo que hubiera sido una implementacin mas rigorosa y sistemtica inicialmente.

Pasos a considerar para una implementacin exitosa de un ERP.

El proceso de implementacin de una nueva solucin en Planeacin de los Recursos Empresariales (ERP) es desafiante, an cuando representa un gran beneficio a veces demanda cambios significativos. La buena noticia es que si se hace de forma correcta se ganan beneficios perdurables en las operaciones de la compaa. La pregunta sera cmo hacerlo de forma correcta? La clave es mantenerse enfocado, he aqu algunas consideraciones: 1. Entender el verdadero significado de la experiencia al implementarlo. Dado que ya decidi implementar una solucin empresarial robusta, es probable que sea la ltima vez que tendr que reemplazar su sistema crtico de negocios, cualquier cambio a futuro sera ms bien una actualizacin o ampliacin de la solucin elegida. Implementar un sistema ERP es un proyecto de administracin de negocios, no un proyecto de TI, muchos conflictos se dan cuando ste se percibe y maneja como una iniciativa de TI y fallan en la obtencin del soporte necesario para el negocio. Es importante no subestimar la gran escala del proyecto y el impacto que tendr a

travs de toda la empresa, es muy probable que afecte cada aspecto de su negocio y a cada persona de la organizacin. 2. El compromiso total de los recursos adecuados al proyecto. Muchas empresas entran en dificultades debido a la asignacin errnea de las personas que manejaran el proyecto. El equipo a cargo debe tener un alto conocimiento sobre el negocio, adems debe ser creativo y capaz de desafiar el status quo cuando se necesite. Estas personas deben ser respetadas dentro de la organizacin y sus decisiones tienen que ser confiables de forma que se les permita operar sin una supervisin exhaustiva. Un proyecto de ERP es una excelente oportunidad para redisear y eficientar su negocio. 3. Estar preparado para controlar los cambios completa y eficientemente. A veces se puede subestimar el impacto que el ERP tendr sobre su personal, el rol que desempea cada quien, habilidades que se requieren y la estructura organizacional de la compaa. Fuera de la tradicional capacitacin para el uso del sistema, tambin debera contemplarse un entrenamiento en un sentido ms amplio. Deben resaltarse los objetivos de negocio deseados, una explicacin a detalle de los nuevos procesos de negocio, los nuevos roles del personal y hacia donde debe dirigirse cada aspecto del nuevo sistema. 4. Planeacin del manejo y medicin de los beneficios. La supervisin administrativa necesita incorporar el efecto de los beneficios, as como el efecto en tiempo y costo. Tener en mente que los cambios dentro de la organizacin o distintos factores del medio pueden afectar positiva o negativamente el cumplimiento de la rentabilidad prometida. Este monitoreo debe llevarse a cabo para asegurar que se este obteniendo el mayor provecho posible. 5. Aceptacin de una completa integracin. Esta integracin retar cada uno de los lmites entre los diferentes departamentos tradicionales y funcionales. 6. Planeacin de la terminacin del proyecto antes de empezarlo. Otra falla en las organizaciones es el no contemplar las implicaciones a largo plazo que la introduccin del ERP conlleva, si estas implicaciones se analizan y planean por adelantado, la efectividad del proyecto y los beneficios obtenidos se vern incrementados. Debe considerar como va a sostener el nuevo sistema a largo plazo, que aspectos se pueden llevar por outsourcing y cules seran necesarios mantener dentro del negocio para maximizar el retorno de inversin. Varias organizaciones mejoraron su productividad, estructura de costos y cultura organizacional al implementar un ERP, es decir una herramienta de planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestin empresarial Sin embargo, tambin hubo muchas que subestimaron los riesgos de un proyecto de implementacin de software empresarial. El propsito de la hoja de ruta es conseguir un proyecto exitoso.

Las organizaciones necesitan integracin interna y colaboracin externa para aumentar sus chances de sobrevivir en el competitivo mercado global. Los ERP, el software empresarial o las herramientas de planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestin, son una de las bases para satisfacer ese requerimiento de mercado y para modelar el futuro de la compaa. Hay varios estudios sobre el ciclo de vida del ERP, aunque cada uno hace una descripcin diferente del tema, la mayora coincide en los elementos claves con un orden similar.

Etapas en la implementacin de ERP. El ciclo de vida del ERP puede ser clasificado en 4 etapas: 1. Gerenciamiento de la informacin en proyecto ERP La seleccin del vendedor del ERP es un tema crtico dentro del rubro de gerenciamiento de la informacin. Hay muchos productos cada uno con su filosofa de negocio. Sin ir ms lejos en el Directorio de Empresas de Evaluando ERP puede encontrar casi 40 productos diferentes con foco en Amrica Latina. Cada empresa tiene diferentes objetivos al tomar la decisin de implementar un ERP y, sin embargo, le es muy difcil definir los criterios objetivos por los cules decidir por un paquete de software, una firma proveedora y un implementador del sistema de gestin. 2. Reingeniera de procesos de negocios (BPR) La reingeniera de procesos es un abordaje holstico que puede brindar un vnculo entre la estrategia competitiva de una organizacin con su gente y con los procesos. Este enlace se mejora usando la tecnologa de informacin y comunicaciones. La diferencia de la reingeniera de procesos de otros abordajes es que BPR cambia radicalmente el modo en que una organizacin trabaja. Se consiguen importantes mejoras aunque es muy difcil una buena ejecucin. El ERP es un habilitar clave para BPR por su inclusin de la mejores prcticas las que, a largo plazo, son estructuradas por los vendedores de ERP mediante la acumulacin de conocimiento. La caracterstica fundamental de BPR puede entenderse con claridad sin se comprara con otra prctica conocida como Total Quality Management (TQM). Mientras la reingeniera de procesos consiste en la implementacin de un cambio radical de una sola vez para obtener un gran resultado, el TQM es un proceso de mejora continua que nunca termina. 3. Gerenciamiento de Proyectos

El gerenciamiento de proyectos incluye el planeamiento, organizacin, direccin, control de las actividades y motivacin de lo que se considera el ms caro de los recursos de un proyecto: La gente, las personas. Esto significa que se deber tomar una firme posicin para: Por ejemplo, el uso de un diagrama de Gantt puede ayudar a observar los progresos del proyecto y compartir objetivos en comn. Muchos implementadores de ERP usan el diagrama de Gantt como una herramienta de soporte para evaluar los avances. Elegir el equipo de proyecto y el lder es crtico para el xito de la funcin de gerenciamiento y administracin. La seleccin debera basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el tiempo, con una alta motivacin y con mente abierta para las tareas que ataen a funciones horizontales. 4. Gerenciamiento del Cambio (Change Management) Davenport define a los recursos humanos como uno de los mayores habilitadores de cambios radicales. Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difcil excluirlas de los cambios organizacionales. Uno de los errores ms comunes en los que a menudo caen las compaas es concentrarse mucho en las mediciones hard y prestar poca atencin a temas no tan fciles de medir, como por ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista. El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir los riesgos de la reingeniera de procesos. El xito de un proyecto de reingeniera normalmente incluye un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas. La estrategia de recursos humanos consiste en tres aspectos: Cultura: incluye comportamientos, sistemas, polticas y procedimientos. Personas: comprende el poder de auto gestin y personal de soporte para permitir a todos los niveles participar en el cambio. Estructura organizacional: considera el mejor estilo organizacional para maximizar el talento, conocimiento y la utilizacin de recursos.

Una de las dificultades de los recursos humanos en una implementacin de ERP es la brecha entre los que apoyan el cambio y quienes se resisten. Mientras la reingeniera es descrita con una mala reputacin porque se enfoca en los despidos y fuerza los retiros para aumentar las ganancias, no todos los miembros de una empresa aprecian los beneficios de una implementacin de ERP.

Se ha hablado bastante del proceso de implementacin de los ERPs, pero en la tarea cotidiana, los consultores vemos muchos aspectos que pueden contribuir al xito o al fracaso. Qu aspectos hay que cuidar en el proceso de implementacin? 1. Cmo se asigna al personal interno adecuado para el proyecto. En las etapas preliminares del trabajo, los consultores solemos bromear con el empresario sobre cmo seleccionar a quienes deben trabajar en la implementacin. Habitualmente les decimos que deben elegir a alguien que les duela. Con esto nos referimos a esas personas sumamente eficientes, que conocen en profundidad el manejo de la empresa y cmo se llevan a cabo los procesos, con todas sus particularidades y posibles conflictos. Son aquellos a quienes todos consultan cuando surge una duda, y que justamente por eso resultan difcilmente reemplazables. Si bien es cierto que para el empresario puede resultar complicado seguir con el da a da sin ellos (y por eso decimos que les duela su ausencia en sus puestos habituales), tambin es verdad que en la implementacin debe haber gente que realmente sepa de la operatoria y las necesidades de la empresa, para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan. Como decamos en un artculo anterior, deben participar los "mejores" y no algn asistente, o "los que no tienen otra cosa para hacer". Como este personal habitualmente contina en paralelo con sus tareas, la empresa debe prever como reemplazarlos mientras dure la implementacin, o al menos como aportarles un refuerzo en su trabajo cotidiano. Una opcin es la de seleccionar algunos jvenes profesionales o estudiantes, que puedan actuar como soporte. 2. Cmo se arma el equipo de trabajo. Muchas veces las empresas asignan al personal interno que va a trabajar en la implementacin en funcin de sus capacidades, conocimientos y competencias, pero no tienen en cuenta sus roles dentro del grupo de trabajo ni el tiempo que le debern dedicar al proyecto. Una de las cosas que deben tenerse en cuenta es que luego de la implementacin, alguien deber colaborar con la capacitacin, es decir: estar disponible en forma interna para ensear al resto de la compaa el manejo del nuevo sistema. Por ende, resultara ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad o competencia docente, disponiendo de antemano que ese sea su rol al concluir la implementacin. Por otro lado, el armado del equipo depender tambin del enfoque que se le quiera dar al proyecto. Obviamente, si se busca tomar soluciones all-in-one, es decir del tipo standard, la participacin del equipo interno puede ser menor a lo que se necesitara si se decide personalizar el sistema. 3. Cmo se comunica el proyecto.

En la mayor parte de las personas, habitualmente los cambios generan dudas, temor y ansiedad. Mucho ms cuando se sabe que se ver afectada la forma en que se trabaja, y en una primera instancia no est claro su alcance. Por eso es fundamental la forma en que se comunique el proyecto al personal. Por otro lado, no alcanza con mandar un memo. La informacin debe ser frecuente, ya que los vacos en la comunicacin pueden motivar rumores, que crean un clima adverso y finalmente entorpecen el trabajo. Nunca hay un exceso de informacin. Lo ideal es que se produzcan informes frecuentes sobre cmo va evolucionando el proyecto, y que se habiliten varios canales para que el personal haga llegar sus dudas. 4. La capacitacin del personal. La empresa sabe que deber entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema. Pero generalmente no considera que adems, deber capacitar lo antes posible a los usuarios finales en forma prctica y terica (es decir, con material impreso). Esto implica preparar el material con antelacin, y pensar en quienes van a llevar adelante la capacitacin en forma interna. Como planteamos en un punto anterior, previendo este aspecto, dentro del equipo interno de implementacin debera haber personas con capacidades docentes. El empresario puede pensar: encima que lo sustraje a sus tareas, ahora tiene que ensear Pero si busca el xito en la implementacin, es as. 5. La definicin de los alcances. Cules procesos van a estar incluidos, y cules no? Si la Gerencia no define el alcance del proyecto y lo transmite en forma adecuada a toda la empresa, se pueden generar falsas expectativas, y luego se retrasa la implementacin. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cules son los procesos que NO estn incluidos, y cmo quedarn integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qu manera se ver afectado (ver punto 2). 6. Anlisis pero no demasiado. La etapa de anlisis y recopilacin de informacin sobre los procesos no debera llevar ms que el 30 por ciento del tiempo total de la implementacin. Pero muchas veces el trabajo se detiene (incluso hasta se paraliza) porque se pone en juego un excesivo anlisis de cada definicin, que finalmente impide tomar decisiones. Para evitar esta situacin, lo ideal es pensar los problemas de una forma simple y resumida, suficiente como para que los involucrados comprendan lo que se est decidiendo. Si es necesario, siempre se pueden realizar ajustes. 7. Cmo se preparan los datos a transferir. La etapa de migracin de datos desde un sistema anterior es una tarea pesada, que debe realizarse cuidando cada detalle: hay informacin contable, de produccin, de logstica, que puede ir variando hasta ltimo momento. Este es uno

de los aspectos clave, a los que en general no se les da la debida importancia. Es muy relevante conciliar cuentas, tomar inventarios y atender en general a la calidad de los datos que se van a transferir. Para evitar este error, una buena opcin es nombrar a un responsable de los datos de cada rea, que asegure que la informacin se encuentre disponible en tiempo y forma cuando se necesita. 8. La planificacin del ciclo de vida de la aplicacin. En general, la implementacin del sistema recorre 4 estados o etapas: a) b) c) d) se implementa se comienza a utilizar se estabiliza permite el desarrollo de su potencial

Muchas empresas desarrollan las dos primeras etapas y luego creen que el proceso ha concluido: por ende retiran al personal interno de apoyo, y dejan de actualizar el sistema Aunque el consultor atienda y pueda resolver muchas de las situaciones posteriores que requieran un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto, y que a medida que el sistema se estabiliza est en condiciones de sealar aspectos a desarrollar, para sacarle ms provecho. 9. El mantenimiento evolutivo. Si bien muchos consultores brindan este tipo de mantenimiento, que tiene que ver con el crecimiento de la empresa y un acompaamiento por parte del producto, esto no es as en todos los casos, y la empresa debe prestar atencin a quin tomar la responsabilidad de llevarlo a cabo: la consultora, la empresa o un equipo mixto 10. La continuidad en el compromiso de la Direccin. Habitualmente la Gerencia interviene en el proyecto solo a la hora de definir el modelo a seguir y al elegir al proveedor. Pero es necesario que contine involucrndose en el proyecto. Por un lado, para sealar una lnea institucional cuando se presentan dudas. Esto evitara que se avance en un sentido que no es el deseado, y que la direccin se entere tarde de la decisin tomada. Pero adems permitira agilizar la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; sealar la direccin del proyecto y la empresa y cumplir su rol de "agente de cambio. Como vemos, con una planificacin adecuada todos estos aspectos son controlables, por lo que es fundamental que la gerencia los tenga en cuenta a la hora de definir cmo se va a realizar la implementacin.

Conclusiones
Seleccionar un ERP no es una ciencia oculta. Como toda decisin crtica requiere de preparacin y planeamiento. La empresa que busca un software de gestin empresarial o Enterprise Resource Planning, enfrenta muchos desafos y se requiere el compromiso de la alta gerencia para asignar recursos al proyecto, ya que no se trata de una decisin tecnolgica. Si una compaa no tiene el tiempo suficiente y la experticia para buscar y seleccionar el software adecuado, puede recurrir a herramientas como el Evaluador de Evaluando ERP y al soporte de consultores especializados. Si se trabaja con un objetivo, la consultora de soporte puede ayudarlo a concentrarse en lo que su compaa hace mejor y evitar que cometa los errores tpicos de un proceso complejo que no se hace con frecuencia en la empresa. Resumiendo algunos de los pasos implementacin de los Sistemas ERP, podemos concluir algunos de los mas importantes: Organizar el proyecto: Los sistemas ERP se podran catalogar como sistemas selectos que solo pueden ser implementados por algunas empresas, ya que los costos que stos representan son muy altos. Es decir, cuando las empresas cuentan con el dinero, los equipos, la infraestructura y la disposicin de personal para la implementacin de este tipo de sistema, se puede decir que se debe dar el primer paso, organizar como es que va a funcionar y desarrollar el proyecto que dar una nueva funcionalidad y visin de los recursos y procesos de la organizacin a cada rea de la empresa. Definir las medidas de desempeo: Cuando el proyecto ya se planteado, se debe definir las actividades que se deben realizar para poder llevarlo a cabo. Se debe tener en cuenta hasta el ms mnimo detalle para la implementacin del sistema ERP. Crear un plan inicial detallado del proyecto: Como todo proyecto, la implementacin de un Sistema ERP implica una adecuada distribucin de tiempo, empleados, funciones y recursos; por lo cual es de vital importancia que se planifiquen cada una de las actividades que se van a llevar a cabo, que se construya una bitcora que gue cada uno de los pasos a seguir. Capacitar al equipo para el proyecto: Como los Sistemas ERP son nuevos, se debe de hacer una capacitacin en la cual se incluyan cada uno de los empleados que posteriormente ante ste se van

a desenvolver. Esta implantacin se torna en una situacin nueva que revoluciona el quehacer diario del talento humano. Para la implementacin de sistemas tan avanzados como ste, muchas veces se debe ensear a algunos empleados hasta como prender un computador, ya que en algunas empresas y sobre todo, en algunos puestos de trabajo especfico, este tipo de tareas no son muy conocidas por las personas. Revisar la integridad de la base de datos: La integridad de la base de datos, constituye uno de los pasos ms importantes en la implementacin de cualquier sistema de informacin, pero en especial de los sistemas ERP. La base de datos se convierte en el eje central del proceso, es la encargada de almacenar, distribuir y reportar la informacin que se va a manejar en los distintos niveles de la organizacin. Instalar el nuevo hardware: El hardware o parte dura del proceso es una de las mayores inversiones de la empresa. Se deben abolir la vieja tecnologa utilizada por la empresa, para instalar nuevos equipos que puedan dar soporte al desarrollo de este sistema. Instalar el nuevo Software (montar sala piloto): El nuevo software a instalar, se convierte en una sala piloto o una sala de prueba, la cual ser utilizada en todo el proceso de instalacin del sistema. Se debe tener un continuo cuidado de cada uno de los pasos realizados, ya que el software es la medula espinal del sistema. Capacitar masa crtica: La masa crtica se refiere al personal de la empresa. Se define como crtica ya que se refiere al personal que va a estar directamente relacionado con el nuevo sistema, es decir, el que va a estar en continuo contacto y el encargado de la manipulacin del mismo. Entrenamiento sala piloto: Una vez instalada la sala piloto, se debe pasar a la utilizacin de la misma, por medio del entrenamiento que al personal se le dar en ella. Integracin de datos: La integracin de datos consiste en la recopilacin de la informacin proveniente de diferentes fuentes o reas organizacionales, que hasta el momento no han sido organizados. Esto se convierte en la base del funcionamiento del sistema. Ejecucin:

Poner en marcha el Sistema ERP no es fcil, se debe pasar por todas las etapas anteriores teniendo en cuenta que el xito o fracaso en cualquiera de ellas puede limitar la ejecucin del sistema. Mejoramiento continuo: Tener un registro del desarrollo del sistema, hacer una continua retroalimentacin de ste e implementar un mejoramiento continuo son las caractersticas de las compaas que han sido victoriosas en la implementacin de este tipo de sistemas. Hay muchas empresas que creen que para poder trabajar con los Sistemas ERP se limita nicamente a la implementacin de ste. Para que un Sistema ERP sea exitoso dentro de una empresa se debe tener una constante retroalimentacin, ya que la tecnologa y el mundo de los negocios permanecen en continuo cambio, por lo cual se debe de estar preparado para afrontar diferentes situaciones