OBJETIVO DE LA UNIDAD

Al finalizar la unidad, el alumno, analizara y aplicara una evaluacin hacia la or ganizacin, gestin y operatividad en las PYMES del sector industrial. INDICE 1.- Gestin de la prevencin. 1.1.- Planificacin y organizacin de la prevencin. 1.2.- Gestin de los sectores especiales. 1.3.- Auditorias. 2.- Tcnicas a fines. 2.1.- Seguridad del producto. 2.2.- Sistemas de gestin de calidad. 2.3.- Gestin medio ambiental. 2.4.- Seguridad industrial. 2.5.- Seguridad vial. 3.- Formacin y promocin de la prevencin. 3.1.- Anlisis y necesidades formativas. 3.1.1.- Planes y programas. 3.1.2.- Tcnicas educativas. 3.1.3.- Seguimiento y evaluacin. 3.2.- Tcnicas de comunicacin, informacin y negociacin 3.2.1.- La comunicacin en la prevencin. 3.2.2.- lnformacin. 3.3.3.- Tcnicas de negociacin. CONCLUSION BIBLIOGRAFIA. 1.- GESTIN DE LA PREVENCIN La salvaguarda de la seguridad y la salud de los trabajadores frente a los riesg os derivados de la actividad laboral constituyen una tarea sumamente compleja. E l empresario, para dar cumplimiento a todas sus obligaciones en materia de preve ncin de riesgos laborales, debe disponer de un soporte humano, tcnico y material p ara planificar y organizar las actividades preventivas, en definitiva, para gest ionar la prevencin de riesgos en la empresa. El empresario debe establecer un sistema adecuado de gestin de la prevencin de los riesgos derivados del trabajo que asegure el funcionamiento de todas las activi dades preventivas que se desarrollen en el mbito de la empresa. La prevencin de riesgos laborales, como una de las actuaciones ms importantes que se desarrollan en el seno de la empresa, debe integrarse en el conjunto de sus a ctividades y decisiones, tanto en los procesos tcnicos, en la organizacin del trab ajo y en las condiciones en que ste se realiza, como en la lnea jerrquica de la emp resa, incluidos todos los niveles de la misma. La integracin de la prevencin en todos los niveles jerrquicos de la empresa implica que todos ellos tienen atribuida la obligacin de incluir la prevencin de riesgos en cada una de las actividades que desarrollen y en todas las decisiones que ado pten. La gestin de la prevencin de los riesgos laborales engloba el diseo de las directri ces, la planificacin y la implantacin efectiva del sistema preventivo que se adopt a en la empresa para garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores fren te a los riesgos derivados del trabajo. El sistema de gestin de la prevencin de riesgos laborales es una parte importante de la gestin general de la organizacin empresarial que define la poltica en materia

de prevencin de riesgos laborales y que incluye la estructura organizativa, las responsabilidades y funciones, las actuaciones, los procedimientos y los recurso s para llevar a cabo dicha poltica. La adopcin de un buen sistema de gestin de la prevencin integrado en el conjunto de actividades de la empresa permite identificar y evaluar los riesgos, establecer objetivos y lneas de actuacin preventiva para controlar esos riesgos y mejorar pr ogresivamente las condiciones de trabajo. Como delegados de prevencin tenemos que contribuir a que la gestin de la prevencin en la empresa se desarrolle de la forma ms adecuada para garantizar la seguridad y la salud de todos los trabajadores. La gestin de la prevencin de riesgos se desarrolla bajo un modelo preventivo cuyas principales caractersticas son: Prevencin integral: garantizando la seguridad y la salud de los trabajadores fren te a todos los riesgos derivados del trabajo. Prevencin integrada: en el conjunto de actividades y decisiones de la empresa. Prevencin cientfica e interdisciplinar: es decir, se asienta en la intervencin de rofesionales especialistas en las distintas tcnicas preventivas. Prevencin participativa: fundamentada en los derechos bsicos de los trabajadores d e consulta y participacin en materia preventiva. Cualquier modelo de sistema de gestin que se utilice debe tener en consideracin lo s siguientes aspectos: Poltica de prevencin. Planificacin de la prevencin. Organizacin de la prevencin. Seguimiento y control de las actuaciones. Poltica de prevencin. El primer paso para implantar un sistema de prevencin es el diseo de una poltica pr eventiva por parte de la direccin de la empresa. El empresario definir los princip ios, objetivos y criterios que van marcar el conjunto de actuaciones que se van a desarrollar destinadas a la mejora de las condiciones de trabajo. Una vez marcadas las directrices de la poltica de prevencin deben divulgarse para que todos los trabajadores y mandos de la empresa se familiaricen con ellas, las asuman y las integren en su actividad diaria. Como delegados de prevencin debemos participar en el diseo de la poltica preventiva de la empresa ya que se trata de la base sobre la que se asienta el conjunto de las actuaciones que tiene que desarrollar el empresario en materia preventiva. La integracin de la prevencin en todos los niveles jerrquicos de la empresa implica que todos ellos tienen atribuida la obligacin de incluir la prevencin de riesgos en cada una de las actividades que desarrollen y en todas las decisiones que ado pten. 1.1 Planificacin y organizacin de la prevencin. Planificacin de la prevencin. El empresario, para adoptar las medidas necesarias, debe partir del conocimiento de la situacin mediante el anlisis de las condiciones de trabajo y la consiguient e evaluacin de los riesgos. Partiendo del resultado de la evaluacin, debe planificar la actividad preventiva con el objeto de eliminar o controlar y reducir los riesgos detectados, conforme a un orden de prioridades segn la magnitud de los riesgos y el nmero de trabajado res expuestos. En la unidad anterior analizamos la estructura y funcionamiento de la planificac in, as como las caractersticas que debe reunir un plan de prevencin: Diagnstico de la situacin. Evaluacin de riesgos. Definicin de los objetivos. Asignacin de los recursos necesarios. Asignacin de tareas. Funciones y responsabilidades. Programa de actuacin. Programa de seguimiento. Organizacin de la prevencin. La planificacin y gestin de la actividad preventiva incluye, en todo caso, los med

ios humanos y materiales necesarios, as como la asignacin de los recursos precisos para la consecucin de los objetivos planteados en el diseo de la poltica de preven cin. La organizacin de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades p reventivas se realizar por el empresario con arreglo a una de las siguientes moda lidades: Asumiendo personalmente tal actividad. Designando a uno o varios trabajadores para llevarla a cabo. Constituyendo un servicio de prevencin propio. Recurriendo a un servicio de prevencin ajeno. El empresario podr adoptar alguna de estas modalidades de organizacin en funcin del tamao de la empresa y de los riesgos o la peligrosidad de las actividades desarr olladas en la misma (como veremos ms detalladamente a lo largo de esta unidad). La adecuacin del conjunto de actividades preventivas que tiene que adoptar el emp resario como consecuencia de la evaluacin de riesgos, queda garantizada a travs de un doble mecanismo: la acreditacin por la autoridad laboral de los servicios de prevencin externos, y la auditora o evaluacin externa del sistema de prevencin cuand o esta actividad la asuma el empresario con sus propios medios. Como delegados de prevencin debemos participar en el diseo de la poltica preventiva de la empresa ya que se trata de la base sobre la que se asienta el conjunto de las actuaciones que tiene que desarrollar el empresario en materia preventiva. Asuncin personal por el empresario de la actividad preventiva. El empresario podr desarrollar personalmente la actividad de prevencin, con excepc in de las actividades relativas a la vigilancia de la salud de los trabajadores, siempre que concurran las siguientes circunstancias: Empresas de menos de seis trabajadores. La empresa desarrolla actividades no incluidas en el anexo I del Reglamento de l os Servicios de Prevencin. (ver apartado 4 de esta unidad) El empresario desarrolla su actividad profesional de forma habitual en el centro de trabajo. El empresario debe tener la capacidad correspondiente a las funciones preventiva s que va a desempear. En estos casos, tanto la vigilancia de la salud de los trabajadores como aquella s otras actividades preventivas no asumidas personalmente por el empresario, deb ern cubrirse mediante el recurso a alguna de las restantes modalidades de organiz acin preventiva. Designacin de uno o varios trabajadores. El empresario puede designar a uno o varios trabajadores para ocuparse de la act ividad preventiva en la empresa siempre que: El empresario no asuma personalmente la actividad preventiva (empresas de menos de seis trabajadores). No se constituya un servicio de prevencin propio. No se concierte la actividad preventiva con un servicio de prevencin ajeno. Se trata de trabajadores de la plantilla de la empresa que pueden compaginar sus funciones habituales con el desempeo de las actividades preventivas. El nmero de trabajadores designados, su capacidad y formacin, los medios que el em presario ponga a su disposicin y el tiempo de que dispongan para el desempeo de su actividad debern ser los necesarios para desarrollar adecuadamente sus funciones , teniendo en cuenta el tamao de la empresa y los riesgos a los que estn expuestos los trabajadores. El empresario debe facilitarles el acceso a toda la informacin y documentacin rela tiva a la seguridad y la salud de los trabajadores. Estos trabajadores no podrn s ufrir perjuicio alguno derivado del desempeo de sus actividades relativas a la pr evencin de los riesgos laborales. En el ejercicio de su funcin deben guardar sigilo profesional respecto de aquella s informaciones relativas a la empresa a las que tuvieran acceso. Gozarn de algun as de las garantas de los representantes de los trabajadores (ya que, aunque no s on representantes, pueden sufrir represalias por parte del empresario como conse cuencia del desempeo de sus funciones), como son: Servicio de prevencin propio.

Se considera servicio de prevencin propio el conjunto de medios humanos y materia les de la empresa necesarios para la realizacin de las actividades de prevencin de los riesgos derivados del trabajo. Los servicios de prevencin tendrn carcter interdisciplinario, buscando la coordinac in de dos o ms disciplinas tcnicas o cientficas de prevencin de riesgos laborales: Seguridad en el trabajo. Higiene industrial. Medicina del trabajo. Ergonoma. Psicosociologa. Servicio de prevencin ajeno. Se entiende por servicio de prevencin ajeno el prestado por una entidad especiali zada que concierta con la empresa la realizacin de actividades de prevencin, el as esoramiento y apoyo que necesite en funcin de los riesgos existentes o ambas actu aciones conjuntamente. En los siguientes apartados veremos ms detenidamente las caractersticas de los ser vicios de prevencin, tanto propios como concertados. 1.2.- GESTIN DE PREVENCIN EN SECTORES ESPECIALES. Construccin. El sector en el que existe un mayor riesgo de accidentes es el de la construccin : cada ao mueren ms de 1.300 personas en accidentes de construccin. En todo el mund o, los trabajadores de la construccin tienen una probabilidad tres veces mayor de morir y dos veces mayor de resultar lesionados que los trabajadores de otros se ctores. Estos accidentes tienen un coste enorme para la persona, para el empresa rio y para la sociedad. Pueden representar una proporcin notable del precio del contrato. Ms del 99 % de las empresas constructoras son pequeas y medianas empresas (PYME). Por consiguiente, las PYME son las ms afectadas por los accidentes de construccin . El asesoramiento que figura en esta ficha informativa es aplicable a empresas de cualquier tamao.

Responsabilidades Los propietarios, directores de obra, empresarios, contratistas y trabajadores a utnomos son responsables de garantizar la seguridad. Los requisitos pertinentes q ue se hacen constar son los siguientes: Tener en cuenta la seguridad y la salud laboral a partir de la fase de planifica cin en todos los trabajos de construccin. El trabajo tiene que coordinarse entre t odas las partes implicadas en su planificacin y su realizacin. Garantizar un equipo de trabajo seguro (abarca: adecuacin, eleccin, caractersticas de seguridad, utilizacin segura, formacin e informacin, inspeccin y mantenimiento) Colocar seales de seguridad y de salud cuando las medidas preventivas no puedan e vitar o reducir adecuadamente los riesgos. Proporcionar equipos de proteccin individual (como lo es, cascos, arneses de segu ridad, proteccin ocular y respiratoria, calzado de seguridad, etc.) apropiados pa ra los riesgos existentes y siempre que no puedan evitarse por otros medios. Garantizar un entorno laboral seguro y servicios de higiene y bienestar para los trabajadores de la construccin, por ejemplo, accesos, vas de circulacin seguras. Ajustarse a un marco general de gestin de la salud y la seguridad, que abarque: e valuacin y prevencin de riesgos, prioridad de las medidas colectivas para eliminar riesgos, consulta a los trabajadores, proporcionar informacin y formacin y coordi nacin de la seguridad con los contratistas Los trabajadores tienen la obligacin de colaborar activamente en las medidas prev entivas de los empresarios, ajustndose a las instrucciones recibidas a travs de la formacin.

Prevencin de accidentes - Evaluacin de riesgos

En la construccin existen numerosos peligros. Sin embargo, hay muchas buenas prctic as que pueden aplicarse con facilidad para prevenir accidentes. El primer paso co nsiste en llevar a cabo una evaluacin adecuada y suficiente de los riesgos. Para garantizar una disminucin real de los riesgos de lesin de los trabajadores y de otras personas (que incluyen a los visitantes de la obra o los transentes) la evaluacin de los riesgos deber tener en cuenta la totalidad de riesgos y peligros. Hay que asegurarse de que la disminucin de un riesgo no incremente la probabilid ad de un riesgo distinto. Hay que identificar todos los peligros, incluidos aquellos que surgen de las act ividades laborales y de otros factores. A esto le seguir una evaluacin del alcance de los riesgos implicados, teniendo en cuenta las precauciones existentes. Se ha n tomado las precauciones suficientes o es necesario hacer ms cosas? Los resultad os de la evaluacin de riesgos ayudarn a elegir las medidas preventivas ms apropiada s a utilizar. Prevencin prctica Los peligros principales residen en el trabajo en altura, las excavaciones y el movimiento de cargas. Hay que otorgar prioridad a las medidas que eliminen o red uzcan el riesgo en origen y proporcionen una proteccin colectiva. La proteccin ind ividual, por ejemplo los equipos de proteccin individual, se utilizar cuando los r iesgos no puedan reducirse por otros medios. Adems de la evaluacin global de riesg os se requiere una supervisin continuada e inspecciones peridicas. Trabajos en altura. Las cadas de altura constituyen el motivo ms frecuente de lesiones y fallecimiento s en la construccin. Las causas son las siguientes: trabajar en un andamio o una plataforma sin barandillas, o sin un arns de seguridad colocado correctamente; te chos frgiles; y mantenimiento, colocacin y aseguramiento deficientes de las escale ras manuales. El proceso de construccin en su conjunto deber planificarse de forma que se reduzc a al mnimo el riesgo de cadas. En la fase de diseo del proyecto puede planificarse la proteccin contra las cadas. El riesgo se reduce aadiendo barandillas construidas a tal efecto, o en ltimo trmino -si el riesgo contina existiendo proporcionando ar neses de seguridad. Trabajos en excavaciones. Antes de iniciar una excavacin hay que tomar en consideracin todos los peligros po tenciales: desplome de las paredes de la zanja, cada de personas y vehculos en el interior de la excavacin y que las estructuras cercanas puedan quedar minadas. A continuacin, es preciso tomar las precauciones adecuadas. Localice y sealice todas las instalaciones de servicios enterradas y tome las medidas necesarias para ev itarlas, asegrese de que en la obra se encuentra disponible el material de soport e necesario para hacer la excavacin, asegrese de que existe un mtodo seguro para co locar y retirar los materiales de soporte. Decida qu tipo de manipulacin de materi ales se necesitar y la clase de equipo apropiado. Asegrese de que el equipo se ent rega a tiempo y la obra est preparada para recibirlo. Inspecciones diarias: se requieren para garantizar que continan aplicndose las pre cauciones necesarias. Existe una va segura para acceder a la excavacin y para salir de ella? Hay barreras que eviten la cada de personas en su interior? Los materiale s, escombros y maquinaria se almacenan lo suficientemente alejados del borde de la excavacin? Movimiento de cargas. Planifique una reduccin al mnimo de los movimientos de materiales y una manipulacin segura de stos. Asegrese de que trabajadores formados y experimentados son los qu e se encargan de montar y operar con el equipo. Tenga el equipo peridicamente inspeccionado, probado y examinado por una persona competente. Coordine las actividades de la obra: por ejemplo, no permita que qui enes realicen actividades de elevacin de cargas pongan en peligro a otros trabaja dores, o viceversa. Cuando no pueda evitarse la manipulacin manual de cargas, org anice las tareas de forma que se limite la cantidad y la distancia de la manipul

acin fsica. Forme a los trabajadores sobre cmo evitar los riesgos y el uso de tcnica s. Orden general y acceso seguro. Es importante la organizacin y el orden general de la obra. Por ejemplo, hay que garantizar que: existe un acceso seguro (caminos, pasos peatonales, escaleras, a ndamios, etc.) y desde todos los lugares de trabajo, libre de obstculos; los mate riales se encuentren almacenados de forma segura; las aberturas estn valladas o c ubiertas e indicadas con claridad; que existen los sistemas adecuados para recog er y retirar los escombros; y que exista una iluminacin adecuada. Formacin e informacin. Es necesario que los trabajadores comprendan los riesgos, sus consecuencias y la s precauciones que se requieren para actuar con seguridad. La formacin tiene que estar relacionada con situaciones reales, p. ej., problemas encontrados, qu es lo que ha salido mal y cmo evitar que vuelva a ocurrir. Deber tratar acerca de los r iesgos, las medidas de prevencin, los procedimientos de emergencia, los problemas de comunicacin, el equipo de proteccin individual, el equipo de trabajo, etc. Pla nifique la actualizacin de la formacin. La formacin deber estar respaldada por una c omunicacin adecuada. La discusin de los temas de salud y seguridad y la transmisin de informacin debern formar parte de las reuniones de equipo. Equipo de proteccin individual. En las construcciones deber utilizarse el equipo de proteccin individual siempre q ue se requiera. Tiene que ser cmodo, estar mantenido correctamente y no provocar un aumento de otros riesgos. Se requiere formacin para su uso. El equipo de prote ccin incluye: cascos de seguridad, si existe el riesgo de ser golpeado por objeto s que caigan o si la persona puede sufrir golpes en la cabeza; calzado adecuado con proteccin en punteras y suelas y antideslizante; ropa de proteccin, por ejempl o contra el mal tiempo o con material reflectante, de modo que los trabajadores puedan ser vistos ms fcilmente, en el caso de los operadores de vehculos. Transporte. Todas aquellas empresas que se dediquen a dar un servicio por medio del transpor te o aquellas que utilicen un medio de transporte tiene la responsabilidad de de tectar y prevenir accidentes que puedan ocasionarle dao a sus trabajadores y a la empresa misma. Ejemplo de empresas pueden ser: empresas de fletes, de transporte pblico y privad o; empresas que necesiten transportar a su personal, producto, materiales de tra bajo o herramientas, empresas que tengan que repartir su producto, empresas de s ervicio, entre otras. La prevencin de riesgos en el trfico es rentable. Un trabajador que resulte herido en un accidente laboral suele sufrir daos tanto fsicos como psquicos, adems de conllevar grandes costes para el empresario y para l a sociedad. Existen una serie de factores que influyen directamente en los accidentes relaci onados con el trabajo, como es el estrs, la falta o un deficiente mantenimiento d el vehculo, el no hacer uso del cinturn de seguridad y reposacabezas, una mala suj ecin de la carga, los mrgenes de tiempo ajustados para la ejecucin de la tarea, def iciencia en el equipo de trabajo Ventajas para empresa y trabajador. Una correcta gestin de la prevencin de riesgos laborales reportar beneficios sociales y econmicos tanto a los trabajadores como a las empresas, consigue una buena salud laboral, una reduccin de los accidentes y por tanto de los costes directos e indirectos derivados de los mismos, y la pr o- mocin las buenas prcticas de conduccin segura. A continuacin se proporciona la forma de prevencin:

1.

Mapa de ruta ms segura.

Para empresas que realizan recorridos habituales, donde los puntos de destino se repiten con cierta frecuencia, es muy aconsejable disponer de lo que se conoce c omo Mapas de ruta segura. Estos mapas ofrecen al trabajador aquellos recorridos qu e son ms seguros, circulando por autopistas y autovas que son las carreteras con ma yores niveles de seguridad y evitando, o al menos informando de ello al trabajado r, de los tramos de concentracin de accidentes. En este mapa tambin debe ofrecerse informacin de las zonas de descanso, aprovechando para recordar al trabajador los tiempos de conduccin y descansos establecidos leg almente. Ofrecer informacin especfica sobre cmo alcanzar el punto de destino es tambin muy be neficioso, puesto que gran parte de los accidentes de trfico se producen a menos de 50 Km. del lugar de destino. Los motivos que explican este incremento del rie sgo en estos ltimos kilmetros son: disminucin de la concentracin, mayor presencia de fatiga y cansancio, resistencia a realizar paradas de descanso cerca del destin o y mrgenes de tiempo ajustados. 2. Gestin del trabajo.

La empresa puede incidir directamente en la prevencin de riesgos de accidente med iante una mejor gestin del trabajo. Una carga de trabajo elevada, una incorrecta valoracin del rendimiento o una errnea coordinacin en las operaciones de carga y de scarga, aumentan los factores de riesgo de accidente. Carga de trabajo. La carga de trabajo tiene una influencia directa en la generacin de accidentes de trfico, debido a que aumenta algunos factores de riesgo en la conduccin, como es e l estrs, la aparicin de la fatiga, la agresividad al volante y los excesos de velo cidad. La empresa debe valorar correctamente la carga de trabajo de sus conductores, te niendo en cuenta los plazos de entrega y los tiempos de espera para cargar y des cargar. Un clculo errneo de la carga de trabajo puede llevar a que las jornadas lab orales sobrepasen ampliamente las ocho horas todos los das, lo que con toda segur idad tendr reflejo en la disminucin de la seguridad del trabajador y por lo tanto en el incremento del nmero de accidentes laborales de trfico y de los costes asoci ados. Valoracin del rendimiento. La valoracin del rendimiento asociada al nmero de entregas, repartos o desplazamie ntos, es una prctica difcilmente compatible con la seguridad vial y por lo tanto c on la prevencin de riesgos de accidentes con relacin laboral. El empresario debe incentivar que la carga de trabajo diaria de sus conductores se realice segn criterios de eficacia y eficiencia lgicos, ofreciendo la remuneracin en funcin de la consecucin de estos objetivos alcanzables, pero nunca en funcin de la consecucin del mayor nmero de desplazamientos sin la existencia de unos criteri os mximos. Tiempos de espera. Los tiempos de espera para poder cargar y descargar la mercanca son muy comunes, y una de las causas ms importantes que incrementan el ritmo de trabajo y el estrs de los conductores profesionales. Una buena gestin de tiempos implica ser capaces de coordinar con el proveedor o cliente la retirada y entrega de los materiales para que el tiempo de espera del trabajador sea el mnimo posible. Este tiempo de espera no depende del conductor profesional, es tiempo perdido para todos, por lo que solo puede intentar recuperarlo mientras est circulando. Estado de la circulacin. En trfico, el cumplimiento de la tarea no slo depende de la profesionalidad y rapi dez del trabajador, sino que segn la ruta y el horario, el estado de la circulacin puede verse afectado en gran medida por la carga vehicular que o el trfico. Aunq ue podemos decir que el trfico es un ser vivo, que cambia constantemente, s existen una serie de pautas comunes en cuanto a horarios y rutas que se repiten habitual mente, por lo que una buena gestin de los desplazamientos puede ayudar a que el t

iempo perdido por estas causas pueda aprovecharse para realizar otras tareas, in tentando evitar los puntos crticos en las horas punta. Algunas herramientas para evitar el trfico son: el posicionamiento GPS, mapa de trfico en pginas de internet y telfono de informacin del trfico. Tiempos de conduccin y descanso. Existe una normativa referente a los tiempos de conduccin y descanso como pueden ser: El tiempo de conduccin real no debe superar nunca las 8 horas/da. Se debe descansar cada 2 horas o 200 Km. aproximadamente. En cada parada, descansa al menos 15 minutos y realiza ejercicios de estiramient o para recuperar el tono fsico. Mantenerse hidratado, ya que la falta de lquidos provoca una reduccin de la atencin, dolor de cabeza y cansancio muscular. 3. Normativa interna de seguridad vial.

Resulta benfica regular la conducta del conductor mediante una relacin de las prin cipales medidas de seguridad vial que deben cumplirse dentro de la poltica de prev encin de riesgos de la empresa, aplicable para todos los vehculos, con independenc ia de la obligatoriedad de cumplir con las normas de trfico. A continuacin se ofrecen algunos de los puntos ms importantes que pueden formar pa rte de dicha normativa interna: Uso obligatorio del cinturn de seguridad para todos los ocupantes del vehculo. Uso obligatorio del casco de seguridad en vehculos de dos ruedas. Reglaje correcto del reposacabezas. Uso del telfono mvil en parado. En caso de utilizar el telfono mientras se conduce, es obligatoria la utilizacin del sistema de manos libres, por un tiempo que no d ebe superar los tres minutos de conversacin. Est demostrado que a partir de este t iempo la propia conversacin crea distracciones al volante y aumenta la carga ment al del conductor. Introduccin de la ruta en el navegador en parado. Nunca superar el nmero de viajeros para el cual el vehculo est homologado. Colocacin correcta de la carga, dentro del habitculo no debe viajar ningn bulto sin sujecin, y nunca superar la carga mxima permitida por el fabricante del vehculo o l os lmites legales. Descansar cada 200 Km. o 2 horas de viaje. Realizar un mantenimiento ocular del estado del vehculo una vez al mes como mnimo. Conducir siempre en perfectas condiciones psicofsicas. En general, cumplir con las normas de trfico del Cdigo de Circulacin. 4. Factor vehculo.

La empresa debe de proporcionar el vehculo adecuado para el transporte del person al, material o herramientas, si se elige el vehculo adecuado, se transportara el trabajador y su carga de forma segura y en buenas condiciones reduciendo un acc idente vial ocasionado por la labor del trabajador. 5. Comunicacin de desplazamientos.

Para realizar un mejor control de los desplazamientos y facilitar las medidas op ortunas de prevencin de riesgos en trfico, es aconsejable que la empresa facilite a l trabajador un formulario donde se indiquen los siguientes puntos: Trabajador. Localidad de origen. Localidad de destino. Distancia en Km. Fecha salida. Fecha regreso. Medios de transporte.

Datos alojamiento. Objetivo del viaje.

Sector agropecuario. El Sector Agrcola agrupa a ms de 700.000 trabajadores, que desempean tareas muy div ersas y que se ven afectados por un gran nmero de riesgos. Tanto es as que la agri cultura y las actividades que de ella se derivan, constituyen uno de los sectore s que ms riesgo entraa. Es por ello que es importante prevenir los accidentes en e ste sector y realizar un sistema de prevencin. Maquinara Agrcola. El tractor es la maquinaria agrcola ms frecuentemente implicada en los accidentes producidos en el sector. El vuelco de tractor constituye el riesgo ms importante por la gravedad de sus lesiones, ya que es la principal causa de accidentes gra ves y mortales derivada del manejo de estos vehculos, entre las medidas de protec cin se encuentran los prticos o cabinas de seguridad homologados, regulado legalme nte y obligatorio en dependencia de las caractersticas del vehculo. El motocultor es tras el tractor la maquinara agrcola que ms accidentes mortales produce, su mane jo implica entre otros riesgos de atrapamiento por azadas y auto atropellamiento . Existen medidas protectoras que evitan o disminuyen estos riesgos, como las cu biertas de proteccin del tren de azadas o mecanismos de marcha atrs que impidan el auto atropello. Los remolques se ven implicados frecuentemente en accidentes po r golpes y atrapamientos, cadas, accidentes de trfico y vuelco. Motosierra. Los riesgos presentes en el manejo de la motosierra son los corte, proyeccin de p artculas y golpes fundamentalmente. Los dispositivos de seguridad que hay que rec ordar al usar la motosierra son: El fiador contra aceleracin voluntaria. Protector lavamanos Y freno de mano izquierda Receptor o captor de cadena. Cadena de seguridad Placa protectora en manija trasera. Amortiguacin. Escape con silenciador y apaga chispas. Espada.

Incendios. Las causas de incendio ms frecuentes durante el desarrollo de labores agrcolas se derivan de la combinacin de derrames de combustibles y chispas (de ah la convenien cia de llevar un extintor), la acumulacin de materiales altamente combustibles, t ales como la paja y el uso de sustancias qumicas (pesticidas, etc.) que conllevan riesgo de explosin o incendios. La quema de terreno en condiciones inadecuadas c onlleva un alto riesgo de incendio, por ello se debe comunicar a la autoridad pe rtinente, y se debe realizar un da en que no haya viento, ni haga calor, teniendo siempre a mano un extintos y los medios necesarios para poder extinguir un ince ndio. Agentes Biolgicos. Se entiende por tales aquellos seres vivos de origen animal o vegetal y las susta ncias derivadas de los mismos presentes, en el puesto de trabajo y que pueden pr ovocar efectos negativos sobre la salud (bacterias, protozoos, virus, hongos y pa rsitos). La exposicin a agentes biolgicos pueden dar lugar a los siguientes efectos negativos sobre la salud Txicos y alrgicos. Infecciosos.

Zoonosis (brucelosis, carbunco, etc.)

Los agentes biolgicos se transmiten a travs de las siguientes vas: Respiratoria. Digestiva. Piel y mucosas. Picaduras. Heridas.

Plaguicidas. Los plaguicidas son sustancias que previenen o combaten los agentes nocivos para las plantas o sus productos, conservan las cosechas y las maderas, destruyen pl antas indeseables. Reciben el nombre de fitosanitarios los plaguicidas que se ut ilizan para proteger los cultivos de plagas, enfermedades y malas hierbas. En ge neral, todos los plaguicidas son sustancias txicas. Los plaguicidas pueden producir efectos negativos sobre la salud de forma inmedi ata (quemaduras, intoxicacin aguda, etc.), pero tambin ocasionan efectos a largo p lazo tras exposiciones repetidas y frecuentes como alteraciones de la reproduccin , cncer, malformaciones congnitas en el feto e intoxicacin crnica. Fertilizantes o Abonos. Son sustancias de origen natural o sinttico utilizadas en agricultura para mejora r la calidad del suelo y el crecimiento de los vegetales. Los fertilizantes se p ueden clasificarse forma general en qumicos y orgnicos. Entre los efectos para la salud los ms frecuentes son: - Quemaduras en la piel y mucosas. - Asfixia: por aspiracin de sulfato potsico, dixido de carbono. - Explosin. - Infecciones por presencia de agentes biolgicos, fundamentalmente en los abonos de origen natural. - Mareos y dolor de cabeza: por dixido de carbono, gas metano o sulfuro de hidrgen o. Prevencin. Las empresas o personas que se dedican a este sector deben de garantizar la segu ridad de los trabajadores o de las personas que realizan actividades en el campo . Por lo tanto se debe de realizar un sistema de prevencin el cual tenga como mnim o lo siguientes aspectos. Mantenimiento a la maquinaria. Ropa adecuada para desempear las actividades. Establecer normas de conducta. Establecer normas de seguridad. Control de higiene personal. Utilizar correctamente los equipos, bajo las normas que establezcan el equipo de fbrica y las adicionales que establezca el patrn. Utilizar adecuadamente los sistemas de riego, almacenamiento y quemado. Formacin e informacin de los productos qumicos. Utilizacin correcta de todas las sustancias que sean usadas para el beneficio del suelo, agua o producto. 1.3 AUDITORIAS Las empresas que no hubieran concertado el servicio de especializada debern someter su sistema de prevencin valuacin externa. Dicha auditora deber ser repetida cada cinco aos, o ad laboral a la vista de los datos de siniestralidad o prevencin con una entidad al control de una auditora o e cuando as lo requiera la Autorid de otras circunstancias q

ue pongan de manifiesto la necesidad de revisar los resultados de la ltima audito ra. Las empresas que no hubieran concertado el servicio de prevencin con una entidad especializada debern someter su sistema de prevencin al control de una auditora o e valuacin externa La auditora es un instrumento de gestin que ha de incluir una evaluacin sistemtica, documentada y objetiva de la eficacia del sistema de prevencin. Deber ser realizad a teniendo en cuenta la informacin recibida de los trabajadores, y tendr como obje tivos: Comprobar cmo se ha realizado la evaluacin inicial y peridica de los riesgos, anali zar sus resultados y verificarlos, en caso de duda. Comprobar que el tipo y planificacin de las actividades preventivas se ajusta a l o dispuesto en la normativa general, as como a la normativa sobre riesgos especfic os que sea de aplicacin, teniendo en cuenta los resultados de la evaluacin. Analizar la adecuacin entre los procedimientos y medios requeridos para realizar las actividades preventivas y los recursos de que dispone el empresario, propios o concertados, teniendo en cuenta, adems, el modo en que estn organizados o coord inados, en su caso. Las empresas en las que el empresario haya asumido personalmente las funciones d e prevencin o haya designado a uno o ms trabajadores para llevarlas a cabo y en la s que la eficacia del sistema preventivo resulte evidente sin necesidad de recur rir a una auditora por el limitado nmero de trabajadores y la escasa complejidad d e las actividades preventivas, no estn obligadas a cumplir este requisito. En lugar de la auditora deben cumplimentar y remitir a la autoridad laboral una n otificacin (segn el modelo establecido en el propio Reglamento) detallando la conc urrencia de las condiciones existentes en materia de seguridad y salud laboral q ue hacen que no sea necesario recurrir a dicha auditoria. Los resultados de la auditora debern quedar reflejados en un informe que la empres a auditada deber mantener a disposicin de la autoridad laboral competente y de los representantes de los trabajadores. La auditora deber ser realizada por personas o instituciones que cuenten con la au torizacin de la autoridad laboral y que posean, adems, un conocimiento suficiente de las materias y aspectos tcnicos objeto de la misma y cuenten con los medios ad ecuados para ello. Las personas o instituciones que realicen la auditora del sistema de prevencin de una empresa no podrn mantener con las mismas vinculaciones comerciales, financier as o de cualquier otro tipo, distintas a las propias de su actuacin como auditora s, que puedan afectar a su independencia o influir en el resultado de sus activi dades. 2.- TCNICAS A FINES 2.1 SEGURIDAD DEL PRODUCTO. La poltica de seguridad de los productos se ha materializado en una serie de dir ectivas que tienen como objetivos fundamentales la proteccin de los usuarios fren te a los riesgos que pueden derivarse de la utilizacin de aquellos. Las directivas establecen los requisitos de seguridad que los productos han de c umplir e indican la informacin que los debe acompaar para poder comercializarse y circular libremente. Adems establecen los pasos a seguir para certificar el cumpl imiento de dichos requisitos e identificarlos con la marca. Dada la creciente internacionalizacin de los mercados, la reglamentacin en materia de seguridad industrial influye de forma decisiva en el control de los producto s en el mercado a efectos de su comercializacin. En la comunicacin que se presenta se tiene una filosofa que ha llevado a la confec cin de las diferentes normativas que afectan a los productos industriales as como la legislacin y control administrativo correspondiente a nuestro pas. Se tiene ta mbin el funcionamiento del Consejo de Coordinacin de la Seguridad Industrial, enca rgado de impulsar y coordinar los criterios y actuaciones de las Administracione s Pblicas. La calidad de primera clase de los productos significa ms que conveniencia y un a lto desempeo del producto. Incluye seguridad del producto y compatibilidad ecolgic

a totales. Los clientes y consumidores pueden tener la certeza de que los productos y tecno logas son seguros cuando se utilizan como se pretende y que han sido probados in tensamente para asegurar su compatibilidad con la salud y el medio ambiente. Los riesgos potenciales de nuevos productos se analizan sistemticamente en una et apa temprana, durante su investigacin y desarrollo. Seguridad general de los productos. Obligaciones del sector. Se debe garantizar la seguridad de todos los productos puestos en el mercado, de stinados al consumidor, incluidos los puestos a disposicin de los consumidores du rante una prestacin de servicios. No se consideran productos los calificados como antigedades o los que necesitan s er reparados o reacondicionados antes de su utilizacin, siempre que el proveedor informe al consumidor de esta situacin. Definiciones. Producto seguro. Cualquier producto que en condiciones de utilizacin normales no presente riesgo alguno o nicamente riesgos mnimos compatibles con el uso del produ cto y considerados admisibles dentro de un nivel elevado de proteccin de la salud y de la seguridad de las personas. Algunos elementos del producto son: Caractersticas del producto, entre ellas su composicin y envase. Efecto sobre otros productos Informacin que acompaa al producto, en especial su etiquetado. Presentacin y publicidad del producto. Categoras de consumidores que estn en condiciones de riesgo con la utiliza cin del producto. Riesgo. Posibilidad de que los consumidores y usuarios sufran un dao para su salu d o seguridad derivado de la utilizacin, consumo o presencia de un producto. Se d eber valorar conjuntamente la probabilidad de que se produzca un dao y la severida d de est. Requisitos de un producto seguro. El producto debe cumplir las disposiciones normativas vigentes en materia de sal ud y seguridad. Si no existen estas disposiciones normativas se deben tener en c uenta los siguientes elementos: Normas tcnicas nacionales que sean transposicin de normas europeas no armonizadas. Cdigos de buenas prcticas en materia de seguridad de productos. El estado actual de los conocimientos y de la tcnica. Un producto es inseguro cuando: El producto o las instalaciones donde se elabora carezcan de autorizaciones o co ntroles administrativos previos. Carezca de datos mnimos que permitan identificar al productor. Pertenezca a una gama, lote o remesa de productos de la misma clase o descripcin donde se haya descubierto algn producto inseguro. Procedimiento. La comunidad autnoma debe adoptar las medidas de proteccin necesarias para garanti zar la salud y la seguridad del consumidor en el uso de los distintos productos existentes en el mercado. Estas medidas deben ser congruentes con los motivos que las originen, no tienen carcter sancionador y su adopcin no prejuzga la responsabilidad penal o administra tiva de los sujetos a los que afecte. Recomendaciones al usuario. Los consumidores deben tener muy presente que la legislacin est de su parte en cua nto a que no se pueden comercializar productos peligrosos. Se considera producto peligroso a cualquier producto que no responda a la defini cin de producto seguro establecida legalmente. Cualquier consumidor, entes de comprar un producto debe constatar que el product

o sea seguro. Los consumidores deben saber que puede haber en el mercado, legalmente, producto s con diferentes niveles de seguridad, o lo que es lo mismo que puedan comprar p roductos ms seguros y menos seguros, dentro de los lmites permitidos por el legisl ador. En caso de intoxicacin con algn producto, el consumidor puede consultar en el Inst ituto de Toxicologa, cuyas funciones son: la difusin de los conocimientos en mater ia toxicolgica y la prevencin de las intoxicaciones, as como la atencin de cuantas c onsultas se le formulen sobre las mismas. 2.2 SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD 2.3.- GESTIN MEDIOAMBIENTAL EN LAS EMPRESAS La gran mayora de las empresas reconocen hoy da que tienen que tener una preocupac in eficaz por el ambiente. Unas veces por convencimiento propio y otras por la pr esin de la opinin pblica o de la legislacin, las actividades industriales y empresar iales se ven obligadas a incorporar tecnologas limpias y a poner medios para evit ar el deterioro del ambiente. En los ltimos aos ha aumentado el nmero de empresas que se ponen objetivos o tienen programas en cuestiones de medioambiente. La finalidad, en bastantes casos, no es solo cumplir con la legislacin ambiental sino colaborar en la mejora de la sit uacin. Sistema de gestin medioambiental (SGMA) Se conoce con este nombre al sistema de gestin que sigue una empresa para consegu ir unos objetivos medioambientales. La empresa que implanta un SGMA se compromet e a fijarse objetivos que mejoran el medioambiente, a poner en marcha procedimie ntos para conseguir esos objetivos y a controlar que el plan est siendo cumplido. Los principales objetivos de un sistema de este tipo son: Garantizar el cumplimiento de la legislacin medioambiental Identificar y prevenir los efectos negativos que la actividad de la empresa prod uce sobre el ambiente y analizar los riesgos que pueden llegar a la empresa como consecuencia de impactos ambientales accidentales que pueda producir. Por ejemp lo, una industria qumica que produce un determinado tipo de vertidos debe conocer el impacto que est teniendo sobre el ambiente con su actividad normal, pero tamb in tiene que prever que riesgos se pueden derivar de posibles accidentes como pue de ser el caso de la rotura de un depsito, un incendio o similares. Concretar la manera de trabajar que se debe seguir en esa empresa para alcanzar los objetivos que se han propuesto en cuestiones ambientales. Fijar el personal, el dinero y otros recursos que la empresa tendr que dedicar pa ra sacar adelante este sistema, asegurndose de que van a funcionar adecuadamente cuando se necesiten, por ejemplo, en caso de un accidente de los que comentbamos antes. Un sistema de gestin medioambiental tiene dos opciones: Implantar su SGMA, siguiendo o no una norma, sin solicitar ningn reconocimiento. Implantar su SGMA siguiendo una norma y solicitando un reconocimiento (certifica cin y/o verificacin y registro). Instrumentos para un sistema de gestin medioambiental Los instrumentos ms habitualmente usados son: La investigacin, la educacin, la planificacin y otros planteamientos generales. Evaluacin del Impacto Ambiental. Etiquetado ecolgico que est directamente relacionado con el Anlisis del Ciclo de V da del producto, como veremos. Auditora de medio ambiente, muy relacionada con la obtencin de Certificaciones com o la ISO 14 000 u otras similares. La implantacin de un sistema de gestin medioambiental de acuerdo a una norma, pres enta las siguientes ventajas frente a los que se implantan sin seguir ninguna no rma determinada: Ayudan a conseguir una cultura comn entre las diferentes reas y niveles de la empr esa, asegurando a su vez la correcta comunicacin entre las diferentes partes inte resadas en lo que se refiere a la proteccin del medio ambiente. Aseguran la aptitud del sistema para la realizacin de la poltica medioambiental de la organizacin.

Capacitan a la organizacin con procedimientos para poner en prctica las metas y ob jetivos vinculados a su poltica medioambiental, y para comprobar y evaluar el gra do de cumplimiento en la prctica. Ayudan a la organizacin en el cumplimiento de los requisitos legales. Demuestran a las partes interesadas la aptitud del sistema para controlar los ef ectos de las actividades, productos o servicios de la organizacin. Ofrecen directrices para poner en prctica y evaluar estrategias de gestin relacion adas con la proteccin del medio ambiente. El diseo de un SGMA referenciado a una Norma permite la introduccin de mejoras con tinuas en el sistema que aumenten de modo permanente su eficacia en trminos de pr oducto y coste. Poseen reconocimiento oficial, en el caso de obtener la certificacin y/o verifica cin del sistema, lo cual mejora la imagen de la empresa ante clientes, proveedore s, Administracin. Las principales razones que pueden motivar a una empresa a implantar un SGMA son las siguientes: Exigencia legislativa: existencia de una normativa cada vez ms amplia, completa, precisa y evolutivamente exigente, que aunque en nuestro pas ha experimentado un aumento considerable en los ltimos aos, sigue sin encontrarse al mismo nivel que e n otros pases europeos. Relacin con la Administracin: la vigilancia y control por parte de la Administraci est siendo cada vez mayor. Imagen ante la sociedad: los productos o actividades que perjudican el medio amb iente son rechazados cada vez con mayor fuerza por la sociedad, al mismo tiempo que se observa una preferencia creciente por las empresas y productos con un dis tintivo medioambiental, o con una poltica clara de proteccin del medio ambiente. A la hora de abordar las cuestiones medioambientales, la empresa puede tomar dos posturas diferenciadas: Postura tradicional: postura donde se implantan soluciones correctivas y tecnolo gas de final de tubera a medida que van siendo exigidas. Se busca evitar posibles sa nciones y no se ha evolucionado de la idea de quien contamina paga. Acaba producie ndo inevitablemente un incremento de costos. Postura correcta: se asume la presin actual como un estmulo para la mejora, integr ando el medio ambiente en la gestin de la empresa. Se obtienen innumerables benef icios y ahorros. Slo las empresas que adopten esta postura se asegurarn una superv ivencia futura, ya que las cuestiones medioambientales sern un factor competitivo clave en el futuro. Las actividades que las empresas hacen para poner en marcha un buen sistema de g estin medioambiental tienen como finalidad prevenir y corregir. Prevenir es ms efi caz que corregir. Es especialmente necesario cuando se est pensando en poner en m archa una nueva industria, la construccin de una carretera u otra obra pblica, o c uando se piensa introducir una modificacin en lo que ya se tiene. En estos casos es mucho ms eficaz y barato prever lo que puede causar problemas y solucionarlo a ntes, que intentar corregirlo cuando ya se est con la actividad en marcha. 2.4 SEGURIDAD INDUSTRIAL La seguridad industrial es un rea multidisciplinaria que se encarga de minimizar los riesgos en la industria. Parte del supuesto de que toda actividad industrial tiene peligros inherentes que necesitan de una correcta gestin. La seguridad y la higiene industriales son el conjunto de conocimientos cientfic os y tecnolgicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que estn expuestos los trabajadores en el ejercic io o con el motivo de su actividad laboral. Por tanto es importante establecer q ue la seguridad y la higiene son instrumentos de prevencin de los riesgos y deben considerarse sinnimos por poseer la misma naturaleza y finalidad. Los principales riesgos en la industria estn vinculados a los accidentes, que pue den tener un importante impacto ambiental y perjudicar a regiones enteras, an ms a ll de la empresa donde ocurre el siniestro. La seguridad industrial, por lo tanto, requiere de la proteccin de los trabajador es (como por ejemplo usen la vestimentas necesarias) y su monitoreo mdico, la imp

lementacin de controles tcnicos y la formacin vinculada al control de riesgos. Su misin principal es trabajar para prevenir los siniestros. Algunas actividades vinculadas a la seguridad industrial son las innovaciones t ecnolgicas, el recambio de maquinarias , la capacitacin de los trabajadores y los controles habituales. Principales elementos a tener en cuenta Dependiendo del sitio donde labore la persona, se debe tener en cuenta: Proteccin auditiva, para los ojos (gafas), respiratoria (mscaras, tapabocas), de manos (gu antes), para los pies (botas), para la cabeza (cascos), proteccin contra fuego e incendios (extinguidores, mangueras), y para el manejo de sustancias peligrosas (pinzas, guantes, mscaras, etc) Algunas actividades vinculadas a la seguridad industrial son las innovaciones t ecnolgicas, el recambio de maquinarias, la capacitacin de los trabajadores y los c ontroles habituales. Principales elementos a tener en cuenta Dependiendo del sitio donde labore la persona, se debe tener en cuenta: Proteccin auditiva, para los ojos (gafas), respiratoria (mscaras, tapabocas), de manos (gu antes), para los pies (botas), para la cabeza (cascos), proteccin contra fuego e incendios (extinguidores, mangueras), y para el manejo de sustancias peligrosas (pinzas, guantes, mscaras, etc) CONSTITUCION POLITICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS. ARTICULO 123 Fraccin XIV: Los empresarios sern responsables de los accidentes de trabajo y de l as enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridos con motivo o en ejer cicio de la profesin o trabajo que ejecuten; por lo tanto, los patrones debern pag ar la indemnizacin correspondiente, segn que haya trado como consecuencia la muerte o simplemente incapacidad temporal o permanente para trabajar, de acuerdo con l o que las leyes determinen. Esta responsabilidad subsistir an en el caso de que el patrn contrate el trabajo por un intermediario. Fraccin XV: El patrn estar obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de la negociacin, los preceptos legales sobre Higiene y Seguridad en las instalaciones de su establecimiento y a adoptar las medidas adecuadas para prevenir accidentes en el uso de las maquinas, instrumentos y materiales de trabajo, as como de orga nizar de tal manera ste, que resulte la mayor garanta para la salud y la vida de l os trabajadores, y del producto de la concepcin, cuando se trate de mujeres embar azadas. Las leyes contendrn al efecto, las sanciones procedentes en cada caso. DECLOGO DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL El orden y la vigilancia dan seguridad al trabajo. Corrige o da aviso de las condiciones peligrosas e inseguras. No uses mquinas o vehculos sin estar autorizado para ello. Usa las herramientas apropiadas y cuida de su conservacin. Utiliza, en cada paso, las prendas de proteccin establecidas. No quites sin autorizacin ninguna proteccin de seguridad o seal de peligro. Todas las heridas requieren atencin. Acude al servicio mdico o botiqun No gastes bromas en el trabajo. Si quieres que te respeten respeta a los dems No improvises, sigue las instrucciones y cumple las normas. Presta atencin al trabajo que ests realizando. Atencin a los minutos finales. Orden y limpieza Mantn limpio y ordenado tu puesto de trabajo No dejes materiales alrededor de las mquinas. Colcalos en lugar seguro y donde no estorben el paso. Recoge las tablas con clavos, recortes de chapas y cualquier otro objeto que pue da causar un accidente Guarda ordenadamente los materiales y herramientas. No obstruyas los pasillos, escaleras, puertas o salidas de emergencia EQUIPOS DE PROTECICIN INDIVIDUAL

Utiliza el equipo de seguridad que la empresa pone a tu disposicin Si observas alguna deficiencia en l, ponlo enseguida en conocimiento de tu superi or

Mantn tu equipo de seguridad en perfecto estado de conservacin y cuando est deteri rado pide que sea cambiado por otro. Lleva ajustadas las ropas de trabajo; es peligroso llevar partes desgarradas, su eltas o que cuelguen En trabajos con riesgos de lesiones en la cabeza, utiliza el casco Si ejecutas o presencias trabajos con proyecciones, salpicaduras, deslumbramient os, etc. utiliza gafas de seguridad Si hay riesgos de lesiones para tus pies, no dejes de usar calzado de seguridad Cuando trabajes en alturas colcate el cinturn de seguridad

HERRAMIENTAS MANUALES Utiliza las herramientas manuales slo para sus fines especficos. Inspeccinalas per icamente Las herramientas defectuosas deben ser retiradas de uso No lleves herramientas en los bolsillos salvo que estn adaptados para ello Cuando no la utilices deja las herramientas en lugares que no puedan producir ac cidentes ACCIDENTES Mantn la calma pero acta con rapidez. Piensa antes de actuar. Asegrate quien necesita ms tu ayuda y atiende al herido o heridos con cuidado y pr ecaucin. No hagas ms de lo indispensable; recuerda que tu misin no es reemplazar al mdico. No des jams de beber a una persona sin conocimiento; puedes ahogarla con el lquid o. Avisa inmediatamente por los medios que puedas al mdico o servicio de socorro. EL RIESGO DE INCENDIOS

Conoce las causas que pueden provocar un incendio en tu rea de trabajo y las medi das preventivas necesarias. Recuerda que el buen orden y limpieza son los principios ms importantes de preve ncin de incendios. No fumes en lugares prohibidos, ni tires las colillas o cigarros sin apagar. Controla las chispas de cualquier origen ya que pueden ser causa de muchos ince ndios. Ante un caso de incendio conoce tu posible accin y cometido. Los extintores son fciles de utilizar, pero slo si se conocen; entrate de cmo fun nan. Si manejas productos inflamables, presta mucha atencin y respeta las normas de se guridad. 2.5.- SEGURIDAD VIAL. La seguridad vial es el conjunto de acciones y mecanismos que garantizan el buen funcionamiento de la circulacin del trnsito, a travs del conocimiento y cumplimien to de las leyes y reglamentos, bien sea como conductor, peatn o pasajero, para us ar correctamente las vas pblicas, previniendo los accidentes de trnsito. Tambin se refiere a las tecnologas empleadas para dicho fin en cualquier tipo de t ransporte terrestre (ya sean carros, vehculos de carga pesada, motos y bicicletas ). Las normas reguladoras de trnsito y la responsabilidad de los usuarios de la va pblica componen el principal punto en la seguridad vial.

Sin una organizacin por parte del estado y sin la moderacin de las conductas human as, particulares o colectivas, no es posible lograr un ptimo resultado. La seguridad vial y su eficiencia est dada por la participacin armnica de los eleme ntos fundamentales del trnsito: los conductores, peatones, vehculos y carreteras; los que en trminos generales deben aportar condiciones que se ajusten a su partic ipacin en el sistema. De aqu que ellos deben reunir en trminos generales las siguie ntes caractersticas: Los usuarios: entendindose por stos a los conductores, peatones y pasajeros. Deben tener un conocimiento claro de las disposiciones legales locales que rigen el t rnsito y cumplirlas plenamente. Los conductores en forma especial deben tener los conocimientos, educacin, habilidades, capacidades y destrezas que, unidas a una salud fsica y mental adecuada, aporten acciones seguras en sus conductas. Los vehculos: deben cumplir con las normas tcnicas y legales pertinentes, encontrnd ose en buen estado de funcionamiento, producto de un mantenimiento y reparacin op ortuna, conforme a sus correspondientes caractersticas. Las carreteras y vas: deben estar en buen estado y correctamente sealizadas, en co nformidad a la demanda que debe satisfacer. Si bien cabe exigir a las autoridades, expertos, empresarios y transportistas su cuota de responsabilidad, ello no excluye el nivel de responsabilidad individua l. Cabe destacar que las ltimas cifras de accidentes de trnsito en indican que en un porcentaje muy alto, los casos se deben a fallas humanas, llegando a la conclusin de que de ninguna manera se puede tener una actitud pasiva frente a este crecie nte problema. La seguridad vial puede dividirse en primaria (o activa), secundaria (o pasiva) y terciaria. La seguridad primaria es la asistencia al conductor para evitar pos ibles accidentes (por ejemplo, las luces de freno y de giro). La seguridad secun daria busca minimizar las consecuencias de un accidente al momento en ste que ocu rre (el airbag, el cinturn de seguridad). Por ltimo, la seguridad terciaria intent a minimizar las consecuencias despus de que ocurre el accidente (como el corte de l suministro de combustible para evitar incendios). Los especialistas reconocen diversos factores que atentan contra la seguridad vi al, como el exceso de confianza a la hora de conducir, la comodidad que brindan los vehculos actuales (que permiten alcanzar grandes velocidades casi sin que el conductor lo note) y el consumo de alcohol. En el caso de los peatones, se recomienda que siempre crucen las calles en las e squinas y que nunca bajen de la vereda hasta el momento de cruzar, entre otros c onsejos que contribuyen a aumentar la seguridad. La seguridad vial tambin est determinada por las seales de transito y el respeto qu e conductores y peatones tienen hacia ellas. Estas seales actan como gua en la va pbl ica y marcan ciertas conductas que se deben adoptar (como frenar o tener especia l precaucin). 3.- FORMACIN Y PROMOCIN DE LA PREVENCIN 3.1 ANALISIS Y NECESIDADES FORMATIVAS El termino necesidad proviene del latin necessitas cuyo significado hace referenci a a aquello de que no se puede prescindir, lo que no puede evitarse , fuerza , o bligacin , etc. Desde la psicologa se ha conceptualizado la necesidad como un estado carencial qu e la persona intenta resolver llevando a cabo distintos tipos de conductas, segn sea el tipo de necesidad, a fin de recuperar el equilibrio inicial. Desde el mbito de la educacin de adultos el trmino necesidad puede referirse a una norma, un medio, una situacin organizacional o un estado individual. As la necesidad de formacin se considera la diferencia entre las capacidades que s on necesarias para desempear de forma efectiva las tareas del puesto y las que re almente posee la persona. Estas capacidades humanas son los conocimientos, las h abilidades y las aptitudes. Segn este planteamiento, el programa formativo se disea para cubrir el hueco, vaco

o discrepancia entre el desempeo actual y el deseado, ideal, normativo o esperado . Cuanto menor es el desempeo actual en relacin al estndar o deseado, mayor es la n ecesidad formativa que se genera. Por tanto el objetivo de cualquier anlisis de n ecesidades es determinar los programas de formacin necesarios para resolver los df icits en el desempeo, tanto actuales como los que se prev existan en un futuro en funcin de los posibles cambios que experimentar la empresa. Se puede establecer una diferencia entre la deteccin o evaluacin de necesidades fo rmativas y el anlisis de necesidades. ste ltimo se refiere al procedimiento de docu mentacin de informacin que incluye, tanto la identificacin de la necesidad, como a la identificacin de las causas de la necesidad. Antes del desarrollo de cualquier programa de formacin es vital llevar a cabo un cuidadoso anlisis de necesidades formativas. Esta importancia radica en los resul tados que puede proporcionar su realizacin. Uno de los resultados clave es la inf ormacin, que ser utilizada para el desarrollo y evaluacin de los programas de forma cin. El anlisis de necesidades formativas ofrece informacin vlida y fiable que permite s aber dnde se llevar a cabo la accin formativa y con qu apoyos se cuenta desde la emp resa para que se realice la formacin (objetivos de la empresa, clima laboral, apo yo de la direccin, etc.). Tambin se consigue informacin relevante del puesto de trabajo (actividades, condic iones de trabajo, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para realiza r las tareas, etc.) Por ltimo, a travs del anlisis de la persona se obtiene informacin sobre quines debern recibir la formacin y qu tipo de instruccin necesitan Adems mediante los procedimientos de anlisis de puesto se puede llegar a obtener i nformacin para cuestiones sobre el desarrollo y evaluacin de la formacin, como por ejemplo el examen de programas formativos diseados previamente, el diseo de instru mentos de evaluacin, etc. Toda esta informacin obtenida mediante el anlisis de necesidades formativas contri buye al diseo de programas formativos ms eficaces y adaptados a las necesidades re ales de los trabajadores, con lo que la inversin en formacin tendr un mayor aprovec hamiento. Hay, sin embargo, mucho que aprender sobre las tcnicas que se emplean para redact ar una planificacin que convierta en realidad los sueos de uno. Un paso inicial se ra el comprender los trminos bsicos que se relacionan con el tema. Un plan es una descripcin de las intenciones amplias y a corto plazo, en cuanto a lo que uno ve que se requiere para ocuparse de un rea especfica. Se espera que un plan remedie circunstancias no ptimas en una rea o que la expanda o que obstruya o impida una oposicin a la expansin. Para que un plan se lleve a cabo se requiere que se desglose en las acciones esp ecficas que son necesarias para lograr lo que el plan se propone hacer. Esto se h ace a travs del uso de un programa. Un programa es una serie de pasos en secuencia para llevar a cabo un plan. Para escribir un programa se requiere que haya un plan previo, al menos en la mente d e la persona que escriba el programa. Un paso del programa se llama objetivo. Un programa est compuesto de objetivos. Un objetivo es una accin que debera llevars e a cabo para lograr la finalidad que se desea. Hay objetivos con diferentes valores. No todos los objetivos tienen el mismo val or o importancia. A continuacin se describen cada uno de ellos. Objetivo mayor Un objetivo mayor es la aspiracin general deseable a emprender. Esta se expresa d e forma muy general, como convertirse en un practicante de Scientology entrenado. Otros ejemplos en campos diferentes seran: Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compaa funcionen bien. Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones adecuadas y a un precio razonablemente bajo. Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y a todas

las tiendas o distribuidores. Objetivos primarios Un objetivo primario es el que tiene que ver con los pasos organizativos, de per sonal y de comunicaciones, que tienen que mantenerse. Estos son un grupo de obje tivos sobreentendidos que, si se pasan por alto, ocasionan la falta de actividad. El primero de estos es: ALGUIEN AH. Luego: UN PROPSITO QUE MEREZCA LA PENA. Luego: ALGUIEN QUE EST TOMANDO RESPONSABILIDAD POR EL REA O ACCIN. Luego: LA FORMA DE LA ORGANIZACIN BIEN PLANIFICADA. Luego: LA FORMA DE LA ORGANIZACIN MANTENIDA O REESTABLECIDA. Luego: LA ORGANIZACIN FUNCIONANDO. Si los objetivos sobreentendidos anteriores estn ah podemos continuar; pero si se ab andonan o no se sustituyen por otros, entonces no importa qu objetivos se asignen de all en adelante, se tambalearn o fracasarn completamente. En lo anterior, puede haber una continua necesidad de confirmar uno o ms de los o bjetivos sobreentendidos MIENTRAS que se ponen en marcha objetivos posteriores. Algunos ejemplos de objetivos primarios seran: Aceptar el trabajo que se le ha asignado a uno. Leer y comprender el programa que uno va a estar haciendo. Objetivos vitales Un objetivo vital es algo que debe hacerse para poder funcionar en absoluto. Esto requiere una inspeccin tanto del rea en la que uno opera como de los factores o el material o la organizacin con los que uno est actuando. Entonces uno encuentra aquellos puntos (a veces mientras acta) que detienen o ame nazan el xito futuro. Y pone en forma de objetivos la superacin de los que resulta n vitales. Algunos ejemplos de los mismos seran: Observe las circunstancias de lo que est inspeccionando con sus propios ojos; no a cepte el informe de otro. No acepte rdenes de nadie que no sea su superior directo. No permita que el suministro de libros falle en el pas mientras est en marcha la ca mpaa. Mantenga un nivel elevado de comportamiento tico y d un buen ejemplo al hacerlo. Objetivos condicionales Un objetivo condicional es aquel que se hace para averiguar datos o si se puede realizar un proyecto o dnde se puede hacer, etc. A veces aparecen oportunidades repentinas y uno debe tomar ventaja de ellas rpidame nte. Esto es slo buena suerte. Cuando ocurre, uno la usa y modifica la planificacin rpidamente. Uno se mueve en terreno resbaladizo si cuenta con la buena suerte como solucin. Un objetivo condicional vlido sera: Iremos all y veremos si el rea es til. Otro ejemplo de un objetivo condicional es: Si hay trabajo de archivo atrasado, entonces organice diariamente un perodo de tie mpo corto, en el que los empleados de la compaa ayuden a archivar las partculas en los archivos adecuados. Todos los objetivos condicionales son bsicamente acciones de primero recoger dato s, y si eso est bien, pasar entonces a la accin. Objetivos operativos Un objetivo operativo es el que marcara la direccin de avance y la calificara. Norm almente incluye un tiempo fijado en el que se tiene que completar para que encaj e con otros objetivos. A veces el tiempo se establece como ANTES. Y puede ser que no haya tiempo establec ido para el suceso que se debe hacer antes. Entonces se pone en forma de apremio slo por si acaso. Seran ejemplos de objetivos operativos: Anuncie libros en las revistas locales en las que se suscribe el tipo de pblico qu

e estara interesado en estos libros. D empleo a trabajadores locales para hacer ladrillos de adobe para las paredes. Establezca cmo se puede mandar por correo a las oficinas locales, el boletn de noti cias de la compaa, de la forma que sea ms econmica. Limpie la suite del Presidente. Mande un mensajero directamente a la oficina central con las respuestas del corre o. Objetivos de produccin El establecimiento de las cuotas, generalmente para un tiempo dado, son los obje tivos de produccin. Ejemplos de objetivos de produccin seran: Apartar en junio el dinero para pagar la matrcula del ao prximo. Cincuenta mil libros encuadernados en el mes prximo. Ya que las estadsticas son lo que refleja ms fcilmente la produccin, una organizacin o actividad puede tener tanta atencin en los OBJETIVOS DE PRODUCCIN, que deje de e stablecer objetivos condicionales, operativos o primarios. Cuando esto sucede, l a produccin tiende a hundirse, por una falta de planificacin establecida en otros tipos de objetivos. La produccin como el nico tipo de objetivo, puede ser tan absorbente, que los obje tivos condicionales se descuiden completamente an cuando s se hayan establecido co n antelacin. Entonces los objetivos operativos y primarios resultan muy irreales y las estadsticas BAJAN. USTED TIENE QUE INSPECCIONAR Y ENCUESTAR Y RECABAR DATOS Y ESTABLECER OBJETIVOS OPERATIVOS Y PRIMARIOS, ANTES DE QUE PUEDA ESTABLECER OBJETIVOS DE PRODUCCIN. Una razn normal de las estadsticas bajas en la produccin es la desaparicin de los ob jetivos primarios. Estos dejan de mantenerse, y nadie se da cuenta de que esto a fecta muchsimo a la produccin. La produccin depende de que otros objetivos anterior es se mantengan dentro. 3.1.2 TCNICAS EDUCATIVAS Las tcnicas de prevencin de riesgos laborales, son el conjunto de normas, procedim ientos y recursos especficos, empleadas en la realizacin de una evaluacin de riesgo s laborales (art 16 LPRL) cuya finalidad es la de evaluar dichos riesgos a fin d e eliminarlos, como principal fin, y si ello no fuera posible disponer las media s preventivas, suficientes y necesarias para reducirlos (art 15 LPRL). Existen unas disciplinas preventivas encaminadas a prevenir los posibles daos par a la seguridad y salud de los trabajadores derivados de las condiciones de traba jo: 1. La seguridad en el trabajo Se encarga de luchar contra los accidentes de trabajo para ello utiliza las sigu ientes tcnicas: Inspecciones de seguridad Investigacin de accidentes Anlisis estadstico 2. La higiene industrial Se define como la tcnica no medica de prevencin de los riesgos laborales relativo s a la posibilidad de sufrir alteraciones de la salud por una exposicin a agentes fsicos, qumicos y biolgicos; acta con carcter esencialmente preventivo por procedimi entos tcnicos mediante, en general, la siguiente metodologa: identificacin de los d iferentes agentes de riesgo; medicin, en el caso que sea necesario, de la exposic in al agente; valoracin del riesgo de exposicin, comparando las dosis de exposicin c on los valores de la referencia segn los criterios establecidos; correccin de la s ituacin; si ha lugar; controles peridicos de la eficacia de las medidas preventiva s adoptadas y de la exposicin y vigilancia peridica de la salud. La higiene indust rial tiene como objetivos principales, la identificacin, la medida, correccin y co ntrol de los ambientes laborales con el fin de prevenir la aparicin de enfermedad es.

3. La ergonoma Como tcnica preventiva tiene como objeto elaborar con el concurso de diversas dis ciplinas cientficas, un cuerpo de conocimientos que desde una perspectiva aplicat iva, debe desembocar en una mejor adaptacin al hombre y vida. En fin. La ergonoma como disciplina preventiva es la encargada de conseguir la mxima eficiencia propo rcionando al trabajador el mximo de confort fsico y mental durante la realizacin de su tarea. Para evitar la fatiga y para conseguir que el trabajador realice su tarea lo mas cmodamente posible, la ergonoma, entre otras actuaciones, organiza los ritmos y t iempos de trabajo, teniendo en cuenta las exigencias de la tarea, la carga fsica y mental y adecua el trabajo, iluminacin, asientos y antropomtricas de trabajador, agudeza visual, , edad, talla, peso. 4. La medicina del trabajo Trata de mantener la salud del trabajador en estado optimo a travs de reconocimie ntos mdicos, educacin sanitaria, diagnostico y tratamiento de los daos por el traba jo. 3.1.3 SEGUIMIENTO Y EVALUACION EVALUACION La Evaluacin es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el in icio de un programa de capacitacin, durante y al finalizar dicho programa. sta es un proceso sistemtico para valorar la efectividad y la eficiencia de los esfuerzo s de la capacitacin. Determina el grado de congruencia o discrepancia entre los objetivos de la capac itacin y los resultados de las actividades capacitadoras, como una forma de respu esta a las necesidades detectadas anteriormente. Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inici e el proceso de capacitacin.

Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capac itacin y la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del p rograma. Si la mejora es significativa habrn logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto del trabajo. Evaluacin; pueden ser: Evaluacin diagnstica: Se efecta al inicio del proceso y parte de los resultados qu arroja el diagnstico de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecucin de las acciones, as como de los conocimientos y habilidades q ue posee el capacitando y los que requiere. Esta evaluacin permite analizar la si tuacin actual de la organizacin, los fines que busca lograr y sobre todo de los co mpromisos y responsabilidades que competen a la funcin de capacitacin con referenc ia al que hacer global del centro de trabajo. Evaluacin intermedia: Se realiza durante el proceso de aplicacin del programa de c apacitacin, con el objeto de localizar deficiencias cuando an se est en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos dbiles y errores cometido s de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos. Evaluacin sumaria: Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las activid ades efectuadas a fin de establecer parmetros que coadyuven a retroalimentar y re iniciar el ciclo. En este momento es cuando se analiza la efectividad y funciona lidad de las acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas. Uno de los modelos utilizados en la evaluacin es el modelo de Kirkpatrick, el cua l consta de cuatro etapas consecutivas e independientes a nivel: Reaccin: Percepcin de los participantes en su efectividad, por medio de cuestionar ios. Se revisa tambin la adecuacin de contenidos, el dominio del instructor, el ma nejo del tiempo de parte del instructor, claridad de exposicin, aspectos tiles y m enos tiles. Aprendizaje: Nivel de adquisicin de conocimientos. Por medio de evaluacin de antes

y despus de la aplicacin del programa de capacitacin, esto por medio de pruebas de contenidos. Conductas: Es el ms importante y difcil de evaluar. Por medio del reporte de otros : reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden indirectamente. Resultados: impacto en la organizacin o retorno de la inversin. Se usan informes d e gestin, niveles de produccin, calidad, costos, niveles de ausentismo, rotacin, li cencias mdicas, etc. La capacitacin es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar r esultados como: a. Aumento de la eficacia organizacional. b. Mejoramiento de la imagen de la empresa. c. Mejoramiento del clima organizacional. d. Mejores relaciones entre empresa y empleado e. Facilidad en los cambios y en la innovacin. f. Aumento de la eficiencia. Evaluacin a nivel de los recursos humanos El entrenamiento debe proporcionar resultados como: a. Reduccin de la rotacin del personal. b. Reduccin del ausentismo. c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. d. Aumento de las habilidades de las personas. e. Elevacin del conocimiento de las personas. f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas. Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a. Aumento de la productividad. b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c. Reduccin del ciclo de la produccin. d. Reduccin del tiempo de entrenamiento e. Reduccin del ndice de accidentes. f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos. SEGUIMIENTO Como parte del proceso evaluador se considera necesario llevar a cabo el seguimi ento, el cual implica conocer los resultados y su repercusin en el ambiente de la organizacin. El seguimiento es un proceso integral, dinmico y participativo enfoc ado a la obtencin de informacin para la toma de decisiones en cuanto a la planeacin

de las acciones y su retroalimentacin, la ubicacin, desempeo y desarrollo profesio nal del capacitando para determinar si su formacin fue la requerida, o no y por q u. Un buen plan de capacitacin debe contemplar acciones de monitoreo y seguimiento, no slo con respecto a los aspectos logsticos sino a la organizacin y planeacin de re uniones orientadas a verificar el impacto que ha logrado la capacitacin en el inc remento de la productividad, verificar la pertinencia metodolgica y pedaggica con relacin a la transferencia del aprendizaje a los puestos de trabajo. El seguimiento precisa de acciones y solicitudes que deben atender quienes estn p articipando en los diferentes programas y acciones de capacitacin, tales como reu niones, informes, formatos que deber ser llenados, etc.. Los aspectos a considerar en el seguimiento sern aquellos que tienen que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realizacin d el plan. La obtencin de informacin es relevante para una nueva planeacin y operacin de las acciones de capacitacin. Se obtiene utilizando diferentes instrumentos tal es como el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona dat os acerca de los aspectos que intervinieron en su formacin y la forma en cmo estos estn siendo aplicados en la prctica laboral cotidiana (organizacin, efectividad, e valuacin, intereses, experiencias adquiridas durante el curso, etc.). Los resultados que se obtienen del seguimiento son: Anlisis el desempeo profesional del personal capacitado. Comparacin del desempeo del personal capacitado con el no capacitado. Orientacin de la planeacin en las acciones para su mejor operacin. Valoracin de las capacidades de las entidades responsables del programa (recursos humanos y materiales). Identificacin de necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas. Determinacin de los objetivos y metas a cubrir en la empresa. 3.2 TECNICAS DE COMUNICACIN, INFORMACION Y NEGOCIACION. 3.2.1 LA COMUNICACIN PARA LA PREVENCIN Las campaas de prevencin sobre riesgos en el trabajo suelen presentar un denominad or comn: la creencia en la informacin como el antdoto para generar cambios de condu cta. Los esfuerzos de la organizacin para prevenir accidentes de trabajo, encuentran s us lmites en la dimensin de la comunicacin, un universo rebosante de sentido que pu ede marcar la diferencia entre la salud y la enfermedad, entre la vida y la muer te. La primera definicin que nos permite aportar valor a esta problemtica, es la difer enciacin entre COMUNICACIN e INFORMACIN. Por informacin entendemos la transmisin unil ateral de un saber. Por comunicacin un proceso complejo de creacin de sentido entr e emisores y receptores que alteran sus roles en la misma secuencia comunicativa . La comunicacin en las organizaciones es un PROCESO complejo, DINAMICO, en el que intervienen PERSONAS en mltiples situaciones. Su carcter de proceso, nos habla de la necesidad de construccin conjunta. Su carcter dinmico, nos habla de la imposibil idad de que un canal permanezca siempre igual, impoluto ante los cambios. La int ervencin de personas, nos habla todos los canales de comunicacin del grado de comp lejidad, de una red de relaciones que le da sentido a interna. La implicancia de la diferenciacin de estos conceptos en el terreno de la prevenc in de accidentes de trabajo es fundamental: si nos encontramos con un contexto de desconocimiento de las polticas de seguridad, las medidas de difusin encontrarn s us frutos, muy por el contrario, si las personas poseen la informacin necesaria, la redundancia no permite alcanzar los objetivos de la PREVENCIN. Para entender cabalmente este proceso es necesario que analicemos la transversal idad del concepto de PREVENCIN. La definicin bsica de la palabra PREVENCIN implica l a posibilidad de un sujeto de adelantarse a un hecho que considera negativo para su salud. La misma definicin nos marca un grado de complejidad: la percepcin del sujeto sobre el riesgo y el peligro. Si prevenir significa disposicin para evitar algo, o sea, grado de alerta, es fun

damental analizar qu nivel del umbral de alerta activa la prevencin a partir de los mensajes que construye. Prevenir es para el otro, no slo para m, por lo tanto, es un hecho social. El Sujeto y su conducta preventiva. Las posturas que los sujetos adoptan ante las medidas preventivas estn delimitada s por su vida cotidiana. A qu debemos anticiparnos? Es la pregunta que responde ca da trabajador al efectivizar un acto de prevencin. El primer fenmeno est en relacin con el grado de informacin que posee el sujeto y a la percepcin que tienen de s mismos y de la situacin de riesgo. Por ejemplo: Un supervisor puede conocer exactamente las reglamentaciones en el uso de zapatos de seguridad, pero puede evitar su uso para marcar una diferenci acin con el resto de los trabajadores. El segundo fenmeno est en relacin con la imposibilidad de una persona de tomar acci ones preventivas, an reconociendo una situacin de riesgo o peligro. Otro concepto importante que permite comprender la complejidad de la PREVENCIN, e s el de OBJETO DE PREVENCIN, concepto utilizado para hacer referencia a los obje tos u acciones que nos permiten preservarnos. Dentro de esta categora, estn todos los objetos que el personal debe utilizar para prevenir accidentes y las medidas de seguridad que deben llevar adelante. Tenemos que tener en cuenta que el obje to o la accin preventiva, adems de preservarnos de algo implica la modificacin de u na prctica o la realizacin de una prctica nueva. En el caso de la modificacin de una prctica, es necesario analizar la percepcin de las prdidas que genera el modificar la y la posibilidad de hacerlo. Ejemplo: si las significaciones atribuidas al uso del casco como medida de segur idad se erigen como contrarias al objeto de la prctica (el trabajo), se rechazar e l uso del objeto de prevencin. En otras palabras, si el casco es percibido como un obstculo en el trabajo, las personas mostrarn resistencia a su uso. Los conceptos vistos hasta ahora nos marcan que las personas pueden NO SABER, NO QUERER o NO PODER trabajar con seguridad. Frente a este tema, estamos en condic iones de entender por qu fracasan las campaas de prevencin en las organizaciones. Frente a la complejidad de la PREVENCIN de accidentes en el trabajo, es necesario abordar la problemtica con un modelo que introduzca el concepto de PARTICIPACIN, DESARROLLO DE COMUNICACIN PERSUASIVA, DIFERENCIACIN y que explore CANALES NO TRAD ICIONALES. PARTICIPACIN: en prevencin de accidentes de trabajo, la participacin NO ES UNA OPCIN . La participacin implica un trabajo grupal, donde los sujetos van elaborando sus demandas, encontrando las formas de accin para expresarlas y se va reconociendo como grupo protagonista, transformador de su contexto. Todo Programa de Prevencin de Accidentes de Trabajo debe incluir la participacin de los destinatarios en el desarrollo de la campaa. De esta manera, la prevencin no se digita desde afuera, sino que requiere que los mismos protagonistas definan las acciones y los cdigos a utilizar en su propia prevencin de la salud en el trabajo. COMUNICACIN PERSUASIVA: Cuando hablamos de persuasin no nos estamos refiriendo a n tipo especial de comunicacin. Toda comunicacin adopta una conducta destinada a ransmitir un mensaje a uno o varios receptores, con el objeto de producir algn ef ecto. La comunicacin persuasiva es persuasin deliberada, orientada a conseguir minados efectos en el receptor. Hay siempre un mensaje cargado de significado, q ue persigue un resultado de carcter psicolgico-social: reforzar actitudes, crear uevas opiniones, modificar creencias o reelaborar juicios. u t deter n

La DIFERENCIACIN implica la necesidad de un abordaje diferencial de los pblicos, a s como tambin, la adecuacin de las estrategias a cada realidad y medida preventiva. Las campaas que presentan un mensaje IGUAL para todos se pierden en la heterogen eidad de las percepciones de los diferentes grupos en riesgo. La UTILIZACIN DE CANALES NO TRADICIONALES implica un reconocimiento de los vector

es de comunicacin de la organizacin, su grado de legitimidad, saturacin y pertinenc ia como vehculos de una comunicacin en la transformacin de actitudes. Teniendo en cuenta la complejidad del proceso de prevencin de accidentes de traba jo, un programa preventivo debe combinar estratgicamente los componentes menciona dos anteriormente. La comunicacin es el factor clave de los cambios de comportam iento y transmisin de valores. Su abordaje en las campaas de prevencin es un camino ineludible para quienes desean modificar conductas en las personas.

3.2.2 INFORMACIN La informacin es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un m ensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dich o mensaje. Para GillesDeleuze, la informacin es el sistema de control, en tanto que es la pr opagacin de consignas que deberamos de creer o hacer que creemos. En tal sentido l a informacin es un conjunto organizado de datos capaz de cambiar el estado de con ocimiento en el sentido de las consignas trasmitidas. Los datos sensoriales una vez percibidos y procesados constituyen una informacin que cambia el estado de conocimiento, eso permite a los individuos o sistemas qu e poseen dicho estado nuevo de conocimiento tomar decisiones pertinentes acordes a dicho conocimiento. Desde el punto de vista de la ciencia de la computacin, la informacin es un conoci miento explcito extrado por seres vivos o sistemas expertos como resultado de inte raccin con el entorno o percepciones sensibles del mismo entorno. En principio la informacin, a diferencia de los datos o las percepciones sensibles, tienen estru ctura til que modificar las sucesivas interacciones del ente que posee dicha infor macin con su entorno. TECNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIN a. Revisin de Documentos. La revisin de documentos permite a los analistas conocer dnde est la organizacin y p ara dnde va. Se pueden revisar documentos cualitativos y cuantitativos. b. Entrevistas. Son dilogos de preguntas y respuestas. Las preguntas pueden ser abiertas o cerrad as. c. Cuestionarios. Los cuestionarios se deben realizar cuando se presenta dispersin de personal, se requieren respuestas annimas y cuando el personal a ser entrevistado es bastante numeroso. d. Observacin. Se debe observar el comportamiento y ejecucin de los procedimientos en la organiz acin, de tal manera que se cumplan los procedimientos escritos y se estudie la re alizacin de los procesos. Principales caractersticas de la informacin Significado- Del significado extrado de una informacin, cada individuo evala las c nsecuencias posibles y adeca sus actitudes y acciones de manera acorde a las cons ecuencias previsibles que se deducen del significado de la informacin. Esto se re fiere a qu reglas debe seguir el individuo o el sistema experto para modificar su s expectativas futuras sobre cada posible alternativa. Importancia- La importancia del la informacin para un receptor, se referir a en q u grado cambia la actitud o la conducta de los individuos. En las modernas socied ades, los individuos obtienen de los medios de comunicacin masiva gran cantidad d e informacin, una gran parte de la misma es poco importante para ellos, porque al tera de manera muy poco significativa la conducta de los individuos. Esto se ref iere a en qu grado cuantitativo deben alterarse las expectativas futuras. A veces se sabe que un hecho hace menos probables algunas cosas y ms otras, la importanc ia tiene que ver con cuanto menos probables sern unas alternativas respecto a las otras. Vigencia- En la prctica la vigencia de una informacin es difcil de evaluar, ya que en general acceder a una informacin no permite conocer de inmediato si dicha info

rmacin tiene o no vigencia. Esto tiene que ver con la sincronizacin en el tiempo d e los indicios que permiten revaluar las expectativas con las expectativas en un momento dado. Validez- Esto tiene que ver si los indicios deben ser considerados en la revalua cin de expectativas o deben ser ignorados por no ser indicios fiables. Valor- (activo intangible voltil): Cmo de til resulta para el destinatario? Usos de la informacin Se considera que la generacin y/o obtencin de informacin persigue estos objetivos: Aumentar/mejorar el conocimiento del usuario, o dicho de otra manera reducir la incertidumbre existente sobre un conjunto de alternativas lgicamente posibles. Proporcionar a quien toma decisiones la materia prima fundamental para el desarr ollo de soluciones y la eleccin. Proporcionar una serie de reglas de evaluacin y reglas de decisin para fines de co ntrol. Un procedimiento es: Al recoger la informacin: a) debemos hacer un plan sobre cmo lo haremos; b) buscaremos en varias fuentes de informacin mejor que en una; c) te ndremos lo ms claro posible que datos nos van interesando; d) intentaremos ser pr ecisos al recoger los datos; y al final, e) debemos valorar si tenemos suficient e informacin (para realizar el trabajo, hacer la actividad, etc.). 3.3.3.- Tcnicas de negociacin. La negociacin en la prevencin de riesgos laborales (I): concepto y esquema bsico Redactor: Jaime Llacuna Morera Doctor en Filosofa y Letras CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO El tema de negociacin en la prevencin de riesgos laborales se dividir en dos Notas Tcnicas de Prevencin. La primera, sta, define el concepto de negociacin y de termina los parmetros esenciales de ella. En la segunda se propondrn las tcnicas concretas de negociacin, incluyndose en ella la bibliografa. Introduccin Negociar significa ponerse de acuerdo. Etimolgicamente hablando, el negocio es el comercio. Comerciar es extraer una determinada ganancia, por ambos lados, a par tir del intercambio de bienes o servicios. Lo contrario del negocio es el ocio. Negocio sera, pues, no ocio. Desde siempre, las personas han intercambiado sus productos a partir de negociar la cantidad y calidad de sus ofertas. Incluso cuando no existe producto y lo in tercambiable es la fuerza de trabajo, se establece una negociacin a partir de la cual se valora dicha fuerza y se la convierte en productos (dinero en la socieda d moderna), que son aceptados como conversin del, en este caso, trabajo. El problema fundamental de la negociacin se halla en el equilibrio del intercambi o. Cuando lo ofrecido y lo que se demanda estn equilibrados (a partir de valoraci ones cuyos parmetros pueden ser el esfuerzo, la necesidad, la utilidad, etc.), la negociacin no debe ser conflictiva; cuando, por el contrario, la valoracin de las dos partes no coincide, entramos en un proceso conflictivo que debe ser resuelt o para proseguir, para que el intercambio se produzca. No creemos vlida la definicin de negociacin como el proceso de resolucin de un confl icto. Negociar se negocia siempre, dado que ella nicamente implica en s misma una valoracin de lo intercambiado y un acuerdo bilateral. En la actualidad, no obstan te, tendemos a asociar la idea de negociacin a la de resolucin de conflictos por l a va del entendimiento. No siempre es as, lamentablemente, puesto que una gran can tidad de problemas se resuelven de forma imperativa, decidiendo una parte lo que conviene a las dos o lo que, forzosamente, debe asumir la otra. En estos apuntes hablaremos de la negociacin como solucin ms que de conflictos, de divergencias. De como podemos llegar a un objetivo vlido para las dos partes, asu mido libremente por ellas y obtenido a partir de tcnicas de comunicacin interperso nal. En el campo de la prevencin, la necesidad de establecer negociaciones es evidente , ms hoy cuando, a partir de la entrada en vigor de la Ley de Prevencin de Riesgos

Laborales, la posibilidad/necesidad de pactar se ha multiplicado (pactar horas de formacin, determinadas acciones preventivas, prendas de proteccin individual o colectivas, interpretaciones de la evaluacin de riesgos, etc.). El empresario, lo s representantes de los trabajadores, los propios trabajadores directamente, las figuras legales representativas creadas por la ley, etc. estn obligadas a hablar , a comunicarse, a exponerse mutuamente sus necesidades y sus problemas intentan do, y obteniendo, un resultado concreto. El Conflicto. Negociar Por necesidad Ya hemos indicado anteriormente que no siempre que negociamos es para solucionar un conflicto. Sera muy interesante modificar esta concepcin y hablar de proceso d e negociacin como valoracin (cada parte valora segn su subjetividad e intenta busca r un denominador comn) de un producto, de un servicio, de una realidad e intercam biar equilibradamente lo ofertado y lo dado a cambio, lo solicitado y la corresp ondiente respuesta. Lamentablemente, esto ocurre en pocas ocasiones y ello determina la aparicin de u n conflicto. Para poder hablar con propiedad del trmino deberamos indicar que sus caractersticas son: 1. las dos partes se oponen 2. las mismas dos partes creen conocer la opinin del otro 3. cada uno considera que el otro es reticente a la concesin 4. existe un deseo de vencer 5. ambas partes se sienten emocionalmente mal (sentirse en situacin de confl icto) Deberamos indicar que dicho conflicto se origina entre partes que pueden estar fo rmadas por colectivos o por personas individuales, incluso se puede originar en el seno de un mismo miembro (o una persona consigo misma. Conflictos intraperson ales). En todo caso, la importancia del nmero y de la calidad (en el sentido de p oder para tomar decisiones), es clave, dado que el conflicto es una confrontacin y que en su resolucin pueden pesar argumentos de fuerza o de poder. Normalmente, es el juego de estas fuerzas el que determina la virulencia del conflicto. Si las fuerzas estn igualadas, y el conflicto mantiene inquebrantablemente los pu ntos citados antes, la solucin no puede hallarse. Es imposible. La lucha continua r hasta que una de las fuerzas se manifieste inferior, momento en el cual la solu cin llegar impuesta por la fuerza superior. Los momentos de confrontacin entre fuer zas que miden su poder es ms frecuente de lo que imaginamos. Evidentemente, en es os momentos no existe posibilidad negociadora. El fracaso de la confrontacin generada por fuerza iguales negadas al dilogo, puede darse en varias modalidades diferentes: 1. Desviar el conflicto (ante la imposibilidad de solucionarlo lo pasamos a otra partes, sin que ello quiera decir que nosotros lo hemos resuelto). 2. Negarlo (el problema se oculta, las consecuencias aparecern tarde o tempr ano. Una modalidad de negacin es el retraso, se trata de aplazar lo mximo posible el momento de confrontacin). 3. Calmarlo formalmente (se adoptan formas superficiales que aparentan calm a pero el problema surge cuando menos lo esperamos. Se trata de incidir sobre lo s sntomas en lugar de abordar la enfermedad) 4. Imponer una solucin (es la guerra abierta en la que siempre se dar un venc edor y un perdedor) Las cuatro modalidades representan fracasos del proceso, unos violentos, otros c apaces de esconder las dificultades durante un tiempo pero que finalizarn tambin e n soluciones violentas (la propia eternizacin del conflicto es una situacin violen ta). Slo la evidencia de la imposibilidad de llegar a una solucin (en casos de confront acin), sea la que sea, puede determinar el cambio de estrategia. Sera bueno no lle gar a esa situacin y proceder a negociar partiendo del deseo de compartir y no de la constatacin del fracaso. Para qu negociar? En principio, diramos que negociamos porque es la forma civilizada de llegar a un

objetivo. La negociacin no ha sido, a lo largo de la historia, una frmula frecuen te. Un gran nmero de momentos histricos se han caracterizado por su negativa a negocia r o, mximo, han llegado a ella cuando el fracaso del que hablbamos se ha hecho evi dente. Negociar es un signo de civilizacin. Pero ello tiene unas connotaciones prcticas que el tratamiento y conocimiento de los grupos han puesto de manifiesto. Negociar tiene ventajas: 1. La participacin en la obtencin de los resultados, potencia al participante a defenderlos. 2. Esa participacin integra a las partes en un proceso del que se busca su c alidad (hacerlo bien puesto que, en parte, es mo). 3. Los participantes se sienten valorados , aceptados en sus posibilidades personales. 4. De un proceso de negociacin surgen las responsabilidades compartidas (aun que no lo sean legalmente). 5. De un proceso de negociacin, la parte ms dbil suele salir ganado compensaci ones concretas, la par te ms fuerte suele consolidar posiciones y prever la soluc in de nuevos conflictos. 6. La imagen de la persona o grupo negociador aumenta en credibilidad (nego ciar , en el sentido estricto de la palabra significa tolerancia y respeto). 7. Desaparece la tensin de conflicto (esto es trascendental para la mejora de las condiciones de trabajo y para la productividad, del tipo que sea, en general). 8. Negociar es poner en marcha la creatividad individual o de grupo (permitir y valorar las opiniones de los dems, aceptando soluciones que inicialmente no se ha ban contemplado). Negociar con la pared Por lo que estamos diciendo, deseamos dejar claro el concepto de que, ante todo, negociar es una tcnica. Ms que hallar las tcnicas de la negociacin (que las hay, y ya entraremos en ellas), deseamos decir que, en la actualidad, trabajar negociando constantemente es una tcnica de trabajo operativo. Si deseamos decirlo en otras palabras podramos decir que casi identificamos el trmino negociar con el de participar. Todos los elemen tos del grupo juegan su papel individual (desempean su rol ) y ste es aceptado, es comprendido, es discutido en un vaivn de ofertas/demandas que se convierte en un a fuente de creatividad. Para ello es necesario que los participantes en el proceso adquieran una predisp osicin al intercambio; esto quiere decir a la recepcin. Entendemos por recepcin la capacidad de escuchar el mensaje que nos llega y de ser capaces de valorarlo. Un proceso de escucha (valga la denominacin) supone: 1. Establecer los momentos oportunos para hablar. 2. Partir de la credibilidad necesaria para que el otro est dispuesto a mani festar sinceramente sus ofertas. 3. Establecer la suficiente confianza para que el proceso se d sin tensiones . 4. Buscar la sintona (ver la N.T.P. sobre la Programacin Neurolingstica) necesa ria para entender al otro en todas sus manifestaciones. 5. Eliminar el bloqueo personal de reaccionar negativamente contra el mensa je que llega (permeabilidad/ predisposicin de escucha/actitud positiva frente a l a recepcin). 6. Disponer de un margen de concesin (capacidad de aceptar ideas nuevas). 7. Disponer de un margen de modificacin (capacidad para modificar una idea p ersonal consolidada a partir de las argumentaciones del otro. No de las presione s del otro). 8. Valorar positivamente el simple hecho de negociar (creer en la negociacin p ara la obtencin de objetivos concretos).

Negociar con una pared es, en consecuencia, una prdida de tiempo. Negociar con un a pared es el ejemplo ms claro de lo que anteriormente enuncibamos: enfrentarse a una fuerza superior. La negociacin no existe. nicamente es factible atacarla a mar tillazos, lo cual supone la confrontacin que deseamos rehuir. Una pared no negoci a porque desconoce que la negociacin es una tcnica que le conviene, a la larga o a la corta. El problema que se nos presenta podra ser denominado quien es la pared? Porque en muchas ocasiones el fenmeno pared somos todos o lo ejercemos todos con igual empeo . El negociador debera preguntarse a cada paso del proceso qu muestras de pared es t dando. Dicho de otra manera: en un proceso de negociacin, los dos participantes son emisores y receptores simultneamente; lo que establecen realmente es una rela cin interpersonal (sometida a todas las reglas de tal relacin), de la que se esper a obtener una conclusin. Cada participante, si no cumple los requisitos de escu cha que hemos enumerado, est hablando con una pared. Dos paredes hablando entre s establecen un proceso com unicativo denominado dilogo de besugos. Ablandar la pared es manipular? Si la pared es un muro inabordable, nuestras posibilidades son pocas (recordemos que el muro puedo ser yo). Debemos proceder a reblandecer su estructura para ob tener algo de permeabilidad a nuestro mensaje. Es esto un proceso de manipulacin? Si lo que favorecemos son sus esquemas de recep cin, no. Si lo que abordamos es (por presiones, miedos, compasin, etc.) la decisin en s, estamos ante una manipulacin. Al emisor, dicha manipulacin puede serle til per o debemos recordar que el objetivo se ha obtenido por mtodos no naturales, sin el deseo de la otra persona o grupo y que, a la larga, pueden recaer sobre nosotro s los aspectos negativos que, sin duda, se han acumulado. Para ablandar los aspectos de recepcin sera interesante, inicialmente, ver cuales son los problemas que stos, los receptores, suelen atribuir al rechazo de una neg ociacin. Sealaremos algunos de los aspectos enunciados por Patrick AudebertLasrochas que s e dieron como respuesta a una encuesta en la Association pour le Progrs du Manag ement, APM de Francia: 1. Temor a los malentendidos (ser mal interpretado haga lo que haga y diga l o que diga. Existe una predisposicin hacia m, histrico/popular, que es proclive a g enerar malentendidos). 2. Cmo obtener informaciones fidedignas? (probablemente, va a ser difcil que a lguien me hable con objetividad). 3. Cual es mi situacin en el conflicto? hasta dnde puedo llegar? 4. Temor a la transmisin posterior de las conclusiones. (Cmo lo digo a los dems ? Temor a otros estamentos que puedan criticar los acuerdos). 5. Pnico a todo tipo de conflictos. Los conflictos son siempre malos. Jams se sale bien de un conflicto. Es imposible negociar nada. (Se trata de una actitud negativa ante la necesidad de enfrentarse a algo. Como decamos, esta postura sue le conllevar soluciones del tipo aplazamiento o negacin). 6. Problemas relativos a la transparencia de los mensajes. (Estn hablando de una cosa pero, realmente, pretenden otra). 7. Temor a que no salga nada constructivo. (Hablar por hablar, reuniones et ernas que no llevan a nada, perder el tiempo, deseos de escaparse del trabajo). 8. Cmo deslindo lo que son intereses personales de lo que en la realidad es u n problema del grupo? (Muchos de los que solicitan cosas lo hacen por intereses personales; cada uno tira hacia la solucin de sus problemas concretos; en esta re unin vamos a hallar tantas ideas como necesidades personales; nadie es capaz de v er los problemas globalmente). 9. Dificultades para descubrir los deseos escondidos de los diversos grupos (Confrontacin ms o menos escondida de diversos intereses grupales, al margen de l os objetivos de la negociacin). 10. Sern coherentes las conclusiones con la cultura de la empresa? (Siempre lo hemos hecho de la misma manera; temor a cambios que representen modificar ideas y formas de hacer tradicionales). 11. Desconfianza sobre el momento oportuno en el que deben poderse en prctica

las resoluciones tomadas (Es ste el momento de hacer esto? no conllevar mayores pro blemas hacerlo ahora?). 12. Cmo ser capaz de meterme en la piel del otro y decodificar correctamente l o que demanda? (Desconfianza en las propias posibilidades y en la capacidad de r ecepcin de los mensajes). 13. Cmo mantener las conclusiones de una negociacin en pocas de crisis? (Desconf ianza en si lo conseguido ser posible llevarlo a la prctica en los malos momentos) . Esta desconfianza, si es sincera y no es un engao premeditado para negar cualqu ier tipo de mejora, puede convertirse en uno de los grandes frenos de la capacid ad negociadora, especialmente si las conclusiones a las que se llega implican ga stos econmicos no previstos en momentos de dificultad. 14. Temor a que la negociacin ocupe demasiado tiempo y que esto dificulte el normal funcionamiento de la empresa. La negociacin puede aparecer compleja y dura dera, lo que genera un rechazo incluso inconsciente. 15. Duda ante la posibilidad de ser persuadido en un error. Numerosos partic ipantes en una negociacin creen que pueden ser convencidos (incluso engaa dos) de algo que, en el momento de la realidad no es la solucin correcta y nicamente fue e l logro de unos beneficios particulares. (Temor a ser convencido fcilmente y esta r en un error). 16. Duda respecto del interlocutor que se ofrece en la negociacin. Susceptibi lidad frente a l. (Experiencias negativas que me mueven a la desconfianza o duda de su buena fe o de sus posibilidades. Temor a caer en una trampa dadas las cara ctersticas del interlocutor). 17. Desconfianza ante una negociacin que se presenta con un grupo de interloc utores diferentes entre s. No tanto porque sus intereses difieran (que ya ha sido citado), sino porque incluso difieren sus lenguajes, su cultura (pertenecen a mbit os diferentes), su forma de ver el problema o la experiencia que aportan. 18. Es una prioridad para la empresa la realizacin de lo que se debate en la n egociacin? 19. Miedo a que participen en la negociacin elementos extraos al grupo de inte resados. ste puede ser un motivo de temor o duda muy importante y que niegue o di ficulte el encuentro. Se trata de los denominados submarinos, de las personas o grupos intrusos, que pueden llevar la negociacin hacia derroteros ajenos a los in tereses de la empresa. 20. Oposicin entre rigor y creatividad. Hasta dnde los interlocutores sern rigur osos y no se basarn nica y exclusivamente en argumentos generados por ellos? La cr eatividad es positiva (es una de las posibilidades de toda negociacin), pero debe establecerse un margen de concrecin basada en el conocimiento de los temas trata dos. 21. Dudas sobre el momento oportuno de la intervencin (tema muy relacionado c on las dificultades tcnicas de los negociadores. Miedo tcnico a no disponer se est rategias oportunas).

1. En la misma lnea que el apartado anterior, existe la duda sobre el tipo d e comunicacin que debe establecerse a lo largo del proceso. No olvidemos que los elementos negociadores son personas que, en ms ocasiones de las que creemos, sien ten ciertos reparos en intervenir en grupo. Existen bloqueos comunicativos que p ueden dificultar el dilogo, que pueden originar conflictos o sensaciones (PNL) ne gativas. 2. Dificultades para mantener a lo largo del tiempo las propuestas de la ne gociacin. Determinadas culturas presuponen un cierto incumplimiento (voluntario o no) a lo largo del tiempo. Esto genera una sensacin frustrante en los que partic ipan; sensacin que puede convertirse en una verdadera actitud negativa ante nueva s situaciones de negociacin. Es lo que podramos denominar pereza negociadora por c reer que las conclusiones no sern duraderas. 3. Dudas respecto a que el conflicto haya surgido de una falta de informacin . Tambin puede ocurrir que ese conflicto haya surgido de una informacin que ha sid o mal decodificada.

4. Problemas respecto a los gastos que pueden surgir de la negociacin. Este es un aspecto, lgicamente, muy preocupante (especialmente en el campo de la preve ncin), si los negociadores, todos ellos, no ven clara la correlacin existente entr e los posibles gastos inmediatos y las obligaciones legales, por una parte, y lo s beneficios a largo plazo, por otra. 5. Finalmente, debemos sealar que un miedo a la negociacin es tambin el temor a que sta se alargue demasiado, a no saber cuando finalizar. Cabe recordar tambin q ue, frecuentemente, este temor abarca a todo tipo de reuniones. Hemos realizado una adaptacin de las principales proposiciones de Audebert-Lasroc has, (no las hemos citado todas y, en ocasiones las hemos adaptado a nuestra par ticular cultura del mundo del trabajo), no obstante, este conjunto de temores o miedos suelen estar en la base de todo tipo de negativas o recelos. Lgicamente, la forma general de abordar estas situaciones es negar, neutralizar e l temor. Esto es posible mostrando de forma sincera los intereses que nos mueven e intentando evitar, en lo posible, que los miedos se reproduzcan en todos los participantes. Cuando el temor deja de serlo y se convierte en una realidad, deb emos favorecer los mecanismos que la reconviertan. Para ello, lo ms importante es conocer la realidad en la que nos movemos. Una de las claves tradicionales para el xito de la negociacin es el conocimiento de los vectores negativos que pueden intervenir en ella; estos vectores se descubrirn al hacer un anlisis lo ms acertado posible de la realidad (su realidad) de cada uno de los participantes. Si desco nocemos cuales son los aspectos negativos que le mueven a no negociar, poco podr emos abordarlos para tranquilizar (en expresin popular) al receptor. Si desconoce mos cuales son los temores que le convierten en una pared, no podremos, como es lgico, buscar la adecuada estrategia de ablandamiento. En todo caso, ablandar no es presionar (en purismo negociador), es detectar el problema que bloquea el pro ceso y abordarlo claramente. Debemos entender que el vector que bloquea no es nic amente el del otro, que tanto est en una parte como en otra y que, generalmente, evidenciar el problema es una buena manera de empezar. Si hiciramos una breve sntesis de los puntos enumerados, podramos resumirlos dicien do que las trabas ms frecuentes que halla el inicio de un proceso negociador son: 1. Dudas sobre la sinceridad del demandante (intereses, grupos, intereses p articulares, intereses escondidos, etc.). 2. Dudas sobre la credibilidad de algunos de los participantes (falta de pr eparacin e informacin, falta de adecuacin al tema, etc.). 3. Problemas sobre la operatividad concreta de la negociacin (viabilidad, pe rdurabilidad, no eternizarse, etc.). 4. Dudas sobre la capacidad tcnica de negociar (tcnicas de negociacin, comunic acin, lugar y duracin de las reuniones, etc.). 5. Miedo al cambio que se desprenda de las conclusiones (miedo personal fre nte a otros estamentos, cultura de empresa, etc.). 6. Dificultades econmicas que surjan de la negociacin (gastos imprevistos, poc as de crisis, etc.). Notemos que son seis aspectos capaces de bloquear, en las innumerables formas en que pueden aparecer, cualquier posibilidad de iniciar el proceso, de concluirlo o de convertirlo en operativo. El trabajo inicial de los participantes debe ser , pues, evitar que estos fantasmas (reales o ficticios) surjan o hallar la maner a ms adecuada de atenuarlos. En la Nota Tcnica de Prevencin que seguir a sta, se expondrn las formas concretas de abordar la negociacin (las tcnicas), bsicamente centradas en la comunicacin y la rel acin interpersonal. BIBLIOGRAFIA http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/Guias_Ev_Ries gos/Gestion_prevencion_PYMES/2_Politica_Organizacion_Preventiva.pdf

http://training.itcilo.it/actrav_cdrom2/es/osh/forma1/mod2-ii.htm http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=291 http://portal.uam.es/portal/page/portal/UAM_ORGANIZATIVO/OrganosGobierno/Vicerre ctoradoCampusCalidadAmbie/serviciodeprevencionderiesgoslaborales/novedades/guia. pdf http://www.prevencionlaboral.org/pdf/Guias-agropecuario/Guia%20de%20prevencion%2 0de%20accidentes%20en%20el%20trabajo.pdf