UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería de Sistemas

INFORME FINAL
Proyecto de Investigación:
DIAGNÓSTICO SISTÉMICO Y PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA EL MEJORAMIENTO COMPETITIVO DEL SECTOR CAFÉ EN LA REGIÓN JUNÍN

Programa: Gestión Empresarial Línea: Competitividad Sectorial Fecha de inicio: 15 de marzo de 2011 Fecha de culminación: 10 de diciembre de 2011

Ejecutores: Apellidos y nombres Inga Avila, Miguel Fernando Olivera Meza, José Luis Inga Avila, José Luis Condición Nombrado Nombrado Colaborador Categoría Dedicación Auxiliar Tiempo Completo Auxiliar Tiempo Completo Firma

Mag. Richard Mercado Rivas Director del Instituto de Investigación de la Facultad de Ingeniería de Sistemas

Dr. Aurelio JUÁREZ TORRES Director del Centro de Investigación de la UNCP

Huancayo, diciembre de 2011

INDICE
RESUMEN

I.

INTRODUCCIÓN

II.

MARCO TEÓRICO 2.1 DECLARACIÓN DE IDENTIDAD SECTORIAL 2.2 ANÁLISIS FODA 2.3 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER

III.

DIAGNÓSTICO SECTORIAL CAFÉ EN LA REGIÓN JUNÍN 3.1 INFORMACIÓN DEL SECTOR CAFETALERO EN LA REGIÓN JUNIN 3.2 DEFINICIÓN DE LA IDENTIDAD 3.3 ANÁLISIS INTERNO 3.4 ANÁLISIS EXTERNO 3.5 DIAMANTE COMPETITIVO ACTUAL DEL SECTOR CAFÉ

IV. PROPUESTAS ESTRATÉGICAS 4.1 PROPUESTAS DE DESARROLLO DEL SECTOR CAFÉ EN LA REGIÓN JUNÍN 4.2 DIAMANTE COMPETITIVO FUTURO DEL SECTOR AL 2015

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS ANEXOS

RESUMEN
El presente trabajo tuvo como finalidad realizar una evaluación de la situación actual del sector industrial productivo e industrial del café en la Región Junín. En la investigación se define la Identidad Sectorial, Análisis Interno y Externo del Sector y Diamante Competitivo de Michael Porter, y posterior a ella se esbozan las respectivas Propuestas Estratégicas, las mismas que buscan elevar los niveles de competitividad interna y externa. Como herramientas metodológicas se han utilizado, el Análisis FODA, el mismo que ha permitido la definición de las Fortalezas y Debilidades como parte del análisis interno, y las Oportunidades y Amenazas como parte del diagnóstico externo. Asimismo, se ha utilizado el Diamante Competitivo de Michael Porter, que ha permitido conocer el comportamiento y dinámica sectorial cafetalero tanto actual como futuro. De la misma forma se ha definido acciones estratégicas de naturaleza técnico – productivo y humana, así como políticas o acciones debe desarrollar el gobierno central y regional para el logro de la competitividad del sector café en la región. Las herramientas utilizadas permiten tener una idea clara de la situación actual y posteriormente sobre esa base se diseña las políticas de desarrollo integral. Las propuestas que se vayan a formular estarán orientadas a mejorar la posición relativa en el mercado interno y externo del sector cafetalero.

generación de empleo y articulación comercial. . de mercado y social. las que servirán de base para la actualización de Planes de Exportación de naturaleza gubernamental. oferta. articulado y consistente para asumir el reto de potenciar las exportaciones peruanas de los sectores estudiados hacia los principales mercados del mundo. las industrias relacionadas. la realización de un trabajo conjunto. Los criterios utilizados para estos estudios fueron: análisis de demanda.INTRODUCCIÓN En las actuales circunstancias de competencia creciente y cambio constante del entorno económico. su propósito como empresarios y como sector. las empresas –sin importar su sector ni tamaño. limitaciones. La metodología de intervención consistió en la realización de mesas de trabajo en la ciudad de La Merced en la provincia de Chanchamayo conformados por empresarios. En consecuencia. Es en este sentido. el presente Diagnóstico y Propuestas Estratégicas plantea a toda la comunidad sectorial. el mismo que permitió esbozar diversas propuestas estratégicas. reunidos por cada uno de los sectores mencionados. oportunidades y riesgos de un conjunto de sectores productivos de toda la provincia en el sector textil. potencial exportador. El objetivo de este trabajo es realizar una evaluación diagnóstica que permita establecer acciones de carácter estratégico hacia el desarrollo de la competitividad del sector cafetalero en la Región Junín. representantes sdel sector. el mismo que busca ilustrar de modo sistémico el comportamiento y dinámica del sector a través de la conjunción de variables como los factores.I.. se llevó a cabo reuniones de trabajo con diversos actores del sector cafetalero en la región Junín. así como el Análisis FODA para la evaluación interna y externa. Las herramientas utilizadas fueron el Análisis TASCOI para la definición de la Identidad Sectorial que viene a ser la clarificación de las actividades que actualmente vienen realizando. los mismos que dibujen un nuevo escenario al 2015. Para tal efecto. la demanda y el propio empresariado. Oportunidades. profesionales. Este análisis FODA permite obtener las Fortalezas. Debilidades y Amenazas del sector cafetalero. académicos.consideran un imperativo la necesidad de contar con documentos que guíen y regulen su comportamiento actual y futuro. decidieron realizar un Diagnóstico Situacional que permita identificar las capacidades. Posterior a todos estos análisis. estudiantes e interesados. Del mismo modo se realizó el análisis sectorial mediante el Diamante Competitivo de Porter. que los investigadores preocupados en fortalecer las capacidades competitivas. se desarrolló el trabajo de gabinete.

Ing. Miguel Fernando Inga Avila Ing. José Luis Olivera Meza CPCC José Luis Inga Avila .Para ello lo fundamental es asumir un compromiso de trabajo conjunto entre toda la comunidad empresarial de la región central de nuestro país. para fortalecer la competitividad sectorial. así como un compromiso de apoyo decidido al sector por parte del gobierno y el sector privado.

aunque a veces parezcan sutiles y dependiendo del manejo que se les dé. apreciar sus diversos puntos de vista y . por lo tanto. es decir. es natural y además enriquecedor que así sea. La MISION y la VISION ayudan a establecer el propósito deseado o expuesto de la organización. por el contrario. dentro de la organización puede haber distintas percepciones y por tanto diferentes respuestas a estos interrogantes. fragilidad en su gestión y. el “deber ser”. si los recursos están estructurados. Así. Ahora bien. relacionados entre sí. en tanto que las relaciones que emergen de la organización. se requiere de la construcción de una declaración de identidad concertada. lo que en la práctica significa que la organización cuenta con actores que le están adscribiendo distintos propósitos. ¿Cuál es el impacto que espera tener? La respuesta práctica a estos interrogantes. ¿Cómo lo hace? y ¿Para qué lo hace? depende del punto de vista de quien la está observando. determina la coherencia y finalmente la efectividad con que la entidad u organización cumple su propósito. que parecen tan simples. lo que esa organización ES. En cada entidad en particular. El propósito deseado es coherente con el propósito en uso. con qué recursos y mediante cuáles actividades? ¿Para qué lo hace? ¿Para qué hace lo que hace? De acuerdo con su campo de competencia.. que los actores de la organización con sus distintos puntos de vista deben alinear sus relaciones para garantizarlo. Es importante comprender que en modo alguno es “malo” que haya distintas percepciones.MARCO TEÓRICO 2. con diferencias que. es lo que constituye su identidad y pone de manifiesto su propósito en uso. la transformación que realiza y caracteriza a una organización. de tal manera que permitan que ello suceda.II. es decir la respuesta a las preguntas de ¿Qué hace la entidad?. en primer término. En términos simples. Lo que hace la diferencia es cómo crear coherencia entre ellas de tal manera que garanticen la viabilidad del sistema. a partir de resolver coherentemente los siguientes interrogantes: ¿Qué hace la entidad? ¿Cuál es el proceso de transformación que realiza y por el cual se identifica? ¿Cómo lo hace? ¿Por medio de qué tecnología. la cual permite a quienes en ella participan.1 DECLARACIÓN DE IDENTIDAD SECTORIAL La Declaración de Identidad permite determinar con precisión el proceso de transformación mediante el cual una entidad agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la identificación de sus actores relevantes. menor capacidad de impacto. una declaración de identidad se construye. podrían estar generando falta de coherencia. es decir. dentro de ella misma y de ella con su entorno.

Determinar qué es lo que hace. quienes se benefician de los bienes o servicios que la entidad ofrece. Por ello. El significado de este nemónico se presenta a continuación: T Se refiere al proceso de transformación. a veces. quienes le proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan externamente. pues a diferencia de las privadas. S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformación. A Actores. Mediante la utilización del nemónico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya mencionados en la declaración de identidad.acordar una misma interpretación de las normas explícitas e implícitas que regulan el quehacer de la entidad. Es necesario señalar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber total coherencia con lo que se planteó en la declaración de identidad. e implica identificar las actividades o acciones mediante las cuales transforma los insumos que obtiene en los bienes o servicios que ofrece. Cuando se establece una declaración de identidad. qué insumos son transformados en qué bienes y/o servicios. es decir. es decir. Esta precisión reviste particular importancia y urgencia de establecerla en muchas entidades públicas. ello lleva implícito un proceso de transformación específico y unos participantes e influenciadores de la organización. Es importante tener en cuenta estas percepciones al momento de elaborar una declaración de identidad unificada. la percepción sobre la identidad de una entidad también puede diferir cuando quienes la observan son sus clientes. sus suministradores o sus reguladores. . En este proceso de transformación hay participantes. significa establecer en qué forma la entidad u organización genera valor agregado y se diferencia de las demás. aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformación. cuyo tipo de relación con la organización es muy específica: quienes llevan a cabo la transformación. no resulta delimitado y preciso el valor agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega. más algunos adicionales que son importantes de precisar.

estamos en capacidad de decir quiénes somos. preocupados por brindar salud y nutrición natural a mercados internacionales de alta exigencia. Una organización se identifica por lo que es y no tanto por lo que supone que es o lo que aspira a ser. o propietarios en el caso de la empresa privada. sino el tipo específico de relación con cada uno de ellos. quienes deben asegurarse de que la transformación se realice efectivamente. qué hacemos. para las entidades públicas. jalea real y otros derivados. permite establecer no solamente quiénes son los actores relevantes. ser más efectiva en el cumplimiento de su propósito institucional. Nuestros productos provienen de panales y colmenares ubicados en bosques selectos. por lo tanto. También en esta categoría se incluye a la competencia. los entes reguladores y controladores de la entidad. Por ejemplo. polen. agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar directamente la transformación. pues permite observar la realidad institucional. con qué competimos. DAFO o SOWT analysis. cuentan con un proceso riguroso de evaluación y control por parte de personal altamente calificado que garantiza su pureza. Esta comprensión potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser más efectiva en sus relaciones con esos actores relevantes y. así como también las corporaciones públicas de elección popular. la extrema simplificación con que . La innovación y mejora continua son base de nuestro trabajo. es uno de los instrumento más ampliamente utilizado en la gestión de empresas. quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la entidad. Ejemplo de Identidad Sectorial: Somos una organización que provee productos apícolas tales como miel. sin embargo. O “Owners”. concentración y calidad. El TASCOI como elemento necesario de la Declaración de Identidad. es decir los beneficiarios. contra quienes competimos? Esta nueva definición organizacional debe incluir lo siguiente: Un sistema que produce X mediante las actividades Y con el propósito Z. I Intervinientes.2 ANÁLISIS FODA: El análisis FODA. En las entidades públicas se trata de las personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su proceso de transformación. instancias administrativas superiores. Establecido todo esto. en inglés.C Clientes. 2. contamos con Certificaciones Internacionales que avalan nuestra labor en concordancia con el medio ambiente. quienes tienen una visión holística de la entidad. a qué nos dedicamos. por ello la importancia de la aplicación de esta herramienta.

o puntos fuertes. • O = Oportunidades. etc. el mismo puede ser utilizado para analizar las más variadas situaciones: situación de un producto. mientras que los otros dos están. • A = Amenazas.muchas veces se plantea puede conducir a que no se obtengan de él todos los beneficios potenciales que su uso puede generar. Para comprender mejor la naturaleza de los factores que se incluyen en cada una de los cuadrantes del análisis FODA. de un proyecto de inversión. • D = Debilidades. Afrontar eficazmente (disminuir. determinados por la situación del entorno en que opera la organización (o el área bajo análisis). en la práctica. veamos a continuación. en inglés. Nótese que esas definiciones prevén sólo el caso de que el análisis se realice para toda la empresa. neutralizar o superar) las Debilidades y Amenazas. en inglés. Threats. En este caso es utilizado para evaluar la situación de cada sector exportador. pero. Strenghts. Weakness. para. introducción de nuevos métodos de trabajo. Como es sabido. En esencia. Opportunities. finalmente. en inglés. los aspectos que tradicionalmente se considera que forman parte de cada una de las cuatro casillas del modelo . de un área de la empresa. o problemas. sólo como un ejemplo. Puede notarse en el gráfico anterior que dos de los elementos que integran el modelo se corresponden a situaciones que son internas a la empresa (fortalezas y debilidades). proceder a la elaboración de estrategias que permitan:   Explotar eficazmente las Fortalezas y las Oportunidades. es decir: • F = Fortalezas. cambio de sistema informático. en inglés. o puntos débiles. este modelo toma su nombre de las iniciales de los cuatro factores que se toman en consideración para su elaboración. lo que se procura es determinar cuál es la situación real de la situación bajo análisis y cuáles son las limitaciones o posibilidades que esa situación plantea con miras al logro de determinados objetivos. fundamentalmente.

adecuada situación financiera. desarrollo de economías de escala. apertura de mercados internacionales. problemas operativos internos. Son ejemplos de Fortalezas: Habilidades clave de gestión. Otros. posibilidad de diversificación a áreas de mercado relacionadas con las actuales. tecnología propia y/o protegida. deficiente historial estratégico. DEBILIDADES Son todos los aspectos negativos o carencias que existen en la organización y que complica su buena marcha en términos de: Usted(es) como empresario(s). y similares. débil situación financiera. Como es lógico. Competencia.(como sería el caso de la elaboración del Diagnóstico Sectorial de Exportación). Proveedores. mercados o segmentos en rápido crecimiento. fuerte orientación hacia adentro. Otros. Son ejemplos de Debilidades: Inexistencia de una gestión estratégica clara. extensiones y/o ampliaciones de la línea de productos o servicios. firmas de Tratados de Libre Comercio. Trabajadores. y similares. posibilidad de integración "hacia adelante" o "hacia atrás". habilidades de marketing por debajo de la competencia. habilidades para el desarrollo de ventajas competitivas. existirán otros factores a considerar en cada casilla. Equipos o maquinarias. localización geográfica. eficiente acceso a los mercados. Productos. y similares. demostrada capacidad estratégica. explotación de productos complementarios. Equipos o maquinarias. etc. competencias muy propias de la empresa. débil posición competitiva. Mercado / Clientes. portafolio de productos poco equilibrado. Productos. Trabajadores. OPORTUNIDADES Qué aspectos positivos se pueden aprovechar de: Gobierno. capacidad para la innovación. instalaciones obsoletas. FORTALEZAS Son todos los aspectos positivos o que destaquen y que existen en la organización en términos de: Usted(es) como empresario(s). imagen débil o negativa en el mercado. imagen positiva en el mercado. para cada situación que se esté analizando. posiciones de mercado fuertemente defendidas. demostrada orientación al mercado. liderazgo de mercado o tecnológico. políticas. económicas. educativas. Instituciones financieras. ventajas en costes. bajos niveles de rentabilidad. altos niveles de vulnerabilidad. Son ejemplos de Oportunidades: Posibilidad de ingreso en nuevos mercados o segmentos. . beneficios de la curva de aprendizaje.

educativas.organización Aspecto de procesos Aspecto talento humano Aspecto tecnología – infraestructura Aspecto de productos OPORTUNIDADES Y AMENAZAS       Gobierno .AMENAZAS Qué comportamientos de ………. presencia de productos sustitutos. Instituciones financieras. creciente poder de negociación de los compradores o proveedores. Proveedores. Son ejemplos de Amenazas: Ingreso potencial de nuevos competidores. etc. etc ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL DESARROLLO DEL ANÁLISIS FODA FORTALEZAS Y DEBILIDADES       Aspecto económico – financiero Aspecto gestión . crisis económicas y financieras locales y globales.. políticas. períodos de recesión. baja tasa de crecimiento del mercado o segmento. Incluir al Gobierno. cambios en las necesidades. cambios demográficos adversos. deseos y expectativas de los consumidores o usuarios.Estado Instituciones y gremios empresariales Clientes – mercado Aspectos tecnológicos Aspectos económicos Competencia . cambios climáticos. Competencia. pueden afectar el sector. económicas. Mercado / Clientes. y similares.

Lo que hace próspero a un país es la capacidad de los negocios para alcanzar elevados niveles de productividad. A este concepto de total dinamismo Porter lo denominó el "Diamante de la Competitividad". que las ventajas de uno pueden crear o perfeccionar ventajas en otros. Sin embargo. sino qué se hace con lo que se tiene. De acuerdo con Porter. cuanto más competitivo sea el entorno es más probable que algunas de . es decir.     Proveedores Instituciones financieras Aspectos legales Aspectos sociales y culturales Aspectos climáticos y medio ambientales 2. Este entorno nacional está determinado por la interrelación de cuatro grupos de atributos: las condiciones de los factores. Los sectores exitosos en la economía internacional son aquellos a los cuales el Diamante de la Competitividad les es favorable. el que una nación cuente con sectores capaces de competir exitosamente en el mercado internacional depende en gran medida del contexto que rodea a las empresas que conforman cada sector. sino de su interrelación. ni siquiera del conjunto de atributos considerados como un todo. De acuerdo con esto. El entorno se complementa con dos elementos más: la casualidad y el papel del Gobierno. sino los que implementan los mejores cambios en la forma más rápida posible. y que las desventajas de uno pueden acarrear desventajas en los otros. la idea básica del modelo de Porter es que la competitividad no se hereda. no depende de la coyuntura económica ni se puede importar como un paquete llave en mano. la capacidad para usar con eficiencia e innovando permanentemente.3 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER La competitividad de un país puede definirse como la capacidad de diseñar. los países más competitivos no sólo resultan ser aquellos que descubren el nuevo mercado o la tecnología más adecuada. la mano de obra. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos pueda causar depende del estado de los otros. esto no implica que todas las empresas del sector sean exitosas. de su reforzamiento mutuo. En el enfoque de Porter no importa tanto qué y cuántos recursos se posee. lo cual se debe reflejar en una mejora del nivel de vida de la población. los recursos naturales y el capital. Además. producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o más baratos que los de la competencia internacional. los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo. En este modelo. pues éstas no son entes aislados. y las estrategias. las condiciones de la demanda. estructuras y rivalidad de las empresas. la base de la competitividad o capacidad para competir no deriva de los cuatro atributos. es más.

infraestructura. es decir. las condiciones de los factores. virtualmente todas las naciones tienen algunos conjuntos atractivos de factores que nunca se han desplegado en los sectores apropiados o que se han desplegado deficientemente. Como dice Porter: La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el éxito competitivo. a los inputs necesarios para competir en una industria. a decir verdad.éstas se queden en el camino. recursos físicos. los recursos humanos altamente especializados y el soporte en ciencia y . capital. ya que no todas tienen iguales habilidades. Los factores avanzados comprenden la infraestructura. CONDICIONES DE LOS FACTORES El primer atributo del diamante de competitividad. por un lado. la situación geográfica. la mano de obra no especializada o semiespecializada. conocimientos. y en factores generalizados y especializados por otro. el clima. no todos los factores tienen la misma importancia para la obtención de la competitividad. sino del grado de eficiencia y efectividad con que se les explote. Los factores básicos comprenden los recursos naturales. Las condiciones de los factores no dependen sólo de los factores en sí: recursos humanos. se refiere a la situación del país respecto a lo que comúnmente se llama dotación de los factores. Porter clasifica los factores en básicos y avanzados. Además. Para explicar esta idea. ni explotan similarmente el entorno.

dado que la dificultad para crear o conseguir los factores otorga ventajas. la que al estimular la mejora y la innovación se convierte en un determinante de la competitividad. mientras los especializados tienen un radio de acción circunscrito. por las razones ya señaladas. La competitividad está basada en los factores avanzados y especializados. actualmente. sin embargo. los avanzados requieren inversiones cuantiosas y esfuerzos de largo alcance. es decir. Paradójicamente. biotecnología y ciencia de los materiales ha vuelto obsoletos gran parte de los recursos en los que se basó el antiguo modelo de desarrollo. CONDICIONES DE LA DEMANDA Por condiciones de la demanda se entiende la composición. un concepto fundamental de la teoría porteriana es la "desventaja selectiva". la idea es que un mercado interno segmentado. Hoy. Los generalizados son los que pueden aplicarse a varias actividades. Mientras los factores básicos se heredan o se crean mediante inversiones modestas. la nueva revolución tecnológica en microelectrónica.tecnología. América Latina enfrenta el reto de cómo evolucionar del viejo modelo rentista basado en recursos naturales y mano de obra barata al desarrollo de ventajas competitivas que le permitan una adecuada inserción en la nueva economía mundial. las economías de escala que justifican la inversión en investigación y desarrollo pueden impulsar la competitividad al incentivar las inversiones. Es el caso del Japón. Más aún. de compradores exigentes y de necesidades precursoras puede presionar a las empresas al constante perfeccionamiento. sino del lugar dónde éstas pueden agregar más valor al proceso productivo. Respecto de la composición. pródiga en recursos naturales. por ejemplo. Mientras que hoy. cuyo poco extenso territorio sirvió como un poderoso impulso para generar competitividad. ritmo de crecimiento y grado de sofisticación del mercado interno. la forma de superar las carencias de factores básicos o generalizados mediante la innovación. los países asiáticos se vieron obligados a generar competitividad para poder acceder al mercado internacional. la mano de obra y los recursos Naturales dejaron de ser la fuente más importante de la competitividad. la ubicación geográfica de las plantas no es función sólo de la localización de las materias primas. nació de la necesidad de ahorrar espacio. La práctica del "justo a tiempo'. En cuanto al tamaño y el ritmo de crecimiento del mercado. la globalización ha hecho menos esencial la disponibilidad de los factores básicos. Porter también señala que un mercado interno pequeño - . el tamaño. Al respecto. A diferencia de América Latina. En los últimos años. la falta de un recurso se convierte así en un gran incentivo para el desarrollo de la competitividad. pues hay gran movilidad de recursos y las empresas pueden trasladar sus unidades productivas ahí donde éstos se encuentren. En efecto. y la lograron.

a veces. las industrias se ven obligadas a dedicarse a actividades que no forman parte de su negocio principal. dada la falta de proveedores competitivos.puede convertirse en un incentivo para esforzarse por competir en el mercado externo. La relación entre sectores competitivos conexos produce nuevos sectores competitivos. insumos. la sofisticación de los compradores o su internacionalización se refiere a todo aquello que transmita gustos o hábitos de consumo hacia el exterior y cree demanda en el extranjero. estimulan el uso adecuado de los recursos naturales y mejoran el valor de los productos. dada la presencia en el mercado de gran número de pequeñas y microempresas. a su vez. canales de distribución. Es importante aclarar que el concepto de "cluster" no sólo se refiere a una industria en un área determinada que produce algún bien. Algunas veces. Normalmente. eficiente y. Por último. sino que compren.como es el caso de los países de América Latina. También la cercanía física fortalece el vínculo que se establece entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores. incrementan la tecnología. las industrias aparecen como sectores aislados en vez de "cluster". en los países en desarrollo. es decir. sean por sí mismos competitivos. preferencial con relación a su costo. PROVEEDORES E INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO O "CLUSTERS" Este determinante de la competitividad se refiere al hecho que la competitividad de un sector se sustenta en la disponibilidad de proveedores o industrias conexas que. como no es posible obtener los insumos requeridos localmente. caracterizadas por su flexibilidad. distribución. Las industrias relacionadas comprenden a todas aquellas que comparten tecnologías comunes. Pero la más importante para la ventaja competitiva son las estrechas relaciones de trabajo que se establecen con los proveedores y que permiten beneficiarse de tecnologías. puesto que promueven la eficiencia. La contribución de los proveedores toma la forma de acceso a los insumos de manera rápida. como es el caso de la generación de electricidad o la operación de transporte en el sector minero peruano. comercialización o servicio de producto.de una gama entera de industrias relacionadas que producen muchos bienes y servicios. el reto es cómo integrar a estas empresas en el . clientes o actividades ya aquellas que suministran productos complementarios. En el caso peruano. información e innovaciones. fabricación. de una compañía surge la otras. las industrias conexas son aquellas con las que las empresas pueden compartir o coordinar actividades de su cadena de valor: desarrollo de tecnología. Esto obliga a que la mayoría de los componentes tengan que importarse y las empresas se ven forzadas a procesos de integración vertical. Son también magníficos estimuladores de la creación de nuevas empresas. Los "clusters" permiten aumentar en forma importante la productividad.

así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas. asociado a los vínculos familiares tradicionales tampoco propicia la mejora y la innovación. reduzcan precios e innoven. Parte de este contexto deriva del hecho que en el ámbito nacional existen prácticas y enfoques de gestión comunes a las empresas. La estructura de las empresas peruanas también tendrá que sufrir algunos cambios en busca de la competitividad. De la misma manera. y la prédica religiosa que exaltaba la pobreza como una virtud. organizan y gestionan las empresas. que por lo general trascienden el círculo familiar. la carrera militar y el Derecho fueron fuentes de prestigio social. La actitud ante la riqueza en el Perú no ha sido la más adecuada. Algunos sostienen que es relativamente más fácil abrir "los mercados que abrir las mentes y que incentivar nuevas actividades y actitudes es verdaderamente una tarea compleja que precisa de un cambio generacional y de una reforma de la educación. ESTRATEGIA. la actitud hacia las actividades internacionales. Usualmente el tamaño pequeño y la propiedad familiar reflejan un enfoque cerrado que impide el desarrollo y la apertura hacia las nuevas oportunidades de la economía globalizada. el peso de la iniciativa individual. el estilo autoritario. Desde el virreinato. Porter señala que la creación y persistencia de la ventaja competitiva en un sector determinado están asociadas a una intensa rivalidad doméstica. el vuelco hacia el mercado que se está viviendo enfrenta serias barreras culturales. . la formación y orientación de los líderes. indispensables para ganar competitividad. ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS El último determinante de la ventaja competitiva nacional es el contexto en el que se crean. En cuanto al Perú. los medios para la toma de decisiones. En cierta forma contribuyó a esta actitud el asociar la riqueza con la corrupción. Porter menciona. la que originó el predominio de estas profesiones en detrimento del desarrollo de la actividad empresarial. como pueden ser las motivaciones y los compromisos. Aún no es un valor universalmente aceptado la obtención de riqueza por mérito propio sobre la base del esfuerzo y la creatividad. En cuanto a la rivalidad interna o doméstica de las empresas. la relación entre los trabajadores y los directivos. La competencia en el mercado de origen sirve de estímulo a las empresas para que mejoren la calidad de sus productos o servicios.circuito de la cadena productiva para constituir cadenas o "clusters" de empresas a fin de poder ganar competitividad. reacio al cambio. la idiosincracia de una nación influye sobre las formas de organizar y gestionar las empresas y de alguna manera condiciona sus posibilidades de lograr ventajas competitivas. Los objetivos de las empresas y de las personas juegan también un papel importante. entre otras. De la misma manera.

que han mostrado una gran flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones y un marcado sentido de solidaridad ante las situaciones difíciles. Entre los hechos casuales que repecurten sobre el diamante nacional. resultado de las diferencias de los entornos nacionales. una pronunciada sequía en la zona sur. La importancia de las casualidades para las ventajas competitivas radica en el hecho que pueden alterar la posición competitiva de las naciones. pues pueden influir considerablemente en el entorno nacional. y el traslado de buena parte de la biomasa marina hacia el sur y la parte central de Chile. las decisiones políticas de gobiernos extranjeros y los conflictos bélicos. El papel del Gobierno El modelo de Porter otorga gran importancia al poder que tiene el Gobierno de influir sobre el diamante a través de la forma cómo las leyes. son el Gobierno y la casualidad.sobre los cuatro determinantes. Entre las casualidades Porter menciona los inventos. o sobre los cuales las empresas o el Gobierno no tienen mayor control. Se dice que son casuales los incidentes ajenos a una nación. los aumentos insospechados de la demanda mundial o regional. En años anteriores. LOS COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE Los factores adicionales que complementan el diamante de la competitividad. especialmente en el Trapecio Andino. las discontinuidades tecnológicas. Porter hace ver. . los cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en el tipo de cambio. que lo que puede parecer fruto de la casualidad es. el Gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional o alterar el clima nacional para la competitividad. puede considerarse también los desastres naturales. el que un hecho casual se convierta en ventaja competitiva depende del diamante nacional. incluso. Porter sostiene que si bien es tentadora la idea de colocar al Gobierno como el quinto determinante del diamante. Puesto que establece las reglas de juego. normas y políticas afectan a cada uno de los determinantes de la competitividad. De total vigencia es el fenómeno del Niño y los terremotos o sismos. este fenómeno originó fuertes lluvias e inundaciones en la zona norte del país. La Casualidad Uno de los hallazgos del estudio empírico de Porter fue que los acontecimientos casuales también ejercen influencia sobre la ventaja competitiva. fortalezas que deben ser potencializadas para competir en el contexto globalizado. las discontinuidades en los costos de los insumos. Sin embargo. en realidad el papel del Gobierno. en realidad.La excepción son las pequeñas empresas familiares. en la competencia internacional es el de influir -positiva o negativamente.

El mercado doméstico cautivo llevó a un contexto rentista donde muchas veces no había competencia alguna. Esto significa que si el riesgo-país es alto muchas inversiones dejarán de hacerse o se llevarán a cabo sólo aquellas que permitan una rápida recuperación del capital. Además de la disciplina macroeconómica. Un aspecto que se debe tener en cuenta. estabilidad muy discutible en cuanto estuvo basada en un férreo autoritarismo. Una herramienta básica en los negocios internacionales para determinar qué tan riesgoso o atractivo es un país como destino de inversiones es el denominado riesgo país. Puede aumentar o disminuir las probabilidades de conseguir ventaja competitiva. Elemento importante del riesgo país es el riesgo político institucional. si las decisiones judiciales son . la orientación al mercado externo y la gran inversión en recursos humanos. actuar como agente promotor y responsabilizarse por dotar al país de infraestructura básica. con reglas de juego definidas y un Estado eficaz sin corrupción. que es la fuente de la competitividad. esto es. inaceptable en democracia. ni externa ni interna. donde hasta hace relativamente poco hubo Estados proclives a la acción directa en la economía ya un modelo distorsionado de desarrollo por sustitución de importaciones. lo que en la práctica anulaba las condiciones para mejorar e innovar. Hace falta también el adecuado funcionamiento de las instituciones gubernamentales. Porter advierte sobre el peligro de perder de vista que la influencia del Gobierno sobre la ventaja 'competitiva es inevitablemente parcial. desarrollo tecnológico y servicios básicos de educación y salud.Más aún. La gran lección del éxito de los países de Asia Oriental fue la participación inteligente del Estado. Desde la perspectiva del modelo porteriano. de gran relevancia en el actual contexto latinoamericano. se acepta que el papel del Estado es proporcionar el marco propicio para un entorno favorable. Por cierto. El efecto del aumento del riesgo-país es la exigencia de un mayor retorno o tasa de descuento para los proyectos de inversión. para permitir a las empresas competir con ventaja en los mercados internacionales. estos estados brindaron estabilidad política. Esta advertencia es particularmente útil para países como el nuestro. pero no puede crearla: La política gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de ventaja competitiva nacional. Para el inversionista es fundamental saber si en el país se aplican las leyes. es que no basta con declarar la economía de mercado para que ésta funcione. Las políticas que llegan a tener éxito lo consiguen en aquellos sectores donde están presentes (y reforzados por la acción gubernamental) los determinantes fundamentales de la ventaja nacional.

III. de las cuales 28 componen a organizaciones de productores que ofertan cafés especiales. pero en el 2006 subió hasta el puesto 6. Hasta el momento 20 empresas . En suma. En nuestro país operan 75 empresas exportadoras de café. Hace diez años ocupaba el puesto 15 en la contienda exportadora. y la capacitación y el desarrollo tecnológico requieren implementar programas de fomento productivo a través de fondos de asistencia técnica y centros de productividad y tecnología. Bourbón. que participan en la cadena productiva del café. Los siguen Holanda. El adecuado funcionamiento de las instituciones genera un entorno jurídico confiable para las inversiones. mientras que los estadounidenses compran el 22 por ciento. Sus compradores son medianos y grandes tostadores. Estos cinco países se llevan el 74 por ciento de nuestro café. Bélgica y Francia. Hoy en día. Al Estado le corresponde promover la investigación y el desarrollo tecnológico para generar competitividad. el mercado no podría funcionar eficientemente. organismos coordinadores con visión de largo plazo y visión estratégica. conviene llamar la atención sobre un tema que se está dejando de lado en América Latina: el papel del Estado en la política de desarrollo tecnológico. en lo que respecta a la influencia del Gobierno sobre el diamante de la competitividad. entendida como el conocimiento aplicado a la organización y a la administración. Su producción directa genera 43 millones de jornales al año. pero hace ocho ha sido desplazado por Alemania. Estados Unidos fue históricamente el mayor comprador de café peruano. que ha adquirido el 32 por ciento de nuestro café.DIAGNÓSTICO SECTORIAL CAFÉ 3. Los factores ambientales (microclimas y altitud de plantaciones) y un mejor manejo de poscosecha han sido determinantes para lograr la confianza del mercado. a los que se suman 5 millones de jornales generados por los servicios de comercio. en las variedades Typica. cuerpo y sabor). Su cultivo se concentra en el café arábigo (Coffea arabica). pues ésta se logra mejorando e innovando permanentemente. Pache. cada vez más interesados en nuestro producto. La tecnología.. Finalmente.1 INFORMACIÓN DEL SECTOR CAFÉ El café es el principal producto agrícola de exportación en el Perú. que se viene distinguiendo por la calidad de taza (aroma.independientes e imparciales y si la administración de justicia es confiable. industria y transporte. similar y hasta mejor que la de los cafés centroamericanos. el café peruano se está posicionando favorablemente en el mercado mundial. si se garantiza y respeta el marco institucional del país. es el sustento de la competitividad. Sin un óptimo sistema proveedor de seguridad jurídica para todos. Caturra y Catimor.

. en similitud al comercio mundial acaparado por 7 grandes empresas. Rainforest Alliance (80 % es orgánico). orgánicos. preservando el medio ambiente y libre de elementos químicos que perjudiquen la salud humana además de mantener consistencia en sus propiedades físicas (forma. El 100% de organizaciones asociadas a la Junta Nacional del Café. de las cuales las 10 primeras superan el 75% del valor exportado. mostrando una tendencia a la concentración en el negocio cafetero. siendo el primer contenedor de café orgánico exportado por la CAC la Florida. A nivel mundial. cultivan cafés especiales.concentran el 90% de las exportaciones. En la actualidad existen más de 60 mil agricultores acreditados en la producción de cafés especiales. Cafés Práctices. Los Cafés Especiales involucra tipos de café. UTZ. El Café orgánico es preferido por ser producido mediante procesos naturales. siendo éstas cultivadas en todas las regiones. pasando de 600 QQ x 46 kilos a 1324 QQ x 46 kilos. Las exportaciones en los últimos años ha ido en crecimiento. apariencia. Comercio Justo (70% es orgánico). Gourmet /Premium (grado 1). tamaño de grano. el Perú es el 1er exportador de cafés especiales. La producción de cafés especiales se inicia a fines de la década de los 80.

Facilidad de producción orgánica: Firmas conducidas tradicionalmente que facilitan la conversión orgánica y/o certificada. 3. CAC Pichanaki. GESTION . Plantaciones establecidas: Lo que constituye un activo dentro de la actividad sectorial. por lo cual recibe un plus en el mercado internacional y en el mercado local. visuales. Asociación de Productores de cafés Especiales Mountain Coffee.3 ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS ECONÓMICO-FINANCIERO    Capacidad de inversión: Debido a los buenos precios por los productos ofertados. Nuestro negocio es especial y sostenible a través de las buenas prácticas agronómicas con responsabilidad social y ambiental. propiedades sensoriales (olfativas.2 DEFINICIÓN DE LA IDENTIDAD SECTORIAL CAFÉ Somos un conjunto de productores de café y derivados pertenecientes a la selva de la región central del país.ORGANIZACIÓN    Compromiso empresarial: Miembros motivados y comprometidos con la actividad sectorial. gustativas) y en sus prácticas de manejo (control de plagas. Conocimiento productivo: Recursos humanos conocedores del proceso productivo del café. . PROCESOS   Buenas prácticas culturales y de producción. 3. Capacidad de endeudamiento: Existen garantías para obtener préstamos. características que lo diferencian de los cafés estándares.defectos secundarios). entre otros. Se tiene mucho cuidado al llevar adelante el proceso de sembrado. cosecha y post cosecha). CAC Selva Alta. Existen organizaciones de productores y emprendedores: Hay organizaciones de empresarios del café tales como: Asociación Central de Productores de Café Pichanaki. es decir en armonía con el hombre y sus recursos naturales. cultivo y secado del grano de café.

INFRAESTRUCTURA  Campos en producción: Disponibilidad de amplias extensiones de terreno orientadas al cultivo de café. Costos productivos elevados: La baja tecnología utilizada encarecen los procesos de producción del café. Desconocimiento en el manejo de los sistemas y tecnología de la información.. Calidad de producto: El café peruano posee características organolépticas especiales: fragancia. Café de origen por cuencas y pisos ecológicos y café orgánico certificado. de acuerdo a las exigencias. necesidades y realidades. no se desarrollan este tipo de actividades. Baja capacidad de inversión: Hay insuficiente capacidad económica que asegure una reinversión y mejora tecnológica y productiva. DEBILIDADES ECONÓMICO-FINANCIERO     Limitación al crédito: No se cuentan con todos los requisitos establecidos por las entidades crediticias Desconocimiento de fuentes financieras: Algunos empresarios no conocen los mecanismos de financiamiento externo existentes en el mercado. PRODUCTOS   Diversidad de producción: Se cuenta con: Cafés orgánicos especiales. tamaño. asociativo: Existen líderes con experiencia en manejo de . pH. Escasa investigación y generación de tecnología: Debido a lo costoso de estos procedimientos.TALENTO HUMANO  Conocimiento organizaciones. etc. TECNOLOGÍA    Desarrollo de tecnología propia: Existencia de tecnología local.

. No se cuentan con certificaciones nacionales ni internacionales. Falta de tendales y secadores: Lo que hace difícil y complicado el proceso productivo.   Pasividad empresarial: Los empresarios no tienen visión exportadora ni de crecimiento. PRODUCTOS   Limitada capacidad para posicionar el café especial en el cliente.. Producción individualizada: Falta uniformizar la calidad de la producción. Gestión tradicional: Falta de herramientas de gestión y desconocimiento de comercio exterior.ORGANIZACIÓN   Incapacidad organizacional: Limitación idiomática y económica por parte de los empresarios.GESTION . Esto genera pérdida del poder de negociación frente a los clientes y/o compradores. a esto se suma el bajo nivel de educación y baja autoestima de los empresarios. La infraestructura existente tiene capacidad limitada. INFRAESTRUCTURA   Plantaciones envejecidas: Lo que compromete la calidad y cantidad de la producción.  Ausencia de una estrategia concertada de promoción internacional y consumo interno. Análisis de productos empíricos: Limitada implementación de laboratorios de calidad. PROCESOS     Procesos de beneficio y secado artesanales. TALENTO HUMANO  Deshonestidad por el limitado sistema de control interno: El proceso productivo está propenso a robos. Alto porcentaje de productores individuales: Lo que hace que los procesos de negociación de precios y cantidades sea individual y no corporativa. Falta de mano de obra en cosecha.

La Cámara de Comercio genera apoyo y convenios. ASPECTOS TECNOLÓGICOS    Hay vasta tecnología disponible en el mercado para la mejora productiva. Existencia de la Junta Nacional del Café que facilita procesos de acercamiento al mercado a las organizaciones.MERCADO     Existe mercado establecido: Lo que ha generado una imagen de buen producto y atención. . Existe tecnología disponible para cultivos orgánicos. nacional e internacional. tendales. Disponibilidad de créditos agrícolas por entidades estatales y privadas (Agrobanco y otros).3. Existencia de centros de acopio. Entes cooperantes promueven la actividad agrícola previa presentación de proyectos. INSTITUCIONES GREMIOS EMPRESARIALES    Existen un conjunto de entes representativos del sector cafetalero. Realización de ferias nacionales e internacionales de promoción del café. Aprecio y preferencia nacional e internacional por parte de los clientes hacia el café peruano. plantas de proceso centralizado. Facilidad de acceso a internet y medios de comunicación ASPECTOS ECONÓMICOS  Tendencia a mejores precios en el mercado local.4 ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES GOBIERNO-ESTADO     Existencia de instituciones estatales y privadas que promueven el proceso exportador. CLIENTES . PROVEEDORES  Existe alianza comercial con proveedores locales lo que asegura la provisión de insumos. Mercado internacional: Existencia de clientes y compradores en EEUU y Europa.

Formación profesional con enfoque de dependencia: Lo que hace que los empresarios tengan que decir cuáles son las acciones a emprender. las reuniones o convocatorias no tienen mayor resultado.GREMIOS EMPRESARIALES   Limitada capacidad de convocatoria general de los gremios: Debido a que no hay una cultura gremial. asegurando su manipulación y tratamiento. Existen empresas de transporte con experiencia en el traslado de este tipo de productos. CLIENTES-MERCADO . Variedad y disponibilidad de oferta de créditos. INSTITUCIONES . Existencia de empresas financieras para préstamos. ASPECTOS CLIMÁTICOS Y MEDIO AMBIENTALES    Clima y suelo óptimos para el cultivo de café en todas sus variedades. Países desarrollados para proyectos de captura de carbono. ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES  Existencia de programas de adquisición de CO2 del medio ambiente. ASPECTOS LEGALES  Existencia de la Ley N° 28015 y sus ampliaciones que dan facilidades para la formalización. Interés estatal y privado de promover la forestación y agroturismo. AMENAZAS GOBIERNO-ESTADO   Excesiva presión tributaria por parte de la SUNAT. Hay una amplia oferta de servicios financieros para la producción agrícola. Exigencia de saneamiento de la propiedad. FOGAPI y otras instituciones de apoyo financiero. INSTITUCIONES FINANCIERAS   Acceso a COFIDE.

fertilizantes y otros: Los cuales comprometen la calidad de los productos. Desconfianza y falta de compromiso de parte de los proveedores. Contrabando con el café orgánico: Con el consiguiente perjuicio de imagen y economía. Degradación de suelos: Los suelos amazónicos de la región se van agotando y no permiten una adecuada producción de café. COMPETENCIA    Competencia desleal entre transnacionales y cooperativas. . Empresas exportadoras mezclan el café que perjudica la calidad. Falta de sostenibilidad productiva. Retraso cambiario: Lo que hace que se reciba menos soles por dólar. PROVEEDORES    Baja calidad de los insumos tales como semillas. ASPECTOS ECONÓMICOS   Alta variabilidad de precios: Inestabilidad de precios lo que perjudica las labores de proyección económica. Hay una alta variabilidad productiva. Escasos centros de acopio. INSTITUCIONES FINANCIERAS   Demora en los trámites administrativos para el acceso al crédito.     Producción limitada por parte de los agricultores a nivel individual. ASPECTOS TECNOLÓGICOS    Limitado acceso a tecnología de avanzada debido a sus altos costos. Bajo nivel de consumo de café per cápita. Altos intereses en préstamos. La capacidad de consumo del mercado local es limitado. Acopiadores de café no aplican las normas técnicas consensuadas en el Comité Técnico INDECOPI. Escasa mano de obra para el campo. Desconocimiento de la preparación de productos orgánicos.

Por el lado de la demanda local. cantidades y rentabilidades. incremento del pandillaje.  Estrategia.ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES  Falta de seguridad ciudadana.  Industrias relacionadas y de apoyo El cluster: Hay capacidad de relación e integración entre los productores y entes involucrados. Existe relativa integración entre los empresarios del sector. Es trascendente no solo el crecimiento del mercado. La tecnología productiva es insuficiente para la adecuada operatividad de las empresas. esto en relación a medidas que buscan subsidiar ineficiencias empresariales. Las experiencias asociativas y cooperativistas pueden servir de modelo. ASPECTOS CLIMÁTICOS Y MEDIO AMBIENTALES   Cambios climáticos y calentamiento global.5 DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR  Factores Básicos y Avanzados: Los factores básicos están resentidos por la ola medio ambiental y calentamiento global. Debe haber una campaña de promoción al cultivo de cafés especiales que es lo que más demanda el mercado internacional. Vienen trabajando a fin de convertirse en exportadores directos. Los entes promotores de la exportación se convierten en agentes fundamentales para el desarrollo. Tala indiscriminada de árboles genera trastornos climatológicos. . Los factores avanzados merecen ser mejor aprovechados o generados para compensar. Las medidas estatales deben promover la competitividad y no convertir al Estado en un “solucionador de problemas” ni en el “salvavidas sectorial”. Las iniciativas de aglomeramiento y relacionamiento empresarial merecen ser apoyados.  Condiciones de la demanda: La demanda se muestra atractiva para este sector.  Gobierno: El Gobierno viene desarrollando esfuerzos de promoción de la actividad sectorial orientada a las exportaciones. apuntan hacia el mercado externo y de mediano largo plazo. estructura y rivalidad de las empresas: Las estrategias actualmente aplicadas. La universidad se considera una oportunidad importante. 3. sino la valoración que se le da al café peruano. ésta va en aumento pero con menores exigencias. El sector es manejado por unas cuantas empresas.

ferias comerciales. Participación sectorial en eventos y concursos promocionales tales como road shows. por efectos de los cambios climáticos y/o bajos precios nacionales por las continuas fluctuaciones de los precios internacionales..   Promoción y difusión de las Normas Técnicas consensuadas en el Comité Técnico INDECOPI para el manejo y tratamiento del café. piña. etc. se fomentará el cultivo de productos anuales como plátanos.etc.   Implementación de plantas de beneficio y secado de los granos de café. . Fitosanitario. los mismos que se pueden asociar muy bien con el café y aprovechar eficientemente la tierra disponible. leguminosas forrajeras . etc de acuerdo al mercado destino.IV. Relacionadas al café y derivados. Orgánicos.PROPUESTAS ESTRATÉGICAS 4. misiones comerciales. con fines comerciales. Buenas Prácticas de Manufactura.1 PROPUESTAS ESTRATÉGICAS  Desarrollo de programas de capacitación y certificación en Buenas Prácticas Agrícolas. con la consecuente mejora de los ingresos de los productores. Para afrontar la situación de la baja rentabilidad.

análisis de suelos. etc) para el mejor tratamiento de los granos de café. la gran mayoría viene realizando exportación indirecta. Integración con suministradores y clientes.) para certificaciones. e-mail. forestación y adquisición de CO2. asesoría técnica. Oportunidades de Exportación. Realización de actividades de promoción de la Oferta de Exportación Cafetalera.   Desarrollo de Programas de Capacitación en Procesos de Exportación. que permita diversificar la cartera (licores. centros de acopio. Incorporar a los beneficios del draw back a los cafés especiales acreditados como medio de promoción de las exportaciones. Formalización de convenios con instituciones agrícolas. Desarrollo de modelos asociativos.      Desarrollo de Técnicas de riego que permita el aprovechamiento del recurso hídrico. etc. mates. agroturismo. Universidad Nacional Agraria de la Selva. agroindustriales. cremas. Establecimiento de Convenios de Cooperación Académica y Transferencia Tecnológica con universidades de la región y el país (Universidad Nacional del Centro del Perú. para productos cafetaleros. para la obtención de apoyos y subvenciones económicas que fortalezcan el sector. Establecimiento de Programas de Capacitación en Inteligencia de Mercado. en vista que en la actualidad. consorciales y de integración horizontal y vertical para el incremento del poder de negociación. etc). acreditados por organismos autorizados. Desarrollo de una estrategia concertada de promoción internacional interno del café Creación de partidas arancelarias específicas para exportaciones de cafés especiales. etc. Establecimiento de Plan de Capacitación en Tecnologías de la Información y Comunicaciones conducente a la integración al mundo digital (páginas web. etc). control de calidad. Gestión Estratégica y Gestión Asociativa. Mercados emergentes.     Establecimiento de infraestructura productiva (tendales. Establecimiento de programas de desarrollo de productos. artesanías. Establecimiento de programas agresivos de formalización de la propiedad agrícola vía COFOPRI e instituciones relacionadas.    Impulso de Programas de Capacitación en procesos productivos agrarios. Universidad Nacional Agraria La Molina. entre otros. y consumo .

 Industrias relacionadas y de apoyo - El cluster: El sector está integrado a procedimientos y estructuras relacionadas. 4. Promoción nacional e internacional de los cafés especiales. Los proveedores de insumos (lanas.  Condiciones de la demanda: La producción actual está orientada a la atención de mercados nacionales e internacionales. entre otros que coadyuvan al logro de la competitividad.2 DIAMANTE COMPETITIVO FUTURO DEL SECTOR AL 2015  Factores Básicos y Avanzados: Los factores básicos son auspiciosos y suficientes para el desarrollo del sector. Se ha desarrollado los factores avanzados como el conocimiento –a través de la capacitación-. no son suficientes las certificaciones que pudieran poseer los cafés de exportación. la infraestructura de comunicación –terrestre y aérea-. Los centros de capacitación. sintéticos. etc) y demás actores apoyan al dinamismo del sector. mano de obra. investigación y desarrollo se convierten en pilar fundamental para el crecimiento sectorial. Al mismo tiempo. tintes y otros insumos para la producción de prendas. se dispone de lana de ovino y camélidos sudamericanos. los niveles de ingresos familiares de los mercados nacionales han mejorado e incrementan la demanda. se ha dinamizado la economía a través de la presencia de diversos bancos y financieras. .

 Gobierno: El Gobierno va creando oportunidades y promoviendo la actividad sectorial. ropa escolar. El Estado es y seguirá siendo un gran comprador (uniformes.) sin embargo. estableciendo altos estándares de calidad y permitiendo la participación de empresas de mayor envergadura y competitividad. etc. Estrategia. Los niveles de corrupción y burocracia estatal han disminuido. . La competencia ha pasado de ser interna a externa debido a la presencia de los consorcios empresariales en mercados internacionales. debe sofisticar sus exigencias. estructura y rivalidad de las empresas: Existen esfuerzos asociativos formales que permiten generar fuerza y poder de negociación.

en qué contexto. sino también qué venden. sin visión de largo plazo.. los empresarios no sólo han definido a qué se dedican. sino más bien de promotor de la inversión y delineador de las condiciones favorables de mercado. etc son vitales para la generación de una masa crítica de exportadores. 3. etc. qué productos. razón por la cual merece realizarse su respectivo Plan Operativo de Producto. Promperú. poco espíritu de asociatividad y sobre todo una extrema dependencia de las ayudas estatales o de organismos internacionales. gremios empresariales.V. 4. una gestión empírica de las empresas. Gobiernos locales. qué necesidades satisfacen. 2. el café orgánico se muestra como el de mayor posibilidades de desarrollo y crecimiento para el mercado exterior. En virtud a lo anterior. Cámaras de Comercio. A nivel de tipologías de café. permitiendo una visión mucho más amplia de sus respectivas unidades productivas. 6. La participación de los diferentes entes involucrados en el quehacer empresaria tales como: Gobierno regional. permite ampliar los criterios bajo los cuales se vienen llevando adelante los negocios. entre ellos el café. La labor del Gobierno no debe ser proteccionista. La exportación se convierte en una alternativa viable y sostenible para el desarrollo de los diversos sectores productivos y de servicios de la Región Junín. qué valor agregado brindan. la asociatividad se convierte en el mecanismo de fortalecimiento de la actividad empresarial con miras a la exportación. capaces de atender mercados internacionales y generar empleo y desarrollo sostenible. ONGs. universidades. . 5.CONCLUSIONES 1. Se evidencia en todos los sectores analizados. Sociedad Nacional de Industrias. Con esta técnica. Asociación de Exportadores. La obtención de la Identidad Sectorial mediante la técnica TASCOI.

los cuales guíen los esfuerzos articulados de todos los empresarios.VI. Debe fortalecerse a todo nivel y en todos los sectores las capacitaciones y asesorías técnicas en los procesos productivos. 2. La realización de labores de Inteligencia de Mercado.. La capacitación y uso de las tecnologías de la información y comunicaciones es un tema imprescindible para la búsqueda y entendimiento de información disponible a través de Internet. 4. 3. sector privado y sector público . exhibiciones. además que permitirán mejorar los stándares de producción y comercialización. Es prioritario la capacitación en temas de Gestión Estratégica y Modelos Asociativos que permitan la sumatoria de esfuerzos y creación de poder de negociación frente a los proveedores y clientes.RECOMENDACIONES 1. misiones comerciales. perfiles de clientes y mercados. todo ello conducentes a la obtención de certificaciones internacionales que sostengan la presencia en mercados exteriores. así como la participación mayortitaria de los empresarios en ferias. 5. etc son necesarias para la determinación de nuevos mercados. Es necesaria la actualización de un nuevo Plan Regional de Exportación y de nuevos Planes Operativos de Producto.

Editorial Vergara. 1° Edición. Visión regional: La Libertad Competitiva. 2001 8. Plan de Desarrollo Empresarial en las mypes de Huancayo. Ventaja Competitiva. Centrum Católica. Miguel Fernando. Diagnóstico sistémico y propuestas estratégicas para el mejoramiento competitivo del sector textil – confecciones en la provincia de Huancayo. Editorial Deusto. Alejandro y otros. Porter. Ricaldi Hurtado. El Plan de Desarrollo Empresarial como estrategia para el establecimiento de clusters industriales en la Provincia de Huancayo. Viable System Model: Interpretations and Applications of Stafford Beer's. Editorial Bilbao. 1° Edición. Ed. Tesis de Maestría.. John Wiley & Sons Inc. Porter. Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero de Sistemas. Trabajo de Investigación.VII. Edit. Miguel Fernando. Universidad Nacional del Centro del Perú.Noriega Editores. Alejandro y otros. 1999 12. 2006 5. José Luis. Ackoff. Universidad Nacional del Centro del Perú.. 1° Edición. 1998 7. 2. 1° Edición. Ventaja Competitiva de las naciones. Miguel Fernando y Olivera Meza. México. 1997. 1° Edición. Rigoberto. José Luis. Russell. 2006 10. Raúl y otros. Michael E. José Luis e Inga Avila. Universidad Nacional del Centro del Perú. Junín Competitivo: Valle del Mantaro. Junín Competitivo: Valle del Mantaro. . Limusa. Centrum Católica. Porter. Michael E. 1999 11. Olivera Meza. 2010 6. PROMPERU. Espejo. 1° Edición. 2000. Empresas familiares de producción artesanal de mates burilados de Huancayo: Problemática y Lineamientos básicos para la creación de consorcios de exportación.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. 1989 3. Inga Avila. 2006 4. Inga Avila. 1991 9. Ser competitivo. Inga Avila. Indacochea. Michael E. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Planificación de la empresa del futuro. Indacochea. Trabajo de Investigación.

ANEXOS .VIII..

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