La organizacin burocrtica que postula Max Weber

En cualquier entidad que constituya una organizacin subyacen muchos de los elementos que Max Weber consider partes de las burocracias: un orden jerrquico (rganos y personas con diferente nivel de autoridad), normas escritas para regular el funcionamiento de las distintas unidades organizacionales, objetivos formalizados que constituyen las metas de la organizacin, atribucin expresa de responsabilidades, procedimientos formalizados para transmitir y conservar informacin, sistemas objetivos para la seleccin de las personas que han de desempear los distintos puestos de trabajo. La burocracia concebida por Max Weber se basa en:
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La formalizacin (tanto de las normas como de los procedimientos): La centralizacin (definicin de la jerarqua y la autoridad)

Forman parte de las lecturas obligatorias las obras de M. Weber La tica protestante y el espritu del capitalismo, Economa y sociedad y Teora de la organizacin econmica y social

Ambas dimensiones deben interpretarse desde lo que Weber llama la racionalidad formal, origen del orden legtimo que han de establecer las normas jurdicas. Weber 1, a travs de su conocida triloga, establece que la legitimidad puede ser carismtica (se basa en la santidad, heroicidad o en otras cualidades que concurren de forma especial en una determinada persona), tradicional (deriva del carcter sagrado que caracteriza a determinadas tradiciones, usos o costumbres) y racional (que encuentra su fundamento en el principio de legalidad propio del ordenamiento jurdico). Para Weber, el ejemplo mximo de racionalidad lo constituye la organizacin burocrtica. Son postulados de la organizacin burocrtica: La eficacia y la burocracia son realidades inseparables; La actividad organizada se sustenta en la aplicacin de un sistema formal de reglas abstractas, que regulan las relaciones entre los miembros de la organizacin en la que se realiza; La autoridad y el poder de una persona que forma parte de una organizacin deriva de los atributos que le reconozca el orden jurdico, estando siempre vinculados al puesto y no al individuo; Las unidades en las que se estructura una organizacin mantienen entre si relaciones jerrquicas perfectamente definidas y delimitadas, estando las del nivel inferior bajo la direccin, supervisin y control de las de nivel superior; Las ejecucin de las funciones propias de cada rgano requieren de competencias tcnicas definidas, que han de poseer quienes hayan de realizarlas; La propiedad de los medios de produccin es de la organizacin; Las decisiones y manifestaciones de voluntad de contenido normativo han de comunicarse por escrito. Se le ha acusado a esta concepcin, no siempre con suficientes fundamentos, de inducir en las organizaciones un alto grado de impersonalidad, un excesivo acento en la importancia de la autoridad y la jerarqua, una tendencia a incrementar la reglamentacin de la C.L., la conversin de los medios (las normas) en los fines (la eficacia y la eficiencia), al mismo

tiempo que de prestar escasa atencin a las relaciones sociales, los comportamientos innovadores y creativos o la participacin de quienes constituyen la base de la pirmide organizativa en las decisiones de los rganos de mayor nivel jerrquico 2. Los planteamientos de Weber, y su aplicacin al domino de la organizacin, han sido revisados con la finalidad de soslayar algunas de sus limitaciones. Pueden consultarse, por ejemplo, las revisiones hechas por:

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Merton3 Selznick 4 Gouldner5

Junto con los crticos de las organizaciones burocrtizadas (dando a esta voz el sentido peyorativo que en el uso comn del habla se le atribuye), no falta tampoco documentacin que pone de relieve la importancia que, desde una perspectiva organizativa, tienen los principios y normas desarrollados por Max Weber cuando sirven para proporcionar soporte y claridad a la distribucin de funciones y responsabilidades, lo que tiene efectos positivos en:

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La satisfaccin de los trabajadores6; La innovacin7; La reduccin de conflictos intraorganizacionales8; La disminucin dell riesgo de alienacin9.

Arrancando del ya citado anlisis realizado por Gouldner (1954) y del que cuatro dcadas ms tarde hicieron Adler y Borys 10 sobre la formalizacin como atributo de las burocracias, W. K. Hoy y Scout R. Sweetland11 aportan un esclarecedor estudio de las estructuras burocrticas, advirtiendo que segn cual sea la orientacin que en la realidad adopten pueden crear reglas y procedimientos (formalizacin) que den lugar a contextos facilitadores o coercitivos de la C.L. as como a formas de ejercicio de la autoridad (centralizacin) obstructivas, en unos casos, e incentivadotas, en otros. Proponen, inicialmente, estos autores una tipologa de las burocracias escolares que cuenta con cuatro tipos bsicos o puros, a los que habra que aadir tipos hbridos (estn formados por el carcter dominante de uno de los tipos puros e incluye comportamientos, ms o menos importantes y extensos, de otros tipos puros), dando lugar al siguiente modelo (modifica el propuesto por Hoy, Scout y Sweetland):

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Como se ver, en este trabajo de Hoy y Sweetland se revisa este modelo, al no ajustarse a los datos que aporta la realidad. No obstante, esta propuesta inicial tiene un indudable inters didctico, lo que justifica su inclusin como paso previo a la inclusin del modelo definitivo).

Se trata, pues, de un modelo de dos factores (formalizacin y centralizacin) cuyos valores se mueven entre dos polos (el coercitivo/obstructivo y el incentivador/facilitador), que en la propuesta inicial de Hoy y Sweetland se presentan como independientes y que dan lugar, como ya se ha indicado, a tipos puros. En el modelo modificado se acepta la ortogonalidad (independencia) de los factores pero se considera que en la realidad la saturacin de los casos reales en cada factor es variable por lo que lo que existe son tipos hbridos con diferentes combinaciones de valores de centralidad y formalizacin. Utilizando diversas muestras para probar la teora de los dos factores, Hoy y Sweetlan hallan que, contrariamente a sus hiptesis iniciales, un solo factor (que denominan burocracia), que se mueve en un continuo con dos valores extremos (facilitadora, en el polo positivo, y obstructiva, en el polo negativo) explica satisfactoriamente los datos empricos. Establecido ya el modelo, verifican que el tipo de burocracia afecta a elementos esenciales del funcionamiento de los centros educativa: el grado en el que es facilitadota/incentivadota est en relacin significativa positiva con la confianza que los profesores tienen en su director y en correlacin negativa con la tendencia a ocultar informacin y con el nmero de conflictos. Aceptando la teora de un factor propuesta por Hoy y Sweethlan, cabe sostener que la burocracia se justifica en la medida que facilita la creacin de unas condiciones de trabajo que sean ordenadas y promuevan, al mismo tiempo, la movilizacin de los recursos de todos los trabajadores (a travs de la participacin en las decisiones), lo que requiere, coincidiendo con los dos autores cuyo modelo reinterpretamos, que los integrantes de la organizacin confen en el director, que exista un clima laboral positivo (sin conflictos) y que todos se sientan libres para manifestar sus ideas y propuestas. El factor burocracia

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La condicin facilitadora se aprecia con items de este tenor: 'Las normas promueven una comunicacin abierta y sin trabas entre los profesores y el director. 'El director motiva a los profesores en el desempeo de sus funciones.

alcanza un ptimo cuando es participativa, o facilitadota/incentivadota de la actuacin de todos los miembros de la organizacin, y se sita en valores mnimos en sus extremos, en los que se dan dos situaciones, que siendo contrarias, coinciden en que limitan al mximo la participacin: la primera es la de la burocracia autocrtica, en la que el instrumento bsico es la coercin mediante la actuacin autoritaria de los rganos de nivel jerrquico superior, y la segunda es la burocracia anrquica, o situacin en la que no se aplican los principios propio de este sistema (ausencia de normas y de autoridad), con lo que los individuos no tienen cauces para promover sus iniciativas, lo que genera retraimiento e insatisfaccin, y la ausencia de unas reglas de juego claras, hecho que produce constantes conflictos interindividuales:

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Es ms adecuado hablar de comportamiento autoritario que de burocracia autoritaria: en una organizacin burocrtica, definida de acuerdo con los planteamientos de M. Weber, el ejercicio de la autoridad que establecen las normas para cada puesto (de forma objetiva) es algo legtimo, sin que quepa que quien ostente la autoridad abdique de sus responsabilidades o las traslade a otras unidades de la organizacin (lo que no significa que no pueda o deba delegar funciones). Ahora bien, el desempeo de las funciones y atribuciones que corresponden a cada nivel jerrquico de la estructura burocrtica puede hacerse de forma autocrtica, participativa o, incluso, anrquica. La forma participativa de ejercer la autoridad es la que est asociada a la confianza en el director, los climas sociales positivos y la sinceridad en la informacin que aportan los subordinados. Los comportamientos autocrticos y anrquicos propician valores negativos en estas mismas variables.

En la actualidad, est consolidndose un amplio campo de pensamiento que pretende, en cierta medida, desmantelar los principios que han servido para definir la burocracia racional de Max Weber (su presentacin suele hacerse bajo el rtulo post-burocracia, aunque tambin es frecuente referirse a l con las expresiones corporacin virtual12 o la organizacin en forma de red13), sustituyndolos por los de reduccin de los niveles formales de jerarqua, flexibilizacin como orientacin opuesta al seguimiento normativo, sustitucin de las normas y reglas formales por los valores propios de la cultura organizacional14, consenso basado en personas influyentes y al menos parcialmente independientes de la jerarqua formal, es decir, en quienes acreditan ser expertos ms que en los que ocupan un determinado nivel de autoridad15 y el de permeabilidad de las fronteras, tanto intra como extra-organizacionales con la consiguiente sustitucin del empleo permanente por el temporal y la contratacin de consultores y de expertos que trabajen en su domicilio. En el dominio escolar, no faltan trabajos que tratan de abandonar elementos esenciales de la organizacin burocrtica (las normas y la jerarquizacin formales) poniendo en su lugar principios de mayor flexibilidad. Es el caso, por ejemplo, del estudio que realizan que realizan Verdugo, Greenberg, Henderson, Uribe y Schneider16 para verificar que si las escuelas transitan desde su condicin de burocracias a la de comunidades, estas ltimas consideradas entidades caracterizadas por informales y duraderos lazos sociales entre sus

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No faltan quines entienden que este movimiento es parte de la historia del capitalismo, que ha generado, debido a los cambios econmicos asociados a la globalizacin de los mercados, la necesidad de que los trabajadores sean ms flexibles, comprometidos, participativos y abiertos a las nuevas prcticas a fin de hacer que la organizacin sea viable mediante la satisfaccin de las demandas de los consumidores (Gee ) Se rompe, as, la concepcin weberiana del empleo fijo, la promocin interna segn reglas objetivas y generales y los planes de pensiones para cubrir las necesidades al trmino de la vida laboral de los trabajadores.
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miembros y por compartir un comn ethos, la satisfaccin laboral de los profesores aumentar, sabiendo que:

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El grado en el que las escuelas se convierten en comunidades depende de en qu medida los profesores atribuyen legitimidad a su sistema de gobierno; Cuanta mayor sea la atribucin de legitimidad otorgado por los profesores al sistema de gobierno de la escuela, mayor es su satisfaccin laboral.

Los resultados de este trabajo confirman la importancia que tienen las variables legitimidad atribuida, sentido de comunidad, participacin de los profesores en las decisiones y compromiso del profesor con la organizacin en la satisfaccin profesoral con su autonoma laboral y con la satisfaccin laboral global (sobre esta ltima tiene as mismo un efecto significativo el rendimiento de los alumnos.

Weber, M. (19 ): Economa y Sociedad. Weber, M. (19 ): la tica protestante y el espritu del capitalismo. 2 Coleman, J.S.(1974): Power and structure of society. Nueva York: Norton. Scott, W.R. (1998): Organizations: Rational, natural, and open systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Halls Aiken, M y Hage, J.: Organizational interdependence and intra-organizational structure. American Sociological Review, 33, 1969, pgs. 912-930. 3 Merton, R.K. (1940): Social theory and social structure. Glencoe: Free Press. 4 Selznick, P. : An approach to a theory of organization, American Sociological Review, 8, 1948, pgs. 47-54 5 Gouldner, A.W. (1954): Patterns of industrial bureaucracy. Nueva York: Free Press. Gouldner, A.W.: Cosmopolitans and Locals: Toward and Analysis of Latent Social Roles. Administrative Science Quarterly, II, diciembre de 1957 y marzo de 1958, pginas 281-306 y 440-480, respectivamente. 6 Michaels, R.E., Cron, W.L.,A.J. y Joachimsthaler, E.A.: Influence of formalization on the organizational commitment and work alienation of salespeople and industrial buyers. Journal of Marketing Research, 25, 1988, pgs. 376-383. 7 Craig, T.: Achieving innovation through bureaucracy. California Management Review, 38, 10, 1995, pgs. 8-36. 8 Senatra, P.T.: role conflict, role ambiguity, and organizational climate in a public accounting firm. Accounting Review, 55, 1980, pgs. 594-603. 9 Moeller, G.H. y Charters, W.W. (Jr): Relation of bureaucratization on sense of power among teachers. Administrative Science Quarterly, 10, 1966, pgs. 444-465. 10 Adler, P.S. y Borys, B.: Two types of bureaucracy: Enabling and coercive. Administrative Science Quarterly, 41, 1996, pgs. 61-89. 11 Hoy, W. K. y Sweetland, S.R.: Designing Better Schools: The Meaning and Measure of Enabling Structures. Educational Administration Quarterly, 37, 3, 2001, pgs. 296-321. 12 Davidow, W. y Malone, M. (1992): The virtual corporation. Nueva York: Harper Collings. 13 Powel, W. (1990): Neither market nor hierarchy: network forms of organization. Research in Organizational Behavior, Barry Staw y Larry Cummings (Edits.). Vol. 12, pgs. 295-336. 14 Peters, T. y Waterman, R. (1982): In search of excellence. Nueva York: Harper and Row. 15 Heckscher, Ch. (1994): Defining the post-bureaucratic type. En Ch. Heckscher y A. Donnellon (Edits.), The post-bureaucratic organization. Thousand Oaks, CA: Sage. (Pgs. 14-62). 16 Verdugo, R.R., Greenberg, N.M., Henderson, R.D., Uribe, Jr., O. y Schneider, J.M.: School Governance Regimes and Teachers Job Satisfaction: Bureaucracy, Legitimacy and Community. Educational Administration Quarterly, 33, 1, 1997, pgs. 38-66.

El sentido de comunidad se operacionaliza mediante tres items: 1)En la escuela, existe una comprensin compartida de cules son lo logros que han de ser conseguidos; 2) En la escuela, se comparte la creencia de que los alumnos pueden aprender si estn en condiciones adecuadas; 3)En la escuela, la comunicacin no se percibe como amenazadora y se produce en doble sentido.

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