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Los 14 Principios 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr.

Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y

experiencia apropiadas". "La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por

miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"* Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona. 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".* Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".* La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera,

antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los

clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto. Algunos obstculos: 1. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo; Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con pocas excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es cuestin de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas. Cul es el reto que plantean". Todos sern lderes. 2. La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura econmica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la

transformacin de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del rea, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con sta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos estn dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solucin de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribi Hammer en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO varias dcadas antes. 5. La instruccin obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total prdida de la realidad nacional, en que la mayora se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. La estadstica descansa en los conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da ms importancia a la obra de tteres para la disertacin de una tesis, que la profundidad de la disertacin misma. Si no se hace nada, con la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se est haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medicin de la variabilidad est ausente, grficas sin ninguna utilidad y mal construidas.

Se mantiene el concepto de control de calidad, est ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quien disea esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variacin, que han sido establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero quin estudia como diferenciar las causas normales de variacin propias del proceso, de las que son ajenas a ste? 8. Calidad por inspeccin: Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMEF ( Anlisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseo de Experimentos), tcnicas estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso: Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el ltimo seminario, el "best seller" del mes o las ltimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "nico constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de anlisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Mquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cmputo. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all de la variacin permitida. En casos

contrarios, se incumple con la especificacin, aunque el proceso est dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darn vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseo y produccin estn distantes. No todo est perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseo de productos que va ms all de lo que hoy da se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusin de ste requisito. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace ms lenta la agona. El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Muri a los 94 aos, un ao antes todava daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo haba entendido.
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/14deming.htm

Los 14 Principios de Deming


Qu son los 14 Principios de Deming? Cito de wikilernign: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se autodescubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios "gurus". Y los principios :

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento". 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccino en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos sedesechan o se reelaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso" 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio.Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causadel temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios emas". 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no lacalidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa" 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras" 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".

Y por qu nos da la chapa este tipo con esto? Podis preguntaros. Pues all va la conclusin:

Nueve de los catorce puntos tratan sobre la importancia de las relaciones interpersonales en el ambiente de trabajo. La comunicacin es un rea que debera quedar tan bien definida como la gestin de la configuracin o de la calidad. Porque en la capacida de comunicacin es donde radica la fuerza de un equipo, sea del mbito que sea.

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Introduccin Los 14 puntos son la base para la transformacin de la industria americana. No es suficiente con tan slo resolver los problemas grandes o pequeos. La adopcin y la actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japn en 1950 y en los aos siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para una divisin de una compaa. EL MTODO GERENCIAL DEMING Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manofactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones gubernamentales. El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manofactura y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos. El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologas de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiran radicalmente la economa japonesa. El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial. Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de maana, supuesto caso que exista un problema maana para la compaa que espera

continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: como mantener la calidad, como igualar la produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas. El Dr. Deming dice que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que esta invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.

Pensar que tiene una declaracin de constancia en el propsito, recomienda alas compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito significa: Innovacin; Investigacin e instruccin; Mejoramiento continuo del producto y del servicio; Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin. Innovacin: Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser el mtodo de produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de servicio? Como sabr la compaa si el cliente esta satisfecho?

Invertir recursos en investigacin y en instruccin: Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos. Continuo mejoramiento del producto y del servicio: Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en decadencia si errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compaa se desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la eficiencia. Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta. Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas. Punto dos: Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo. Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas nicamente en controlar la produccin, los rendimientos y los resultados. Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro das: Deseara saber cul es el mnimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente, a lo cual el Dr. Deming respondi: Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.

Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva. Las palabras claves son dependencia y masa. La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia. La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso debe ser monitoreado. Los grficos de control proveen informacin en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee informacin al final del proceso. La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios de inspeccin, los instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico, lo cual limita el nmero de errores que pueden llegar al cliente. Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspeccin debe de llevarse acabo de manera profesional, no por mtodos superficiales, el objetivo de todo compaa de ser abolir la calidad por inspeccin. La inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. Cuando no hay comunicacin entre el usuario y el comprador, generalmente se generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que reducir el costo inicial, si ello significa reduccin de la calidad, aumentar el costo total. Este

conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados financieros. Seguir el balance en base a las cifras visibles nicamente es fuente segura de problemas. Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino sobre la base de la mejor conveniencia para su operacin, en otras palabras, menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cmo sus productos son utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo, asistencia e informacin para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en la solucin de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan problemas, pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una separacin. Trate sus suplidores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar ms duro, es trabajar ms inteligentemente. Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costoso y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear. La Variacin es un fenmeno natural. No es una excepcin ni una falla. La variacin se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto xitos como fracasos. Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que este genera. Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios: 1. Innovacin de Productos y Servicios. 2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios. 3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales. 4. Mejoramiento de los Procesos existentes. Una vez que un producto ha sido diseado en 15% es demasiado tarde para mejorarlo, los problemas ya forman parte de l.

Su Organizacin debe tener un proceso para obtener retroalimentacin (feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables ms crticas primero, por cuanto as tendr ms impacto en la Calidad. Los Grficos de Control, los Flujogramas, y el Diseo de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente. Lo que necesitamos son menos crticos y ms entrenadores conocedores, verdaderos Lderes que dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad y guen a todo el mundo hacia el mejoramiento. La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la produccin pueden lograr por si solos. La eliminacin de un problema irritante o la solucin de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes. Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los grficos de control. Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes prdidas. El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez. Para mejorar hay que eliminar el lxico debera haber sabido de nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente pas, no con hipotticos deberan haber. Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su compromiso y conocimiento del tema aumentan considerablemente cuando se ensea. Japn adopt este compromiso con un vigoroso programa de educacin, accesible para toda la industria, administrado por la J.U.S.E. Punto siete: Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada. Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente. Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabaja, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder. Hay un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus metas. Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas. La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona. Punto ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar La Fbrica Oculta. El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de trabajar y mata toda forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y prdidas.

Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas. La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores. Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionar sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperacin de todos los departamentos. Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos. El rol del Gerente de la Gente: Comprender el sentido de Sistema. Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y ensear la forma de trabajar en cooperacin. Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema. Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender. Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez.

Entender un Sistema Estable y la interaccin de la gente con el sistema en el cual laboran. Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente llegar a un estado estable en el cual mayor entrenamiento no mejorar su desempeo. Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y Poder de Persuasin. Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el sistema para lograr mejoramiento. Estudiar los resultados con el objeto de mejorar su trabajo. Descubrir si alguien est fuera del sistema y necesita ayuda especial. Usar su poder formal para mejorar el Sistema. Crear Confianza. No esperar Perfeccin. Debe or y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye. Deber mantener una conversacin no menor de cuatro horas con cada uno de sus subordinados, por lo menos una vez al ao, no para enjuiciar, sino solamente para escuchar. Comprender los beneficios de la cooperacin y las prdidas de la competencia entre la gente y entre grupos Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia. Punto once: Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen

tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen. La fijacin de cuotas dentro de los lmites de control, o por encima del Lmite de Control Superior (CL) promueve la manipulacin. La cuota menos onerosa es la que se fija basada en el Lmite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a menos que el individuo caiga bajo el Lmite de Control Inferior, en cuyo caso la gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas. La fijacin arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variacin es una de las realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo. Los objetivos no son malos de por s. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con criterio de inspeccin final, y no con el objeto que el seguimiento indique los recursos que son necesarios proveer para su logro. Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo. Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: 1. Falta de Direccin 2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos. 3. Decisiones arbitrarias por los Jefes. 4. Falta de Metas y Objetivos claros. 5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.

6. Fijar criterios basados en falsas expectativas. 7. Poca disponibilidad de informacin. 8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa. 9. Gerencia excesivamente colegiada. 10. Ansiedad ante las fechas tope. 11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa. 12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea. 13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden. 14. Falta de Comunicacin: Objetivos conflictivos o poco claros. Falta de informacin a tiempo. Flujo de informacin inadecuado. Retroalimentacin inadecuada. Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse. 15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado. 16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo. 17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas. 18. Entrenamiento deficiente. 19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura. 20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin. 21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato. 22. Burocracia interna. 23. Metas y Objetivos irreales. Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivacin intrnseca. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo. A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad. La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en todos los niveles. De propias palabras del Dr. Deming: No hay lmites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso. Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano. Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la Empresa. Cuando cada departamento o cada persona vela por s mismo, o est pendiente del Nmero Uno ocurren considerables problemas en el desempeo de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la Gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos en la Organizacin para lograr la meta comn de mejorar la calidad y lograr la satisfaccin de clientes y consumidores. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados slo lleva a las grandes prdidas. Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo al culpable o penalizando a quien se encuentre ms cerca del problema causado. La gente es parte de un sistema. La Transformacin no es fcil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia Media y los trabajadores tambin tienen que montarse en el barco. El Asesor de Calidad es necesario porque los problemas frecuentemente no son visibles, o porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos.

Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente. 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos. 2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. 3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De no ser as la alta gerencia estara perdida. 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos. La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio requerido est la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinar si verdaderamente nos insertaremos en el futuro.
http://html.rincondelvago.com/el-metodo-deming_los-14-puntos.html miyahuchi . Calidad en primer lugar: slo la calidad garantiza la clientela, aumenta la facturacin, la ganancia y la productividad. 2. Orientacin por el cliente: la satisfaccin de los 5 grupos de clientes debe estar presente en todos los niveles de la cultura de la empresa, desde la identificacin de necesidades y deseos, hasta la oferta de servicios, productos e informaciones que atienda de la mejor forma a los clientes. 3. La importancia del cliente interno: en una empresa todos son proveedores de algn producto o servicio y, simultneamente, clientes. Todos sern afectados por la Calidad del Producto que reciben y, a su vez, afectarn a aquellos que son sus clientes. Satisfacer a los colegas de trabajo -los clientes internos- implica cambios de comportamiento y mejora en los procesos de comunicacin. 4. Accin orientada por hechos y datos: utilice metodologa cientfica y herramientas tcnicas para tomar decisiones y mejorar la calidad. Evite actitudes impulsivas. 5. Respeto por el funcionario: el Sistema de la Calidad slo es efectivo con funcionarios motivados. Funcionarios motivados slo existen si sus necesidades son atendidas, en todos los

niveles, de acuerdo con el modelo de Maslow. 6. Accin orientada por prioridades: identifique reas vitales y acte en ellas en primer lugar. Deje sectores triviales para resolver despus. Adopte el Principio de pareto para orientar las estrategias de accin. 7. Control de Procesos: La calidad debe ser controlada durante los procesos, y nunca despus del resultado final. Los problemas son identificados antes que lleguen al cliente. 8. Control de la Dispersin: el objetivo es la reduccin de las grandes variaciones alrededor del promedio. Grandes variaciones indican la presencia de problemas o causas especiales. 9. Control en la Naciente: resuelva las causas de los problemas actuando preventivamente. Actuar sobre las consecuencias es ms caro. Se calcula que resolver la falla junto al proveedor resulta 10 veces ms barato que resolverla durante los procesos de ejecucin y cuesta 100 veces menos que tomar providencias cuando el problema es detectado por el propio cliente. 10. Accin de Bloqueo: impida que una causa de problemas (no conformidad, falla, etc.), luego de identificada, vuelva a ocurrir. Los problemas representan oportunidades de mejora. 11. Comprometimiento de la Alta Administracin: Todo el escalafn est involucrado en el resultado final. No existe posibilidad de xito sin el comprometimiento de la alta administracin: los dirigentes deben adoptar en sus empresas la GCT como proyecto estratgico. http://www.conocimientosweb.net/portal/article203.html

Estos cuatro pilares orientan los 11 principios bsicos de la calidad, que fueron estructurados por Miyauchi.

1. Calidad en primer lugar: Slo la calidad garantiza la clientela, aumenta la facturacin, la ganancia y la productividad. No busquemos productividad directa, busquemos calidad y la productividad aumentar tambin. 2. Orientacin hacia el cliente: La satisfaccin de los 5 grupos de clientes debe estar presente en todos los niveles de la cultura de la empresa, desde la identificacin de necesidades y deseos, hasta la oferta de servicios, productos e informaciones que atienda de la mejor forma a los clientes. 3.

La importancia del cliente interno: En una empresa todos somos proveedores de algn producto o servicio y, simultneamente, clientes. Todos somos afectados por la Calidad del Producto que recibimos y, a su vez, afectarn a aquellos que son sus clientes. Satisfacer a los colegas de trabajo -los clientes internos- implica cambios de comportamiento y mejora en los procesos de comunicacin. 4. Accin orientada por hechos y datos: Utilice informacin real y herramientas que permita obtenerla para tomar decisiones y mejorar la calidad. Evite actitudes impulsivas o supuestos. 5. Respeto por la persona: El Sistema de la Calidad slo es efectivo con personas motivadas. Colaboradores motivados slo existen cuando podemos satisfacer adecuadamente sus necesidades en los diferentes niveles de motivacin. 6. Accin orientada por prioridades: Identifique reas vitales y acte en ellas en primer lugar. Deje sectores triviales para resolver despus. Adopte el Principio de Pareto para orientar las estrategias de accin. La cadena de valor ayuda a esto. 7. Control de Procesos: La calidad debe ser controlada durante los procesos, no en el resultado final del producto o servicio. Los problemas son identificados antes que lleguen al cliente. 8. Control de la Variacin: El objetivo es la reducir, en los procesos, las variaciones alrededor del promedio. Grandes variaciones indican la presencia de problemas o causas especiales. Identifiquemos las causas para resolverlas. 9. Control al Inicio: Resuelva los problemas actuando preventivamente. Actuar sobre las consecuencias finales es ms caro. Se calcula que resolver la falla junto al proveedor resulta 10 veces ms barato que resolverla durante los procesos de ejecucin y 100 veces menos que actuar cuando el problema es detectado por el propio cliente. Los problemas representan oportunidades de mejora. 10. Aseguramiento de la Calidad: Impida que las causas de problemas (no conformidad, falla, etc.), luego de identificada y resuelta, se repita. Aplique la capacitacin, entrenamiento, normatividad, difusin, etc., que aseguren que el problema no vuelva a ocurrir. Esto es el aseguramiento de la calidad.

11. Compromiso de la Alta Direccin: Todo el personal est involucrado en el resultado final. No existe posibilidad de xito sin el compromiso de la Alta Direccin: debe adoptar en su empresa un Sistema de Calidad adecuado, como plan estratgico para el crecimiento. http://jlamadrids.blogspot.com/feeds/posts/default

Gestin de la Calidad
1. Los Fundamentos de la Calidad Muchas personas encuentran dificultad para definir la calidad. Sin embargo, es muy simple detectar cuando un producto o servicio no posee calidad: reclamos, conflictos, insatisfaccin... Entonces, parece que cualquier intencin de implantar una Gestin de la Calidad est fundamentada por una interminable lista de "NOs": lo que no hacer, como no proceder, lo que no se debe presentar...Ser que es realmente as? Pero... quien define lo que es calidad? A veces usted piensa que un producto es ptimo y su colega insiste en decir que su calidad no es satisfactoria...Quin tiene la razn? Para complicar esto, actualmente se exige que las empresas presenten productos y servicios de calidad. Por qu esta exigencia? Quiere decir que antes los productos podan ser peores? Y peores con relacin a qu? Estas y muchas otras preguntas surgen siempre que alguien se interesa por procesos que buscan la calidad. Existen muchas definiciones para este concepto. Tal vez usted llegue a desarrollar una que sea la ms adecuada para su vida, su profesin. Algunos dicen, como Edward Deming, que la calidad es atender o exceder las expectativas del cliente. Otros como Feigenbaun, opinan que calidad es una forma de gerenciar la empresa Entre estos dos extremos -uno totalmente dirigido hacia el pblico externo y otro que prioriza los procedimientos internos de la organizacin- existe un punto en comn: el cliente. En definitiva, la buena gestin de una empresa busca satisfacer las necesidades del mercado, pues de lo contrario ella no podr sobrevivir. Entonces, cualquier producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades de todos aquellos que estn involucrados con el proceso, presenta calidad. Este concepto de calidad es flexible, se adapta a los cambios histricos, socioculturales y econmicos de varios ambientes y engloba todos los tipos de organizaciones (empresas privadas y pblicas, instituciones sin fines de lucro, microempresas o multinacionales de gran tamao, etc.). Pero adoptar una visin enfocada hacia la calidad, es una ventaja? Bueno... Cuando surgieron los primeros automviles, los fabricantes de carruajes no quisieron ver lo obvio: el ciclo de vida de su producto haba terminado. Insistieron en fabricar coches con "ms calidad", diseo sofisticado, materiales ms nobles y elegantes...Nada de esto pudo impedir el avance de la industria automovilstica, que ofreca un producto perfecto para atender a las expectativas del pblico. De los antiguos fabricantes solamente qued el padrn con el cual se mide la potencia de los vehculos:

caballos. Conclusin: la calidad no es un valor absoluto y esttico. Quien no acompaa las tendencias del mercado, pierde el tren de la historia 2. Beneficios de la Calidad La calidad que satisface plenamente genera innumerables beneficios: trae mayor productividad, conquista y asegura la fidelidad de clientes, garantiza un espacio de mercado para la empresa o institucin y permite que ella permanezca fiel a sus objetivos. Toda organizacin posee un objetivo principal: satisfacer la necesidad de los clientes. Ese objetivo incluye otros, secundarios: desarrollo y presentacin de productos o servicios con calidad, costo competitivo y buena distribucin. Ahora, cules son los clientes que la organizacin debe atender y satisfacer? Bsicamente usted interacta con 5 grupos: clientes externos, colaboradores, proveedores, accionistas y la sociedad. Las relaciones con tales grupos es siempre de ida y vuelta. Los papeles se invierten continuamente. Al solicitar algo, usted es un proveedor -suministra informaciones y especificaciones. El proveedor, en este primer momento, es un cliente: recibe informaciones. Despus que recibe las materias primas, otros productos para ser transformados o servicios, asume el papel de cliente. El pblico, al suministrar pistas sobre lo que desea y sobre cuales son sus expectativas, asume el papel de proveedor. La organizacin en ese instante se vuelve cliente: recibe los datos, los procesa y los devuelve en la forma de productos o servicios con ms calidad. En esta etapa deja de ser cliente y pasa a ser proveedor del mercado. Sabemos que los intereses de estos grupos son a veces conflictivos. Los colaboradores, por ejemplo, pueden desear mayores salarios. Cuando, en realidad, eso implica, eventualmente, mayores costos que afectan el precio final del producto, lo que no interesa a los clientes externos. stos, al mismo tiempo, pueden desear un envase ms prctico. Pero el envase ms prctico aumenta la contaminacin ambiental, lo que perjudica a la sociedad. La Gestin de la Calidad necesita administrar tales conflictos, optando por medidas que ni siempre resultan fciles y adoptando procesos para equilibrar intereses diversos. En la medida en que se encuentra el equilibrio se alcanza mayor productividad. Productividad no significa mayores ingresos, aumentar ventas o prestacin de servicios en nmeros absolutos. Productividad es un concepto que siempre abarca dos variables interdependientes: costos y resultados obtenidos. Una empresa es productiva cuando obtiene ms resultados con menos costos. De qu sirve ofrecer un precio bajo si nadie desea comprar el producto porque no posee calidad? En este caso la productividad ser cero. 3. Dnde aplicar la Calidad Si la calidad slo trae ventajas, donde debe aplicarse? Es posible extender los conceptos de calidad tanto para productos cuanto para servicios? Es posible introducir modelos de calidad en todos los tipos de organizacin? Siempre que un producto o servicio, ya sea en el resultado final o en su proceso,

presente una caracterstica indeseable, deber recibir un tratamiento para mejorar su calidad. Ese producto, proceso o servicio tiene un problema. Transformar problemas y desafos en oportunidades de mejora es el rea o especializacin de quien acta en Gestin de la Calidad. Esto significa que las acciones para obtener la calidad pueden ser adoptadas en todo tipo de empresa que ofrece al mercado bienes, servicios o informaciones dirigidas a la atencin de las necesidades de los diversos grupos de clientes. No interesa si usted acta por cuenta propia, en una microempresa o en una multinacional, ni si su institucin tiene fines lucrativos o no: la aplicacin de modelos volcados hacia la calidad sufre interferencia directa del capital material (equipos, tecnologa y otros factores del gnero) y del capital humano (principalmente conocimiento). La principal barrera enfrentada para adecuar el capital material son las limitaciones financieras: modernizacin de equipos y procesos, dependiendo del caso, podrn exigir volmenes expresivos de capital. En las intervenciones junto al capital humano, a pesar de que tambin se exija un aporte financiero, encontraremos otro problema para que stas sean implantadas: falta de motivacin y asignacin de tiempo. El tiempo es voltil: tiempo perdido no se recupera. Cuanto ms tarde se inicie el proceso ms tiempo ser necesario para lograr los resultados deseados. Por esa razn, siempre es el momento de adoptar los principios de la calidad. En todos los libros de autoayuda el mensaje es solamente uno: piense positivo, piense en el futuro! No viva en el pasado! Ahora, ser que las cosas eran tan malas antiguamente? En realidad, las innovaciones tecnolgicas resuelven una serie de problemas, pero al mismo tiempo crean una innumerable cantidad de otros nuevos...La poca de la informtica es fantstica, sin embargo, parece que las personas se diluyen en medios electrnicos e imgenes virtuales. Un mundo mgico e ilusorio en el cual la tecnologa es un medio y un fin en s misma. Cul es la diferencia fundamental entre un reloj digital y otro que no lo es? Los milsimos de segundos entre la hora de uno y del otro afectarn el pasar de los das? Adoptar la tecnologa es una buena idea; mejor, todava, es no dejarse seducir por ella sin ninguna crtica. Conclusin: antes de adoptar cualquier tecnologa, piense primero en los recursos humanos que hacen mover esa misma tecnologa. 4. Los Principios de la Calidad Tener calidad significa realizar acciones planificadas y sistemticas para que un bien o servicio atienda requisitos predefinidos. Es un instrumento de gestin que promueve la confianza en las relaciones entre empresa y clientes y que incluye el uso de todo y cualquier mtodo que evite la propagacin de un error a las fases siguientes. El problema puede estar en el envase, manoseo, transporte, plazo, manual, atencin y no apenas en la fabricacin o ejecucin del servicio. Para aplicar la calidad se utilizan innumerables mtodos, segn la situacin: examen sensorial directo (en vegetales, por

ejemplo); exmenes laboratoriales (en productos industrializados); anlisis estadsticos, etc. Para gestionar con la calidad, usted necesita:

Satisfacer con productos y servicios de calidad, es decir que cumplan o excedan los requerimientos o expectativas del cliente (presentacin, apariencia, durabilidad, facilidad de mantenimiento, envase, etc.); Satisfacer con costos adecuados; Satisfacer en la atencin (cortesa, confiabilidad, etc.), plazo de entrega y cumplimiento de las promesas efectuadas; Satisfacer en lo que atae a la seguridad (minimizacin de riesgos en la utilizacin de productos o servicios).

Estos cuatro pilares orientan los 11 principios bsicos de la calidad, que fueron estructurados por Miyauchi. 1. Calidad en primer lugar: Slo la calidad garantiza la clientela, aumenta la facturacin, la ganancia y la productividad. No busquemos productividad directa, busquemos calidad y la productividad aumentar tambin. 2. Orientacin hacia el cliente: La satisfaccin de los 5 grupos de clientes debe estar presente en todos los niveles de la cultura de la empresa, desde la identificacin de necesidades y deseos, hasta la oferta de servicios, productos e informaciones que atienda de la mejor forma a los clientes. 3. La importancia del cliente interno: En una empresa todos somos proveedores de algn producto o servicio y, simultneamente, clientes. Todos somos afectados por la Calidad del Producto que recibimos y, a su vez, afectarn a aquellos que son sus clientes. Satisfacer a los colegas de trabajo -los clientes internos- implica cambios de comportamiento y mejora en los procesos de comunicacin. 4. Accin orientada por hechos y datos: Utilice informacin real y herramientas que permita obtenerla para tomar decisiones y mejorar la calidad. Evite actitudes impulsivas o supuestos. 5. Respeto por la persona: El Sistema de la Calidad slo es efectivo con personas motivadas. Colaboradores motivados slo existen cuando podemos satisfacer adecuadamente sus necesidades en los diferentes niveles de motivacin. 6. Accin orientada por prioridades: Identifique reas vitales y acte en ellas en primer lugar. Deje sectores triviales para resolver despus. Adopte el Principio de Pareto para orientar las estrategias de accin. La cadena de valor ayuda a esto. 7. Control de Procesos: La calidad debe ser controlada durante los procesos, no en el resultado final del producto o servicio. Los problemas son identificados antes que lleguen al cliente. 8. Control de la Variacin: El objetivo es la reducir, en los procesos, las variaciones alrededor del promedio. Grandes variaciones indican la presencia de problemas o causas especiales. Identifiquemos las causas para resolverlas. 9. Control al Inicio: Resuelva los problemas actuando preventivamente. Actuar sobre las consecuencias finales es ms caro. Se calcula que resolver la falla junto al proveedor resulta 10 veces ms barato que resolverla durante los procesos de

ejecucin y 100 veces menos que actuar cuando el problema es detectado por el propio cliente. Los problemas representan oportunidades de mejora. 10. Aseguramiento de la Calidad: Impida que las causas de problemas (no conformidad, falla, etc.), luego de identificada y resuelta, se repita. Aplique la capacitacin, entrenamiento, normatividad, difusin, etc., que aseguren que el problema no vuelva a ocurrir. Esto es el aseguramiento de la calidad. 11. Compromiso de la Alta Direccin: Todo el personal est involucrado en el resultado final. No existe posibilidad de xito sin el compromiso de la Alta Direccin: debe adoptar en su empresa un Sistema de Calidad adecuado, como plan estratgico para el crecimiento.
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