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La toma de decisiones es mucho ms fcil cuando se involucra a las personas y hay una visin compartida por varios miembros

de la empresa. Si solo el dueo o el gerente toman la decisin es ms difcil. Les presentamos una serie de escenarios en los que es indispensable tomar la mejor decisin.

Un lder
na de las debilidades significativas de las empresas de cualquier tamao es su comunicacin interna. Y sumado a esto, los lderes no suelen desarrollar sus habilidades de influencia en sus colaboradores. Gran error. As como en la pareja, a mayor comunicacin ms amor, en las empresas a mayor comunicacin ms compromiso, dice Jos Luis Aliaga, director y gerente general de la consultora Supera. Aqu les presentamos cuatro momentos en los que resulta urgente tomar la mejor decisin.

para el orden
U
se reflexiona. Es necesario promover en las empresas una cultura de buenas noticias y buenas lecciones. Si se hace eso no hay efectos colaterales, porque no se ataca a la persona sino al error. Lo que sucede en algunos casos es que las personas traen recuerdos de la infancia, cuando se castigaba a quien perda el dinero, entonces si alguien comete un error con el dinero se lo culpa de inmediato, dice Jos Luis Aliaga. Hay que administrar las consecuencias y efectos indeseados del error cometido, encomendando esta responsabilidad a la persona que lo cometi y renovndole nuestra confianza, sugiere Gonzalo Galdos, rector de la UPC, quien ha publicado el libro Toma de decisiones. Por su parte, Luis Felipe Caldern, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad ESN, sostiene que se debe conversar en privado con la persona que cometi el error, pero se debe conversar con todo el equipo para hacer total nfasis en los aprendizajes positivos. Y qu sucede si por un error es el lder quien pierde credibilidad entre sus colaboradores? Jos Luis Aliaga dice que la credibilidad se logra cuando el lder rene tres cualidades: es honesto, trabajador y muy capaz. Y deben ser en ese orden y todas deben cumplirse. Para Gonzalo Galdos, se debe asumir la responsabilidad no por el error sino por la decisin de haber persistido en l, de forma innecesaria. Nada como la humanidad y la humildad para recuperar la confianza de sus empleados, sostiene. Aliaga aade que el gerente general es el que ms errores comete, porque es el que ms decisiones toma. Entonces, no hay que tener miedo a tener errores. Ms bien hay que promover una cultura para aprender de los errores.

APRENDER DE LOS ERRORES Cmo comunicar el error de un empleado al resto del equipo sin causar molestias entre la gente? Hay que criticar el error, no a la persona. No hay que buscar culpables porque de lo que se trata es de resolver el problema. Ms importante es sacar una leccin para no volver a cometer los mismos errores. En cambio, lo que sucede es que se apaga el incendio pero no

DECISIONES QUE TRAEN PROBLEMAS Qu hacer para defender una decisin impopular ante los empleados? Jos Luis Aliaga recomienda involucrar a los lderes de la empresa en estas decisiones. Hay que conseguir aliados para que aunque se trate de una decisin impopular tenga quienes la defiendan. Uno puede tener la idea en la cabeza, pero cuando la comparte en un pequeo grupo de personas que tienen el respaldo y el aprecio de sus compaeros, esta idea tiene menos posibilidades de no ser aceptada por el resto. Luis Felipe Caldern anota que hay que asegurarnos de que la decisin tomada es la mejor o, al menos, la menos peor posible. Esto evitar tener que defender una

Hay que criticar al error, no a la persona. No hay que buscar culpables, de lo que se trata es de resolver el problema.

decisin parcial, incompleta, equivocada. Jos Luis Aliaga aade que siempre para que se acepte una decisin hay que mostrar dos cosas: los beneficios de la decisin y los perjuicios de no tomar la decisin. Por ejemplo, si se le dice a alguien que el beneficio de ir a un gimnasio ser mejorar su imagen personal y el perjuicio ser engordar o estar mal de salud, entonces uno sabr qu le conviene. Muchas veces los jefes no comprenden esto y no lo muestran a su equipo, comenta Aliaga. Qu pasa si la decisin es que no habr aumento de sueldo? Siguiendo el ejemplo anterior, si se le muestra a los trabajadores los perjuicios que ocasionar a la empresa aumentar el sueldo en ese momento, ellos pueden aceptar que tendrn qu esperar. Si no se les dice nada, en cambio, protestarn. Cuando las personas conocen los beneficios de una decisin hacen el esfuerzo por entenderla, y este esfuerzo se transforma en entusiasmo. En este punto Gonzalo Galdos dice que darle a los trabajadores el mrito por las cosas buenas es la forma ms efectiva de comprometer su apoyo para mejorar las resultados y, como consecuencia, el sueldo. Por su parte, Luis Felipe Caldern seala que cuando no se pueda cumplir lo prometido (como el caso de los aumentos salariales) es posible pensar en vas creativas para otorgar algunos beneficios colaterales que compensen, al menos parcialmente, el aumento

negado. Por ejemplo: apoyo en estudios, una nueva poltica de permisos, mejores condiciones de trabajo y de horarios, etc. Es vital que, mientras por un lado se niegan aumentos, el personal no vea que hay dispendio por parte de los gerentes, sostiene Caldern.

CUESTIN DE SOCIOS Cmo anunciar que la empresa no tendr los resultados esperados sin crear un mal clima entre los socios? Las noticias de malos resultados no deben llegar de sorpresa. Los especialistas sugieren que hay que comunicar cada mes cmo le va a la empresa, porque no hay nada ms desagradable que tener un negocio impredecible. Si los socios tienen la expectativa de un excelente desempeo y esto no se cumple, mientras pase el tiempo las malas noticias lucirn aun mucho peores, alerta Caldern. Se fortalece la confianza entre los socios si se rinde cuentas sobre metas compartidas. Hay que involucrarlos en la toma de decisiones para que sean parte de la solucin y no del problema. Es mejor comunicar peridicamente y ver los avances. Hay que recordar que el xito o el fracaso no es cuestin del azar, el xito es producto de xitos peridicos y el fracaso tambin, dice Aliaga. De la noche a la maana uno no engorda 10 kilos. Si esperas un ao para pesarte te dars cuenta de todo lo que has subido. Si uno se pesara una vez al mes podra corregir el problema mientras todava

es pequeo. Aliaga sugiere que para hablar de resultados siempre hay que comparar con otros nmeros. Todo tiene un significado en funcin del contexto. Si muestro mis resultados y los del mercado en el mismo ao quiz yo crec menos de lo planificado, pero el mercado creci menos. Entonces mi empresa s creci, pero no alcanc la meta por una serie de imprevistos. Caldern dice que los resultados deben medirse siempre con relacin al entorno, a la competencia y a los factores internos.

Hay que recordar que el xito o el fracaso no es cuestin del azar, el xito es producto de xitos peridicos y el fracaso tambin

HORA DE DELEGAR Qu pautas se deben seguir para delegar funciones? Nunca hay que delegar algo porque el jefe no sabe qu hacer con un problema. El jefe que delega alguna tarea nunca deja de ser responsable por aquello que ha encargado. Aliaga dice que aunque suene extrao es buena idea delegar responsabilidades a la persona ms ocupada porque siempre encuentra tiempo, l solo se ordena y lo acepta como un desafo. Invertir confianza en el desarrollo del potencial de un subordinado requiere creer en l incluso ms de lo que l cree en s mismo, afirma Galdos. Es necesario delegar una responsabilidad que se pueda medir para saber si la persona encargada cumple cabalmente con sus funciones. Eso nos lleva al punto importante: no se puede delegar si es que no confa. Y eso es algo que se gana con el tiempo, no que se otorga. La persona que recibe el encargo debe tener la experiencia, y las cualidades tcnicas y ticas para desempear esa responsabilidad. Adems debe tener el apoyo y la autoridad para realizar su tarea. Sin ambas condiciones, toda delegacin est destinada al fracaso, concluye Caldern.