Está en la página 1de 6

Especificacin de un proyecto

Al planificar un proyecto el desarrollador y el cliente deben ponerse de acuerdo para definir el mbito y los objetivos del proyecto. Los objetivos identifican los fines globales del proyecto sin considerar como se llegara a ellos. El mbito identifica las funciones primordiales del Software y ms importante an, intenta limitar esas funciones de manera cuantitativa. Las mediciones y las mtricas nos ayudan a entender tanto el proceso tcnico que se utiliza para desarrollar un producto, como el propio producto. Frecuentemente en la medicin surgen las siguientes interrogantes:Cules son las mtricas apropiadas para el proceso y para el producto?Cmo se deben utilizar los datos que se recopilan?Es bueno usar medidas para comparar gente, procesos o productos? entre otras. .La Planificacin es una de las actividades del proceso de Gestin de Proyectos de Software. Cuando se planifica un proyecto de Software se tiene que obtener estimaciones: del esfuerzo humano requerido (personas-mes), de la duracin cronolgica del proyecto (en fechas) y del costo. Las muchas tcnicas del desarrollo del software tienen en comn lo siguiente: Se ha de establecer de antemano el mbito del proyecto como base para la realizacin de estimaciones se usan las mtricas del software (mediciones del pasado). El proyecto se desglosa en partes ms pequeas que se estiman individualmente. El anlisis de riesgo es algo vital para una buena gestin del proyecto de software y, sin embargo, a pesar de todo, se emprenden muchos proyectos sin que se hayan considerado los riesgos concretos. El anlisis de riesgo consiste realmente en una serie de pasos de control de los riesgos tales como: Identificacin de riesgos Solucin de riesgos Supervisin de riesgos, etc. Planificacin Temporal

La planificacin de un proyecto de software no difiere de la planificacin de cualquier proyecto de ingeniera por consiguiente:
Se identifica una serie de tareas del proyecto Se establecen interdependencias entre las tareas Se estima el esfuerzo asociado con cada tarea Se hace la asignacin de personal y de otros recursos Se crea una red de tareas Se desarrolla una agenda de fechas Seguimiento y Control, Si una tarea se sale de la agenda el gestor puede utilizar una herramienta de planificacin automtica sobre el proyecto para determinar el impacto del error de planificacin sobre los hitos intermedios y sobre la fecha final de entrega. De manera que se pueden reasignar los recursos, reordenar las tareas o (como ltimo recurso)modificar los compromisos de entrega para resolver el problema no detectado. De este modo se puede controlar mejor el desarrollo del software.

Planificacin e importncia de las tareas Durante el proceso de la gestin de requisitos, hay que planear algunas actividades, dentro de las que se pueden mencionar las siguientes: la identificacin de los requisitos, en proceso de gestin de los cambios, las polticas de trazabilidad, la cantidad de informacin sobre las relaciones entre los requisitos que se mantiene, entre otras. Actividades y su descripcin: Recoleccin: Recoleccin y documentacin de requisitos es una actividad de comunicacin iterativa entre clientes, gerentes y practicantes, para descubrir, definir, refinar y registrar una representacin precisa de los requisitos del producto. Varios mtodos son utilizados para la recoleccin de requisitos. Algunos anlisis iniciales como es la agrupacin, categorizacin, priorizacin son desarrollados durante esta actividad. Documentacin: Despus que los requisitos han sido recolectados, hay que analizarlos a detalle y documentarlos en una especificacin de requisitos. El resultado de la especificacin de requisitos y de cualquier especificacin de requisitos de componentes hardware/software derivado sirve como registro de convenio con el cliente y compromiso con el proveedor. Estas especificaciones son rastreadas utilizando una matriz de trazabilidad de requerimientos y son sujetos a verificacin y gestin de cambio a travs del ciclo de vida del producto. Verificacin: Una vez que la especificacin de requisitos ha sido desarrollada, los requisitos son verificados. La verificacin de requisitos es un proceso para asegurar que la especificacin de requisito del producto es una representacin exacta de las necesidades del cliente. Este proceso tambin asegura que los requisitos sean trazados y verificados a travs de varias fases del ciclo de vida; particularmente en el diseo, implementacin y pruebas. Adems, todos estos requerimientos deben ser trazados al diseo, implementacin y pruebas para asegurarse que los requerimientos han sido satisfechos. Gestin de Cambios: Gestin de cambios es un proceso formal para identificar, evaluar, trazar y reportar cambios propuestos y aprobados a la especificacin del producto. Como el proyecto va evolucionando, los requerimientos pueden cambiar o expandirse para ajustar algunas modificaciones en el alcance o diseo del proyecto. Un proceso de gestin de cambios proporciona un rastreo completo y preciso de todos los cambios que son pertinentes al proyecto. El proceso del ciclo de vida de la Gestin de Requisitos, debe ser flexible y adaptable para reunir las necesidades del proyecto. Las caractersticas del alcance e implementacin del proceso del ciclo de vida de la Gestin de Requisitos en un proyecto, variar dependiendo de algunos factores claves. Tamao y complejidad del proyecto Experiencia del personal del proyecto Experiencia de los clientes del proyecto

Dominio de la aplicacin El propsito y uso de esta aplicacin

Estimacion de tiempo de entrega.


El Proceso de Estimacin El proceso para crear una planificacin de desarrollo exacta consta de tres pasos : Ingenieria de Software I 1. Estimar el tamao del producto ( en nmero de lneas de cdigo fuente o puntos de funcin ). Algunos proyectos saltan directamente a estimar el plan, pero una estimacin efectiva necesita estimar primero el tamao del software para poder construirlo. Este paso es sin duda el ms difcil intelectualmente. 2. Estimar el esfuerzo ( personas - mes ). Si tiene una estimacin exacta del tamao y los datos previos de la organizacin en proyectos similares, es fcil realizar la estimacin del esfuerzo. 3. Estimar el plan ( meses ). Una vez que ha estimado el tamao y el esfuerzo, estimar la duracin del plan resulta casi trivial. Estos tres pasos se pueden englobar dentro de un paso ms general, un metapaso : Dar un intervalo de estimacin e ir refinando peridicamente ese intervalo, para ir aumentando la precisin a medida que avanza el proyecto. Estilos de Presentacin de Estimaciones La forma en que inicialmente se presente la estimacin influye enormemente en lo que suceda cuando posteriormente se necesite modificar esa estimacin. La estimacin de software generalmente conlleva un gran riesgo e incertidumbre, y una buena estimacin capta ese riesgo e incertidumbre. A continuacin se muestran las tcnicas para presentar la estimacin de un plan de desarrollo. Modificadores ms-o-menos. Utilice este estilo para indicar tanto la cantidad como la tendencia de la incertidumbre de la estimacin. Una estimacin de 6 meses, + mes, - mes, indica que la estimacin es bastante precisa y que hay bastante probabilidad de conseguirla. Una

estimacin de 6 meses, + 3 meses, - 2 meses, indica que la estimacin no es muy precisa y que es menos probable de conseguirla. Rangos. Uno de los problemas de la estimacin con estilo ms o menos es que solo se difunde la parte nominal de la estimacin. Se eliminan los factores ms o menos, cuyo resultado pierde informacin significativa. La alternativa es utilizar un intervalo de estimacin, si la estimacin es de 6 meses, + 3 mese, -1 mes, se podra presentar la estimacin como de 5 a 9 meses. Casos. Con este estilo se presenta la estimacin para el mejor y peor caso, as como el caso ms real. Hay que estar preparado para explicar a los clientes lo que tendra que haber ocurrido para conseguir el mejor caso o caer en el peor caso ; los clientes desearn tener la informacin de las dos posibilidades.. Caso Estimacin Mejor caso 1 abril Caso ms real 30 mayo Peor caso 15 Julio Factores de Confianza Una de las preguntas que la gente se suele hacer sobre su plan de desarrollo es Qu probabilidad hay de terminar en esta fecha ?. Si se utiliza un enfoque con factores de confianza, se puede responder a la pregunta proporcionando una estimacin como la siguiente : Fecha de entrega Probabilidad de entregar en la fecha planeada 1 de abril 5 % 1 de mayo 50% 1 junio 95%

Software para la administracin de proyectos (aplicaciones especiales para aplicarle a la reingeniera)


Empezar a desarrollar un proyecto es difcil, por lo que es recomendable el uso de herramientas informticas que faciliten este trabajo. Los programas de gestin ofrecen una ayuda importante para que salga adelante y para realizar un buen seguimiento del proyecto. MindManager y Freemind, software de mapas mentales El software para gestionar basado en mapas mentales es clave para organizar las ideas. MindManager es un claro ejemplo. Gracias a ste se puede dividir el proyecto en diferentes fases, cada una con sus respectivas tareas. Tambin permite exportar los datos

introducidos al procesador de texto u otro tipo de programas, as como importar desde stos. Sin embargo, MindManager es de pago, por lo que si se quieren usar utilidades gratuitas, Freemind es una buena opcin para realizar los mapas mentales. Microsoft Project, el programa de proyectos de Microsoft Tras la organizacin de ideas se puede pasar a un programa de gestin que permita un seguimiento del proyecto mientras se produce su desarrollo. Microsoft Project es la herramienta de Microsoft mediante la que se puede realizar esto. Los diferentes grficos, tablas y hojas del software ayudan al fcil manejo de la aplicacin. Microsoft Project permite la administracin de las tareas, los recursos y el calendario del proyecto. As, se puede distribuir para cada tarea el personal y el material necesario y adecuarlo a la misma en funcin de la previsin que se realice. Incluso si esa tarea se ampla o reduce posteriormente, se podr, a su vez, disminuir o aumentar las necesidades de recursos. Asimismo, una vez que estn todas las actividades programadas se puede realizar el seguimiento y hacer modificaciones cuando sea necesario Benchmarking: Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Las organizaciones aprenden ya que detrs de todos los procesos o actividades de planificacin, organizacin y anlisis se plantean objetivos relacionados con el aprendizaje de algo nuevo. La idea central es el anlisis del exterior de la organizacin para obtener ideas que sirvan de disparadores. Se busca copiar o mejorar las mejores prcticas de negocio Ejemplos de aplicacin del benchmarking: - Xerox: Esta empresa descubri que sus procesos de empaque demoraban tres veces mas que los realizados por los trabajadores de LL Bean (que es algo as como un negocio que vende artculos relacionados a la recreacin comnmente llamada por los estadounidenses como tienda de departamentos) por ello realiz un anlisis de mejoras apoyado en estos conocimientos. Marriott: Estos hoteles mejoraron sus procedimientos de recepcin de huspedes analizando los procesos utilizados por las salas de emergencias de los hospitales. La clasificacin se realiza teniendo en cuenta el objetivo perseguido por la actividad de benchmarking. Puede hablarse de: - Benchmarking interno: Toda actividad de benchmarking supone una comparacin entre dos situaciones. En este caso se comparan las acciones internas de la organizacin. Muchas veces el resultado es identificar las mejores prcticas de la organizacin en un determinado departamento y transferirlas a otras partes. Un ejemplo puede encontrarse en las cadenas de comidas rpidas. Usualmente existe un control de las sucursales para -

que cumplan con ciertos estndares de calidad y, cuando alguna de las sucursales implementa un proceso de negocios que resulta efectivo, es replicado por otras sucursales. - Benchmarking competitivo: El estndar de comparacin son ahora los procesos y productos desarrollados por la competencia. No tienen porque ser prcticas exitosas de las competencias ya que muchas veces se procura posicionar productos propios aprovechando estos puntos dbiles. Este tipo de benchmarking cuando es realizado sobre procesos similares de la competencia permite aprender sin demasiados cambios para llevarlos a los procesos de la empresa. En algunos sectores se da la posibilidad de que empresas competidores compartan entre si informacin o realizan investigaciones. Un ejemplo es SEMATECH, http://www.sematech.org Este es un consorcio integrado por grandes empresas de la industria de los semiconductores. Sus nombres... AMD, Freescale, Hewlett-Packard, Infineon Technologies, IBM, Intel, Panasonic, Philips, Samsung, Spansion, TSMC, Texas Instruments. Su objetivo es mejorar la productividad, reducir los costos y compartir recursos en esta industria. - Benchmarking funcional: Aqu los estndares de comparacin proceden de productos o procesos desarrollados en cualquier tipo de organizaciones. Se denomina funcional porque se analizan funciones de las organizaciones analizadas. As, por ejemplo, en cuanto a la funcin de empaque, Xerox realiz un benchmarking funcional con LL Beans (segn el ejemplo antes analizado). Es comn que las compaas sean muy distintas entre si, pero ubicando procesos eficientes pueden obtenerse mejoras realmente sorprendentes.