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1 G E S T I N E S T R A T G I CA CASO CALIDAD

Es imposible iniciar un estudio de la Organizacin, sea sta una Empresa (con fines de lucro) o una Institucin (sin fines de lucro), si no asumimos la relevancia que tiene la Estrategia y sus conceptos asociados. Nuestro objetivo ser presentar los temas requeridos en la Gestin moderna en el contexto de Calidad.

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ESTRATEGIA
A muchas personas y Organizaciones (que consideraremos como Empresa s tiene fines de lucro o Institucin sino tiene fines de lucro), les cuesta trabajo pensar en el largo plazo (ms all de tres aos), se piensa que hay variables impredecibles que afectarn nuestra visin y planes futuros. Sin embargo numerosas experiencias recomiendan enfrentar este desafo, que todos hemos asumido en nuestra vida y que impactaron en nuestra existencia, como por ejemplo cuando decidimos formar una familia o seguir una carrera profesional. De esta forma cuando hablamos de decisiones con gran impacto en el largo plazo, pudindose afectar incluso nuestra supervivencia, nos referimos a Estrategia. Pero la estrategia (vocablo griego con el cul se identificaba a quin diriga las tropas) no es slo una inquietud de largo plazo, es mucho ms, es tambin planear como quisiremos sea ese futuro, en trminos de objetivos, planes y recursos para lograrlos. Una definicin (existen varias) es: Estrategia es el establecimiento de propsitos de la organizacin, en trminos de sus objetivos de largo plazo, sus programas de accin y la asignacin de recursos para la ejecucin de dichos programas. La estrategia debe estudiar as el comportamiento de la Organizacin de su

relacin con su entorno y con efecto de largo plazo. El estudio y la formulacin de planes estratgicos cuenta con defensores y detractores, algunos hablan que es imposible proponer detallados caminos de largo plazo en situaciones tan cambiantes como las que ocurren actualmente, por ejemplo sealan que ningn estratega logro predecir el fin del bloque sovitico, otros indican que no se puede formular un plan estratgico (producto resultante de la estrategia, muy defendida por algunos) y que slo es posible desarrollar un pensamiento estratgico, lo que obviamente es algo mucho ms simplificado que el esperado plan hasta traducido en un manual de cortapalos. Los defensores de desarrollar el pensamiento estratgico dicen que el xito logrado no proviene de rigurosos planes, sino ms bien de una mente, percepcin notable y mucha
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ determinacin para lograr que esa visin de largo plazo pueda convertirse en gran medida transformada en realidad. Formulan que muy por el contrario los planes estratgicos marchitan el pensamiento estratgico, tratando de formalizar grandes ideas, estructurando etapas basadas en cifras y anlisis, que ahogan el necesario complemento de la intuicin e imaginacin. Sin embargo, independiente de las crticas todos reconocen la necesidad de poseer la visin de largo plazo y de lograr que ella oriente el quehacer de la Organizacin, que prevenga de los obstculos, que explote sus ventajas competitivas, que promueva una cultura ad-hoc de compromiso y cumplimiento, que sirva de marco alentador de iniciativas y restricciones dando un sentido coherente a su quehacer, que permita perseguir y alcanzar metas esperadas. Los Contenidos de la Estrategia

Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visin de futuro que establece cul es la posicin que se desea para la empresa, y se constituye adems, de la determinacin de los medios capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deber estar constituida de la siguiente informacin:

Alcance: corresponde al dominio de la organizacin, indica los negocios en que la empresa quiere participar. Asignacin de Recursos: cmo distribuir los recursos entre las distintas reas que conforman la empresa. Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignacin de recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no slo tiene una ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Etapas de una Estrategia El proceso de creacin de la estrategia no es simple ni est carente de estudios y anlisis que deben de llevarse a cabo siempre, si se desea minimizar los riesgos de un fracaso organizacional. A continuacin se revisarn brevemente cada una de las etapas que componen las actividades de una formulacin estratgica general, para posteriormente en las siguientes secciones, analizarlas en detalle (ver Figura 1). El proceso se inicia con la seleccin de la misin y de las principales metas corporativas. A continuacin se realiza el anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin, que identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la empresa. El cual, unido al anlisis operativo interno de ella, que permite determinar sus fortalezas y debilidades, constituyen la fuente de informacin para la seleccin de las estrategias.

Misin y Metas

Anlisis Interno : Fortalezas y Debilidades

Seleccin Estratgica : FODA

Anlisis Externo : Oportunidades y Amenazas

Estrategia a nivel Negocios Estrategia a nivel Funcional Estrategia Global Estrategia a nivel Corporativo

Implementacin de la Estrategia Retroalimentacin

Figura 1. Componentes del proceso de Administracin Estratgica. Fuente: [HILL. 1996]

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La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la organizacin y corregir sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y, contrarrestar las amenazas del ambiente exterior. Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseo de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en accin las estrategias escogidas por y para la organizacin.

Primera Etapa: Formular la Misin El propsito de la definicin de la misin corporativa, consiste en establecer la direccin y el enfoque, bajo el cual se tomarn las decisiones estratgicas. Por lo general, una misin bien definida consta del establecimiento del rubro (negocio) de la organizacin, su visin, metas a grandes rasgos, y enuncia los principales valores filosficos que respaldan su actuar (ver Figura 2).

Misin Organizacional

Negocio Visin Macro Metas Valores

Figura 2. Contenidos de la Misin

1.

Definicin del Negocio. Segn Derek F. Abell en [HILL, 1996], una compaa debe definir su negocio en trminos de 3 dimensiones; las cuales se encuentran cubiertas al dar respuesta a las siguientes preguntas: Cules son sus clientes? Qu necesidades satisface del cliente? Qu habilidades distintivas satisfacen las necesidades del cliente?

De esta forma, se establece una definicin del negocio basada en el cliente, que es finalmente quien decide el xito o fracaso de la compaa.
2.

Definicin de la Visin. Es el segundo componente en la declaracin de la misin corporativa, llamado tambin intento estratgico, consiste en una manifestacin formal de lo que la empresa trata de lograr. Ejemplo: ser la mejor empresa de productos alimenticios del mundo.

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3.

Definicin de las Macro Metas. Estas especifican cmo una compaa intenta emprender el logro de su visin o intento estratgico. Ejemplo: ...aplicacin de la Calidad Total, bsqueda de la satisfaccin del cliente, otorgamiento de poder al personal, maximizar la productividad.... Todo esto da forma a la seleccin estratgica, entonces cuando sea necesario elegir entre estrategias a implementar deber ser favorecida aquella que ms se acerque a todos estos preceptos. Cabe destacar, que en esta parte de la definicin de la misin, el uso de la TI puede quedar explcitamente establecido, de esta forma, toda accin llevada a cabo por la empresa, debe ser coherente a este enfoque.

4.

Definicin de Valores. El cuarto componente, es una sntesis de la filosofa corporativa, constituida por los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas que orientan la administracin de la compaa. Plantean la forma como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica por parte de la firma. Ejemplo: para efectos de una empresa qumica, su cultura se asocia a dos ideas sustantivas: una mejor vida, mediante mejores productos, a travs de la qumica; y el respeto absoluto al medio ambiente.

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ANALISIS

ESTRATEGICO

Plantearse un anlisis estratgico requiere conocer el estado real de la Organizacin (Empresa o Institucin), para lo cual existe una metodologa semi-estructurada. Todo anlisis estratgico pasa por considerar 4 factores fundamentales, Nuestras Fortalezas y Debilidades, y las provistas por el Entorno: las Oportunidades Y Amenazas. En su forma clsica el anlisis de Entorno Externo considera las siguientes variables: 1. Entorno Poltico - Legal Reflejada por la actitud del Gobierno, el marco de las Leyes Actuales y Nuevas o en proceso, Acuerdos Internacionales,.. 2. Entorno Socio - Cultural Que nos sealan los Niveles Culturales, las Restricciones y la Estabilidad social,... 3. Entorno Econmico - Financiero Las tendencias Nacionales e Internacionales, los Convenios, las Polticas Aduaneras o de la Banca, los Intereses, .. 4. Entorno Tecnolgico - Ambiental Las Tendencias, su Complejidad y Disponibilidad, las posibilidades de ser usada por la competencia, las disposiciones ambientales imperantes,

En el caso anterior debemos clasificar en cada caso las amenazas y oportunidades que se visualizan en las 4 reas ya descritas, vayamos ahora a analizar nuestras fortalezas y debilidades, que se clasifican en sus tambin 4 reas clsicas: 1. de las Personas Partiendo por sus Ejecutivos o direccin y su: Capacidad, Visin, Actitud, Experiencia, Forma de tomar decisiones, etc.; y del Persona y su promedio o agrupaciones de: edad, remuneraciones, cantidad, capacidad, promocin, permanencia, experiencia, compromiso, cumplimiento, y en general todas aquellas variables que afectan la Cultura y
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ el Clima organizacional 2. de Finanzas El Flujo de Caja, las Utilidades, principales ndices, Compromisos financieros, Deudas, etc 3. de Comercializacin Anlisis centrado en el tipo de productos, forma de ventas, servicios, calidad, etc. 4. de Produccin El know-how, procedimientos de operacin y su eficiencia, tecnologas, calidad, I&D, etc. Sin embargo este anlisis FODA, requiere ser completado con las dems caractersticas sistmicas de la Organizacin: su definicin estratgica, Misin y Planes, su Estructura Organizacional, de los Recursos entre los que se agregan su Infraestructura y el manejo de la Informacin, un anlisis funcional transversal que se centra en 4 factores: Innovacin, Eficiencia, Calidad y Satisfaccin al Cliente. Nuestro objetivo de realizar un anlisis estratgico estara incompleto si no consideramos los factores que influyen en un modelo competitivo de 3 partes, [Porter, 199x]. Ellas se describen en los prrafos siguientes.

Anlisis Externo de Porter En cuanto al Anlisis Externo, se busca entender el mundo que rodea a la organizacin. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas que se presentan. Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la demanda, o la salida de un competidor del mercado, o una nueva legislacin que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo). Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminucin a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado a la empresa en el uso de tecnologa.
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado til, para realizar este anlisis, es el esquema de Porter de las cinco fuerzas: Competidores del sector industrial, Proveedores, Compradores (Clientes), Nuevos ingresos (Competidores Potenciales) y Productos Sustitutos (ver Figura 3).

COMPETIDORES POTENCIALES Amenazas de Entrada COMPETENCIA EN EL SECTOR Intensidad de la competencia

PROVEEDORES Poder de Negociacin

Poder de Negociacin

Amenaza de Sustitucin PRODUCTOS SUSTITUTOS

CLIENTES

Figura 3. Las 5 Fuerzas de Porter.

Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad

para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de l. No se necesita mucho capital para instalar una fuente de soda, no as cuando se habla de una fbrica de automviles.

La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones

competitivas entre las organizaciones que conforman la industria. As en la industria de bebidas se encuentra intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre en la industria de licores.

La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los productos

alternativos pueden suplantar o disminuir la necesidad de productos existentes. La calculadora electrnica elimin la necesidad de reglas de clculo.

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El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de un

producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. As, grandes aviones de pasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados slo por las grandes aerolneas, que pueden influir en el precio del avin.

El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los

proveedores influencian a los compradores. Las distribuidoras de energa elctrica en una localidad geogrfica dada es la nica fuente de esa energa y, por lo tanto, influir sobre una organizacin ubicada en esa zona. El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrn de todas las decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisin estratgica, operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en la comunidad empresarial, el pas y el mundo. Estas influencias pueden ser: econmicas, tecnolgicas, sociales, polticas, etc. En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes grados de impacto, siendo el principal el de ndole tecnolgico, debido a su rpido avance y las repercusiones que tiene al momento de crear necesidades y brindar valor agregado al producto. Anlisis Interno de Porter Por otro lado tambin debe dirigirse la reflexin hacia el interior de la organizacin, en el llamado Anlisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las debilidades que tiene la compaa. Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparacin con la competencia, da una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica, mejor atencin, procesos eficientes. Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. Algunos ejemplos son: altos costos de produccin, desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de distribucin ineficientes, y obsolescencia tecnolgica. Dentro de los mtodos para analizar internamente a la empresa, se cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva", [PORT, 1985]. Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, as como tambin la de sus clientes y proveedores, con el objetivo de descubrir reas de potenciales nuevos
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ servicios. Por esto se dice que el anlisis relativamente peridico de la Cadena de Valor de una empresa es un medio efectivo para encontrar aplicaciones ventajosas de la TI. La Cadena de Valor muestra como se genera el valor en la empresa (en su totalidad) y para ello, como sealan Hergert y Morris [HERG, 1989], "descompone su actividad general en actividades estratgicamente relevantes para entender el comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales de diferenciacin". Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades puede ser representada usando una Cadena de Valor. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona. As, el valor se mide por el ingreso total. Una empresa es lucrativa, si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto. Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir desde el consumo de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicacin de algn tipo de tecnologa para desempear su funcin, y a la vez crea un valor que aporta a la Cadena de Valor total. La diferencia entre el costo de los insumos empleados en cada actividad y el valor creado, es el margen de utilidad correspondiente a tal actividad. La Cadena de Valor permite el anlisis del costo de ejecucin de las actividades clasificadas segn criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o su relevancia estratgica. No se basa en los criterios contables convencionales. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un clsico dibujo, como el que se presenta en la Figura 5. Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador. Existen cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:

Logstica Interna o de Entrada. Actividades asociadas con recepcin, almacenaje, y entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc.

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Ncleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalacin.

Logstica Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su induccin, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, etc. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto.

Figura 5. Cadena de Valor de Porter.

Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales, tecnologa y fuerza del trabajo) y la infraestructura necesaria para el normal funcionamiento de las primarias se denominan actividades de apoyo, se encuentran implicadas en cualquier sector industrial y pueden dividirse en cuatro categoras genricas:

Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: administracin

general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades individuales.

Recursos Humanos. Consiste en las actividades de bsqueda, contratacin,

entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.

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Desarrollo Tecnolgico. Cada actividad de valor representa tecnologa, sean

conocimientos (know how), procedimientos o la tecnologa dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar los insumos requeridos por la

empresa. De esta forma, todo lo que hace la empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. El Anlisis del Valor es un enfoque que permitir en esta etapa, de Anlisis Interno, identificar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio (fortalezas) y en forma anloga, determinar las correspondientes debilidades. En este proceso de Anlisis del Valor se pueden distinguir tres etapas: Primero, deben ser preparados organigramas que reflejen la ocupacin de cada persona, la cuantificacin de la funcin, el desempeo de la funcin y la contribucin de la funcin. Esto produce un diagrama de flujo de informacin y uno de circulacin del trabajo. Segundo, deben ser comparados datos relativos de los costos de cada funcin con los criterios del "valor" - precio, grado de deseabilidad y la utilidad. Y Tercero, extraer recomendaciones respecto a lo analizado. Finalmente, se puede decir que el Anlisis de la Cadena de Valor pone en evidencia el rol que cumple o podra cumplir la TI en la transformacin del insumo en el producto final. De esta manera, la empresa puede comenzar a comprender cunto depende de la tecnologa y cul es el desafo que se le impone a la estrategia para mejorar la situacin actual o tan solo mantener la posicin estratgica alcanzada hasta entonces. Estrategias de Negocios de Porter

Segn Porter [PORT, 1985], la competencia que se relaciona a una industria puede establecerse sobre la base de 5 fuerzas presentes en el medio en que se desenvuelve la empresa. Del anlisis de esos elementos se desprenden numerosos resultados altamente importantes, como el concepto de ventaja competitiva, respecto a la cual se agrega que las clsicas son poseer productos diferentes a sus competidores, o por tener productos a
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ un costo inferior a ellos. Al combinar estas dos posibles ventajas competitivas con objetivos organizacionales tales como: enfrentar el mercado como un todo, o slo un segmento en particular; se obtienen sus tres estrategias genricas de negocios. A continuacin, se sealan las llamadas Estrategias Genricas de Negocios, porque toda compaa abocada al negocio que sea, puede seguirla, sin importar si son manufactureras, de servicios o sin nimos de lucro. Estas son: Liderazgo en Costos, Diferenciacin y, Enfocada en un nicho particular del mercado. A modo de introduccin se podra decir que difieren entre s en el alcance y en el tipo de ventaja competitiva que pretenden alcanzar, todo lo cual queda perfectamente claro al observar la Figura 6. La Figura 6 muestra una caracterizacin de las diferentes estrategias. Mientras la estrategia de liderazgo en costos y diferenciacin persiguen abarcar una amplia cuota de mercado, las estrategias de especializacin tienen por objetivo la ventaja en costos o la diferenciacin en un segmento ms restringido de mercado.
Ventaja Competitiva

Costo ms bajo Objetivo Amplio

Alcance Competitivo

Diferenciacin

Liderazgo en costos Diferenciacin

Objetivo Estrecho

Concentracin de esfuerzos en costos

Concentracin de esfuerzos en diferenciacin

Figura 6. Tres estrategias genricas en relacin con la ventaja y el alcance competitivos. Liderazgo en Costos

Llevada al extremo, esta estrategia significa tener los costos ms bajos del sector, ser lder en costos. Una empresa es lder si posee costos inferiores a los de sus competidores de un producto semejante. Una vez que la empresa ha adquirido la posicin de liderazgo, sta puede ser sostenible en el tiempo, el lder puede reinvertir parte de sus utilidades en incrementar an ms su ventaja competitiva. Entonces, el objetivo principal de la compaa debe ser, superar la eficiencia de los
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ competidores, al generar bienes o servicios a un costo inferior al de ellos. Como el proceso de generar el producto acarrea menor valor, el lder en costos puede permitirse cobrar un precio inferior al de sus competidores, ganando el mismo porcentaje de utilidades que ellos. Si aumenta la rivalidad, y las compaas empiezan a competir en precios, el lder en costos podr resistir mejor la competitividad gracias a sus costos menores. Ejemplo: el caso de los fabricantes asiticos que ofrecen muy buenos productos con precios agresivos basados en sus bajos costos, las lapiceras BIC y las tiendas de todo a mil. Esta estrategia se caracteriza por: El producto se diferencia del resto slo por su precio. Debido a que la diferenciacin (exclusividad) del producto es costosa, adquiere caractersticas adicionales slo cuando es obvio que el consumidor as lo desea, no antes. El mercado al que esta dirigido, es el cliente promedio. Debe desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales, tales como los de fabricacin y administracin de materiales. Ventajas: Se protege de los rivales mediante sus reducidos costos. Si hay proveedores poderosos que aumentan el precio de los insumos, no se ver tan afectado como sus competidores, lo mismo si hay compradores poderosos. Si salen al mercado productos sustitutos, el lder en costos puede bajar el precio de sus productos para mantenerse en el mercado. El costo corresponde a una barrera de entrada para las empresas que deseen entrar en la industria. Desventajas: Siempre est presente el riesgo de que la competencia adquiera la habilidad de producir a menor costo, venciendo al lder en costos. Diferenciacin

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ En esta estrategia, la ventaja competitiva consiste en lograr un producto o servicio percibido por los clientes como esencialmente exclusivo. Los clientes son capaces de pagar un precio mucho mayor que al del lder en costos, porque creen que las cualidades que diferencian al producto del resto, valen la pena. Sin embargo, un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad, y trata de mantenerlos cerca de los del lder en costos, de manera tal que el precio de producto no exceda lo que el cliente esta dispuesto a pagar. Ejemplo: se est en presencia de una estrategia de diferenciacin (de xito), cuando se piensa en los automviles BMW (por calidad), jeans Calvin Klein (unicidad del diseo), y por ejemplo muchos productos europeos de prestigio de muy alta calidad, a precios superiores: alimentos, ropa, maquinaria, automviles. Esta estrategia se caracteriza por: El producto es altamente diferenciado del resto, lo cual puede lograrse a travs de la calidad, innovacin, eficiencia y capacidad de servir al cliente. Cuanto menos se asemeje a sus rivales, ms se proteger de la competencia y mayor ser su atraccin en el mercado. En general, su mercado se encuentra altamente segmentado en muchos nichos, es decir, confecciona productos para cada nicho, imprimiendo su elemento diferenciador en cada uno. Como tambin es posible que una compaa desee atender slo aquellos nichos del mercado donde posee una ventaja especfica de diferenciacin. La habilidad distintiva se concentra en la funcin organizacional que suministra las fuentes de su ventaja de diferenciacin. Si la diferenciacin proviene de la capacidad de innovacin, la funcin de I&D debe ser quien desarrolle aquella habilidad. Si corresponde a servicio al cliente, depende de la funcin de Ventas y Mantencin, etc. Ventajas: Los clientes desarrollan lealtad a la marca. Los proveedores que aumentan sus precios, no perjudican demasiado al consistir en una estrategia que depende ms del precio que cobra que del costo de produccin. Los diferenciadores pueden traspasar el aumento en el precio a los consumidores ya que estos estn dispuestos a pagar un precio superior.

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Un comprador poderoso si puede ser riesgoso, debido a que los diferenciadores ofrecen productos exclusivos. La diferenciacin y la lealtad a la marca crean una barrera de entrada a otras empresas que quieren ingresar al negocio. Desventajas: Es muy difcil mantener en los clientes la percepcin de que el producto es exclusivo, a lo largo del tiempo. La creciente oferta de productos de imitacin y copias de originales diferenciados. Dificultad de ofrecer un precio superior. Concentracin (o Focalizacin)

Se diferencia de las otras dos estrategias porque atiende a un grupo o segmento limitado de clientes, en cierta manera, se especializa. Una compaa bajo este perfil, se dirige a atender un segmento del mercado en particular, el cual puede definirse:

Geogrficamente. Ejemplo: productos que se distribuyen en la VII Regin. Por tipo de cliente. Ejemplo: la cuenta corriente Cuenta Joven. Por segmento de la lnea de productos. Ejemplo: slo comida vegetariana, autos muy veloces o confeccin de alta costura. Una vez seleccionado el segmento de mercado al cual va a dirigirse, una compaa

puede utilizar una estrategia de concentracin mediante un enfoque de Diferenciacin o de Lder en Costos. Las empresas concentradas probablemente desarrollen exitosas cualidades diferenciadoras e innovaciones en el producto, debido a que se especializan en unos pocos segmentos del mercado. Sin embargo, no debe atender todos los segmentos ya que al hacerlo entrara en competencia directa con el diferenciador. Primero debe intentar triunfar en el segmento al que se dedic y luego, comenzar a extender su atencin a otros segmentos, hasta acabar con la ventaja competitiva del diferenciador. Es el caso de un fabricante de motores de aplicacin especfica que intenta competir contra un gigante como General Electric.
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Ejemplo: lneas de cosmticos para las mujeres de raza negra, o la ropa masculina Versace. Esta estrategia se caracteriza por: La diferenciacin del producto puede ser alta o baja segn el enfoque de diferenciacin o liderazgo en costos, respectivamente, que la compaa este dispuesta a seguir. El mercado al que se dirige es de unos pocos segmentos. La habilidad distintiva que desarrolla puede ser de cualquier tipo. Ventajas: Su proteccin frente a los rivales yace en satisfacer al cliente proporcionando un producto que el resto no puede entregar, gracias a la habilidad distintiva que presenta. Lo anterior implica un cierto poder sobre los consumidores, ya que no pueden obtener lo mismo con otro producto. Al satisfacer a una fraccin reducida del mercado, cuenta con la flexibilidad y el dinamismo para cambiar ante sus nuevas necesidades. Desventajas: Al producir en pequeos volmenes sus costos pueden ser superiores al de una compaa de bajo costo. El segmento de mercado puede desaparecer abruptamente debido al avance tecnolgico o los cambios de gustos de los consumidores. No cuentan con la flexibilidad para cambiar de segmentos de mercado. Finalmente en la Tabla 1 se resumen las caractersticas (habilidades y requisitos) que debe presentar la organizacin para poder implementar cada una de las estrategias recin mencionadas.

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Estrategia Genrica Liderazgo Costos Requisitos Organizacionales Necesarios Comunes en Inversin constante de capital y Control de costos. acceso a capital. Habilidad en la Incentivos sobre la base ingeniera del proceso. Supervisin de objetivos cuantitativos. de mano de obra. Sistemas de Organizacin distribucin de bajo costo. fabricacin. Diferenciacin Habilidad en Reputacin Cooperacin distribucin responsabilidad Productos diseados para facilitar su estructurada. comercializacin. Coordinacin de funciones de producto comercializacin. Incentivos subjetivos. Motivacin Enfoque trabajadores. Combinaciones de las capacidades Combinaciones anteriores dirigidas al mercado polticas dirigidas al objetivo particular. de de las de entre I&D las y y y Habilidades y Recursos

organizacional de canales

liderazgo tecnolgico y de calidad. desarrollo, desarrollo del

anteriores mercado

objetivo particular
Tabla 1. Habilidades, Recursos y Requisitos Organizacionales Requeridas por las Estrategias Genricas.

Cabe destacar la importancia de la figura anterior, donde se rescatan ciertas habilidades que debe presentar la organizacin, las cuales segn el escenario tecnolgico actual, como mejor podran ser implementadas, es a travs de las TI. Es el caso de sistemas de distribucin de bajo costo, y eficiencia en la produccin requeridos en una estrategia de Liderazgo en Costos. Por otro lado, se puede cooperar en la consecucin de diferenciacin del producto y servicio proporcionados, gracias al uso de ms sofisticada tecnologa. Ventajas Competitivas
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ El aporte de Porter nos permite hacer un anlisis FODA mas completo cuando las consideramos. Tambin existen otras estrategias como son: Ser los Primeros. Requiere ser Creativo, Flexible, Asumir Riesgos, ser Emprendedor Ser seguidor y rebasar. Requiere ser Innovador, Asimilar rpido las Tecnologas, y poseer excelentes Recursos Humanos. Otro enfoque que robustece nuestra presentacin es el que considerara las Ventajas Competitivas, definidas como: es una habilidad de la Organizacin para sobrepasar a sus rivales Las habilidades competitivas genricamente provienen de: Eficiencia (utilizacin de recursos productivamente) Calidad Innovacin Capacidad de Satisfacer al Cliente Pueden generar Ventajas: Los Recursos < Econmicos, Personas, Infraestructura (y Tecnologa), Informacin >

El Contexto Industrial y El Contexto Nacional (origen de su Competencia, Demanda Local, Fuentes de Proveedores, Costo y Calidad de los factores de produccin <incluye Recursos y Know-how>) Porter tambin formula que las ventajas competitivas dependen de los siguientes factores:

Personas (sus contrataciones, promocin, valores organizacionales y comunicacin conducen a la confianza) Salarios (satisfaccin profesional) Localizacin (de gobiernos y mercados) Participacin en mercados(insuficiente por s misma) Tiempo de respuesta (anticiparse a las necesidades, crearlas...) Valor Agregado, Innovacin, CALIDAD y PRODUCTIVIDAD

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ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Nuestro anlisis sera incompleto si no consideramos que al formula una estrategia deberemos avalar, o como sucede la mayor parte de las veces, modificar la estructura organizacional. Elementos de la Estructura Organizacional 1. Definicin: es la distribucin de las personas, en diferentes lneas, en posiciones, que influencian el papel de ellas en sus relaciones. Alternativamente se dice que son las responsabilidades, autoridades y relaciones, dispuestas segn un modelo, a travs del cual, una Organizacin. realiza sus funciones (ISO) Entonces la Estructura Organizacional (EO) consiste de sus componentes y caractersticas principales. Debe tenerse presente que afecta el comportamiento de las personas mucho ms de lo que imaginamos 2. Funciones de la Estructura. Caractersticas: Estn para producir los resultados y alcanzar los objetivos organizacionales. Estn diseadas para minimizar o regular diferencias individuales Son el medio por el cual en la Organizacin. : se ejerce el poder se toman decisiones se realizan las actividades 3. Componentes de la Estructura Especializacin, o hasta donde subdividir la Org.

Autoridad, es el poder legitimado en la Org. y puede ser lineal o funcional. Incluye la delegacin que es el proceso por el cual se asigna parte de la carga de trabajo a su subordinado, traspasndole el poder, pero no la responsabilidad. mbito de Direccin, cantidad de gente a mandar, segn competencia, caractersticas del trabajo y similitudes, dispersin, frecuencia de nuevos problemas Responsabilidad de Lnea y Staff. En la Organizacin son importantes los Roles, distinguindose el Rol de lnea (responsable de que se cumplan los objetivos de la

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ organizacin) y el Rol de Staff (que asesora, aconseja), su presencia se observa en Comits (ejecutivo, consultivo, coordinador, ...).

Departamentalizacin, Es el agrupamiento de trabajo segn un esquema lgico, que podra ser por: Recursos bsicos o de Infraestructura tipo de Personas o funciones forma de manejar la Informacin o sus tecnologas tipo de productos/servicios que realiza restricciones geogrficas divisiones tradicionales tamao por el tipo de produccin que puede ser por pedido, por lote o por procesos.

4. Organizar, es la funcin de crear y proporcionar las condiciones y relaciones bsicas para realizar algo. La organizacin trae como resultado la creacin de una estructura formal que da el marco que encierra e integra las diversas funciones existentes de acuerdo al modelo escogido de organizacin. As la Org. debe ser creada, mantenida y adaptada por quienes la dirigen. Modelos de Tipologas Organizacionales Definir un tipo de organizacin esta asociado a caractersticas que se desee definir. Por ejemplo, qu diferencia puede observarse si el departamento de desarrollo de nuevos productos depende de comercializacin, I&D, o Ingeniera? As tendramos que considerar las condiciones de contorno como: a) si se supone que son importantes los atributos siclogos del producto b) si el producto incorpora altas innovaciones tecnolgicas c) si se supone predomina las caractersticas de diseo La eleccin de una alternativa estara orientada por: Comercializacin: se privilegia la a) I&D: se privilegia a b) Ingeniera: se privilegia a c) Existen dos estructuras bsicas que siempre compitan, ellas son las estructuras
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Funcional y Matricial, ambas con sus ventajas y desventajas. Estructura Funcional Ventajas: Mayor Uso y Desarrollo del Conocimiento Mayor Eficiencia por especializacin Ms fcil de Controlar Desventajas Facilita el Conflicto entre funciones Dificulta la Coordinacin Es lenta para la toma de Decisiones Limita el Conocimiento ms global Se dificulta evaluacin del aporte al valor del producto Estructura Matricial Ventajas Flexibilidad Motivacin y Compromiso Desarrollo del Personal Facilita la Cooperacin Facilita Descentralizacin Facilita la Toma de Decisiones Desventajas Alto Costo por gestin y Personal Costo por Generacin de Nuevos Equipos Conflictos por Confusin de Roles

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Complejidad Organizacional Elegir un tipo u otro de estructura organizacional nos genera varios impactos, uno de los ms importantes es la complejidad y sus implicancias. La complejidad est interrelacionada con la coordinacin, la comunicacin y el control. Las Caractersticas de la Complejidad son: Las organizaciones tienden a volverse ms complejas en forma natural. Una gran complejidad no implica necesariamente ineficiencia. Las organizaciones que sobreviven a la complejidad son ms eficientes (complejidad del entorno). La tecnologa de la informacin puede disminuir la complejidad organizacional porque mejora la coordinacin, la comunicacin y ayuda al control La complejidad tiene un impacto en las personas, los procesos y el medio ambiental Variables Contingentes, como Tamao, Tipo de Tecnologa, Tipo de Personal Factores Ambientales Genricos (mentalidad de los dueos, competitividad, hostilidad) Diferenciacin e Integracin La diferenciacin, es grado por el cual la Org. se subdivide, la integracin, o grado por el cual las partes trabajan coordinadamente. Ambos conceptos implican necesidad de coordinacin, comunicacin y control asociada a las subpartes de la Org. La Diferenciacin puede ser de varios tipos: Horizontal, relacionada con el nmero de especialidades y divisiones Vertical, relacionada con el numero de niveles (jerarqua y autoridad) Dispersin, relacionada con su grado y distancias entre sedes y/o personal respecto al centro de la Ora. Diferenciacin horizontal Es la subdivisin de tareas realizadas entre sus miembros y depende de dos
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ indicativos: nmero de divisiones (organizacional), marcada por el mero de especialidades. Angostar la especializacin significa disminuir los divisores y viceversa. Diferenciacin vertical Es el conteo del nmero de niveles que hay entre los altos ejecutivos y los niveles inferiores donde cada nivel incorpora jerarqua y autoridad, esto es distribucin del poder. Dispersin espacial Se refiere a la reparticin de la organizacin en distintos lugares; existen indicadores como distancia entre casa principal (matriz) y locales, grado en el cual el personal esta disperso espacialmente, etc. Las nuevas tendencias plantean el aplanamiento de la organizacin, esto es, disminucin del nmero de niveles. (bsqueda de tres niveles) Formalizacin y Centralizacin Los otros dos elementos importantes a considera son, la formalizacin, o sea las reglas y procedimientos existentes para enfrentar las contingencias, y la Centralizacin que se relaciona con la distribucin del poder y responsabilidades asociadas dentro de la Organizacionales.. Caractersticas de la Formalizacin Es la variable estructural que ms directamente afecta el comportamiento organizacional Est asociado al concepto de estandarizacin que es la medida en la cual estn inscritas y escritas las reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones de la organizacin. Esta es la variable que ms impacta directamente en el comportamiento de las personas. La formalizacin es inversamente proporcional a la libertad. Niveles de Gestin

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ El modelo de Anthony, (figura) dice en una Org. existen tres grandes niveles estructurales: Estratgico (o alta direccin), Gerencial y Operacional.

Cada uno de los niveles jerrquicos tiene un papel en la obtencin de la Calidad, todos planifican, todos ejecutan, todos controlan, pero su modo de actuar, responsabilidad y decisin tienen ciertas caractersticas diferentes. La tarea fundamental del nivel estratgico es disear las grandes estrategias, y ordenar su despliegue o implantacin. El nivel gerencial es el responsable de traducir dichas estrategias en polticas y grandes planes que conduzcan a las metas. Corresponde al nivel operacional lograr dichas metas en resultados concretos. A veces se cuestiona el hecho que tres niveles no son posibles, sin embargo existe una organizacin con presencia mundial que slo tiene 3 niveles, la Iglesia Catlica, con el Papa, los Obispos y los Sacerdotes.

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PROCESOS
La estructuras organzacionales se definen y orientan con cierta dificultad, sin embargo el gran problema es descubrir sus procesos, que con el desarrollo que tiene una Organizacin, se terminan por confundir y olvidan para lograr su re-definicin. Adems los procesos tradicionalmente cruzan las funciones, es decir son transversales. Entendemos por Proceso al conjunto de actividades que asociadas requieren Insumos, los que son transformados generando como salida un Producto o Servicio para un cliente. Los problemas en los Procesos es un tema recurrente, y as distinguimos las siguientes situaciones: Problemas y/o quejas de clientes Externos e Internos. Procesos de alto costo Procesos con gran tiempo de ciclo Cuando existen ya mejores mtodos o tecnologas Cuando un Inters particular de gerencia la involucra en exceso Se requiere estudiar el Impacto de los procesos y sus problemas en el Cliente, en la Empresa, en el trabajo y en particular cuando existan maores probabilidad de xito o Condiciones de deterioro del rendimiento Objetivos de la Mejora de Procesos Hacer efectivos los procesos, Hacer eficientes los procesos, generando los resultados deseados minimizando recursos empleados

Hacer adaptables los procesos, a necesidades de clientes y de la empresa Eliminar la Burocracia, suprimiendo tareas innecesarias Eliminar la duplicacin Evaluar el valor agregado Simplificar la complejidad del proceso
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Causas tipicas de las fallas en los procesos son: temor a ser culpado de errores, entrenamiento deficiente, desconfianza, falta de trabajo, incapacidad para delegar, falta de autoestima, mana por encontrar errores, necesidad de controlar en exceso, renuencia a compartir informacin

Objetivos para la Modernizacin del Proceso Reducir el tiempo de ciclo del proceso Disminuir la probabilidad de error Aumentar la utilizacin de equipos Usar lenguaje simple Estandarizar Aliarse con proveedores Mejorar el marco en el cual se da el proceso Automatizar y/o mecanizar Caractersticas de buen enfoque de procesos Hemos considerado anteriormente los defectos en los procesos, pero debemos complementar esta posible visin negativa con los factores positivos, como se menciona a continuacin: Descubrir interrelaciones y alcances Existen responsables en el proceso Se deben determinar procedimientos, obligaciones y entrenamiento requerido Evaluacin y retroalimentacin cercana Mediciones y objetivos pensados en cliente Conocimiento del tiempo del ciclo Conocen su capacidad Objetivos a ser planteados a los procesos Al disearse un proceso es conveniente plantear los siguientes objetivos generales: Maximizar el uso de activos Minimizar las demoras
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Reducir el exceso de personal Fciles de usar Promover su entendimiento Adaptables a necesidades cambiantes Proporcionar ventaja competitiva

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G E ST I O N D E C A L I D A D
Observemos cmo la calidad es un problema estratgico. Si mejora la Calidad, Disminuyen las Fallas y Errores, Bajan los Costos, Mejora la Productividad, Mejora la Oferta, Permaneces en el Mercado, Se perfeccionan las condiciones de Empleo Como conclusin vemos que si queremos sobrevivir al largo plazo debemos ver la calidad como un problema implantacin. Bases de la Estrategia de la Calidad Los credos (a semejanza religiosa) de la Calidad son:

estratgico. Observemos principios generales para su

La orientacin principal es hacia los clientes Todos deben participar La mayora de la gente quiere hacer las cosas bien Todos merecen respeto Al mejorar se pueden reducir costos Es mejor la intuicin cuando est combinada con datos En todas las cosas existe variacin Impulsar la calidad requiere contar con:

liderazgo de la alta direccin, compromiso de todos niveles de la organizacin, infraestructura y recursos, evaluacin del trabajo, 30

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ educacin, comunicacin e informacin efectiva, coincidencia de objetivos con el cliente, con el proveedor y los sistemas internos de la Para formular una estrategia debemos estudiar las amenazas y oportunidades del medio externo, as como las debilidades y fortalezas internas o realizada una planificacin que observa las distintas variables, ventaja comparativa y sostenible en el tiempo. Las principales causas por las que fallan la implantacin de la Calidad en las organizaciones, son por falta de compromiso del nivel estratgico y la ausencia de un enfoque sistmico y estructurado. La Alta Direccin debe asumir un Liderazgo para la Calidad; en la medida que se comprometa, se consigue el xito en la gestin. La planificacin estratgica de la organizacin debe desarrollarse tambin para la funcin de Calidad, considerando elementos como: a) Establecer metas generales (polticas y objetivos) Hay fuerzas externas de naturaleza poltica, social, econmica, etc. que afectan especficamente a la organizacin como son las actividades de la competencia, tendencias tecnolgicas, relaciones con los proveedores, etc. Se debe analizar la informacin para ver el impacto de esas fuerzas en la Calidad. Algunas fuentes de informacin son investigaciones diferentes niveles. b) Proveer una estructura organizativa gerencial Deber generarse una estructura organizacional que facilite la coordinacin y control de las tareas. Algunas alternativas son: Un comit de la alta gerencia, que proponga los objetivos generales, provea los recursos para alcanzar los objetivos y lleve a cabo el control de los rendimientos globales Un departamento con participacin gerencial, que tiene la responsabilidad de desplegar los objetivos, distribuir los recursos y preparar los informes de rendimiento versus los objetivos. Tambin debe prestar asistencia cuando se conducen las auditoras por el
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Organizacin. propias, de forma que podamos alcanzar una

de mercados, adems de los informes de Calidad internos de la

organizacin. El producto final es formular las grandes polticas y los objetivos en sus

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ comit. c) Analizar las relaciones con los clientes Debe analizarse el comportamiento del mercado, los proveedores y los agentes reguladores externos. Cualquiera de los elementos mencionados podra dar origen a cambios en la estrategia, polticas y objetivos. d) Incluir las auditoras de Calidad. No slo con el fin de obtener premios o reconocimientos de parte de la competencia, o del exterior, sino para controlar la gestin desde el punto de vista de los objetivos. e) Estimular la cooperacin, la participacin y los recursos. Se requiere apoyar los planes de calidad para vencer la resistencia al cambio de los niveles inferiores, adems de garantizar los medios generales para lograr las nuevas metas organizacionales. Nivel de Gestion El nivel de gestin debe ser capaz de traducir los objetivos de la alta gerencia en objetivos de gestin para los macroprocesos interdepartamentales e intradepartamentales, aplicando los pasos universales de la planificacin identificando 'nuestro proceso', 'nuestro proveedor' y 'nuestro cliente' para la obtencin de la Calidad. a) Planificacin Macro e indicadores. Se debe planificar el control de la Calidad de los macroprocesos, identificando Indicadores e Informes a ser recopilados. b) Desplegar metas por la Organizacin. Los objetivos se deben dividir y subdividir hasta identificar tareas especficas a realizar. Se debe asignar responsabilidad para hacer esas tareas y se deben proveer los recursos necesarios. Las metas se proponen desde arriba en la organizacin, pero los niveles de abajo deben pedir los recursos necesarios para cumplir dichas metas, as se establece una comunicacin que permite alcanzar metas reales y se trabaja sobre la base de acuerdos. El despliegue y distribucin se realiza normalmente siguiendo la jerarqua organizacional por departamentos funcionales, pero existen metas que son inherentes a tareas multidepartamentales o multifuncionales, y cuando pasa esto, el despliegue se realiza hacia equipos de proyectos.
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ c) Efectuar la planificacin de la formacin del personal Se deben desplegar los recursos para que se alcancen los objetivos planteados. Se debe proveer tiempo, miembros del equipo para guiar los proyectos, apoyo de tcnicos y especialistas y entrenamiento en varias direcciones. Muchos fracasos en la obtencin de Calidad por proyectos incompletos son debido a que no se proveen los recursos humanos necesarios. d) Revisar el sistema de recompensas Agregar el esfuerzo y rendimiento en materias de Calidad en los premios otorgados por la productividad del empleado, no slo para recompensar el comportamiento humano, sino tambin para informar a todos los afectados sobre las prioridades de los altos directivos. e) Organizacin de la planificacin superior. Entre las posibilidades de organizarse para planificar, pueden ser asignando un equipo de gerentes, o un staff de especialistas que tenga la responsabilidad de preparar el plan y presentarlo al equipo de gerentes, para tratar los procesos interdepartamentales (que involucran a varios departamentos). En ste caso se puede designar al mismo equipo de gerentes o el planificador de procesos del departamento o el supervisor departamental (el que se encarga de la planificacin del departamento). Pero sta planificacin slo se refiere a tareas globales, afinandse el detalle para el nivel operativo. Polticas de Calidad Formular la estrategia es un paso, importante pero no suficiente. Se requiere que en el accionar normal de la Organizacin muchos tomen decisiones, si no volvisemos a actuar slo a nivel superior, concentrando las decisiones y entrabando el rpido accionar que hoy es fundamental en la empresa moderna. Una va de solucin es contar con marcos orientadores, es decir con Polticas Las Polticas en una Organizacin son un conjunto de directrices que surgen en orden a estabilizar los principios, creencias, credos que tiene toda organizacin. De esta forma guan sus acciones, y generan cdigos de conducta para la toma de decisiones en los distintos niveles jerrquicos.

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Polticas formuladas y conocidas permiten: Poseer una gua de accin gerencial con carcter de predictivo. Pensar previamente en los problemas (no surgen de una crisis de oportunismo). Legitimar la autoridad con una manera uniforme de actuar. Permiten hacer auditoras. Se denomina Poltica de Calidad a las orientaciones y objetivos generales de una Organizacin, con relacin a la Calidad, en la forma expresada por la direccin superior Ejemplos de contenidos de polticas referidas a Calidad son: Definir que se entender por Calidad (cuyo objetivo es satisfacer al cliente). Dar a conocer lo que se espera de los empleados, y los empleados de las gerencias Establecer la prioridad de la Calidad dentro de la Organizacin. Extender la Calidad a todas las actividades de la organizacin. Proveer entrenamiento y comunicacin para la participacin. Asegurar que se destinarn grandes recursos para prevenir los defectos en el

trabajo, y dichos recursos tendrn alta prioridad. Pueden ampliarse Polticas asociadas en una serie de reas especficas como son: Relaciones con los proveedores y la posible colaboracin que les invite o exija compartir los mismos objetivos y trabajar en conjunto, y talque sus materiales cumplan los mismos estndares que los productos de la organizacin. Participacin del personal, su responsalidad y rol en la operacin, manutencin y asegurar que todas las ideas y sugerencias (para mejorar la Calidad) sern Control por fases, o sea, al trmino de cada fase se debe tener seguridad que el Relacionado con Marketing, y la generacin de expectativas de funcionamiento real mejora del sistema, adems de escuchadas. producto cumple con las especificaciones para pasar a la prxima fase, etc. de los productos o servicios ofrecidos. Existen estrategias y polticas, sin embargo no tenemos una medida del acercamiento
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ al xito que esperamos, es decir nos falta definir nuestros objetivos. Un objetivo es un propsito o destino hacia donde debe dirigirse el esfuerzo. Un objetivo ayuda a concentrar las fuerzas, teniendo poder en s mismo para estimular la accin. Esta asociado a resultados numricos, que son las metas a lograr Los objetivos tienen una serie de caractersticas; deben ser: Mensurables, pues los objetivos numricos son mucho ms precisos, se puede saber cuanto mejoro o empeoro. Desafiante, buscando mejores resultados Alcanzable, por gente normal cono un esfuerzo razonable. Igualitario, todos tienen la misma posibilidad de alcanzarlo. Entendibles, en un lenguaje comn. Beneficioso, para quienes deben alcanzarlo y la organizacin. Completo, incluyendo a todas las actividades necesarias Econmico, el costo de instaurarlos o administrarlos no debe ser mayor al costo de cumplirlos. Legitimado, su status oficial debe ser indudable. En calidad a veces se confunden los objetivos con los estndares, siendo ambos conceptos diferentes, pues en el caso de un estndar lo que se pretende es cumplir con un patrn exigido, persiguiendo controlar en vez de mejorar, donde lograrlo es usualmente probable. Un ejemplo de comparacin: el estndar es realizar 100 revisiones al producto antes de su venta, versus lograr el objetivo de 95% libre de fallas. Nivel Operacional Un enfoque fue el de Estados Unidos, donde se dividieron las tareas de planificacin de las tareas ejecutivas, formando especialistas de Calidad que entregaban los planes a los gerentes de operaciones, pero muchas veces ellos los ignoraban. En Japn, la responsabilidad de la planificacin es asignada principalmente a gerentes de operaciones y especialistas de lnea. La tendencia se dirige hacia incorporar a la mano de obra como importante planificador de la Calidad, buscando que aplique el concepto de Autocontrol, o
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ sea la responsabilidad del propio quehacer. Una importante tareas a realizar que le corresponde es generar un Sistema de Mediciones que pasa por escoger los sujetos de control, seleccionar lo que ser regulado, escoger la unidad de medida, establecer el valor destino (ideal) para el rendimiento operativo, crear un sensor o medio para evaluar el actual rendimiento en trminos de la unidad de medida, evaluar el rendimiento actual e interpretar la diferencia entre el rendimiento actual y el esperado para finalmente ejecutar acciones sobre la diferencia. Un ejemplo que se adjunta muestra los diversos elementos participantes anteriormente sealados. En el caso de Formulacin de Objetivos, los principales (tipo metas) se originan en la alta gerencia y luego se van generando una serie de sub-objetivos ms especficos a medida que se va bajando en la pirmide organizacional. Los contenidos de los objetivos en los diversos niveles decisionales toman diferentes formas, por ejemplo: al Nivel Operacional se le asignan rangos de error admisibles en familias de productos, as cada rango de errores de Calidad en grupos de productos debe convertirse en objetivo de sus supervisores.. En cambio niveles de Gerencia media se preocupan de reducir el costo de mala Calidad en un porcentaje en cierto producto y perodo de aos. La Alta gerencia examina que el rendimiento del producto en relacin con sus principales competidores y porcentaje de los costos de no calidad. Ejemplo: Existen diferentes casos de grados de participacin de los niveles jerrquicos en la formacin del personal. En el nivel estratgico se recomienda reforzar en base a sus supuestos culturales, enlazar el entrenamiento con las metas de los negocios; como estn orientados a los resultados, el entrenamiento sea dirigido a los resultados (y no a las tcnicas). En el nivel gerencial y dado que son son ingenieros o personas de conocimientos muy especializados, la capacitacin debe ser dictada por personas de la alta gerencia o consultores externos que tengan toda la credibilidad, la orientacin de los cursos deben ser hacia formulacin de polticas de Calidad, y objetivos, costos de Calidad, auditoras y filosofa de la Calidad. En el Nivel Operativo se distinguen dos subniveles, los supervisores, a los que se les capacita en logro de metas, planificacin, organizacin, formulacin de proyectos (Mejora de Calidad por ejemplo), y procedimientos. En cambio a la mano de obra se les debe capacitar en mtodos estadsticos bsicos, fomentar el
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ autocontrol, tecnologa para sus trabajos, solucin de problemas, inspeccin y test, etc.

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EJERCICIOS
I. Caso de formulacin estratgica: [Hill y Jones,1996] Cmo el xito de DEC plant las semillas de su propia ruina El xito original de DEC se fundament en el minicomputador, versin ms econmica y ms flexible de sus primos mainframes, que Ken Olsen y su brillante equipo de ingenieros inventaron en la dcada de 1960. Olsen y su staff mejoraron los minicomputadores originales hasta que no pudieron ser superados en absoluto en cuanto a calidad y confiabilidad. En la dcada de 1970 su serie VAX de minicomputadores se consideraban ampliamente los aparatos ms confiables nunca antes producidos. DEC fue compensado por las altas tasa de utilidades. Sin embargo, animado por su propio xito, se convirti en una monocultura de la ingeniera. Sus ingenieros se hicieron lderes; su staff de marketing y contabilidad apenas eran tolerados. Estndares de diseo y especificaciones de componentes era lo nico que comprendan los gerentes senior. La afinacin tecnolgica se convirti en una obsesin de tal modo que ignoraron las necesidades de clientes por conseguirles computadores ms pequeos, ms econmicos y ms amigables con el usuario. Por ejemplo, los computadores personales de DEC resultaron un fiasco debido a que se quedaron lejos del contacto de las necesidades de los consumidores. En otras palabras, DEC, enceguecida por su encontraba en profundas dificultades. Qu conclusiones saca Ud. de este caso? a) Realice un anlisis FODA a DEC? Qu hara Ud. para implantar una estrategia de cambio? b) D) Identifique la Visin de su fundador II. Un Caso de formulacin estratgica: [Hill y Jones,1996] Cmo hacer dinero en la industria de tubos al vaco En su punto mximo a comienzos de la dcada de 1950, el negocio de tubos al vaco fue una gran industria, donde compaas como Westinghouse, General Electric, RCA y Western Electric tuvieron grandes intereses econmicos. Luego vino el transistor , que hizo obsoletos a la mayora de tubos al vaco, y todas las grandes compaas, una
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xito prematuro, no

continu siendo receptiva con sus clientes, y a comienzos de la dcada de los 1990 se

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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ por una, salieron de la industria. Sin embargo, una empresa, Richardson Electronic, no solamente permaneci en el negocio, sino tambin demostr que era posible obtener altos rendimientos en una industria en decadencia . Bsicamente distribuidor, aunque posee algunas capacidades de fabricacin, Richardson Electronics compr el remanente de decenas de compaas de EE.UU. y Europa a medida que salan de dicha industria. Richardson ahora posee un depsito donde almacena ms de 10,000 tipos diferentes de tubos al vaco. Para muchos de ellos la compaa ahora es el nico proveedor a nivel mundial, lo cual explica porqu tiene un margen bruto que va del 35% al 40%. Richardson sobrevive y prospera debido a que los tubos al vaco son partes vitales en algunos equipos electrnicos antiguos, piezas que seran muy costosas de reemplazar por equipos de estado slido. De otra parte, los tubos al vaco todava sobrepasan el desempeo de los semiconductores en algunas aplicaciones limitadas , que incluyen equipos de radar y de soldadura. El gobierno estadounidense y General Motors son grandes clientes de los productos de Richardson. La velocidad es la clave del negocio de Richardson. Su depsito en Illinois ofrece distribucin nocturna a unos 40.000 clientes, procesan 650 pedidos al da, con un precio promedio de US$550. A clientes como General Motors no les importa si un tubo al vaco cuesta US$250 o US$350; lo que les preocupa son las prdidas entre US$40.000 y US$50.000 por cese de operaciones que enfrentan cuando no funciona una pieza clave del equipo de soldadura. Al responder rpidamente a las exigencias de tales clientes y ser el nico gran proveedor de diversos tipos de tubos al vaco, Richardson se ha colocado en una posicin que envidiaran muchas compaas de industrias en crecimiento: una posicin de monopolio. Como resultado, sus ventas se triplicaron en US$101 millones durante la segunda mitad de la dcada de 1980, en tanto que sus utilidades se cuadruplicaron en US$8.5 millones y an continan incrementndose. a) Qu estrategia de negocios reconoce Ud. que se esta aplicando? b) Realice un anlisis desde el punto de vista de las 5 fuerzas de Porter c) Realice un anlisis desde el punto de vista de las Habilidades Competitivas III. Conteste si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas y las posibles condicionantes de su respuesta:
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ Pensamiento estratgico y Planeamiento estratgico son sinnimos a) Visin y Misin son sinnimos b) Organizacin es sinnimo de Empresas y/o Instituciones c) El anlisis del Entorno considera 4 grandes variables. d) El nuevo anlisis funcional transversal considera 4 factores. e) I&D es sinnimo de Investigacin y Desarrollo. IV Respecto a la materia vista: Enuncie los hitos que se requieren para implantar la estrategia a) Enuncie las componentes necesarias para lograr el cambio profundo b) Cules son las componentes que centran la implantacin de la estrategia? c) Considere su propia Organizacin, realice un anlisis FODA d) Cul es la Misin de su Organizacin? e) Qu entiende por Visin organizacional? f) Qu es previo, misin o visin?. Seale posibles condiciones implcitas V). Respecto al captulo de Estrategia Organizacional: a) Defina Estructura Organizacional
b)

De ejemplos de 3 funciones de la Estructura Organizacional

c) Qu es Especializacin en trminos organizacionales? d) Diga 4 formas de departamentalizar e) Qu es Organizar? f) Supongamos una empresa informtica formada por 8 ingenieros y una secretaria. Aconseja Ud. una estructura funcional o matricial para esa empresa. g) Qu entiende por complejidad organizacional?. Con qu 3 elementos se le asocia? h) Cul es la relacin entre Diferenciacin e Integracin? i) Explique los 3 tipos de diferenciacin j) Explique 3 ventajas de centralizar y 3 por descentralizar k) Explique las tareas fundamentales de cada nivel de la piramide de Anthony. l) Qu es Proceso? m) Relacione Procesos y Funciones organizacionales n) De 5 razones de por qu fallan los procesos?
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Gestion Calidad Total _________________________________________________________________________ o) Enuncie 6 medidas que facilitan la modernizacin de los procesos p) Suponga que Ud. diseara un proceso, plantee 5 objetivos que les exigira q) Analice la estructura organizaional de su empresa o institucin. VI. En lo referido al captulo sobre Calidad, conteste:
a) b)

Qu entiende Ud. Por .Poltica? Qu es Objetivo? De qu tipo s reconoce? Durante aos muchos Servicios Pblicos han dado mala atencin a quienes los han

c)

requerido. Cul es la posibilidad que para ellos la calidad de sus servicios sea un problema de carcter estratgico? d) e) f)
g)

Se ha dispuesto iniciar un Plan de Calidad en una Organizacin, y se han tomado las Todo el personal deber asistir a jornadas de capacitacin en el tema Existir un Informativo mensual sobre situaciones que han ido logrndose El Gerente General por sus mltiples actividades no podr participar en el Plan El plan no tendr costo econmico pues no hay recursos Determine si las decisiones consideran los enunciados de la calidad como estrategia En su Organizacin, enuncie 2 polticas explcitas (o implcitas) existentes En su Organizacin, enuncie una poltica de Calidad existente Enuncie dos polticas de Calidad que Ud. cree es necesario impulsar en su propia Discuta si los siguientes argumentos son correctos o errados nuestra poltica es el Cliente siempre tiene la razn el estndar de aprobacin es que la nota mnima sea 55 nuestro objetivo mensual es duplicar las ventas del mes anterior

siguientes decisiones

Organizacin. Justifique brevemente h)

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