MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas,

edificios, equipos y accesorios. En esta definicin, estn contenidos trminos que debemos analizar:

Acciones: son efectos de hacer algo. Las acciones ms importantes de mantenimiento son: planificacin, programacin, ejecucin, supervisin y control. Continas: que duran o se hacen sin interrupciones. Permanentes: de duracin firme y constante, perseverantes.

Para poder garantizar la disponibilidad operacional de sistemas, edificios, instalaciones, equipos y accesorios, el mantenimiento debe ser ejecutado de manera contina y permanente a travs de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.

Predecir significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder. Con una buena planificacin y programas oportunos de inspecciones rutinarias, el ingeniero de mantenimiento est en capacidad de detectar los sntomas que nos indican, muchas veces con bastante anticipacin, que los equipos estn prximos a fallar y que, en consecuencia, debe abocarse a corregir las desviaciones antes que se conviertan en problemas de mayor trascendencia. Asegurar: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las personas o cosas. Funcionamiento: accin de funcionar. Normal: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano.

Filosofa del Mantenimiento:

Disponer de un grupo mnimo de recursos humanos de mantenimiento capaz de garantizar optimizacin de produccin, disponibilidad de equipos, y la seguridad en la planta industrial.

TIPOS DE MANTENIMIENTO: Dentro de los principales tipos de mantenimiento tenemos los siguientes: Mantenimiento Preventivo: Servicios de inspeccin, control, conservacin y restauracin de un tem con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos, tratando de evitar fallas. Este mantenimiento se realiza con una frecuencia dependiendo de la criticidad del equipo. ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

Mantenimiento Correctivo: Servicios de reparacin en tems con falla; es decir este mantenimiento se realiza cuando se detecta la falla o cuando ya ocurri. Mantenimiento Predictivo: Servicios de seguimiento del desgaste de una o ms piezas o componente de equipos prioritarios a travs de anlisis de sntomas, o estimacin hecha por evaluacin estadstica, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio. El mantenimiento Predictivo basado en la confiabilidad o la forma sistemtica de como preservar el rendimiento requerido basndose en las caractersticas fsicas, la forma como se utiliza, especialmente de como puede fallar y evaluando sus consecuencias para as aplicar las tareas adecuadas de mantenimiento ( preventivas o correctivas). Mantenimiento Mejorativo o Rediseos:, consiste en la modificacin o cambio de las condiciones originales del equipo o instalacin. No es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento. Mantenimiento Selectivo: Servicios de cambio de una o ms piezas o componentes de equipos prioritarios, de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de investigacin. PRINCIPIOS Y APLICACIN DEL MANTENIMIENTO: El principal principio del mantenimiento es asegurar que todo activo contine desempeando las funciones deseadas. Con el objetivo de asegurar la competitividad de la empresa por medio de: > Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada, > Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, > Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y

Maximizar el beneficio global.

El mantenimiento es aplicable a todo sistema o empresa que desee aumentar la confiabilidad o la vida til de sus activos, uno de los aspectos ms importantes del mantenimiento de los equipos, maquinarias e instalaciones, es aplicar un adecuado plan de mantenimiento que aumente la vida til de stos reduciendo la necesidad de los repuestos y minimizando el costo anual del material usado, como se sabe muchas de las maquinarias utilizadas en nuestro pas son tradas del extranjero al igual que muchos materiales y algunas piezas de repuestos. El mantenimiento es un proceso donde se aplica un conjunto de acciones y operaciones orientadas a la conservacin de un bien material y que nace desde el momento mismo que se concibe el proyecto para luego prolongar su vida til. Para llevar a cabo ese mantenimiento tiene que ser a travs de ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

Programas que corresponde al establecimiento de frecuencias y la fijacin de fechas para realizarse cualquier actividad. EN LAS ACCIONES DE MANTENIMIENTOS TENEMOS

La PLANIFICACION cumple dos propsitos principales en las ORGANIZACIONES: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el RIESGO reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los NEGOCIOS y definiendo las consecuencias de una ACCION administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de XITO organizacional.

Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los RECURSOS dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la ORGANIZACIN, la DIRECCION y el CONTROL. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de LA ORGANIZACION, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los OBJETIVOS de LA EMPRESA. Implica tomar en cuenta la NATURALEZA del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las ACCIONES planificadas. La planificacin es un PROCESO continuo que refleja los cambios del AMBIENTE en TORNO a cada organizacin y busca adaptarse a ellos. Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una ESTRATEGIA para la organizacin.

Aspectos generales e importancia de la planificacin

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que (1) la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los inesperados, la Resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.

Planificacin.

Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones: "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996). "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacin har para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f). "Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan", (Sisk, s/f). "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998). "La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la accin" (Ackoff,1981). "Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo, y cmo deber hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. "Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Corts, 1998). "Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin para lograr el objetivo." (Jimnez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. "La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jimnez, 1982). "Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987). En prcticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

Clases de planificacin y Caractersticas.

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administracin estratgica, c) cmo formular una estrategia. Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales. Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia. Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro? La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Wilburg Jimnez Castro la planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa, b) Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial. Segn el perodo que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo. ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970). "Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas. Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural. Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao. Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de cinco. Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos" (W. Jimnez C., 1982). Segn Corts, los planes se pueden clasificar tambin de acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Produccin, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios. Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como:

Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecnico. Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial. Para toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto. Tambien pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, las normas y los mtodos de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivas amplias que establecen orientacin para la toma de decisiones. Ejemplo: promocin interna del personal. Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial. Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.

Pasos del proceso de planificacin. ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

El proceso de planeacin incluye cinco pasos principales (Corts, 1998): 1) definicin de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se est en relacin a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de accin; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

Planificacin y niveles gerenciales. Los administradores de nivel superior generalmente invierten ms tiempo en la planificacin que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificacin que la alta direccin. Los administradores de nivel medio usualmente invierten ms tiempo en la planeacin que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior. El tipo de planificacin realizada por los administradores tambin cambia a medida que stos ascienden en la organizacin. Tpicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto ms prolongado; y los administradores de nivel superior planean a un plazo ms prolongado. La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visin de la situacin organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo. Relacin entre la Planificacin y el Control.

La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estndares de control se pueden encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al desempeo planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva. Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas: Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

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Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia. Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos. A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto: Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo. Los periodos generales de duracin los podemos ver a continuacin:

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Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante diferentes segn se trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificacin. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razn que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario para las empresas, siendo la consecucin del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva ms amplia, condicin esencial para la supervivencia de la empresa. Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepcin de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la prctica suelen aparecer.

A continuacin se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una Planificacin:

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ETAPA 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente.

ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.

ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodologa a desarrollar.

ETAPA 4 A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones".

ETAPA 5 Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para programacin.

ETAPA 6 Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin.

ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotacin.

ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se realiza un balance de los resultados del proyecto.

ETAPA 9 Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.

ETAPA 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditoria de la aplicacin que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones. ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

PROGRAMACION DE UN MTTO MEC, Dentro de los procesos de Gestin de la Funcin Mantenimiento, existe uno que llama la atencin de todos los mantenedores, por la contradictoria relacin que se plantea entre dos caractersticas fundamentales: DINMICA y RIGIDEZ. La primera est enfocada a la necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prev la ejecucin de acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos, pero que est condicionada al comportamiento real dentro de las lneas de produccin y/o servicio. La segunda caracterstica, la obtenemos segn la obstinada razn de planificar y no corregir los elementos ni en funcin del tiempo ni en funcin de las acciones. Esta contraposicin, sugiere una revisin constante de los programas de Mantenimiento, y de las tareas o acciones que se pretenden acometer. Si partimos de la base de establecer la Planificacin, como un proceso, dinmico, complejo y estratgico, podemos entender que estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su estricto control. Partiremos de la definicin conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio. Segn el Sr. Thomas H. Davenport, en su libro Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology 1 , plantea que los procesos de Gestin tpicos de cualquier organizacin pueden ser establecidos como: Gestin del desempeo. Gestin Informacin. Gestin de Activos. (Mantenimiento) Gestin de Recursos Humanos. Planificacin y Organizacin (Distribucin de recursos.) Estos procesos, que incluyen los de Planificacin, son definidos para una empresa en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la Gestin del Mantenimiento establece. Por esto, podemos definir como Procesos al conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados 2 Si bien es cierto que la caracterstica fundamental de la Planificacin es la relacin entre actividades, es tambin, la transformacin de elementos de entradas en resultados, criterio que favorece la calificacin de la Planificacin del Mantenimiento, como el PROCESO DE PLANIFICACIN. Ahora, Qu incluye este proceso? Para entender estos elementos, nos auxiliaremos de tres (3) figuras, las cuales explican por si solas el Proceso de Planificacin, y los Sub.-procesos de Planificacin y Programacin, elementos definitorios.

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La Figura 1, nos establece las actividades y criterios generales de un Proceso de Planificacin del Mantenimiento, tpico para cualquier empresa. En ella, se exponen los elementos que son considerados de entrada, los cuales, luego de ejecutado el proceso, deben dar como resultados, otros elementos de salida. Visto de esta forma, puede parecer algo muy simple, lo cual es indudablemente una ilusin ptica o simplemente una burda simplificacin de este proceso tan complejo. Es por esto que se subdivide el Proceso de Planificacin, en dos sub.procesos que internamente, recogen las acciones que de alguna forma u otra, todos hacemos a la hora de generar un Programa de Mantenimiento. La Figura 2, nos permite comprender el complejo entramado que consiste en planificar las acciones de Mantenimiento. En este, las entradas coinciden con las definidas para el Proceso de Planificacin, pero las salidas, son las que condicionan los elementos de entrada del sub.proceso de Programacin, expuesto en la Figura 3. Es interesante notar que las salidas de este sub.-proceso de Planificacin, estn revelando qu se debe hacer, pero nada dice de cmo ni con qu. Es por esto que ahora centraremos el anlisis en definir todos los elementos internos de sub.- proceso de Planificacin, con el fin de enmarcar los pasos o actividades que suceden dentro del proceso.

Por su parte, la figura 3, presenta un grupo de salidas, que coinciden con lo que se necesita lograr en el Macro Proceso de Planificacin. Dicho de esta forma, se puede concluir que, tanto la Planificacin como la Programacin de las acciones del Mantenimiento presiden un mismo objetivo, pero que se ejecutan constantemente, y de forma independiente. ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en los criterios errados que acompaan a la Planificacin, ya sea establecida como Proceso o no, pero que dan al traste con el cumplimiento de su objetivo: Evitar que los equipos fallen de forma imprevista Cuidado, en un inicio, puede ser un simple objetivo, pero dentro de l, hay mecanismos diablicos que son difciles de lograr. Para esto, veremos algunas Falsedades interesantes. 2. Verdades del Proceso de Planificacin. En la Nota Tcnica #104 3 titulada Tres credas Falsedades, del MSc. Ing. Lus F. Sexto, se exponen algunas falsedades que se resumen a continuacin: FALSEDAD #1: El Mantenimiento ya no es un conjunto de actividades que permiten que los equipos se mantengan funcionando, si no que permiten que no falle la funcin Objetivo para el cual fue diseado, montado y est operando. Este criterio, es el punto de partida para ejecutar un Proceso de Planificacin coherente, dinmico y que facilite el cumplimiento de los objetivos propuestos. FALSEDAD #2 Si ejecutamos acciones de Mantenimiento que garanticen mantener la Funcin Objetivo, entonces todas aquellas acciones previstas que no garantizan esto, deben ser revisadas, eliminadas o rediseadas, comparando costo de ejecucin, vs. costos de indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la falla. Esta comparacin de costos, que puede ser considerada como elemento Vital, ser analizada en otro contexto, fundamentalmente por su nivel de importancia y riesgo, si no es tomado en cuenta. FALSEDAD #3: El Indicador Tiempo Medio Entre Falla (TMEF4) es el mejor elemento de juicio que existe para planificar (define frecuencia de intervencin), sobre todo porque implica un tiempo probable de trabajo libre de fallas, pero que establece una probabilidad de ocurrencia de un 37%, si partimos de dos suposiciones: que se trabajaron con valor confiable y que estamos en la etapa de la vida til del equipo, o sea, tasa de falla constante. Difcil no? Entonces, a partir de aqu se establecen otras falsedades que estn relacionadas con el trabajo segn datos Histricos, para lograr frecuencias de programacin, o vincular estos histricos con un chequeo de la Condicin Real de los equipos. Adems, establecer las herramientas y tcnicas de trabajos que ms se adapten al contexto operacional imperante, para as obtener informacin vs. la utilizacin de cualquier mtodo o herramienta, sea esta necesaria o no, o simplemente, porque dieron resultados positivos en la empresa X . Estos errores, son ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

comnmente cometidos en la mayora de las instalaciones, pero pueden ser eliminados, si hacemos anlisis econmicos, acompaados de los anlisis tcnicos, para definir la factibilidad de la herramienta o mtodo de trabajo a incorporar. Este ltimo elemento, podemos definirlo como la falsedad #7, encontrada dentro del Proceso de Planificacin, y que afecta el posible resultado a alcanzar. Si alguien me preguntara cual es la mayor verdad dentro del Proceso de Planificacin, sin pensarlo mucho respondera que no existe ninguna verdad demostrada. Por eso, enfocaremos esta definicin de qu HACER, CMO HACERLO y CON QU, a partir de la definicin de la Funcin Objetivo a mantener, y los Objetivos Productivos o de Servicios de la Empresa en cuestin. Esto es lo ms cercano a la verdad, pues siempre va a depender de determinados contextos operacionales o de servicio. 3. Definicin de Para comprender los elementos internos a desarrollar dentro del Sub.-proceso de Planificacin, es necesario responderse algunas preguntas interesantes, relacionadas con la Planificacin de Acciones y Recursos, de cuyas respuestas se obtendrn todos los pasos de la Planificacin, y el cumplimiento de los objetivos propuestos. El punto de partida ser responder: DNDE EJECUTAR LA ACCIN? La definicin de DNDE EJECUTAR la accin de Mantenimiento, estar condicionada a la identificacin del equipo/sistema/instalacin, que debe mantener una funcin vital dentro del proceso. Se define funcin vital a partir de criterios ya establecidos por el RCM, y que pueden ser de Seguridad Operacional, Afectacin directa o indirecta al Medio Ambiente, o Riesgos de accidentes para la Vida Humana. Estos criterios, pueden ser obtenidos con el desarrollo de esta tcnica (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) pero es considerado un error esperar su incorporacin para poder decidir con exactitud, cules son los equipos fundamentales a incorporar dentro del Programa de Mantenimiento, evitando su falla. QU ACCIN EJECUTAR? Las acciones a ejecutar sern el resultado de un anlisis, que permita establecer las posibles fallas, y las acciones que se pueden acometer para evitarlas. Si partimos que los equipos/sistemas pueden fallar por muchos motivos, entonces entenderemos que este estudio no es nada sencillo, pero no ejecutarlo incorporara acciones al Plan de Mantenimiento, que no implican seguridad del proceso y s muchos fallos y gastos de dinero y prdidas de disponibilidad. Uno de los resultados fundamentales de este estudio, es obtener acciones de Mantenimiento, pensadas y diseadas para atacar tres aspectos crticos: acciones que restablecen el nivel de desempeo del equipo; acciones que atacan directamente el defecto que provoca la falla; y acciones que atacan la causa-raz del problema y que implica no incurrir en fallas crnicas, afectando someramente la calidad del servicio o produccin previstos. Aqu, se recomienda hacer un Anlisis de PARETO 5, para establecer, segn un histrico de datos, las fallas comunes de los equipos/sistemas, su impacto tanto econmico como productivo, y atacarlas con acciones bien diseadas, unido al establecimiento de prcticas de Mantenimiento Predictivo para hacer el seguimiento necesario, segn el tipo de equipo y/o sistema. Es inmensa la complejidad encontrada en el anlisis de las acciones segn las ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

necesidades; pero tcnicas como el Anlisis de Causa Raz, el RCM, el estudio de fallas con grupo de Expertos, el estudio de Histricos y las normativas y/o recomendaciones del fabricante, pueden ser consideradas dentro del proceso, y paulatinamente ir mejorando las acciones, su diseo y su ejecucin. Obtenido el par OBJETO-ACCIN (que representa ms del 60% del sub.-proceso de planificacin), podemos establecer otros puntos importantes. La siguiente pregunta a responder, est relacionada con los recursos que intervienen. CON QU EJECUTARLA? Definir con qu ejecutar alguna accin de Mantenimiento, estudiada, analizada y prevista por su impacto positivo en el cumplimiento de los objetivos, se divide en tres (3) criterios fundamentales: RECURSOS HUMANOS, RECURSOS MATERIALES y RECURSOS FINANCIEROS. Como la conformacin del Programa de Mantenimiento, lo ejecutan y conforman muchos factores internos de la organizacin, aunque es considerado algo puntual comparado con la ejecucin, es muy importante saber cules son, -y UD. desea que sean- las Competencias Laborales del personal que interviene en toda la conformacin, desde la preparacin hasta la ejecucin de las acciones previstas. En este aspecto, debemos diferenciar las Competencias Laborales del Grupo de Planificacin y Control y las de los Ejecutores. Las Competencias Laborales del Grupo de Planificacin y Control son: Capacidad de Toma de Decisiones basada en multi-criterios, Amplio conocimiento tcnico de las mquinas, equipo/sistemas a planificar, Conocimientos econmicos que permitan ver variantes de acciones a planificar, Conocimiento exactos de las condiciones del taller de construccin, suministro de piezas de repuesto y aspectos legales de contratacin de servicios a terceros, Priorizacin de acciones de Mantenimiento, en funcin de las condiciones establecidas o posibles a establecer en el periodo a planificar, etc. Para el Personal que ejecutar las acciones de Mantenimiento se establecen criterios de seleccin y/o competencias laborales, que estn enmarcadas en: Requisitos y responsabilidades, Contenido del Puesto de Trabajo, Condiciones del Puesto de Trabajo (Herramientas y/o instrumentos) y Conocimiento tcnicos necesarios para ejecutar las acciones. Estos ltimos, estarn ajustados a las especialidades de Electricista, Mecnico, Instrumentista, Especialistas del Grupo de Inspeccin y Diagnstico, Energtico, Refrigeracin, climatizacin, Lubricacin y engrase, Acumuladores, entre otras, todas necesarias dentro de las condiciones de la empresa/industria en cuestin. La definicin de las empresas a contratar, es un asunto tan delicado, que es preferible que cada cual establezca los criterios, segn su contexto operacional y su entorno empresarial, para evitar malas interpretaciones. En el caso de los Recursos Materiales y Financieros, los elementos a tener en cuenta varan desde los necesarios segn las tareas acometidas, hasta las tcnicas de clculo de presupuesto, aspectos legales y ciclo de logstica establecido en la empresa. Pero cuidado! Siempre hay que pensar primero en el Cumplimiento de los Objetivos estratgicos trazados. Sin esta referencia, no es posible hacer nada. CMO EJECUTAR LAS ACCIONES? ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

Increblemente, siempre se piensa que saber los pasos necesarios, es simplemente establecer Procedimientos de trabajo, o seguir Normativas ya establecidas. Aunque esto no est muy lejos de la verdad, es menester cuidar que tanto los ejecutores de las acciones, como las empresas contratadas, sigan las Normas de Seguridad propias de la instalacin, as como los procedimiento que se previeron, puesto que cada empresa tiene su caractersticas, y no es posible extrapolar criterios de una hacia otra, sin cometer errores, ni causar daos ulteriores. Por esto, se recomienda analizar como ultimo criterio las normas a seguir, explicarlas a todos los miembros del Staff de Mantenimiento, y hacer revisiones anuales de ellas, sobre todo, por los cambios que puedan existir en las condiciones de los equipos/sistemas, y las variaciones en las acciones. No se puede perder de vista que aunque todos los pasos necesarios para el cumplimiento del programa de Mantenimiento sean previstos, si no se ejecutan al pie de la letra, es como si nada de lo anterior existiese. Las personas son el eslabn fundamental dentro de los errores que se puedan cometer. SUPERVISION Y CONTROL DE UN MTTO MEC.

Actividades
1. Ejecutar las actividades asignadas, en concordancia con las leyes, polticas, normas y reglamentos, que rigen su rea, por lo que deber mantenerse permanentemente actualizado. 2. Coordinar, asignar, ejecutar y supervisar la debida ejecucin de los programas de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo que se realizan en los sistemas, maquinarias y equipos del proceso a su cargo. 3. Coordinar, asignar, ejecutar y supervisar las labores de reparacin y mantenimiento en mecnica automotriz y maquinaria. 4. Coordinar, asignar y supervisar las labores de construccin y reparacin de piezas, en variedad de materiales, mediante soldadura elctrica, oxiacetileno o mecnica de precisin. 5. Coordinar, asignar y supervisar la reparacin, instalacin y mantenimiento de instrumentos mecnicos, electrnicos y neumticos propios de la refinera y planteles en las reas de proceso, laboratorio, distribucin y ventas. 6. Coordinar, asignar y supervisar la reparacin, instalacin y mantenimiento de los sistemas y equipos (bombas, motores, vlvulas, etc.) utilizados para el trasiego de agua potable, agua caliente, gas, vapor, crudo y otros derivados del petrleo. 7. Coordinar, asignar y supervisar la reparacin y mantenimiento del equipo de telecomunicaciones. 8. Coordinar, asignar y supervisar las labores de construccin y mantenimiento en las diferentes instalaciones, en reas como carpintera, albailera, fontanera, pintura, electricidad, mecnica, instrumentacin y otros afines. ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

9. Coordinar, asignar y supervisar la reparacin y mantenimiento de instalaciones elctricas y equipos como motores, generadores, sistemas de control, transformadores y otros similares. 10. Inspeccionar, revisar y controlar las diferentes instalaciones de bombeo y sistemas de tuberas para la distribucin de productos y otros, para determinar el correcto funcionamiento de las tuberas, vlvulas de paso, motores, bombas, equipos y sistemas. 11. Realizar inspecciones peridicas en las instalaciones donde se lleva a cabo el proceso productivo, con el propsito de verificar las condiciones de funcionamiento de todos los equipos y sistemas y llevar un adecuado control de los costos de mantenimiento. 12. Confeccionar y dar seguimiento a los programas de mantenimiento, diagnsticos y calibracin de los equipos mecnicos, electrnicos, neumticos y elctricos. 13. Velar por el cumplimiento de los mtodos de mantenimiento, diagnsticos y calibracin de los equipos de control electrnico, neumtico y elctrico de los oleoductos, planteles de distribucin, laboratorios de control de calidad, planta de emulsiones asflticas y otros planteles. 14. Colaborar en la preparacin del plan anual operativo y del presupuesto del proceso a su cargo. 15. Brindar asesoramiento tcnico en la compra o contratacin de maquinaria y equipo. 16. Interpretar planos, diseos, bocetos, croquis o diagramas para llevar a cabo los trabajos asignados. 17. Preparar los pedidos de materiales, equipos, herramientas, repuestos y otros implementos de trabajo, requeridos para la adecuada ejecucin de las labores del proceso a su cargo. 18. Llevar los controles necesarios sobre las diferentes actividades que tiene bajo su responsabilidad, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos. 19. Preparar y presentar informes de las actividades realizadas y ejecutar las labores administrativas que surjan como consecuencia de la actividad que desarrolla. 20. Atender y resolver las consultas que le planteen sus superiores, subalternos y compaeros relacionados con la actividad a su cargo. 21. Velar por la disciplina de su personal y llevar el control de asistencia correspondiente; as como autorizar los permisos de salida y cambios de turno. 22. Velar por el buen funcionamiento y uso de las instalaciones, equipos e instrumentos que utiliza en el desarrollo de sus actividades, reportando cualquier anomala o dao importante que se presente a su superior inmediato, as como realizar aquellas reparaciones o ajustes menores que sus conocimientos tcnicos le permitan para contar con equipos e instrumentos en ptimas condiciones de trabajo. 23. Brindar colaboracin en situaciones de riesgo y siniestros que se presenten en la empresa. 24. Participar activamente, colaborar y cumplir con todas las polticas, procedimientos y regulaciones relativas al aseguramiento de la calidad que desarrolle e implemente la empresa. 25. Realizar cualesquiera otras actividades inherentes al cargo que le sean asignadas por su superior inmediato. ING. MEC. TORO ANDREY INTRODUCCION AL MTTO MEC.

Condiciones especiales
Formacin acadmica Debe resolver situaciones muy variables distintas relacionadas con su rea de trabajo o la de otros puestos, que requieren de razonamiento interpretativo o constructivo para obtener la solucin. Supervisin ejercida y responsabilidad

Es responsable por la administracin de recurso humano que desarrolla principalmente actividades de nivel operativo, por la preparacin, manejo y custodia de informacin muy confidencial o por el manejo de recursos materiales de alguna cuanta. Se evala la supervisin sobre personal de menor nivel y por el manejo de recursos materiales.

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Consecuencia del error

Los errores cometidos pueden ocasionar daos sobre personas, materiales o equipos, instalaciones, funciones u operaciones que requieren de mucho esfuerzo y recursos para su reparacin o que son irreparables. Relaciones de trabajo

Las relaciones de trabajo que corresponden al puesto implican contactos frecuentes con servidores de nivel tcnico o profesional de otras Unidades Organizacionales de Recope, instituciones pblicas o de la empresa privada nacional y extranjera y pblico en general; para atender y resolver consultas, recibir o brindar informacin, ideas y conocimientos, coordinar actividades, brindar asistencia en campos especializados o formar parte de comisiones. Esfuerzo fsico y condiciones de trabajo

Constantemente el funcionario moviliza o traslada artculos o materiales en forma manual, se desplaza fuera de su lugar de trabajo, intensifica su esfuerzo fsico para manejar maquinaria, equipo o instrumentos o requiere la utilizacin reiterada de uno de sus cinco sentidos. El lugar de trabajo donde se desarrollan las actividades del puesto constantemente ofrece ruidos intensos, temperaturas extremas, olores desagradables, emanacin de gases y vapores calientes, o se

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desarrollo a en zonas alejadas expuestas a la intemperie, a fenmenos naturales, a accidentes o gran peligrosidad. Ubicacin

Direccin de Servicios Operativos de Apoyo reas de especializacin acadmica

Electricidad, mecnica automotriz, mecnica de precisin, mecnica industrial, maquinaria, soldadura, electrnica, electromecnica, construccin civil y otros afines. Habilidades y conocimientos

Para el desempeo del puesto se requiere capacidad analtica, condicin fsica, creatividad, dinamismo, discrecin, relaciones humanas, facilidad de palabra, honradez, iniciativa, redaccin y ortografa, cortesa, manejo de equipo de cmputo y de oficina, lealtad, orden, respeto, liderazgo y mstica.i Para la Direccin de Servicios Operativos de Apoyo de la Gerencia de Refinacin es conveniente poseer conocimientos en el desarrollo de programas de planificacin, en la elaboracin y control de presupuestos, en administracin y en toma de decisiones.
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