Está en la página 1de 16

Documento de Trabajo 9

Page 1 of 16

Documento de Trabajo 9 LIDERAZGO Y EMPRENDEDORES PARA LA GOBERNABILIDAD Y DESARROLLO HUMANO DE AMRICA LATINA PERFILES DE EMPRENDEDORES SOCIALES. LOS HALLAZGOS DEL GRUPO HAY

Enrique de Mulder Ducls Objetivos de esta reflexin:

Realizar una aproximacin al concepto y role del Emprendedor Social como agente que ejerce un liderazgo transformador en una sociedad y comunidad. Comprender el papel del Emprendedor Social en un contexto de desarrollo institucional y social. Analizar el perfil de competencias del Emprendedor Social. Presentar las aportaciones de Hay Group para el desarrollo de emprendedores sociales.

INDICE:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Introduccin El Liderazgo transformador: concepto y utilidad social. Las relaciones de poder: dominio, autoridad y liderazgo. El role del Lder Transformador como Emprendedor Social El Enfoque de competencias Perfil de competencias del emprendedor social

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 2 of 16

1. INTRODUCCIN En las sociedades latinoamericanas de principios del siglo XXI, los nuevos retos que se plantean consisten bsicamente en combinar las tendencias mundiales de cambio con las caractersticas especficas de Latinoamrica en general, y de cada nacin en concreto. El entorno cada vez ms turbulento, en cuanto a aumento de la complejidad, el dinamismo y la diversidad, exige la formulacin de nuevas reglas y nuevas pautas de comportamiento. La Reforma del Estado tiene por finalidad el construir un Estado capaz de enfrentar los nuevos desafos del siglo XXI, entendiendo que el desarrollo institucional es condicin necesaria para que surjan mercados interna e internacionalmente competitivos. Mejorar la capacidad de gestin del Estado, implica la profesionalizacin de sus organizaciones para mejorar la capacidad de concretar de manera eficaz y eficiente las decisiones tomadas en el mbito poltico. El Consejo Cientfico del CLAD en el documento del 14 de Octubre de 1999, "Una Gestin Pblica para Amrica Latina", propone la "Reforma gerencial del Estado", a travs de transformar los comportamientos pblicos, y poder as enfrentar los retos existentes en cuanto a consolidacin de la democracia, desarrollo econmico y reduccin de las desigualdades sociales. No es posible ningn cambio en un sistema social, ni ningn tipo de desarrollo institucional verdadero sin que existan dentro del sistema un nmero suficiente de lderes y emprendedores que perciban que una nueva institucionalidad puede sustituir a la precedente con un mayor nivel de apoyo y legitimidad. Un nuevo modelo de liderazgo es socialmente necesario para la gobernabilidad contempornea.

2. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR: CONCEPTO Y UTILIDAD SOCIAL Existen numerosas concepciones y teoras sobre liderazgo. Estas teoras llevan consigo normas y valores implcitos. Podemos sintetizar los diferentes modelos de liderazgo en dos concepciones bsicas: http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 3 of 16

1. Influir sobre la comunidad para que se siga a un lder. 2. Influir sobre la comunidad para que sta se enfrente sus problemas. En la primera concepcin, el valor implcito es el desarrollar poder de influencia, independientemente de su propsito. En este sentido da lo mismo que hablemos de Gandhi o de Hitler. En la segunda concepcin, el valor dominante es el propsito de que la comunidad aborde directamente los problemas difciles a los que debe enfrentarse, que a menudo requieren una evolucin de valores. La esencia del liderazgo consiste en conseguir que esta tarea se haga. Ronald A. Heifetz define liderazgo como una actividad de un ciudadano de cualquier condicin que moviliza a las personas para que hagan algo socialmente til. Para realizar una funcin de liderazgo, se debe:
l

Establecer metas que satisfagan las necesidades de la comunidad. Clarificar y articular un sistema de valores determinado. Realizar un examen realista del entorno para producir resultados socialmente tiles. Gestionar el conflicto, la negociacin, y la diversidad de opiniones dentro de la comunidad Desarrollar normas acerca de la asuncin de responsabilidades que cohesionen al grupo, organizacin o comunidad. Mantener la tensin social dentro de unos lmites tolerables. James McGregor Burns define en esta lnea, que el liderazgo transformador no slo satisface las necesidades de sus seguidores, sino que los eleva a un nivel moral superior. En esta nueva concepcin del liderazgo, ya no es lo mismo hablar de Gandhi que hablar de Hitler. Esta concepcin significa darle empowerment a la gente de un sistema social para enfrentar y progresar en los retos de adaptacin que tiene planteada una sociedad. Es decir, facilitar un proceso de aprendizaje para abordar conflictos entre valores, o entre los valores postulados y los realmente existentes, de manera que pueda movilizarse el talento de la sociedad, con el propsito de conseguir un resultado socialmente

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9 aceptado y til.

Page 4 of 16

Una estrategia de liderazgo destinada a realizar un trabajo adaptativo supone la existencia de condiciones y valores que estn en consonancia con las exigencias de una sociedad democrtica. La principal utilidad de esta nueva concepcin de liderazgo se encuentra en aquellas situaciones donde existe una confusa definicin del problema y donde la solucin no puede venir por la aplicacin del conocimiento operativo corriente. En estas situaciones existe una disparidad entre las circunstancias existentes y los valores, y para progresar tendrn que cambiar los mismos valores. En el contexto actual, con el incremento de la turbulencia, y dnde cada vez ms nos enfrentamos a este tipo de situaciones donde no tenemos una respuesta preconcebida, el modelo de liderazgo clsico ya no es vlido: "Yo soy lder aqu, djenmelo a m" es una respuesta que deja de funcionar. Algunas realidades amenazan la existencia misma de una sociedad si no se las descubre y se las encara urgentemente por medio de las funciones sociales de clarificacin de valores y de un examen realista de la situacin. Este contexto requiere un nuevo modelo de liderazgo que induzca al cambio social y cultural. Para que efectivamente se produzca un proceso de cambio social y cultural, se requiere que la funcin de liderazgo movilice:
l

Un proceso de aprendizaje social tanto para definir los problemas como para instrumentar soluciones. Un proceso de generacin de propsitos, de una visin, ms all de la mera supervivencia. Una respuesta a las nuevas presiones, con cierta deliberacin y planificacin. Un proceso de evaluar la realidad y clarificar valores: cerrar la brecha entre lo que es y lo que debera ser. Todo sistema social implica alguna combinacin concreta de valores y cierto nivel de conflicto entre ellos. Todo proceso adaptativo de cambio implica entonces cierto nivel de conflicto entre valores que se debe gestionar.

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 5 of 16

3. LAS RELACIONES DE PODER: DOMINIO, AUTORIDAD Y LIDERAZGO El liderazgo siempre se ha entendido como una determinada relacin de poder. En este punto, es conveniente clarificar las distintas relaciones de poder existentes en un sistema social, y que por otra parte, en determinadas ocasiones se superponen. La relacin de dominio es un tipo de relacin de poder entre una persona o grupo sobre otros, que se basa fundamentalmente en la coaccin o el acatamiento habitual. La autoridad implica un poder otorgado para realizar un servicio o una accin determinada. Es una relacin de intercambio, y en este sentido se puede dar o se puede quitar si no se satisfacen los trminos del intercambio. La autoridad puede ser formal o informal: - Autoridad formal: son los poderes otorgados para ejercer un determinado cargo. Se otorga un poder a alguien para satisfacer unas expectativas normalmente explcitas en el mismo cargo. - Autoridad informal: la comunidad otorga poder a alguien que tiene su credibilidad y confianza para satisfacer expectativas a menudo no explcitas. Implica poder influir sobre la actitud y la conducta ms all de la obediencia. La autoridad es un poder que se otorga para cumplir con las siguientes funciones sociales: - Dar direccin. En forma de visin, metas, estrategia y/o tcnicas. ("poder encontrar el prximo lugar con comida") - Dar proteccin. Proporcionar sistemas de seguridad adecuados para la sociedad. ("dar una respuesta a las amenazas existentes") - Dar orden y cohesin social: orientar a las personas hacia sus posiciones y roles, controlar el conflicto interno, establecer y mantener las normas que permiten la cohesin. ("Unidos podemos sobrevivir") En una organizacin o comunidad existe un sistema de reconocimientos de autoridad, en virtud del cual diversas personas o grupos coordinan sus esfuerzos asumiendo roles y funciones especializadas. Construimos una red de interdependencias adecuadas, en funcin de una evaluacin realista de lo que nosotros y los otros podemos proporcionar. http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 6 of 16

En los problemas en los que existe una respuesta conocida, nos dirigimos hacia la autoridad con unas expectativas razonables. En cambio ante problemas que todava no tienen una respuesta adecuada, la propensin a volverse hacia la autoridad puede generar dependencias inadecuadas: - Las autoridades presionadas en dar una solucin, pueden dar una respuesta inadecuada, o tomar medidas que eviten el problema sin solucionarlo. - Desaprovecha recursos personales y sociales, que son los ms importantes para el trabajo adaptativo. Cuando se internalizan enseanzas de las figuras de autoridad, se genera la cultura, que ocupa en cierta parte el lugar de las relaciones de autoridad en la coordinacin de la actividad social. Cuando la sociedad enfrenta un nuevo desafo, donde las normas y reglas existentes en la cultura no dan una respuesta adecuada, la gente busca figuras de autoridad que proporcionen la solucin, y se atribuye "carisma" a quien es capaz de expresar las necesidades existentes y adems consigue dar esperanzas a la sociedad. Esta dependencia, permite contener las tensiones sociales, y puede ser un recurso adecuado para ejercer el liderazgo. Pero por otra parte, si esta dependencia est mal manejada, puede desalentar el compromiso de las personas con los problemas que tienen que enfrentar. El liderazgo es una actividad que moviliza y facilita un proceso de aprendizaje, en el que la sociedad se compromete en la solucin de los problemas a los que se enfrenta. En este sentido puede operar en mltiples posiciones de la estructura social, y puede ejercerse por parte de figuras con autoridad o por parte de figuras sin autoridad. Una figura de autoridad que ejerza el liderazgo tiene que establecer la diferencia entre las situaciones en las que debe dar una respuesta directa (ya que existe una solucin conocida y puede ser ejercida desde un role de autoridad) y las adaptativas (donde no existe una solucin conocida y requiere un proceso de aprendizaje en el que se impliquen todas las partes de la comunidad). Por otra parte el tener autoridad es un recurso importante para ejercer el liderazgo, ya que permite.
l

Proporcionar un ambiente contenedor para las tensiones provocadas por el esfuerzo adaptativo que realiza una comunidad. Implica regular el nivel de estrs y contenerlo para que no sea abrumador. Aqu es importante que el lder

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9 disponga de una autoridad informal derivada de la confianza.


l

Page 7 of 16

Poder atraer y dirigir la atencin. Lograr que la gente preste atencin a las cuestiones importantes, a los problemas a afrontar, y no se desve. Realizar un examen realista. En virtud de su autoridad tiene un punto de vista especial para indagar y comprender la situacin. Tener cierto control sobre el flujo de informacin. Gestionar las diferentes posiciones en conflicto. La solucin requiere el ajuste de las actitudes y conductas de muchas personas. Si se excluye a los interesados de la definicin y solucin del problema, se corre el riesgo de elaborar una solucin incompleta, errnea o no aceptada. Elegir el proceso de toma de decisiones. Segn tipo de problema, la tolerancia del sistema social, lo crtico del problema, y marco temporal para actuar. Las soluciones adaptativas requieren un modo ms participativo de actuar, cediendo responsabilidad a los interesados. Se progresa hacia la solucin elaborando los conflictos que existen dentro de cada parte y entre ellas. Por otra parte, pueden utilizarse como tcticas de liderazgo, acciones autocrticas o acciones orientativas para iniciar el desarrollo de la capacidad adaptativa. En ocasiones, una posicin de autoridad puede limitar la accin de liderazgo cuando la figura de autoridad, ante una situacin difcil, considera que su funcin es encontrar una solucin poltica y despus persuadir al pblico. Este es el modelo clsico de liderazgo: "Yo soy el lder aqu, djenmelo a m". El liderazgo ejercido por personas sin autoridad, le proporciona al sistema capacidad de ver a travs de los puntos ciegos de las perspectivas dominantes. Impulsa a clarificar valores, enfrentar realidades desagradables y aprovechar las nuevas oportunidades.

4. EL ROLE DEL LIDER EMPRENDEDOR SOCIAL

TRANSFORMADOR

COMO

Segn esta perspectiva, la actividad del liderazgo implica una actividad de transformacin, y slo puede hablarse de liderazgo cuando se producen cambios asimilables a los que producen los emprendedores en los mercados econmicos. Todos los emprendedores, realizan las siguientes funciones:
l

Indagan la realidad, estn atentos al entorno y desarrollan una visin de la

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 8 of 16

oportunidad que representa un beneficio para una organizacin o comunidad.


l

Asumen responsabilidad y por lo tanto riesgos. Movilizan, coordinan y transfieren responsabilidad y compromiso a equipos, redes de individuos y organizaciones para que aporten el talento, y los recursos necesarios para producir el cambio y as conseguir la visin. Es decir, el emprendedor social es aquel que con su accin es capaz de ser catalizador del cambio para mejorar los resultados de la accin social, siendo estos significativos para una sociedad. La diferencia entre el emprendedor y el gerente o administrador, es la misma que existe entre aquella persona que desarrolla una funcin de liderazgo y aquella que nicamente desarrolla una funcin de autoridad. Warren Bennis establece las principales diferencias en cuanto al role que ejecuta un lder como emprendedor y el que ejecuta un gerente como administrador:

GERENTE COMO ADMINISTRADOR Responde y es vctima de su contexto Administra en su mbito de responsabilidad

LIDER COMO EMPRENDEDOR Domina el contexto

Innova, incluso ms all de su mbito de responsabilidad. Desarrolla el establecido. Se concentra personas. orden

Conserva el establecido

orden

Se concentra en sistemas y estructuras Se vale del control y aprovecha el poder dado por su autoridad formal

en

las

Inspira confianza que le otorga autoridad informal.

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9 Tiene una visin a corto plazo Pregunta Cundo Cmo y

Page 9 of 16 Tiene una perspectiva a largo plazo Pregunta Qu y porqu

Su conducta es imitativa Quiere hacer las cosas bien

Su conducta es original Quiere hacer lo que se debe hacer

5. EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS La accin de liderazgo para ser efectiva requiere de unos recursos, que ms que disponer o no de unos determinados conocimientos, tiene que ver con determinados patrones de comportamiento. El hecho de comprender, analizar y poder desarrollar los recursos necesarios para el liderazgo, puede facilitar la aparicin de emprendedores sociales que impulsen el proceso de transformacin. Con este propsito es til el enfoque de Competencias, desarrollado a partir de estudios empricos y experiencias consolidadas a travs de 30 aos de investigacin por parte de D. McClelland, y complementado actualmente por el enfoque de Daniel Goleman sobre competencias emocionales. McClelland investig los rasgos distintivos del desempeo ptimo en el mundo del trabajo mediante la constatacin de aquellos patrones de conducta que distinguan a aquellos profesionales con un desempeo excelente en su role profesional. As defini el concepto de "competencias" como aquellas caractersticas personales, que se demuestran a travs de comportamientos, y determinan un desempeo excelente en una determinada actividad profesional, dentro de una determinada estructura, estrategia y cultura. El perfil de competencias del Emprendedor social es la relacin de caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores, con la descripcin de los comportamientos observables para cada caracterstica, y que determinan el xito en la ejecucin de un role de http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9 emprendedor social en una determinada estructura y cultura.

Page 10 of 16

Las ventajas que aporta el hecho de utilizar un modelo de competencias, se concretan en:
l

Se puede definir y concretar un perfil de competencias en funcin de los requerimientos concretos de cada sociedad, cultura, o role social a desempear, utilizando para ello diferentes metodologas que dan objetividad al proceso. Podemos conocer con exactitud "que recursos se requieren" para desarrollar de forma excelente un role determinado de emprendedor social. Las competencias se pueden medir. Podemos conocer con exactitud los recursos que realmente tienen las personas y en que grado se ajustan o no a los requeridos para desarrollar de forma excelente un role determinado. Las competencias se pueden desarrollar. Existen tcnicas y metodologas que permiten desarrollar "los recursos necesarios" para ejercer el role de forma eficaz. Las competencias permiten establecer polticas y sistemas de gestin de personas, orientados a potenciar los comportamientos de xito para conseguir los resultados esperados. Daniel Goleman ha desarrollado recientemente el concepto de Competencias Emocionales sobre la base del concepto de Inteligencia Emocional. Inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que mantenemos con los dems y con nosotros mismos. Para Goleman, una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la Inteligencia Emocional que da lugar a un desempeo superior en una actividad profesional. Segn las investigaciones de Goleman, entre un 80 y un 100 % de las habilidades de los lderes ms sobresalientes, estn basadas en las competencias emocionales.

6. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL EMPRENDEDOR SOCIAL 6.1. Una aproximacin al perfil de competencias del Emprendedor Social.

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 11 of 16

Para definir las competencias del emprendedor social hay que tener en cuenta las caractersticas concretas del entorno y de la posicin a partir de la cual va a actuar. De todas formas, en funcin del role general descrito para un emprendedor social, que desde una posicin de autoridad poltica, social, econmica o cultural puede liderar un proceso de transformacin, podemos realizar una aproximacin al perfil de competencias requerido: ROLE Indagan la realidad, estn atentos al entorno y desarrollan una visin de la oportunidad que representa un beneficio para una organizacin o comunidad. Asumen responsabilidad y por lo tanto riesgos. Actan en consonancia a unos valores ticos de servicio y utilidad social. COMPETENCIAS - Pensamiento Conceptual - Bsqueda de Informacin - Autoconfianza - Orientacin al Logro - Responsabilidad - Iniciativa - Integridad Movilizan, coordinan y transfieren responsabilidad y compromiso a equipos, redes de individuos y organizaciones para que aporten el talento, y los recursos necesarios para producir el cambio y as conseguir la visin. - Flexibilidad - Empata Promocin Cambios Gestin Conflictos de de 5 6 4 6 3 5 3 4 5 5 4 NIVEL 5 5

- Impacto e Influencia - Liderazgo

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 12 of 16

6.2. Descripcin del Perfil de Competencias del Emprendedor Social Pensamiento Conceptual Es la habilidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual. Nivel requerido 5. Crea nuevos conceptos. Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla conceptos nuevos (no aprendidos en la formacin o experiencia previa) y que no resultan obvios para los dems.

Bsqueda de Informacin Es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas rutinarias o de los que se requiere en el puesto. Puede implicar el "escarbar" o pedir una informacin concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas, o el buscar informacin variada sin un objetivo concreto, que pueda ser til en el futuro. Nivel requerido 5. Usa sistemas de informacin propios. Ha puesto en marcha personalmente sistemas o prcticas que permiten recoger informacin de forma habitual ("management by walking around", reuniones informales peridicas, lectura de ciertas publicaciones, etc.) Hace que otras personas recojan informacin de forma habitual y se la proporcionen.

Autoconfianza

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 13 of 16

Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas dificultades), decisiones y opiniones. Nivel requerido 4. Busca retos o conflictos. Disfruta con los cometidos desafiantes. Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no est de acuerdo con sus superiores, clientes o personas en una posicin superior, pero expresa su desacuerdo de forma educada, presentando su postura de forma clara y con seguridad.

Orientacin al Logro Es la preocupacin por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estndar. Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlo), una medida objetiva (orientacin a resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado antes (innovacin). El realizar algo nico y excepcional tambin indica Orientacin al Logro. Nivel requerido 1. Asume riesgos calculados. Compromete recursos importantes y/o tiempo para mejorar los resultados, es decir, mejorar el desempeo, alcanzar objetivos ambiciosos, etc.

Responsabilidad

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 14 of 16

Es asumir la responsabilidad por el desempeo personal. Nivel requerido 3. Asume una responsabilidad personal. Se gana la confianza siendo fiable (se puede contar con l)

Iniciativa Se refiere a: 1) Identificar un problema, obstculo u oportunidad y 2) llevar a cabo acciones para dar respuesta a ellos. Por tanto, puede verse la Iniciativa como la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. El marco temporal de esta escala va desde terminar proyectos pasados o actuales hasta la bsqueda de nuevas oportunidades. Nivel requerido 5. Se anticipa ms de 1 ao. Se anticipa a las situaciones en 12 aos o ms, acta para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems

Integridad

Es actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difciles con agentes externos Nivel requerido 3. Acta segn sus valores, aunque no sea fcil. Admite pblicamente que ha cometido un error. Dice las cosas aunque puedan molestar.

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 15 of 16

Flexibilidad Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacin lo requiera, o bien cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la propia organizacin o en las responsabilidades del puesto. Nivel requerido 4. Adapta su estrategia. Adecua su plan, objetivo o proyecto a la situacin. Realiza cambios pequeos o temporales en la propia compaa o en la empresa del cliente para adaptarse a las necesidades de una situacin especfica.

Empata Comprender los sentimientos de los dems y sus puntos de vista y tener un inters real en sus preocupaciones. Nivel requerido 5. Ve los puntos de vista de los otros. Demuestra habilidad para ver las cosas desde la perspectiva de los dems. Responde a los estereotipos estableciendo y apreciando la singularidad de las personas.

Promocin de Cambios Iniciar o gestionar el cambio. Nivel requerido 1. Es adalid de los cambios. Asume una defensa pblica de los cambios a pesar de la oposicin.

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm

Documento de Trabajo 9

Page 16 of 16

Gestin de Conflictos Negociar y resolver desacuerdos Nivel requerido 1. Pone en marcha soluciones en las que todos ganan. Encuentra un objetivo comn para todas las partes involucradas en el conflicto.

Impacto e Influencia Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo. Nivel requerido 5. Utiliza influencias indirectas. Usa cadenas de influencia indirectas: Con A se obtiene B, B nos llevar a C, etc. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los dems, adaptando cada accin al interlocutor implicado. Utiliza expertos u otras personas para influir.

Liderazgo Inspirar y guiar a los individuos y a los grupos Nivel requerido 1. Comunica una visin motivadora. Define una visin inspiradora que motiva a los dems a actuar.

http://www.iigov.org/iigov/pnud/taller/docu/docum9.htm