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ESADE

La Gestin Estratgica de los RRHH en empresas envueltas en un entorno de destruccin creativa


Propuesta de Poltica de RRHH

Autor: Laura Aso Miranda Tutor: Cefer Soler Vicente

NDICE

1.

INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 4 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. PROBLEMA DE INVESTIGACIN ................................................................................ 5 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................................... 5 METODOLOGA.......................................................................................................... 6 ESQUEMA DE LA TESINA ........................................................................................... 6

2.

INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 7 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.2.7. 2.2.8. 2.2.9. 2.2.10. 2.2.11. 2.2.12. 2.2.13. 2.3. INTRODUCCIN ......................................................................................................... 7 LA DESTRUCCIN CREATIVA...................................................................................... 7 Introduccin .............................................................................................................. 7 El concepto de destruccin creativa ......................................................................... 8 Contextualizacin de la destruccin creativa en el capitalismo flexible ................... 8 Causas de la progresiva implantacin del modelo de destruccin creativa ........... 14 Empresas que se mueven en un entorno de destruccin creativa ......................... 40 El conflicto entre creatividad y control en las organizaciones ................................ 42 Partes de la organizacin en que se manifiestan los cambios ................................ 44 Tipos de innovacin................................................................................................. 44 El pensamiento divergente ..................................................................................... 45 Por qu resulta difcil actuar bajo el precepto de la destruccin creativa....46 Retos del entorno de destruccin creativa ............................................................. 52 El liderazgo .............................................................................................................. 52 Consecuencias del modelo de destruccin creativa ............................................... 61 POLTICAS ACTUALES EN LA GESTIN DE RRHH EN LAS ORGANIZACIONES ........... 87

2.3.1. La importancia del capital humano y la retencin del talento .................................... 87 2.3.2. 2.3.3. 2.4. 3. La importancia de las polticas de personal en la gestin de la empresa ............... 89 La gestin del capital humano en la realidad empresarial...................................... 93 CONCLUSIN ........................................................................................................... 98

METODOLOGA.................................................................................................................. 101 3.1. INTRODUCCIN ............................................................................................................. 101 3.2. JUSTIFICACIN DE LA METODOLOGA .......................................................................... 101 3.3. CONCLUSIN ......................................................................................................... 103

4.

ANLISIS DE LOS DATOS .................................................................................................... 104 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.5.1. 4.5.2. 4.5.3. INTRODUCCIN ..................................................................................................... 104 PBLICO OBJETIVO DEL ANLISIS ......................................................................... 104 ENTREVISTAS Y OBSERVACIN.............................................................................. 104 CASOS DE EMPRESA .............................................................................................. 109 CONCLUSIONES DEL ANLISIS ............................................................................... 124 Perspectiva de la organizacin .............................................................................. 125 Perspectiva del individuo ...................................................................................... 131 Polticas de RRHH desprendidas de las dos perspectivas ..................................... 135

5. PROPUESTA DE POLTICA DE RECURSOS HUMANOS EN UN ENTORNO DE DESTRUCCIN CREATIVA................................................................................................................................... 141 5.1. 5.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6. 6. INTRODUCCIN ..................................................................................................... 141 CONSIDERACIONES PREVIAS ................................................................................. 141 PROPUESTA DE POLTICA DE RRHH ....................................................................... 142 Seleccin................................................................................................................ 142 Comunicacin interna ........................................................................................... 147 Formacin.............................................................................................................. 157 Gestin del desempeo ........................................................................................ 163 Evaluacin del desempeo.................................................................................... 172 Compensacin ....................................................................................................... 175

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................... 182

AGRADECIMIENTOS

A mi familia, con la que espero mantener siempre vivo el sentido de comunidad, por su apoyo en este largo periplo. A Leyre y Mara, porque ni siquiera les hace falta valerse de uso de razn para hacerme sonrer de una manera nica y especial. Y sobre todo a las personas ms importantes de mi vida, mis padres, por los valores que me inculcaron, su apoyo incondicional y todo el amor que me han dado.

Gracias.

1. INTRODUCCIN

1.1.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

El problema de investigacin es la incongruencia detectada en las organizaciones entre la poltica de RRHH que ponen en prctica y las crecientes exigencias que recaen en los trabajadores. Es el resultado de la instauracin progresiva de la economa de destruccin creativa, contextualizada en el rgimen del capitalismo flexible. Las exigencias se ven reflejadas en una mayor responsabilidad, control y presin en los equipos de trabajo. stos quedan expuestos a las demandas y las fuerzas del mercado, que en determinados sectores cada vez son ms competitivos. Para sobrevivir y destacar frente a los competidores, las empresas deben dar respuesta a los nuevos requerimientos, adaptarse, cambiar su organizacin y estructura e innovar. La necesidad de hacer frente a estas exigencias de forma rpida y autnoma plantea un problema tanto para las organizaciones envueltas en un entorno de destruccin creativa como para los propios trabajadores.

1.2.

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Por una parte, las organizaciones deben cambiar la forma tradicional de gestionar su capital humano, dado que es su activo principal y el entorno ha cambiado. Si el personal no es gestionado correctamente, el rendimiento y los resultados de la organizacin no sern los esperados, lo que pone en peligro la supervivencia de la misma y su xito inmediato y futuro. Por otra parte, el nuevo modelo de destruccin creativa ejerce presiones sobre los trabajadores que afectan a su vida privada. La retencin del talento y la necesidad de las organizaciones de contar con trabajadores competentes son cruciales. La tesina pretende estudiar el problema desde estas dos perspectivas para, finalmente, aportar una solucin al mismo: proponer una poltica de RRHH que pueda cubrir el desfase entre la aplicacin de las polticas tradicionales de RRHH y las nuevas exigencias del mercado en un entorno de destruccin creativa.

1.3.

METODOLOGA

Para abordar el tema se utilizarn como recursos la investigacin bibliogrfica y la investigacin cualitativa. sta consiste en el anlisis de entrevistas y casos de empresa. La investigacin bibliogrfica permite contextualizar el problema y hallar las causalidades del mismo. La investigacin cualitativa permite corroborar los hallazgos derivados de la investigacin bibliogrfica, as como analizar en profundidad las necesidades de las empresas y los trabajadores. Es el paso previo para la determinacin de soluciones a esas necesidades, en forma de poltica de RRHH.

1.4.

ESQUEMA DE LA TESINA

La tesina se divide en cinco captulos: el primero de introduccin, el segundo de investigacin bibliogrfica, el tercero de metodologa, el cuarto de anlisis de datos (a partir de la investigacin bibliogrfica y la investigacin cualitativa) y el quinto de conclusin. Cada captulo se divide en apartados temticos y stos, en secciones.

2. INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA

2.1.

INTRODUCCIN

Para abordar el tema, es necesario establecer un marco conceptual que arroje una perspectiva clara sobre l. Para ello, resulta especialmente til investigar la bibliografa existente sobre el mismo, y hacerlo a travs de diversas fuentes y autores para que el marco sea lo ms objetivo posible. As pues, en este captulo se presentar la informacin relevante sobre el tema. Para hacerlo de forma sencilla, dada la complejidad del mismo, este captulo se divide en otros tres apartados, en funcin de su contenido: la destruccin creativa (incluye una perspectiva organizacional y tambin social e individual), polticas actuales en la gestin de los RRHH en las organizaciones en general y conclusin.

2.2.

LA DESTRUCCIN CREATIVA

2.2.1. Introduccin

En este apartado se estudiarn los cambios en el entorno que afectan tanto a las organizaciones como a los individuos, puesto que estn relacionados, van de la mano y se retroalimentan. En el anlisis de las causas y las consecuencias intervienen distintas esferas, a las que se har mencin: econmica, poltica, organizacional, social e individual. La destruccin creativa es el proceso que estimula la transformacin interna de la organizacin, siguiendo el curso de los cambios en las herramientas tiles para la gestin de la empresa como las tecnologas de la informacin. Se entiende como un proceso dinmico que expone a la organizacin a una evolucin y reinvencin constante, en lnea con los cambios en el entorno (que actan como condicionantes de la misma), puesto que slo as podr seguir siendo competitiva. Destruir significa romper con la estrategia y con las estructuras que responden a ella.

El entorno de destruccin y creacin puede impulsar a crear innovaciones transformacionales y sustanciales, pero tambin a abandonar un sector maduro del que ya no se puede extraer mucha rentabilidad, a vender o a cerrar una filial del grupo, a reducir los puestos de trabajo, a empezar un nuevo negocio, etc. stos son actos de destruccin que pueden permitir introducirse en otras reas con mayor potencial, aunque para ello hay que saber anticipar los cambios en el mercado. Richard Foster y Sarah Kaplan, en su libro Creative Destruction, se refieren a la necesidad emergente de las compaas de efectuar cambios continuos en su estrategia, estructura y operaciones como discontinuidad. Su razn de ser es dar respuesta al devenir de los mercados de capital. stos son los que determinan el marco competitivo en una cierta industria, los nuevos competidores que aaden valor en la misma y los competidores ms dbiles que hayan sido incapaces de adaptarse a las nuevas exigencias. Para elegir a los competidores ms fuertes, en el contexto de una economa de libre mercado, se basan en las decisiones de los consumidores acerca de los productos y servicios que mejor satisfacen sus necesidades. Por tanto, los mercados de capital se caracterizan por ser eficientes y por imponer un ritmo de actividad econmica y creatividad cada vez ms frentico. Esta eficiencia va en aumento gracias a la mayor transparencia de la informacin, propiciada por el avance de las tecnologas de la informacin.

2.2.2. El concepto de destruccin creativa

El concepto de destruccin creativa proviene de la filosofa del siglo XIX. Fue introducido por Nietzsche. Con races nihilistas, equivala a la moral de la innovacin. La tesis que sostena era que afirmar requiere negar y aniquilar. Seguidamente, entr a formar parte tambin del mbito de la Economa gracias a la adaptacin que hizo Werner Sombart a su disciplina. Joseph Schumpeter fue el economista de mayor influencia que ms trat la idea de destruccin creativa. Segn l, la voluntad de poder es substancialmente la voluntad de crear y, por tanto, el factor determinante del desarrollo econmico.

2.2.3. Contextualizacin de la destruccin creativa en el capitalismo flexible

2.2.3.1.

Introduccin

El capitalismo flexible o capitalismo moderno tambin es llamado capitalismo liviano (opuesto al capitalismo pesado) por Bauman, segn su metfora de lo lquido y lo slido. Es un rgimen poltico y laboral que trae consigo una nueva etapa en el capitalismo. En l se enmarca la nueva economa de la destruccin creativa. Pertenece al mbito de la modernidad lquida, por lo que no slo tiene implicaciones en el sistema econmico y productivo, sino tambin en lo social y en la vida personal de los trabajadores sujetos a l. No tiene sentido estudiar los impactos que tienen lugar en la sociedad si no se toma en consideracin la razn de ser de la misma: servir de marco para el orden y la organizacin de la vida de las personas, ya que los individuos son los entes vivos que sufren el cambio. Por ello, en esta tesina no slo se estudiar el capitalismo flexible desde una ptica que haga constancia de los grandes cambios estructurales que supone en el entorno empresarial, sino tambin desde una ptica social e individual. Aunque en su estudio se ponga mucho nfasis en la perspectiva macroeconmica por ser el resultado de cambios en los ritmos de trabajo, el impacto del nuevo sistema en el mbito social y humano no es menos evidente. Debido a ello, podra ser oportuno replantearse la reinvencin de las polticas tradicionales de RRHH, con el objetivo de responder a las nuevas necesidades del capital humano y de mantener la situacin competitiva de las empresas en los mercados.

2.2.3.2.

Caractersticas del capitalismo flexible

Tras el taylorismo y el fordismo, basados en los principios de la divisin de las tareas, la cadena de montaje, la rutina, la optimizacin del tiempo de trabajo y la clara distincin de roles entre mano de obra no cualificada y dirigentes responsables de la toma de decisiones, el sistema que fue prevaleciendo fue el capitalismo pesado al que hace referencia Bauman, es decir, el capitalismo tradicional. Se caracteriza por la estructura jerrquica, la burocratizacin y la clara separacin entre autoridad y obediencia. En la actualidad, la distincin entre ambas no es tan acusada. Gran parte de los subordinados son tambin mano de obra cualificada y ya no son tratados como meros esclavos del trabajo sujetos a actividades rutinarias en fbricas. El capitalismo flexible implica una ruptura de los paradigmas tradicionales en la organizacin del trabajo. Su origen est en la importancia que se le ha ido atribuyendo al concepto de lo inmediato en las ltimas dcadas, al corto plazo, a la necesidad de obtener 9

resultados en poco tiempo. Es por eso que Bennet Harrison acu el trmino de capitalismo impaciente para referirse a l. Como consecuencia, tiene impregnados en su definicin unos rasgos distintivos que lo hacen claramente distintivo del rgimen anterior. Segn Richard Sennett en La corrosin del carcter, se caracteriza por los siguientes aspectos. Reinvencin continua de las instituciones Especializacin flexible Concentracin sin centralizacin

A pesar de su carcter moderno, la connotacin positiva que se les atribuye a estos conceptos y el avance que se presupone con su implantacin, el capitalismo presenta otra cara. Es necesario profundizar en estos conceptos para saber las implicaciones que de ellos se derivan. 1. Reinvencin continua de las instituciones. Se le conoce tambin como reeingeering. Trata de lograr un aumento del rendimiento con una reduccin de costes, es decir, de lograr ms con menos. Para ello se basa en la remodelacin de la estructura organizacional, que pasa a ser una red flexible con una estructura ms laxa. Segn esta filosofa, es posible en tanto que la empresa es un conjunto de partes que pueden separarse. Est constituida por piezas que pueden ser unidas, separadas y reensambladas. Tal y como se define el concepto, es deseable en la medida en que ello permite adaptarse a las circunstancias del entorno; actuar de forma ms rpida frente a los cambios; aprovechar las oportunidades que stos puedan ofrecer; responder de forma eficiente a un mundo cada vez ms complejo, ambiguo, confuso y escurridizo. Conlleva la externalizacin de actividades, los acuerdos de servicios, las unidades de negocio estratgicas, el downsizing o supresin de puestos de trabajo, las franquicias, la contratacin temporal (ha propiciado el boom de las ATT), el trabajo en equipo por proyectos en detrimento de los tradicionales puestos con funciones muy bien definidas, los sistemas de trabajo de alto rendimiento, la mejora continua de procesos, la gestin de la calidad total, el intercambio de roles en la empresa y un constante dinamismo en cuanto a tareas. Tambin hay cambios en la propiedad, fusiones y adquisiciones. En definitiva, trata de destruir y crear continuamente, en funcin de las demandas y tendencias del mercado. 2. Especializacin flexible. De la misma manera en que la reinvencin busca el aumento de la productividad, la especializacin flexible pretende conseguir una variedad ms amplia de productos en menos tiempo (busca reducir los lead times), segn las preferencias del mercado en cada perodo. Ello contrasta con el sistema productivo del fordismo, que

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tena programados los tiempos de trabajo y estandarizados los outputs, y obligaba a los subordinados a seguir de forma continua la misma rutina de acciones. La especializacin se beneficia de los avances tecnolgicos, que permiten el acceso a la informacin de forma instantnea. Est en consonancia con una estructura jerrquica plana, tpica de los pequeos grupos de trabajo, puesto que las decisiones de cambiar variables clave del sistema de produccin (antes fijas durante largos perodos de tiempo) como la cantidad, el tipo de inputs y los ritmos de trabajo (aparecen como consecuencia cuellos de botella, horas pico y valle) requiere interaccin, comunicacin y slidos mecanismos de coordinacin. De este modo, la empresa queda relegada a los caprichos de la variabilidad externa, es decir, al libre albedro de la demanda. 3. Concentracin sin centralizacin. Es un trmino acuado por Bennett Harrison. La organizacin de la nueva era da ms poder a los empleados de bajo nivel. El poder ya no est centralizado en los mandos superiores sino que stos se distribuyen en equipos de trabajo autnomos, encargados de llevar adelante determinados proyectos

independientes de los otros. Se enfocan en realizar muchas y variadas tareas; ellos mismos son los que ms conocimiento tienen sobre ellas y los que pueden llegar a los mximos niveles de profundizacin, de forma que asumen la responsabilidad. La estructura vertical tradicional burocrtica da paso a una ms horizontal. Si bien estos conceptos estn as definidos en la teora, en la prctica su significado toma una dimensin diferente que conviene analizar. Lo que en principio parece una lucha por el recorte de gastos innecesarios, un aumento de la productividad y una optimizacin de los recursos, en la prctica se acaba transformando en un mero recorte de puestos de trabajo: hacer menos con menos. Raras veces hay aumentos de eficiencia tras la implantacin de un plan de reeingeering ya que, lejos de aumentar la productividad, el miedo a los recortes de plantilla inyecta ms presin y es un elemento desmotivador para los empleados. La razn por la que se utiliza la palabra flexibilidad es que a modo de eufemismo esconde la realidad encubierta. Tal y como sostiene Mill, la flexibilidad, la poca burocracia y el cambio se asocian al valor de libertad, pero los trabajadores de la era del capitalismo impaciente no slo no son ms libres sino que estn sujetos a una mayor presin. Son esclavos de las rdenes de sus superiores, de las tendencias del mercado y de los cambios continuos de tarea. Lash y Urry apoyan el argumento: la flexibilidad es el final del capitalismo organizado.

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No es cierto que los equipos autnomos de trabajo reciban ms poder y tengan menos control por parte de los superiores. Es cierto que el dinamismo y la rapidez de cambio en el capitalismo moderno hacen que no haya una estructura tan vertical como la del capitalismo tradicional y que la burocracia sea menor, pero eso no es sinnimo ni de descentralizacin ni de toma de responsabilidad absoluta en cuanto a qu proyectos realizar. El poder se sigue ejerciendo, e incluso de forma ms directa, arbitraria, desordenada y legtima gracias al disfraz del delayering, es decir, la eliminacin de capas jerrquicas, y a la capacidad de control y accesibilidad que otorgan las tecnologas de la informacin. El poder ahora se ejerce desde una lite extraterritorial. No hay ms libertad que antes; slo hay libertad en el cmo conseguir los objetivos pero no en el qu, pues se fijan metas retantes y difciles de alcanzar que ejercen gran presin sobre los equipos. Lo que s cambia es que los superiores no actan como verdaderos lderes que busquen ganarse la confianza y el seguimiento de su equipo. La figura del lder se desvanece y es sustituida por la del asesor. Se trata de un profesional que no est tan involucrado con la organizacin y que no pretende servir de ejemplo sino simplemente aconsejar, dndole al equipo la opcin de que haga suyas o no sus propias recomendaciones. Esto no es favorable a efectos de la gestin de personas. Debido a que no hay nada que se les presente como cierto y no hay un marco de continuidad y estabilidad, flota en el aire la sensacin de que quedan a la deriva, de que no cuentan con el apoyo de la organizacin y de que slo pueden aferrarse a sus propios recursos. El nuevo modelo de empresa orientado al corto plazo, cuya razn de ser es el aprovechamiento de oportunidades, precisamente tiene como debilidad la estructura con la que buscaba alcanzar este objetivo. A las organizaciones ya no les conviene establecer lazos fuertes y relaciones duraderas pero, en el terreno humanista, la mayor presencia de las redes flexibles (aunque en la prctica ni sean tan flexibles ni otorguen tanta responsabilidad a los trabajadores de rango inferior) va en detrimento de los vnculos sociales. Siguiendo el hilo del argumento de Mark Granovetter, la incertidumbre acerca de qu pasar en el futuro disminuye la confianza de la gente y hace que haya pocos incentivos a esforzarse por desarrollar relaciones estrechas y sentimientos como el compromiso y la lealtad, tanto con compaeros de trabajo como con el trabajo en s. Por tanto, el nuevo modelo desgasta: 1. las relaciones humanas: la superficialidad y el desapego entran en juego para evitar que haya heridas profundas cuando la inestabilidad y el cambio resurjan; 2. la motivacin intrnseca para alcanzar la excelencia profesional.

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Son dos caras de la misma moneda, la realidad del capitalismo flexible. Ambas afectan al individuo, a su vida personal y profesional, respectivamente. Son dimensiones interconectadas, en la medida en que lo que afecta a una, repercute en la otra. Desde el punto de vista estrictamente empresarial, lo que afecta a los resultados es la falta de motivacin intrnseca de las personas. Sin embargo, para entender mejor las causalidades, conviene tambin estudiar el desgaste de las relaciones humanas y la tendencia al individualismo. Si se detectan los factores que hacen mella en las relaciones, ser posible pensar en cmo pueden las organizaciones potenciarlas positivamente y contribuir as a la mejora del desempeo. El punto 1, referido al concepto de la corrosin del carcter acuado por Sennett, se tratar en la seccin 2.2.13., y el punto 2 se tratar en el apartado 2.3. Antes de llegar a ellos se tratar de entender con mayor profundidad la realidad de la destruccin creativa: las causas, el tipo de empresas sujetas a ella, etc.

2.2.3.3.

La destruccin creativa como concepto inherente al capitalismo flexible

Schumpeter, en su libro Puede sobrevivir el capitalismo? sostiene la tesis de que, por definicin, el capitalismo es un sistema evolutivo y transformador. Se debe a que, con la ayuda de los nuevos sistemas de informacin, entraa la aparicin de nuevos productos y servicios, nuevas calidades, nuevos materiales, nuevas fuentes de abastecimiento, nuevos mtodos de transporte, nuevos mtodos de produccin, nuevas tcnicas, nuevos mercados y nuevas formas de organizacin industrial. A su vez, stos representan distintas reas de competencia en el entorno de destruccin. La destruccin creativa es un proceso inherente al capitalismo, que va de su mano; mientras haya capitalismo, habr destruccin creativa. Las empresas no tienen alternativa, puesto que la enorme competencia que el sistema trae consigo no slo concierne a la reduccin de los mrgenes: para sobrevivir en este contexto deben cambiar al ritmo que imponen los mercados. Adems, ni siquiera alcanzar una situacin de ventaja cerca del monopolio fruto de la innovacin, de la reingeniera de procesos, de las redes flexibles de trabajo multidisciplinares o de otras formas de reestructuracin interna equivale a estar en una posicin estable, ya que todo puede cambiar de un plumazo y para conservar una posicin de liderazgo en el mercado es imprescindible evolucionar con l.

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2.2.4. Causas de la progresiva implantacin del modelo de destruccin creativa

2.2.4.1.

Introduccin

La progresiva implantacin del modelo de destruccin creativa responde a una serie de presiones polticas y econmicas que han tomado fuerza con la globalizacin (sobre todo debido a la liberalizacin econmica y comercial). Esto hace que existan otros modelos mentales y formas de trabajar en las empresas, as como que los trabajadores tengan otros valores que justifiquen la aplicacin de dichos modelos mentales y su nuevo tipo de comportamiento. En el siguiente punto se tratarn las presiones actuales del mundo globalizado y en otro posterior se hablar de los cambios sociales.

2.2.4.2.

Presiones del mundo capitalista globalizado

Introduccin Los principales problemas de la sociedad capitalista postmoderna, enmarcada en un mundo interrelacionado globalmente, son las siguientes: las crisis econmicas (la especulacin juega un papel clave en ellas); la interrelacin entre los mercados financiero, armamentsticomilitar y petrolero con su correspondiente impacto sobre la economa; la crisis social, ecolgica y geopoltica, y el terrorismo. Rodrigo Guevara en su artculo Guerra y capitalismo sin fronteras apunta que el dinero es voltil. En esta sociedad ha encontrado un mismo punto de partida y de llegada: la Reserva Federal norteamericana. Define Wall Street como el templo supremo del capitalismo y del dinero sin fronteras, un casino en el que se cotizan bonos y ttulos anualmente por valor de 12 billones de dlares. Tambin habla de EEUU como potencia mundial, ya que combina el poder econmicofinanciero con el poder militar y el poder tecnolgico. Prueba de ello es que: duplica el PIB anual de 180 pases en vas de desarrollo; el 80% de las transacciones internacionales se efectan en dlares; maneja entre el 50% y el 60% de la riqueza del planeta; posee la Reserva Federal y Wall Street; tiene el complejo militar-industrial y el complejo tecnolgico-informtico (en Sillicon Valley) ms poderosos del mundo. El resultado es que su influencia militar es global. La lnea

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argumental es simple y lgica: el capitalismo explotador requiere del poder de una potencia para perpetuarse. Siguiendo el hilo de Guevara, hay una relacin entre las guerras de EEUU, el petrleo, la venta de armas, y la expansin del poder capitalista global concentrado en Wall Street y en las metrpolis financieras europeas. Forman parte de un capitalismo totalizado. El capitalismo bancario y financiero no se puede separar del capitalismo petrolero y armamentstico. Las guerras militares, petroleras y financieras tienen un objetivo comn: la acumulacin de beneficios dentro del marco capitalista por parte de instituciones y megacorporaciones transnacionales (como las denomina Guevara) interesadas en repartirse los beneficios a nivel mundial. Estos players son stakeholders o grupos de presin que se desenvuelven en todos los mercados, formando las redes del capitalismo globalizado a las que hace referencia Guevara. Tienen como centros de operaciones Wall Street y el complejo militar-industrial de EEUU; adems, estn involucrados tambin en el Poder Judicial del Estado para favorecer desde ah los intereses econmicos y financieros de las redes. El mercado armamentstico-militar est monopolizado por cuatro compaas, de la misma forma que el mercado de extraccin y comercializacin del petrleo tambin est monopolizado por otras cuatro. Ambos mercados cotizan en la bolsa de Wall Street. A continuacin se hablar ms en detalle de los problemas que caracterizan el capitalismo moderno, segn estn relacionadas con el mercado financiero, armamentstico-militar o petrolero. Presiones del mundo globalizado La globalizacin El mercado econmico-financiero El mercado armamentstico-militar El mercado petrolero

Alternativas al capitalismo flexible y la destruccin creativa

Para contextualizar los problemas, previamente se hablar de la globalizacin y de sus instituciones, ya que se trata del proceso que hace que existan interconexiones entre las distintas partes del mundo en lo que se refiere a intercambio de bienes, contagios financieros, etc. y, por tanto, el responsable de que existan tensiones dentro y entre estos tres mercados. Por ltimo, se hablar del camino al que el capitalismo est conduciendo a la humanidad y se detallarn una serie de alternativas ante la situacin de decadencia.

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La globalizacin Siguiendo la lnea argumental de Joseph Stiglitz, la globalizacin es el fenmeno integrador que interrelaciona los distintos pases en base a flujos de bienes, servicios, capitales y conocimientos, y todo ello gracias tanto a la reduccin de los costes de transporte como a la cada de las barreras artificiales que coartaban el libre movimiento de estos flujos. Gracias a la globalizacin, se han dado avances tecnolgicos que incrementan la eficiencia de los mercados (como en el caso de las industrias del hardware y el software), cambios en el panorama competitivo internacional (como en el caso de la industria del petrleo), cambios en la regulacin y las polticas (como en el caso de las telecomunicaciones), etc. En definitiva, todas estas novedades incrementan la actividad econmica de un sector, incrementando tambin la competitividad del mismo y, por tanto, la necesidad de cambio continuo ante las amenazas de los rivales. Se prev que en dcadas sucesivas estos cambios no slo no pierdan fuerza sino que vayan a ms, se introduzcan ms innovaciones y se acelere el ritmo de destruccin creativa. Han sido el punto de partida de la Nueva Economa: la economa de la libre circulacin de capitales. Segn Salvador Giner, sta es una economa financiera a la que la rapidez, ubicuidad y anonimato de la circulacin mundial de capitales a travs de la red telemtica e interntica otorga an una mayor agilidad. El proceso de globalizacin se apoya en instituciones, cuya unin es denominada por Stiglitz Gobierno global sin Estado global. Sus polticas y medidas crean controversias en la sociedad, sobre todo en los pueblos subdesarrollados. Las instituciones ms importantes e influyentes son el gobierno mundial del G20, el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial, la Reserva Federal y la Organizacin Mundial del Comercio, mientras que la agrupacin de entidades financieras ms importante est concentrada en Wall Street. Los beneficios de la globalizacin se desprenden de la economa de mercado inherente a ella: la apertura del comercio internacional, la eliminacin de las barreras, la reduccin de los costes y la posibilidad de externalizar actividades laborales. La razn es que la libre circulacin del capital fomenta la introduccin de nuevas tecnologas y la creacin de industrias en mercados que no disponan de ellas. Sin embargo, la liberalizacin comercial y la econmica que van de la mano de la globalizacin hacen que los daos sean mayores a los beneficios econmicos. A continuacin se hablar de ellas, de sus consecuencias y de las consecuencias de la globalizacin en general.

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La liberalizacin comercial La liberalizacin comercial, impulsada con tratados como el GATT y el NAFTA, y con medidas como la imposicin de lmites a la importacin de bienes procedentes de pases subdesarrollados, implica desigualdad en el movimiento de flujos econmicos y, por tanto, minora la calidad de vida de estos pases.

La liberalizacin financiera Inicialmente, las instituciones de la globalizacin tenan una orientacin keynesiana que abogaba por corregir los desequilibrios del libre mercado. Conforme fueron evolucionando en la dcada de los 80, y sobre todo tras el Consenso de Washington sobre las polticas correctas para los pases subdesarrollados, fueron adoptando otro enfoque: consideraron adecuadas para todo el mundo las medidas liberales que haban aplicado para paliar la crisis de Amrica Latina. La liberalizacin de los mercados de capitales fue defendida por las instituciones (sobre todo por el FMI) bajo dos alegatos: los mercados liberales son ms eficientes, capaces de equiparar el nivel de riqueza en las distintas zonas y, por tanto, fuente de crecimiento; contribuyen a la estabilidad porque permiten diversificar las fuentes de financiacin y dar ms peso a la privatizacin, lo cual atrae la inversin y, por tanto, lleva al crecimiento. As es como nace el llamado capitalismo patrimonial, capitalismo financiero o capitalismo neoliberal, nombres que aparecen en el Manifiesto de economistas aterrados. Sin embargo, la liberalizacin financiera: significa sobrepasar los lmites de las regulaciones frente a la especulacin, es decir, frente al endeudamiento a corto plazo, con el nico objetivo de apostar sobre los tipos de cambio o burbujas econmicas; hace menos atractiva la inversin extranjera directa; causa estragos en los pases desarrollados. o Debido al vaco regulatorio, las grandes empresas internacionales expulsan a los competidores locales, suben los precios, el intercambio de bienes y servicios se hace ms ineficiente y la calidad de vida de la poblacin empeora. o Instituciones internacionales destinadas a regular la economa como el Banco Mundial y el FMI ignoran a conciencia la interceptacin del dinero de los prstamos de ayuda al desarrollo destinado a pases de frica Subsahariana, y 17

desestabilizan la situacin de los pases subdesarrollados agravando su deuda externa. Tal como expresa Stiglitz, la ideologa predominante del libre mercado empaa la claridad del pensamiento sobre cmo abordar mejor los males de una economa. Keynes, propulsor intelectual del FMI, demostr la existencia de fallos en el mercado libre y argument sus causas haciendo referencia a las conexiones entre los mercados locales (las importaciones de un pas son las exportaciones de otro, la minoracin de la capacidad de consumo de los ciudadanos de un pas repercute en la recepcin de capital de otros, etc.) y a la necesidad de las naciones de recibir inyecciones liquidez en pocas de recesin. Sin embargo, todava hoy, como expresa el Manifiesto de economistas aterrados, a pesar del papel del neoliberalismo en el estallido de la crisis y el hundimiento de la economa, el G20 manifiesta la aptitud de los mercados financieros como mecanismo eficiente en la asignacin de capital. En realidad, son ineficientes e inestables, dadas las burbujas producidas en los ltimos aos en el sector inmobiliario, el sector de Internet, el sector de mercados emergentes o el sector de titularizacin de la deuda, su falta de conexin con la actividad econmica real y la volatilidad de los tipos de cambio.

Consecuencias negativas de la liberalizacin comercial y financiera Por otra parte, es necesario manejar los daos de la desregulacin comercial y financiera. Las instituciones internacionales deberan jugar un papel clave en ello. Sin embargo, en el FMI prima la incoherencia entre su razn de ser regulatoria y su ideologa liberal, y entre su ideologa liberal y sus polticas. Se debe a intereses financieros y comerciales. Impone polticas contractivas, contrarias al crecimiento y la expansin econmica, en entornos de recesin. Llevan a lo siguiente. o o Imposibilidad de devaluacin de la moneda. Aumento de los tipos de inters. El argumento de que los tipos de inters altos atraen la inversin extranjera y sta contribuye a mantener el tipo de cambio. Pero, en realidad, sin intervencin, la devaluacin de la moneda que tendra lugar provocara un dao menor en proporcin y contribuira por s sola a reajustar la situacin. o Aumento de los impuestos.

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Recorte del dficit comercial (a costa de reducir las importaciones)

Estas polticas no slo hunden la economa de la zona sobre la que se aplican sino la de otras zonas debido al efecto contagio. Aporta prstamos y subvenciones slo a los pases que acometen medidas que contraen la economa como el aumento de los impuestos o de los tipos de inters. Implanta programas de recorte del gasto en los pases en desarrollo. A pesar de su ideologa fundamentalista de libre mercado, justifica las intervenciones del estado en el mercado cambiario como respuesta al objetivo de mantener los tipos de cambio estables. Son los ciudadanos los que desembolsan una cantidad de dinero y son los especuladores, aprovechando la volatilidad de los tipos de cambio, los que lo ganan. Tambin a pesar de su ideologa de libre mercado, interviene en los rescates de grandes empresas y bancos, cuando en realidad es la eliminacin y la reestructuracin de la deuda lo que permite a los mismos recuperarse y crecer. Acelera el efecto contagio de las recesiones en vez de intervenir para evitarlo; se refugia en la austeridad y en la necesidad de consumir menos como medidas de paliacin de las recesiones. A pesar de que fue creado para solventar las crisis de liquidez provocadas por los fallos en los mercados de crdito, delega en los bancos su responsabilidad de actuar como decisor en la concesin de prstamos, lo cual incrementa el poder de los bancos. Esto es perjudicial en la medida en que stos acaban prestando ms dinero, con un mayor riesgo y con tipos de inters ms altos. Por tanto, puede decirse que la ideologa econmica neoliberal y el fundamentalismo de mercado son una falacia: la reduccin del estado del bienestar no se produce a causa de la liberalizacin sino a causa de la corrupcin y la bsqueda del propio beneficio de los gobiernos, instituciones y grandes multinacionales. Luis de Sebastian en su libro Problemas de la globalizacin indica que, aunque en la teora el mercado eficiente es el de competencia perfecta y actualmente se habla sobre la liberalizacin de los mercados, stos en realidad estn secuestrados por monopolios que hacen que no haya competencia verdadera sino unas pocas empresas que luchan y tratan de evitarla. Para ello se valen de mecanismos que impiden que los mercados sean eficientes, como el crecimiento inorgnico a travs de fusiones y adquisiciones, burbujas (que hacen que unos salgan ganando y otros perdiendo), concentracin de poder, acumulacin de ganancias en manos de unos pocos y derroche de recursos. 19

Consecuencias de la globalizacin Los pases desarrollados asumen que la globalizacin es el camino correcto para crecer. Sin embargo, la sensacin en el mundo subdesarrollado es que la globalizacin no ha cumplido las expectativas de progreso econmico. Mientras se habla de las ventajas de la globalizacin recalcando el libre comercio, los pases desarrollados mantienen las suyas propias impidiendo la libre exportacin de bienes por parte de los pases subdesarrollados. Es precisamente la eliminacin de la reglamentacin lo que dificulta un intercambio equitativo de flujos entre pases. Por tanto, la globalizacin no est contribuyendo a mejorar la calidad de vida de los ms perjudicados sino a agrandar la brecha entre los ricos y los pobres (la pobreza es mayor en los lugares pobres que hace 40 aos, y en todos los pases excepto en Dinamarca las desigualdades entre clases han aumentado), a que aumente la cantidad de pobres y a abrir una brecha tambin en el mbito social y en el poltico. El caso de Rusia, inmersa en una economa comunista al filo de los 90, es un ejemplo claro de aumento de la pobreza tras la transicin hacia una economa de mercado. Priman los intereses financieros y comerciales de unos pocos, que sacrifican el bienestar global desde las instituciones. Segn Susan George, se puede decir que en casi todos los pases existe una clase de Davos, y que el amento de la desigualdad no es ms que el objetivo de las polticas neoliberales implantadas. A pesar de iniciativas como la declaracin en 2000 de los 8 objetivos del milenio para el desarrollo, que fue promovida por el secretario general de la ONU Kofi Annan con el objetivo de reducir a la mitad la pobreza en 2015, el compromiso de los pases no es suficiente. En general, el beneficio econmico de la globalizacin no supera los daos. Se ve mermado por: o la minoracin de la soberana nacional frente a las reglas de juego impuestas por las instituciones financieras; o las polticas que aceleran la destruccin del medioambiente, el calentamiento global y que promueven el agotamiento de recursos energticos escasos (a manos de instituciones como el Banco Internacional para la Reconstruccin y el Desarrollo, la Corporacin Financiera Internacional y la Asociacin Internacional para el Desarrollo); o la falta de iniciativa por parte de la Unin Europea y el Banco Mundial para la explotacin de las fuentes de energa renovable; o la corrupcin poltica;

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la inadaptacin cultural frente a los cambios.

La globalizacin no est contribuyendo a garantizar la estabilidad de los pases en desarrollo, debido al peligro de que haya contagios financieros y a que la cada de una moneda colapse la economa mundial. Las consecuencias de las crisis generadas a causa de la desregulacin de los mercados de capital son mucho ms graves en los pases en desarrollo debido a que los mecanismos de reaccin y la red de seguridad son ms dbiles y, adems, la libre competencia no lleva necesariamente a tener unos tipos de inters bajos que hagan los bienes ms accesibles.

El mercado econmico-financiero El mercado econmico-financiero se caracteriza actualmente por la crisis que est atravesando. No ha habido una crisis tan grave desde el crack de 1929. Fue desembocada por transacciones financieras irracionales y est repercutiendo en la economa real, disminuyendo la capacidad de consumo y de produccin de bienes reales y reduciendo el Estado del Bienestar. Es por ello que en este punto se hablar, especficamente, de la crisis econmica: el neoliberalismo como precursor de la crisis, el proceso de gestacin de la misma (hace referencia a las causas) y los rescates que requiere como consecuencia.

El precursor de la crisis: la doctrina del neoliberalismo El trasfondo del problema se encuentra en la existencia de la clase de Davos a la que, entre otros autores Schumpeter y George hacen referencia, al fundamentalismo de mercado (tal como acu George Soros) y a la doctrina econmica neoliberal a la que esta clase se acoge. Estos tres elementos estn relacionados. Se refieren a la versin actualizada de la mano negra del capitalismo de Adam Smith. Fueron promovidos en los aos 80 por Ronald Reagan en EEUU y Margaret Thatcher en Gran Bretaa. En Europa cobraron ms fuerza para lograr que el euro entrara en circulacin, puesto que permitan la especulacin con las rentas de capital y por tanto la inversin en la economa real. Los falsos pilares sobre los que se sustenta han logrado infiltrarse en la sociedad gracias a la influencia de la clase de Davos hasta ser aceptados de forma global. Siguen la doctrina de Kayek. Son los siguientes. El sector privado siempre es mejor que el pblico en cuanto a costes, eficiencia, calidad y precio. 21

El gobierno no debe obligar a los ciudadanos a pasar por intiles procesos de burocracia. El individuo debe tomar sus propias decisiones con libertad e independencia. El mercado valora los bienes y servicios haciendo los juicios correctos, de forma imparcial y equilibrando la oferta y la demanda. Los mercados deben estar autorregulados y no estar supeditados a un organismo externo. El objetivo de la empresa es crear valor para el accionista. No es posible cambiar el panorama actual, pues los mercados, la globalizacin y Europa no ofrecen otra salida. Estos principios causan desigualdades y son contrarios al crecimiento econmico, como se

ver ms adelante. El neoliberalismo favorece la desigualdad por definicin, y por eso ha sido causante de la crisis. Al permitir el libre movimiento del capital, se da una clara tendencia a que las empresas deslocalicen sus procesos en otros pases con el objetivo de reducir sus costes o burlar el acatamiento de normas. Representa una amenaza para los gobiernos, de modo que stos acaban favoreciendo a las empresas, ya sea ofreciendo ayudas monetarias o modificando normas. Segn Antonio Gramsci, la clase que quera situarse en la cpula del poder (formada por los que queran hacerse ricos a cualquier precio), llamada clase de Davos, entendi que ste no puede mantenerse permanentemente mediante la violencia y la coaccin, sino que es preferible conservarlo de forma invisible, filtrndolo y legitimndolo en la sociedad mediante el sutil control sobre bancos, empresas e instituciones, bajo la bandera de la doctrina liberal y sus aparentes ventajas. Haciendo uso de este poder invisible, el grupo del todo para nosotros poda mover el dinero a su antojo, segn sus intereses. La liberalizacin financiera va acompaada de la represin monetaria, lo cual es contrario a las polticas aplicadas tras la crisis de 1929, cuando se aplic una poltica de represin financiera y liberalizacin monetaria.

Proceso de gestacin de la crisis econmica Segn George, los acontecimientos que desencadenaron la crisis llevaban gestndose mucho tiempo, pero se aceleraron desde 2001. Hay varios hechos que contribuyeron a la gestacin de la crisis econmica, aunque bajo todos ellos subyacen los siguientes: la aceleracin de la globalizacin, la falta de regulacin y los intereses econmicos (es decir, las presiones partidistas de la clase del todo para nosotros). 22

1. Excesiva liquidez en el mercado Los bancos llegaron a ser demasiado grandes para fracasar. Bajo la excusa de la autorregulacin de los mercados, comenzaron a generar y dar arriesgados prstamos y productos financieros complejos por la variedad de activos que integraban, que despus vendan a inversores privados. Esto fue posible gracias a las presiones al gobierno (incluido el G20) ejercidas por parte de los bancos, que consiguieron que su estrategia de prestar masivamente no fuera entorpecida con regulacin sobre productos bancarios. Dado que no todos los destinatarios finales de los prstamos eran el pblico objetivo adecuado de los mismos, es decir, la parte de la poblacin que efectivamente poda asumir los riesgos, lleg un punto en que muchos de los ciudadanos que haban solicitado prstamos no pudieron seguir pagando. Al riesgo inherente del sistema hay que aadir la actuacin de los vendedores agresivos, que atraan a personas con bajo poder adquisitivo con unos tipos de inters promocionales muy bajos en las primeras cuotas de los prstamos (los bancos centrales bajaban los tipos de inters y fomentaban as el consumo en exceso) y muy altos en los sucesivos pagos. Se trataba de los ARM (Adjustable Rate Mortgages o Hipotecas de Tipo Graduable). Hicieron que muchas familias no pudieran afrontar los pagos del nominal y los intereses, ya que de repente vieron cmo se les demandaba mensualmente el pago de unas cantidades que superaban sus ingresos. Como consecuencia, la burbuja generada (sobre todo inmobiliaria) se pinch: la tasa de morosidad se dispar, los bancos se encontraron con gran cantidad de deuda, el valor de los activos baj (ya que todos intentaban venderlos) y el sistema se vino abajo. Las consecuencias iban (y estn siendo) psimas, puesto que los bancos haban manejado un volumen de dinero tan elevado que tantos impagos iban a acabar por ahogar la economa de los destinatarios reales de los prstamos: los consumidores. Los bancos, a pesar de tener que presionar al gobierno y asumir grandes riegos, prefirieron seguir el camino de otorgar prstamos a cualquier persona que los solicitara, puesto que, en caso de quiebra, el gobierno los rescatara. Mientras tanto, ganaban dinero con los intereses y comisiones de los prstamos, lo que les permita tener unos dividendos mayores y repartir sueldos elevados a los dirigentes. Sin embargo, estaban lejos de poder ser considerados autnticos lderes. 2. Especulacin y financiarizacin de la economa

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Los inversores tenan total libertad para mover el capital de la forma en que quisieran, por lo que podan pedir prstamos con el nico objetivo de especular. La especulacin se daba contra las monedas dbiles y la deuda soberana, y mediante operaciones en las que el apalancamiento financiero era un factor determinante y permita ganar grandes cantidades de dinero. La especulacin gana ms peso con la desregularizacin, y sus consecuencias negativas son palpables en el empobrecimiento de los ciudadanos. La financiarizacin, segn George, engloba la especulacin. Se refiere a obtener muchos ms beneficios en el sector financiero que produciendo bienes reales o proporcionando servicios normales. El apalancamiento financiero que se poda alcanzar gracias al acceso fcil al crdito proporcionado por los bancos y a la ausencia de regulacin en la concesin de prstamos, alentaba a las entidades de inversin a invertir de forma masiva. Conseguan dinero y emitan y vendan ttulos y valores en el mercado de capitales, introducan bonos de empresas y bonos soberanos, avalaban fusiones y adquisiciones, etc. Los bancos de inversin, cada vez ms, ganaban dinero gracias a la actividad comercial (el hecho de que no perteneciera al core de su negocio no impidi que el 80% del total de prstamos bancarios estuvieran destinados a actividades financieras), en relacin a los beneficios procedentes de las comisiones. Los movimientos de dinero que se producan a partir de estas inversiones no se ajustaban a la economa real de la demanda y la oferta sino que tenan como objetivo aprovechar los desajustes del mercado. As se forj una burbuja econmica que nada tena que ver con los intercambios reales de bienes y servicios. Explot cuando los grandes inversores financieros, altamente apalancados, dejaron de devolver sus prstamos. Ante el estallido de la burbuja, intentaron vender activos para reunir el dinero suficiente con el que devolver los prstamos, pero una situacin de venta colectiva tiene como consecuencia la prdida de valor de los activos, la deflacin y la ruina generalizada, como explica George. Las repercusiones de la quiebra de las entidades de inversin las sufren los trabajadores, que nada tienen que ver con el juego de especulacin iniciado por los inversores y gigantes financieros. En pocas recesivas, al factor de que la tasa de desempleo no crezca por el hecho de que la actividad econmica se ralentice, hay que aadir el factor de las fusiones y adquisiciones entre empresas. La bsqueda de sinergias y minimizacin de los costes (en contraposicin con la realizacin de nuevos proyectos) hacen que los puestos de trabajo se reduzcan y, como consecuencia, haya ceses de personal. Por otra parte, las fusiones favorecen la ampliacin del negocio de los bancos y facilitan a su vez el hundimiento del sistema, puesto que ayudan a que sean demasiado grandes para fracasar. 24

Histricamente la especulacin ha producido innumerables crisis econmicas, como las de Europa del Este, el Sur global, Tailandia, Indonesia y Corea en la dcada de los 90, que hicieron que sus economas se estancaran de forma repentina. En Occidente, la crisis estall en 2007 y 2008. La oleada de crisis se extendi por diferentes pases como Turqua, Argentina y Rusia. Segn George, fueron agravadas por las duras polticas de ajuste del FMI y el Banco Mundial, puesto que continuaron el proceso de privatizacin y recortaron el gasto social. La especulacin tiene el potencial de iniciar crisis econmicas. El estallido de la burbuja trajo consigo desconfianza y sequa de liquidez en el mercado interbancario y, por tanto, falta de crdito, quiebra de empresas, supresin de puestos de trabajo y mayor desempleo, menos inversiones, menos ingresos fiscales, reduccin de las pensiones, empeoramiento de los servicios pblicos, prdida de poder adquisitivo, descenso en picado el consumo y empeoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos. Mientras las grandes empresas tienen beneficios elevadsimos, las PYMES estn sometidas a los vaivenes de los tipos de inters, las condiciones de garantas y la escasez de crdito. El dinero fluye en un juego de suma cero: el dinero que los especuladores ganan con sus movimientos, desaparece del bolsillo de los ciudadanos. 3. Titulizacin de activos A finales de la dcada de los 90 comenz la oleada de fusiones entre entidades del sector financiero, como la de Citicorp (perteneciente al sector bancario) y Travelers (perteneciente al sector de seguros y ttulos) en 1998, que dio lugar a Citigroup. El resultado fue (tal como expresa George) la formacin de corporaciones de servicios financieros demasiado grandes para fracasar. Al ganar en tamao, podan ejercer ms presin y tenan ms poder, de modo que cada vez generaban productos financieros ms complejos. Estos productos se conocen como derivados; son instrumentos financieros cuyo valor se deriva del valor de los activos subyacentes que los componen. Los activos provenan mayoritariamente de activos de deuda hipotecaria, conocidas como hipotecas subprime, aunque tambin contenan acciones, obligaciones, prstamos a estudiantes, deuda de tarjetas de crdito, crditos para el consumo de artculos de lujo, etc. Progresivamente se iban incluyendo activos de peor calidad (con el objetivo de vender ms) pero, a pesar de ello, eran calificados por las agencias de rating como productos de alta calidad y bajo riesgo, lo cual tambin responda a intereses particulares. Algunos de estos productos financieros son los SIV (Vehculos de Inversin Estructurada), CDO (Intereses Titulizados en Fondos de Activos) o los CDS (swaps). El proceso de creacin de un derivado a partir de varios

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activos financieros se conoce como titulizacin. Los bancos sacaban provecho al ofrecer gran cantidad de prstamos y otros productos financieros, hacer titulizaciones y venderlas, puesto que al traspasarlo a los inversores extraan del balance todo el riesgo que implicaban y ganaban grandes sumas en cada operacin. Es por ello que tradicionalmente se hace referencia a las titulizaciones como un modo de empaquetar el riesgo y como elemento central de la nueva actividad bancaria. Los derivados eran atractivos para los inversores, en la medida en que su valor era alto. La demanda iba en progresivo aumento debido a su valor elevado, por lo que ste, a su vez, tambin segua aumentando hasta alcanzar cifras muy por encima de las que habra alcanzado si no se hubiera producido una burbuja. Adems, los derivados venan avalados por la reputacin tanto de los prestigiosos bancos que las emitan y como de las agencias privadas calificadoras de crdito que les otorgaban la calificacin mxima (rating de triple A). Sin embargo, en realidad las agencias estaban compradas por los bancos que emitan los ttulos que ellas mismas calificaban. La naturaleza de la burbuja era sobre todo inmobiliaria; comenz a gestarse entre 2000 y 2001 tras el hundimiento del mercado de las puntocom. La especulacin, de la que se hablaba en el punto anterior, contribuy al hinchamiento de la burbuja, aunque la demanda de los productos tambin se deba a la revalorizacin que experimentaban con el paso del tiempo. Con el estallido tambin se perdi la confianza que sustentaba el sistema, ya que qued al descubierto el entramado de relaciones interesadas que las entidades e instituciones financieras haban forjado en busca del propio beneficio y en detrimento de los ciudadanos. Las entidades de inversin aplicaban la misma lgica que los bancos emisores de todo tipo de activos financieros: eran demasiado grandes para fracasar. Asuman el riesgo de los mismos y contribuan al inflamiento de la burbuja porque, en caso de que su valor se desplomara, seran intervenidos por los organismos pblicos. 4. Transferencia de riqueza de los trabajadores a los accionistas La mayora de los accionistas de las empresas que cotizan en los mercados de valores del mundo son bancos de inversin de gran tamao, fondos de pensiones, fondos de capital riesgo y fondos de cobertura. Se conocen como inversores institucionales. Demandan constantemente un mayor valor para el accionista, a costa de despedir a trabajadores y de pagar menos impuestos. En EEUU y Europa, la maximizacin del valor para el accionista lleva a congelar los salarios de los trabajadores cuando se producen aumentos de productividad: los incrementos en valor 26

generado suelen pasar a manos de los accionistas, por lo que la brecha en poder adquisitivo entre stos y los trabajadores se va haciendo ms grande. Segn el informe de la OTI, la partida de los salarios como componente de la renta total ha disminuido en las dos ltimas dcadas, mientras que en todos los pases aument la brecha de ingresos entre el 10% ms rico y el 10% ms pobre.

Los rescates financieros Los rescates implicaban el desembolso de sumas incluso ms elevadas de las que las propias entidades financieras necesitaban para evitar la quiebra. Por ejemplo, AIG recibi una inyeccin de 85.000 millones de dlares procedentes del Tesoro y la Reserva Federal dos das despus de que sucumbiera Lehman Brothers. Como consecuencia del hundimiento progresivo de las entidades financieras que comenz en EEUU, el Tesoro cre un programa con el objetivo de afrontar la situacin: Programa de Rescate de Activos con Problemas (TARP, Troubled Assets Relief Program). Contaba con 700.000 millones de dlares provenientes de los contribuyentes y que tenan como destino salvar la tragedia que los propios bancos, acogindose al principio de que eran demasiado grandes para fracasar, haban creado. Tal como seala George, se trataba de la solucin de la clase de Davos: privatizar los beneficios pero socializar las prdidas traspasando los problemas a los ciudadanos corrientes. Aunque los rescates son costeados por los ciudadanos, stos no reciben los beneficios provenientes de la globalizacin, pues van a parar a manos de la clase que ostenta el poder. En lo que respecta a Europa, los rescates han sido menos voluminosos y notables. El Banco Central Europeo (BCE) en un principio decidi no rescatar a los gobiernos, a diferencia de EEUU. Sin embargo, finalmente tuvo que intervenir para que no se hundiera toda la economa, pero tarde y de forma insuficiente, por lo que dej a los estados a merced de los mercados (los bancos y los inversores). El valor de los rescates que se han sucedido a colacin de la actual crisis financiera, en EEUU y Europa, equivale a la cuarta parte del PIB mundial.

La gestin de la crisis

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1. Por parte de las instituciones mundiales Las cumbres del G20 de Washington de noviembre de 2008 y de Londres de abril de 2009 dejaron patente la gravedad de la crisis debido a las lagunas en la regulacin y a la liberalizacin financiera. Asimismo anunciaron al mundo que tomaran medidas de inmediato para restablecer la confianza, impulsar la economa y, en definitiva, solucionar la crisis de forma sostenible. El resultado es que se han dado pequeos cambios superficiales, pero insuficientes. Los acuerdos de Basilea de regulacin bancaria se han modificado de forma poco notable, no se ha apoyado la transparencia bancaria internacional necesaria para evitar futuras crisis e incluso se han permitido acciones perjudiciales para la economa como el camuflaje de las prdidas, la manipulacin de las pruebas de stress bancarias. Un ejemplo es el caso de Irlanda, que aparentemente tena un sector bancario sano pero tuvo que ser intervenida en 2010 con una inyeccin de liquidez de 80.000 millones de euros. Adems, los lderes mundiales aplicaron polticas neoliberales de austeridad que han ido en contra de la creacin de riqueza y empleo. En definitiva, la actuacin de las cumbres mundiales no slo no caus mejoras sino que dio lugar al problema del endeudamiento y la necesidad de rescatar a los gobiernos. 2. Por parte de las instituciones europeas El BCE no est actuando en la direccin de estimular la economa, dadas las dificultades recesivas que se encuentra el consumo. Sigue la lnea de actuacin de las cumbres del G20: adoptar medidas con retraso, de austeridad y contraproducentes para la economa, y no impedir los ataques especulativos contra Grecia, Irlanda, Portugal y Espaa. Como indican Vicen Navarro, Juan Torres Lpez y Alberto Garzn Espinosa en su libro No hay alternativas, el BCE es responsable de que las consecuencias de la crisis sobre la poblacin europea hayan sido graves, al permitir de forma tan abierta la especulacin e incentivar as la distribucin desigual de la riqueza. La desigualdad econmica tiene consecuencias negativas tambin en el mbito social. El BCE otorgaba prstamos baratos a los grandes bancos europeos y stos los prestaban a los Estados europeos en vez de destinarlos a la economa real. Adems, ejercan presin para que los Estados acometieran reformas que les dieran privilegios como colectivo. El presidente del BCE, Jean Claude Trichet, est adoptando polticas estticas al subir los tipos de inters en vez de bajarlos. Con las excusas de velar por la estabilidad de los precios, impedir el aumento de la inflacin y el dficit pblico, est promoviendo mantener estancadas las exportaciones europeas, la tasa de desempleo y el gasto pblico, adems de tener una moneda 28

cada vez ms apreciada con respecto al dlar. Teniendo en cuenta que la deflacin es lo ltimo deseable en una crisis econmica, todo ello demuestra que los propios economistas no aplican las medidas acertadas para paliar las crisis ni saben cules aplicar. Los bancos centrales de los pases europeos han actuado en la misma direccin que el BCE, debido al vaco regulatorio (sobre los bancos de inversin, los fondos de alto riesgo, etc.), que ha permitido unos ratios de apalancamiento en la banca que suponen 30 o 40 veces el capital, y por tanto a la falta de alineacin entre la liquidez y las necesidades reales de financiacin de la economa (no ha habido una democratizacin del crdito). El sistema financiero en los diversos pases europeos, con los bancos centrales como directores de orquesta, no ha tratado de responder a los requerimientos de la economa productiva sino a la especulacin, la corrupcin, el deseo de conseguir beneficios a toda costa y la ausencia de tica y responsabilidad social. 3. Por parte de la Reserva Federal Asimismo, la respuesta de la Reserva Federal (la FED) ante la crisis fue la adopcin de una poltica monetaria expansiva. Contrariamente a lo que se cree, La Reserva es una mquina de imprimir dinero para un cartel privado de bancos, cuyas ganancias aumentan en la medida en que aumentan los intereses, como apunta Wolfgang Freisleben en su artculo Los secretos del sistema de Reserva Federal de EEUU. Las consecuencias de esta poltica son las siguientes. Se genera inflacin, a costa de poder financiar los dficits del Estado y las guerras de EEUU. La FED lo niega bajo el pretexto de que la ralentizacin de la economa impide que haya inflacin a corto plazo. Se hacen prstamos a cambio de obligaciones de pago a EEUU a otros bancos por las que cobra una gran cantidad de intereses. Esto permite a la FED asegurarse una ganancia anual elevada y asegurar la financiacin del dficit estatal. Otras polticas perjudiciales para la economa llevadas a cabo por la FED se explican a continuacin. Antes de la crisis, en 2001, el ex presidente de la FED Alan Greenspan baj los tipos de inters hasta el 1%, lo que estimul la concesin de prstamos a muchas familias que, de no ser por los bajsimos tipos de inters, no podan permitrselos. En 2004, de forma inesperada para las familias, los tipos de inters subieron doce veces hasta alcanzar un 5,25%. Como consecuencia, hubo demoras en los pagos por parte de los 29

clientes y de empresas financiadoras de inmobiliarias. stas, debido a la crisis de liquidez, empezaron a quebrar; adems, la subida de tipos de inters provoc la cada de las acciones. El resultado fue el estallido de la crisis en septiembre de 2007. Durante la crisis, se han subido de los tipos de inters para el beneficio personal de los banqueros de la FE y en detrimento del poder adquisitivo de los ciudadanos. Las subidas de tipos en crisis son contraproducentes. Adems, los cambios continuos en los tipos de inters de la FED influyen en la poltica econmica de EEUU, en la bolsa de Wall Street y, por tanto, en las bolsas del resto del mundo. Captacin de impuestos a modo de intereses debido la contribucin de la FED a la subsanacin del dficit estata. En lugar de todas estas polticas, la FED debera promover medidas como para fortalecer y estabilizar el sector financiero.

En resumen, todas estas instituciones (mundiales, estadounidenses y europeas) obviaron (y siguen hacindolo) su funcin regulatoria y garante de la estabilidad financiera antes y despus del inicio de la crisis, permitiendo la especulacin, la socializacin de las prdidas y la capitalizacin de los beneficios, la sequa de liquidez y la falta financiacin en la economa real. Los poseedores del capital y los miembros de estas instituciones salen ganando, mientras las empresas y los ciudadanos de la economa real salen perjudicados al tener menos capacidad de generacin de riqueza, menos poder adquisitivo y menos capacidad de consumo. Las instituciones mencionadas juegan un papel clave en el marco econmico y financiero. Su obligacin, en definitiva, es la de impulsar la actividad econmica y actuar en beneficio de los ciudadanos, pero con su pasividad y sus medidas contraproducentes han conseguido (y estn consiguiendo) el efecto contrario.

El mercado armamentstico-militar El principal motivo por el cual en la actualidad todava existen conflictos y guerras, o amenaza de ellas, son los intereses econmicos y capitalistas que subyacen a ellos. Como se mencion anteriormente, el mercado armamentstico-militar responde al mismo objetivo que el mercado bancario y financiero.

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La relacin entre el mercado militar con el mundo financiero se da porque es fcilmente financiado por Wall Street y porque el gasto militar acta como propulsor de la economa. Adems, la destruccin de la guerra da pie posteriormente a la restauracin del patrimonio devastado, lo que implica inversin y oportunidad de beneficio para las empresas de ciertos sectores. Adems de las cuatro compaas de armas que se reparten el mercado, algunas empresas multinacionales de medios de comunicacin o de construccin, tecnolgicas, cientficas, industriales, informticas, gasferas, petroleras, financieras, etc. se lucran tambin del apogeo del mercado al firmar acuerdos millonarios con el departamento de Defensa. Por ejemplo, detrs de la Guerra de Irak se esconden los intereses econmicos capitalistas de las multinacionales. Por otra parte, tambin hay relacin directa entre el mercado militar y el petrolero. Las guerras permiten hacerse a la fuerza con el petrleo de otros pases (como en el caso de EEUU cuando inici la guerra de Irak), lo cual satisface tambin los intereses econmicos y capitalistas, pues la posesin de petrleo alienta la inversin. Otros motivos de la existencia de conflictos y guerras (o conflictos y guerras en potencia) en la actualidad son diversos. Segn Ernesch Rodrguez Asien, el terrorismo ha ido en aumento desde los aos 60 y sobre todo desde los atentados del 11 de septiembre. Prueba de ello son la existencia de grupos terroristas como Verdad Suprema o Al Qaeda. Las guerras han sido tradicionalmente el medio para salir de las crisis econmicas, ya que implicaban un gasto que estimulaba la economa, o la razn por la cual los estados entraban en crisis. El culpable de la crisis se ha trasladado a los bancos. Como indica Rodrguez Asien en su texto Crisis econmica, guerras, terrorismo y problemas ecolgicos, los estados se enfrentan a un buen nmero de desequilibrios y dficits que ponen en peligro su seguridad, sobre todo por la amenaza que representa la actual potencia internacional y mayor exponente del capitalismo tras el aparente equilibrio que supona la Guerra Fra: EEUU. Existe la amenaza de que EEUU imponga una poltica de fuerza (como la que ha tenido con otros pases como Corea, China y Rusia) debido a su superioridad tecnolgica, cientfica y militar y a su mentalidad de confrontacin. Como seala Rodrguez Asien, se est dando una tendencia al aumento de la produccin de armas y a la sofisticacin de las tcnicas militares como consecuencia de la creciente importancia de las armas espaciales. Adems, las potencias mundiales estn controlando la comercializacin de armas de exterminio masivo, mientras que ellas no se restringen para s la produccin y el uso de armas. 31

A pesar de las crisis econmicas a nivel global y del aumento de la empata que trae consigo la globalizacin, el panorama actual no es optimista acerca del debilitamiento del terrorismo, que es segn George, el arma de eleccin de los pobres. En la sociedad actual, la violencia es una salida ante las desigualdades, presiones, tensiones e injusticias a las que estn sometidos los ciudadanos, y se retroalimenta mediante la produccin de nuevas armas. La economa de casino, las crecientes desigualdades, el aumento de la poblacin, el cambio climtico, las crisis de bienes escasos como el petrleo, el agua y los alimentos bsicos en los pases subdesarrollados debilitan la solidaridad y la cooperacin, fortalecen las races de posibles conflictos y la continua produccin de armas, y actan como garantes de la perpetuacin de la violencia.

Como indica George, por su parte, las instituciones internacionales como el Banco Mundial y el FMI agravan las situaciones de guerra y violencia dando importancia a los presupuestos de Defensa. La potencia mundial, EEUU, destina un 5% de su PIB al presupuesto armamentstico, a pesar del enorme gasto blico en los ltimos aos tras los conflictos de Iraq y Afganistn, la elevada deuda del gobierno y el enorme gasto que han supuesto los rescates de las entidades financieras. La exportacin y produccin de armas en EEUU estimula en cierta medida la economa y reduce el dficit comercial; esta actividad econmica tiene como ltimo fin el consumo de armas.

Todos los factores sealados arrojan un panorama pesimista acerca de la seguridad mundial. Aunque ahora las amenazas son ms difusas que en el siglo pasado, la produccin de armas sigue siendo un tema candente. La justificacin del gasto en armas requiere la elaboracin de respuestas crebles, debido a los intereses econmicos-financieros que hay detrs. Los elevados presupuestos en material blico deberan ser controlados, ya que estn lejos de proporcionar ms seguridad. Es ms, causan el efecto contrario.

El mercado petrolero En los ltimos aos, el petrleo, junto con los alimentos, y el agua, ha sido un objeto de lucha y de confrontacin, pues es el primer producto bsico en el mercado global. Al ser un recurso energtico escaso del que toda la sociedad depende, estar concentrado en algunos territorios y estar desigualmente distribuido, su precio es elevado. Las consecuencias de este escenario se pueden dividir en dos. 32

De acuerdo con Ferdinand E. Banks en su artculo Una actualizacin sobre el mercado actual del petrleo, la oferta tiene dificultades para satisfacer la demanda. sta pronto requerir la produccin recurrente de 121 millones de barriles diarios. Se prev que la capacidad de produccin alcance su mximo entre 2015 y 2020, y que el precio del petrleo aumente todava ms. Este ritmo de produccin sera inviable no slo desde la perspectiva econmica sino tambin desde la geolgica. El precio del petrleo no es una cuestin desdeable. Tiene impacto en el precio de la mayora de recursos energticos (sobre todo en el gas y el carbn), lo cual atenta contra la productividad y esto, a su vez, merma los salarios y la tasa de empleo. Segn Jorge Blzquez y Pedro Palencia en su artculo Perspectivas para el petrleo. Dnde estamos y hacia dnde vamos?, el precio del petrleo ha superado todas las barreras psicolgicas, pues en 2008 ya se situ en 135 $/barril. Y todo ello a pesar de que las nuevas tecnologas estn permitiendo ser ms eficientes en cuanto al consumo de petrleo. El aumento en precios ha estimulado las iniciativas por desarrollar otras fuentes de energa como alternativa. Bill O Reilly ofrece una visin particular sobre el aumento y la volatilidad del precio del petrleo. Afirma que son debidos a la actuacin de los especuladores a travs de hedge funds y mercados de futuros.

Segn la AIE, el 90% de la oferta de petrleo en los prximos 40 aos depender de los pases en vas en desarrollo, lo cual incrementa el riesgo de conflictos en busca del poder sobre el petrleo. Como se ha mencionado anteriormente, existe una relacin bidireccional entre el mercado petrolero y el mercado armamentstico-militar: las multinacionales petroleras se benefician de la existencia de conflictos armados, mientras que se utiliza la fuerza militar para hacerse con el control y el poder sobre la energa, de cuyo mercado el petrleo es el mximo exponente. La guerra de Irak tambin acta como ejemplo en este caso. Como seala Guevara, EEUU, como potencia consumista mundial, y otros pases de Occidente inmersos en la sociedad del consumo, necesitan asegurarse el abastecimiento petrolfero para seguir

perpetuando el sistema capitalista. La industria del petrleo es clave para la superacin de la crisis tras la explosin de la burbuja especulativa. En conclusin, el escenario econmico y conflictivo que se deriva de la escasez del petrleo, las subidas y la volatilidad del precio en los prximos aos y la dependencia en petrleo de los pases en vas de desarrollo es alarmante.

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Alternativas al capitalismo flexible y destruccin creativa Si bien una estrategia definida en la empresa que recogiese las dificultades competitivas y los problemas del individuo postmoderno, con polticas de RRHH como ejes vehiculares de la relacin trabajador-empresa, podra resultar efectiva para ambos, la realidad es que es difcil ponerlo en prctica. La mayora de empresas no se enfrentan con xito a estas vicisitudes. Yendo ms all, tras estudiar las consecuencias negativas del capitalismo flexible y la destruccin creativa en los individuos y analizar la prdida de rumbo y dificultades a las que muchas organizaciones se enfrentan en la actualidad, muchos autores se preguntan sobre la sostenibilidad del rgimen y sobre cul ser la evolucin del capitalismo. Estas dudas surgen de forma natural, ya que en realidad el capitalismo moderno, la destruccin creativa y la modernidad lquida no constituyen el nico sistema econmico y social factible. Hay alternativas: los males estudiados y la falta de valores que se derivan del sistema no constituyen el nico camino para la humanidad. A continuacin se exponen las perspectivas de algunos autores que abordan el tema.

Indignacin, responsabilidad e involucracin Como seala Hessel en su manifiesto Indignaos, actualmente no es sencillo distinguir todas las fuerzas que ejercen presiones en la sociedad, ya que el mundo se ha vuelto complejo, y con relaciones de interdependencia. Hay un tringulo de agentes sociales: las fuerzas econmicofinancieras, los gobiernos y los ciudadanos. A pesar de las presiones que ejercen las fuerzas econmico-financieras y de las decisiones invisibles a ojos de la sociedad que toman las lites gobernadoras, es necesaria la accin no slo de los gobiernos sino de los ciudadanos. De hecho, es necesario que stos animen a los polticos a cambiar el rumbo de la economa, puesto que son los ciudadanos los ltimos responsables de lo que pasa alrededor. sa responsabilidad no entiende de la existencia de un poder o una autoridad. El peligro de que los comportamientos no sean responsables o activos no es por tanto la autoridad sino la indiferencia ante la posibilidad y capacidad de cambiar las cosas, la falta de compromiso. Es por ello que la alternativa a la sociedad actual, como modo de afrontar los problemas, es la fuerza revolucionaria de la esperanza, la indignacin, la responsabilidad y la involucracin y la unin de los polos de transformacin que surgen de forma aislada en la sociedad. Estas armas pretenden luchar contra la ausencia de valores de la sociedad actual, caracterizada por la injusticia, el consumo en masa, el desprecio hacia los dbiles y la cultura, o la

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competicin excesiva. Podran ir abriendo camino hacia la eliminacin de la violencia y son la base del movimiento revolucionario del que habla Hessel en Indignaos. Este movimiento encaja con la economa de la destruccin creativa, en la medida en que lucha por destruir el sistema capitalista actual (el neoliberalismo o capitalismo especulador dirigido por lobbies de presin) y crear uno nuevo, ms igualitario y sustentado por valores como la libertad y la justicia. La violencia no es imprescindible ante los conflictos. Podra ser progresivamente sustituible por el entendimiento mutuo. La sociedad necesita lderes polticos, econmicos e intelectuales que frenen las dictaduras internacionales de las instituciones o los mercados financieros autorregulados.

Sociedades igualitarias y mercados eficientes George enfatiza la importancia de las sociedades igualitarias, ya que de ellas se pueden extraer muchos beneficios: hay ms personas que participan en actividades comunitarias, culturales, deportivas y caritativas; hay menos violencia, menos sentimientos de humillacin o vergenza, menos enfermedades, menos crmenes, menos agresividad y menos egosmo, ms estabilidad y ms salud, ya que hay menos intereses; hay ms innovacin y creatividad dentro de la sociedad, etc. El razonamiento es que en sociedades ms igualitarias, las personas toman conciencia de los problemas y los consideran como propios y resolubles, de forma que la justicia viene acompaada de tica y equilibrio econmico y medioambiental. Tal como expresa Stiglitz, la globalizacin puede ser rediseada. Para que tenga efectos positivos a nivel global y haya equidad, no slo debe tener en cuenta los intereses de unos pocos sino dejar que todos los pases participen en las polticas. El objetivo es alcanzar una nueva economa global. Llegar a sociedades igualitarias, sin grandes brechas en cuanto al poder adquisitivo de los ciudadanos, pasa por lograr tener mercados eficientes, y para llegar a ellos es necesario tanto regularlos como eliminar los monopolios de poder. Tras relatar en Sus crisis, nuestras soluciones cmo las instituciones, sus polticas y los intereses han puesto al lmite los sistemas financiero, econmico, social y ecolgico, George propone la toma de las siguientes medidas para mejorar la situacin. Socializacin de los bancos, para que pasen a ser dirigidos por los ciudadanos y puedan hacer uso del crdito en calidad de bien pblico con intereses equivalentes al ndice inflacionario. 35

Apuesta por la economa verde o con base ecolgica, ya que adems de ser enrgicamente eficiente y contribuir a la sostenibilidad medioambiental, permitira la creacin de puestos de trabajo.

Otorgacin de subsidios gubernamentales como modo de incentivar el consumo responsable y un estilo de vida ms verde. Reduccin de la actividad econmica usando menos materias y menos energa para no arriesgar tanto capital natural. Reduccin del gasto en Defensa (armas, fuerza militar, etc.). Mayor gasto pblico, con ms servicios, proteccin social, con el objetivo de dar lugar a sociedades ms inclusivas e igualitarias que eviten la pobreza, la desigualdad y la exclusin social. Segn Luis de Sebastian, para llegar a las sociedades igualitarias es necesario impedir que

los mercados secuestrados de bienes pblicos vayan ganando terreno, puesto que tienen mucho impacto en el nivel de vida de los ciudadanos (en cuanto a salud, educacin, seguros de desempleo o jubilacin, etc.). Para ello, los consumidores deberan organizarse a la hora de comprar sus productos, ejerciendo su poder ante un capitalismo que no es real. Navarro, Torres Lpez y Garzn Espinosa en Hay alternativas afirman que el nico modo de salir de la crisis es avanzar hacia una sociedad ms justa y humana y combatir la desigualdad en todas sus manifestaciones. Para ello, se puede empezar por aplicar medidas que palien las desigualdades econmicas, actuando sobre la retribucin del trabajo, y la redistribucin de la renta por parte del Estado a travs del gasto pblico. Es fundamental que haya un fuerte Estado del Bienestar y que la banca est sometida a la economa productiva, sea transparente y tenga un carcter tico y social. En ningn caso el neoliberalismo puede ayudar a salir de la crisis, en la medida en que refuerza la desigualdad. Europa necesita un modelo de cooperacin entre Estados en vez de apostar por el modelo competitivo que ha venido aplicando hasta ahora, con Alemania a la cabeza. Proponen que este nuevo modelo se base en: inversin en nuevas tecnologas, energas renovables, investigacin, sostenibilidad del medio ambiente,

responsabilidad social corporativa, reversin de los beneficios empresariales en la sociedad en vez de en actividades especulativas. Es necesaria una democratizacin de las instituciones europeas como la Unin Europea, el Consejo de la Unin Europea, la Comisin Europea y el BCE, puesto que el hecho de que estn controladas por el capital financiero hace que el mundo del trabajo siempre est sometido al empresarial y a las condiciones que ste impone.

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Por otra parte, Navarro, Torres Lpez y Garzn Espinosa afirman que es la humanidad la que tiene en sus manos: tomar uno u otro rumbo: aceptar o desechar las desigualdades, la concentracin de poder, la tirana de los mercados, la falta de debate social y participacin ciudadana en la poltica.

Derrocacin del orden capitalista Para Schumpeter, el capitalismo, en sus etapas finales, tiende a la mediocridad y a crear una atmsfera de hostilidad hacia el orden social, puesto que atenta contra la actividad econmica que generan las pequeas empresas y mina su propia estructura institucional. Al capitalismo le faltan medios para reprimir los impulsos hostiles contra el sistema. Sin embargo, sin una adhesin emocional al orden social es imposible que los individuos se rebelen, y el capitalismo es incapaz de suscitar ese apego. Los hombres son falsos dueos de su libertad de eleccin. Afirma tambin que el capitalismo es en s mismo autodestructivo, y que a la vez que se destruye, evoluciona hacia otro sistema. En este sentido, Edgar Morin dice que el capitalismo no es eterno, pero tampoco est muerto, se transforma. Esto encaja en el precepto de la destruccin creativa, que no concibe un sistema esttico sino slo un sistema que echa por tierra lo que se va generando; el capitalismo flexible, tal como se concibe actualmente, necesita destruirse a s mismo para crear. Como sealan numerosos autores como Salvador Giner, el capitalismo cada vez genera ms desigualdad. Integr la innovacin como parte constituyente y ya no puede separarse de l; la cuestin es si la humanidad podr mantenerla a pesar de los cambios en el sistema de produccin que conlleva y de su poder destructivo. El capitalismo slo puede perdurar a largo plazo si aumenta la libertad de los individuos y converge hacia la igualdad, es decir, si se acatan ciertas normas y las exigencias de la justicia, puesto que tal como progresa la economa, la poblacin, el consumo, y la industria, el mundo humano de hoy es insostenible. La legitimizacin de la dignidad humana es lo que puede evitar el fin del capitalismo. Es imposible que todo el mundo tenga el nivel de vida de la poblacin estadounidense y europea, por lo que los lmites no son slo naturales sino tambin sociales. Sin embargo, a medio plazo el capitalismo seguir su evolucin, dada la debilidad del movimiento anticapitalista y su expansin ilimitada sin control suficiente de la poblacin humana en todos los mbitos del planeta. La autorregulacin del capitalismo es posible pero poco factible. La mayor contradiccin de nuestra

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era es la de conocerse a s misma, conocer el poder autodestructivo del sistema y las consecuencias del mismo y, an as, no hacer nada para evitar los daos. Giner hace referencia tambin a un movimiento progresista de mundializacin alternativo al capitalismo: el altermundismo, aunque no est claro cmo podra llevarse a la prctica y aboga por la aparicin de innovaciones sociales y econmicas que bien podran atribuirse tambin al capitalismo. Immanuel Wallerstein, el mayor terico de la mundializacin, predice el fin del capitalismo, a pesar de situar las crisis econmicas como centro de sus argumentos cuando la realidad es que el capitalismo sale reforzado de las crisis. Para Schumpeter, est abocado a ser derrocado por el socialismo, al que, segn el razonamiento de Giner en su libro El futuro del capitalismo, se le presupone ms capaz de sobreponerse a las presiones totalitarias y de aceptar la diversidad. Por otra parte, la nacionalizacin de la industria podra dar pie a diversos tipos de sistemas econmicos y culturales. Morin promulga que hay un capitalismo de empresa que puede continuar: es posible impulsar una economa que rechace la hegemona del beneficio a toda costa, una economa social y solidaria, una economa justa. Es necesario desarrollar una agricultura y una ganadera ecolgicas, humanizar las ciudades, revitalizar el campo . Como conclusin, el orden econmico y social del capitalismo flexible est condenado a no permanecer en el largo plazo, por su propia naturaleza destructora-creadora. Conlleva unas desigualdades tan brutales que se est destruyendo a s mismo, poniendo en peligro incluso la democracia, y evolucionando hacia la creacin de un orden diferente. La evolucin slo es factible mediante la autodestruccin, puesto que el cambio es imposible estando fuera del sistema: ni las instituciones ni las empresas ni los polticos se percatan de los tremendos daos. Prueba de ello es la especulacin creada por el sistema, causante de burbujas, crisis econmicas e inequidad social.

2.2.4.3.

Cambios sociales: de la modernidad slida a la modernidad lquida

La supremaca emergente del capitalismo flexible ha sido y est siendo estudiada por numerosos autores. Los socilogos se refieren a l identificando no slo sus consecuencias sino

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tambin sus causas, y situando todas ellas en un contexto social y humano que, aunque tiene como punto de partida el trabajo, va ms all de este mero mbito. Los cambios que se estn sucediendo en la sociedad se sintetizan mediante distintos trminos: la modernidad lquida, modernidad liviana o modernidad del software de Zygmunt Bauman, la era de la segunda modernidad de Ulrich Beck, la sobremodernidad, posmodernidad, fin de la historia, etc. Hacen referencia a una nueva forma de vida que hace sombra a la modernidad slida (trmino que tambin fue acuado por Bauman) del rgimen anterior: el desgaste de poder de las instituciones pblicas, la decreciente relevancia de las tradiciones y usos de antao, la exigencia de adaptarse rpidamente a los cambios en el entorno empresarial y competitivo, la ruptura de los lmites espaciales y temporales que obstaculizan esa adaptacin, la transitoriedad que implican los cambios, la toma casi instantnea de decisiones, la asuncin de riesgos, etc.

El nuevo orden (orden porque alguna forma de organizacin que regule la vida en sociedad es necesaria) es slo una alternativa al orden anterior. Los preceptos de ste, sobre todo el de los grandes volmenes de produccin y el de la proteccin y estabilidad laborales resultaban tiles para vertebrar una rutina capaz de proteger a los trabajadores y para hacer frente a la competencia industrial. Sin embargo, con el paso del tiempo estos preceptos han ido cayendo por su propio peso, y ya no hay necesidad de sucumbir a ningn tipo de imposicin dictatorial. Como explica Bauman en su libro Modernidad lquida, el capitalismo tradicional tena como base la racionalidad instrumental. Este trmino acuado por Max Weber situaba al trabajo en el centro de la vida social, puesto que l moldeaba y dominaba todo lo dems: la cultura, la moralidad, la poltica. Del trabajo se desprendi una tica, la tica del trabajo, que marc la existencia de generaciones de individuos que vivan en pos de la postergacin de la gratificacin. No tenan que preocuparse por luchar por la perpetuidad de su empleo ni tenan que hacer frente a riesgos innecesarios. Sus valores se basaban en el ahorro y en la monotona de las tareas que realizaban, lo cual al menos les proporcionaba seguridad. De hecho, se consideraba a la ausencia de normas (anomia) como el peor de los escenarios, puesto que conduce al miedo, a la duda, a vivir a la intemperie. La racionalidad instrumental significa confundir los medios con el fin, es decir, hacer de lo que es un medio de vida la razn de ser de la misma.

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El paso a la postmodernidad se debe a una dura crtica de la poltica de vida de la modernidad tal como era concebida hasta entonces: a sus normas, la reparticin de roles y la supervisin directa del trabajo. Esta crtica despreciaba a las tendencias totalitaristas de la modernidad slida (como Bauman la describe) y censuraba la burocracia, la uniformidad, la poca libertad (representada en la viva imagen del fordismo) a la que daba pie a la hora de elegir desde las cosas que hacer en el da a da hasta la propia identidad. En el terreno de la empresa, se rechazaba la baja productividad a la que las corporaciones estaban relegadas por tener que seguir unas pautas comunes. Por eso, empezaron a surgir trminos como la reinvencin, la reingeniera de procesos, la anticipacin frente a los competidores, la superacin de las expectativas del cliente, la adaptacin a los cambios del entorno, el aumento de productividad, la optimizacin en el uso de los recursos, etc. y todo ello en aras a robar cuota de mercado y a destacar frente al resto. El resultado fue el comienzo de una progresiva flexibilizacin en las empresas y de un proceso de cambio en el modo de relacionarse de los individuos. La crtica de la poltica de vida tpica de la postmodernidad tiene como eje central el trabajo. Es el que marcaba las tendencias totalitaristas y el motivo por el cual el capitalismo clsico estaba inmerso en una cultura del ahorro. Ahora, en la era del capitalismo flexible, el sistema laboral y su engranaje vuelve a ser responsable del modo en que se organiza la vida y de las nuevas patologas a las que se someten los ciudadanos: individualizacin, carencia de una identidad robusta, pertenencia a una falsa comunidad, falta de verdadero poder de eleccin, etc. Se analizarn ms adelante, en este apartado 2.2.

2.2.5. Empresas que se mueven en un entorno de destruccin creativa

Foster y Kaplan realizaron un estudio en 1998 sobre el desempeo a largo plazo (durante el perodo comprendido entre 1962 y 1998) de una gran cantidad de empresas de distintas industrias, con el objetivo de poder identificar los patrones de comportamiento que caracterizan a las organizaciones exitosas. Concretamente, escogieron 1.008 organizaciones estadounidenses de sectores altamente competitivos cuyos ingresos, en ms de un 50%, provenan de la industria en la que originalmente desarrollaron sus core competencies. En los sectores target del estudio, la necesidad de destruir y crear adquiere ms importancia, tanto por todo lo que queda por innovar como por el impacto de las innovaciones para los clientes. Siguiendo la misma lgica, los ingresos potenciales que se obtienen en estos sectores son mucho mayores que los de aqullos de 40

sectores maduros o sectores de productos o servicios en los que, por su naturaleza, los cambios se desarrollan ms lentamente. No todas las industrias se caracterizan por la discontinuidad. Las industrias seleccionadas en el anlisis son las siguientes: Aeroespacial Aerolneas Qumica Informtica- Hardware Informtica- Software Petrolera Electrnica Papelera y celulosa Farmacutica Semiconductores Jabones y detergentes Productos mdicos Telecomunicaciones Transportes

La mayora de organizaciones no alcanzan el nivel de reinvencin y adaptacin que los mercados imponen, ya que estn sujetas al control y la burocracia, navegan en la incertidumbre de las nuevas tendencias en el entorno competitivo y en ningn caso pueden ser eficientes porque lo que predomina es la orientacin al cliente. Por una parte, algunas de ellas ni siquiera tienen como objetivo ser lderes en su industria sino ejercer su actividad para una clientela fija en un nicho reducido del mercado, de modo que no se esfuerzan especialmente por evolucionar a la par del mercado. Por otra parte, muchas empresas entran con fuerza en un mercado gracias a una disrupcin tecnolgica o una innovacin transformacional o sustancial que conlleva una mejora para el cliente: aumento de calidad en las caractersticas del producto, disminucin del precio del producto (gracias a la disminucin de los costes de produccin), mayor servicio al cliente, etc. Logran un rendimiento superior al rendimiento medio de sus competidores, y ello se debe a su capacidad para descifrar las tendencias en el mercado y el cmo satisfacer mejor las necesidades de los potenciales clientes. As, consiguen evolucionar a la par que los mercados de capital. Sin

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embargo, Foster y Kaplan sostienen que todas las empresas exitosas en sus inicios no son capaces de sostener su ventaja a largo plazo. La disrupcin en el mercado se traduce en el aumento de oportunidades para otros competidores, en la medida en que contribuye al dinamismo, al crecimiento y al despegue de dicho mercado. De esta forma, las organizaciones pioneras acaban desempeando su actividad por debajo del estndar que marca el mercado conforme van madurando. Despus del momento de apogeo tienen un rendimiento medio, en comparacin con el rendimiento medio de la industria. Cuando aparecen nuevos entrantes con ideas rompedoras que satisfacen mejor las necesidades del pblico objetivo, desaparecen o sobreviven quedndose con un nicho del mercado; pero en ningn caso crecen e incentivan la creatividad para dejar de estar por detrs. Algunos ejemplos de empresas que sufrieron el xito y el declive son: Kodak, General Electric, General Motors, Ford, Dupont y Procter & Gamble. Identificaron tres razones por las que las compaas lderes no mantienen sus ventajas: 1. Imitacin por parte de nuevos entrantes de las ideas que les dieron la posicin de liderazgo. 2. Imposibilidad para reinventarse debido al bloqueo cultural, pues la empresa no es capaz de superar las barreras culturales necesarias para cambiar. 3. Ajuste por parte del mercado de la valoracin de una compaa de forma ms precisa a lo largo del tiempo. Las empresas de gran tamao y las que llevan mucho tiempo en el mercado suelen ser complejas y burocrticas. La destruccin creativa es la anttesis de las reglas y los procedimientos, ya que pone a prueba la capacidad de las organizaciones para ser flexibles y adaptarse al entorno. Esto requiere rapidez de respuesta a corto plazo y creatividad, de forma que cuantas menos barreras internas haya ms fcil ser alcanzar esta capacidad y ser eficiente.

2.2.6. El conflicto entre creatividad y control en las organizaciones del entorno de destruccin creativa

El conflicto entre creatividad y control El modelo mental debe reflejar que en industrias donde se suceden muchos cambios en poco tiempo la gestin de la destruccin creativa prevalece sobre la gestin operativa. Tambin es ms importante la creatividad que el control, aunque sea arriesgada, ya que el control puede 42

acabar con todo indicio de creatividad y abocar a la compaa a un fracaso seguro. En un entorno complejo slo es posible sobrevivir con un modelo mental que incentive el enfrentarse a los problemas en vez de rechazarlos.

Cundo ejercer el control El control se debe ejercer de forma puntual, en los procesos y tareas ms crticos y, no sobre todos los procesos y tareas. No es posible abarcar todo; si se intenta, finalmente el control se realiza slo cuando es posible, por lo que se acaba haciendo de forma parcial y sobre puntos con poco impacto en la organizacin. No controlar todo no significa poner en riesgo la excelencia operacional, puesto que el hecho de que haya confianza depositada en los trabajadores y sepan qu es lo que se espera de ellos (la comunicacin juega un papel muy importante a este respecto) hace que estn comprometidos y alineados con los objetivos.

Cmo ejercer el control La forma ms eficiente de ejercer control es a travs del sistema de compensacin: a mayor rendimiento, mayores recompensas. Es una forma de alinear el compromiso de los trabajadores con los objetivos de la empresa y de pensar en el desempeo en el largo plazo.

La creatividad Es tarea de la direccin equilibrar la cantidad y el trasfondo de las acciones operativas y las creativas. Segn Mihalyi Csikhszentmihalti, citado por Foster y Kaplan, un elemento que acta como estimulador de la creatividad es la rotacin de los trabajadores por diferentes culturas y disciplinas. Est en la lnea del pensamiento que sugera la realizacin de distintas actividades en un mismo puesto de trabajo, por ser la rutina un elemento desmoralizador. Tambin est en la lnea de la flexibilidad, el pensamiento divergente y la destruccin creativa, puesto que es precisamente la amplitud de miras y la confrontacin de ideas lo que permite tener una mayor comprensin del contexto, las problemticas reales, la generacin de ideas impensables en un sistema cerrado y la obtencin de mejores resultados. 43

2.2.7. Partes de la organizacin en que se manifiestan los cambios en un entorno de destruccin creativa

Para adaptarse a un nuevo contexto y seguir siendo competitiva, se dice que una organizacin debe transformarse. Los cambios afectan a distintos componentes de la empresa, que juntos configuran la arquitectura o estructura corporativa. Son los siguientes. Los modelos mentales. Los sistemas de informacin: reflejan la capacidad de investigacin, la frecuencia en la captacin de datos, la veracidad de los mismos, el tipo y cantidad de informacin requerida, etc. Los procesos de toma de decisiones y planificacin estratgica: se da a partir de la informacin disponible en los sistemas de informacin. La capacidad operativa: mediante acciones concretas, ponen en marcha la estrategia en el da a da. Se dan en distintos departamentos. Incluyen tambin la gestin del capital y la gestin del capital humano. Los sistemas de control: tratan de controlar los procesos y las operaciones. Una organizacin que quiera cambiar deber influir sobre estos componentes del modo ms adecuado a sus intereses y gestionar las tensiones entre ellos. Transformarlos equivale a transformar el modus operandi, la forma de repartirse el trabajo, la forma de coordinarse, los medios internos de comunicacin, la forma de evaluar el rendimiento de los empleados, el grado de supervisin que se ejerce sobre ellos, la forma de controlar los procesos, las tcnicas de innovacin, el grado de creatividad, la forma de captar y utilizar la informacin, el grado de planificacin de la estrategia, la toma de decisiones, el tipo de liderazgo, etc. Cambian cuando lo hace el modelo mental, ya que es el que da coherencia a la arquitectura corporativa y alinea sus componentes.

2.2.8. Tipos de innovacin

Hay tres tipos de innovacin en el seno de las organizaciones: incremental, transformacional y sustancial. Estas dos ltimas tienen que ver con la destruccin creativa. 44

La innovacin transformacional es liderada por la cpula directiva. Muchas compaas se introducen en sus sectores con este tipo de innovaciones, ya que dan lugar a una revolucin en la industria. La innovacin no slo atae al lanzamiento de un producto con caractersticas notablemente diferentes a los productos del sector sino a una disrupcin en los medios de distribucin, en los procesos de produccin, en la comunicacin o en la proposicin de valor.

La innovacin sustancial es la segunda generacin de innovacin transformacional. Otorga una ventaja competitiva durante un tiempo.

Las innovaciones de forma continua son contrarias a la estructura organizacional donde reinan los preceptos de la estabilidad, la rutina, la planificacin y el orden. No encajan con una estructura flexible, propia del entorno dinmico de destruccin creativa.

2.2.9. El pensamiento divergente

El pensamiento divergente es una tcnica que se utiliza cuando se buscar obtener ideas nuevas e innovar. Est alineado con el proceso de destruccin creativa puesto que, fruto de la reflexin y de la suspensin temporal de las creencias tradicionales, ayuda a profundizar en un tema concreto sacando a la luz ideas contradictorias. De esta forma, permite extraer las mejores conclusiones acerca de un problema o una situacin nueva. Puede dar lugar a una innovacin transformacional o sustancial y es contrario a la planificacin estratgica exenta de flexibilidad. Aunque puede ser realmente til, su funcionamiento requiere que la organizacin donde se d tenga un modelo mental abierto a lo diferente y a formas de gestin distintas a las convencionales, como las que se indican a continuacin. Transparencia y amplitud de acceso a la informacin. Disponibilidad de recursos. Liderazgo que estimule las conversaciones formales e informales entre managers y subordinados y entre trabajadores del mismo nivel, con el objetivo de que el dilogo sirva para incrementar la motivacin y la creatividad (en contraposicin con la rectitud de la planificacin y la supervisin estricta de las operaciones). Liderazgo que no anteponga un modelo mental cerrado (que no acepte el cambio, o el tratamiento de nueva informacin) a los datos del entorno. 45

Seleccin de personal con distintos intereses, flexible, verstil, con capacidad de relacin, altamente comprometido con su labor, motivado por la tarea en s misma y capaz de trabajar de forma efectiva sin necesidad de control.

Control selectivo y preciso slo de los procesos y tareas que necesiten apoyo, y realizado de tal forma que en ningn caso frene la innovacin. Trabajo en equipos e interaccin con stakeholders como posibles consumidores, laboratorios, otras empresas, etc.

Estas caractersticas del pensamiento divergente hacen que haya una mayor proximidad al punto de equilibrio ideal entre control de las operaciones y creatividad. Adems, permite superar ms fcilmente las barreras de las transformaciones culturales en las organizaciones. En cualquier caso, el papel del lder es fundamental. El pensamiento divergente no es una prctica habitual en las corporaciones porque entraa riesgo, incertidumbre y antes de comenzar con l no se tiene ninguna certeza sobre su efectividad.

2.2.10. Por qu resulta difcil actuar bajo el precepto de la destruccin creativa: barreras al cambio

Destruir y crear en pequeos horizontes temporales es una prctica poco convencional en la gestin de las organizaciones. Tradicionalmente las empresas se han acogido a una cultura y unos valores como rectores de su comportamiento frente a los stakeholders (clientes, accionistas, competidores, etc.). Si bien es cierto que la necesidad de cambiar nunca ha sido tan acusada como ahora debido a los cambios en el entorno, ahora el cambio tambin resulta difcil. A continuacin se exponen las razones. Barreras al cambio 1 2 3 4 5 Asuncin de riesgos Tensin entre creatividad y control Creacin de valor de forma instantnea Negacin de la evidencia de los cambios Reglas simplistas y conservadoras

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Desapego de la cultura actual Cambios en los modelos mentales

1. Cambiar requiere asumir riesgos: moverse hacia la incertidumbre y modificar los paradigmas y el modus operandi, aunque sea para adaptarse al entorno, conlleva inestabilidad. Significa cambiar el modo de controlar los procesos, de planificar, de tomar decisiones, de analizar la informacin, etc. y todo ello sin conocer los resultados. Adems, implica un esfuerzo creativo, innovacin transformacional y un gran esfuerzo creativo. Quizs el proceso de innovacin requiera introducir la tcnica del pensamiento divergente, con la consecuente necesidad de gestionar la tensin entre planificacin y creatividad. Gestionar una empresa que se mueve en la discontinuidad, lejos de ser fcil, es arriesgado. En este caso, el problema es la indecisin respecto a la implementacin del cambio por las imprevisibles consecuencias que puede acarrear. 2. Existe una tensin entre creatividad y control muy difcil de equilibrar en el seno de las organizaciones. El control operativo representa el paradigma de continuidad y planificacin, mientras que la creatividad representa el de innovacin y discontinuidad propios del entorno de destruccin creativa. Son polos opuestos pero ambos son necesarios. El control permite que se cumplan los objetivos establecidos, no haya sorpresas que causen desviaciones en la planificacin, y que todo salga segn lo esperado, por lo que es imprescindible. Sin embargo, no es suficiente para destacar en un entorno altamente competitivo. En realidad, obtener resultados no simplemente aceptables sino excelentes requiere salirse de la norma, actuar sin seguir los patrones esperados que cualquier departamento de control de gestin pueda implementar a la perfeccin. El lder debe otorgar a cada una el peso adecuado para ser competitivo en el sector y, para ello, debe evitar que la arquitectura corporativa y la burocracia interna eclipsen la creatividad. 3. Normalmente, las compaas relegan a la creatividad a la labor de investigacin a largo plazo, cuando en realidad, para que el proceso de creacin sea fructfero se requiere una focalizacin hacia la creacin de valor de forma instantnea. En este caso, el problema es la implementacin por parte de los directivos.

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4. Los directivos no toman a tiempo la decisin de cambiar porque no ven la realidad con objetividad, niegan la evidencia de los cambios producidos en el entorno y la necesidad de la transformacin de los valores en la organizacin. Esto muestra una falta de orientacin clara hacia el cliente y el mercado, adems del rechazo a lo que no se conoce, la reticencia de muchos lderes a cambiar su negocio tradicional y a negarse a aceptar la nueva realidad. En estos casos los directivos, y por contagio toda la organizacin, llevan a cabo rutinas que bajo el precepto de la continuidad les permitan protegerse de lo que sucede fuera y postergar la aplicacin de un modelo de destruccin creativa. El problema es la falta de visin de los propios directivos, el no reconocer los cambios y la desafortunada internalizacin del principio de continuidad. 5. Especialmente en entornos complejos como el de destruccin creativa, en vez de fomentar el desarrollo de estrategias innovadoras, reinan las reglas simplistas y conservadoras, puesto que las organizaciones se ven incapaces de ser tan flexibles como requiere el entorno. Adems, toman las decisiones de forma menos premeditada y basndose en tendencias histricas, que poco tienen que ver con las futuras. Esto lleva a un desempeo que est por debajo del potencial de la empresa. La historia demuestra que estos errores siguen cometindose a pesar de haber cosechado con ellos resultados psimos, lo que denota desmotivacin y falta de compromiso con el aprendizaje. 6. Si se toma la decisin de cambiar, una vez tomada, la dificultad radica en la falta de habilidades para desapegarse de la cultura actual y aceptar un nuevo modelo mental, ms acorde con las caractersticas del entorno actual. Como dice Keynes, la dificultad no est en las nuevas ideas sino en escapar de las anteriores. Destruir las barreras mentales es tan difcil como llevar a cabo el proceso creativo en s mismo. El rechazo es la reaccin ms frecuente por parte de los trabajadores ante un cambio en la forma de hacer las cosas, en la medida en que cambiar significa aprender a hacer algo de forma diferente. Por eso, el liderazgo es fundamental, un factor crtico ante un proceso de transformacin interna. El lder debe inculcar a su gente el sentido de urgencia por el cambio, la nueva visin, el porqu de la necesidad del mismo y ganarse su confianza. Slo as es posible conseguir implantar una nueva cultura, puesto que slo si los implicados estn involucrados en el proceso se comprometern con l. La motivacin es una pieza clave en el xito hacia la transicin; ah es donde la figura del lder con un estilo no autoritario sino participativo es crucial.

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El problema es el fracaso en la implementacin (en este caso, en la inculcacin de la necesidad de cambio y en la falta de implicacin del principal activo de la empresa, los trabajadores). 7. Los modelos mentales en las organizaciones son fundamentales. El concepto de modelo mental fue acuado por Peter Senge en 1990. Como expone en su libro La quinta disciplina, son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones que permiten entender y explicar un fenmeno. Se refieren a la forma en la que se ve y se entiende un sistema, como el de la empresa. Su existencia es necesaria en el seno de las organizaciones porque actan como patrones de conducta determinados, que simplifican la concepcin de la realidad y la comprensin de la informacin. Subyacen a la conducta precisamente porque no se cuestionan, por lo que se pueden considerar paradigmas segn la afirmacin de Thomas Khun en La estructura de las revoluciones cientficas: los paradigmas son modelos aceptados como verdades que no se cuestionan. Antonio Lpez Aparicio en Poder de los paradigmas hace referencia a los paradigmas como mapas, modelos, formatos o esquemas de la realidad. La realidad social es dinmica, compleja y contradictoria, por lo que los paradigmas son diversos y tambin responden a esa complejidad, dinamismo y contradiccin. Segn Barker, los paradigmas se reflejan en reglas y reglamentos que nos condicionan en nuestras capacidades de hacer o no hacer, por lo que cuando las reglas cambian volvemos al punto cero. La transicin de un modelo mental en la empresa a otro (y por tanto la construccin de uno nuevo) ocurre, por tanto, cuando varan las reglas del juego, la informacin y la forma en que se accede a ella. El problema que deben encarar las organizaciones es que las estrategias se sustentan sobre los pilares que constituyen los modelos mentales y que stos deben cambiar con la ciclicidad a la que el mercado, turbulento en esta era, est sometido. Se debe establecer el modelo mental ms adecuado en cada etapa competitiva. Por una parte, la presin de cambiar de forma continua hace que estos modelos deban renovarse. Es crtico que las dos puntas de la pirmide estructural de la empresa compartan los mismos modelos mentales, es decir, tengan la misma visin de las cosas. La coordinacin del cambio en la visin es un proceso delicado y complicado de conseguir ya que, por definicin, los modelos estn concebidos para ser permanentes. Su naturaleza contrasta con la propia de la era de la discontinuidad. Su fracaso implica un fracaso en la transicin y en la adaptacin al

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entorno. Aunque son necesarios, representan una gran barrera y superarlos requiere un gran esfuerzo. Por otra parte, la direccin debe tener muy claro qu modelos mentales seguir en cada etapa. De ellos se derivan los valores y las creencias compartidas. La decisin de a cul acogerse es tan importante porque los modelos se distinguen por tener una serie de caractersticas, expuestas a continuacin. o Determinan la predisposicin de la compaa a asumir retos, es decir, su aversin al riesgo en la gestin estratgica. o Pueden inducir a construir el contexto organizacional en vez de a interpretarlo, lo cual va en contra de que la empresa sea suficientemente objetiva como para tomar las acciones necesarias para poder adaptarse al entorno y ser competitiva. o Determinan el tipo, cantidad, calidad de la informacin analizada y la fiabilidad hacia ella y, por tanto, los sistemas de informacin a partir de los cuales interpretar el contexto y tomar decisiones. La mayora de los sistemas no estn basados en la idea de discontinuidad. o o Pueden obstaculizar las acciones operativas de la empresa. Influyen en los procesos de planificacin, de control y de gestin de los recursos humanos (seleccin, formacin, comunicacin, gestin del desempeo, sistemas de evaluacin del desempeo y sistemas de compensacin). Esto es as porque, como se ha visto anteriormente, los modelos mentales afectan a la arquitectura de la organizacin. Finalmente, en la era de destruccin creativa, es normal que en una organizacin convivan varios modelos mentales, puesto que: o o cada uno da respuesta a un planteamiento que existe en el mercado; los modelos anticuados tardan un tiempo en desaparecer, de modo que suelen convivir a la vez varios modelos mentales correspondientes a etapas distintas. Se produce una paradoja: el dinamismo en que se mueven las organizaciones les empuja a adaptarse al entorno introduciendo nuevos modelos, pero los modelos existentes desaparecen lentamente. Por tanto, puede decirse que en un entorno de destruccin

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creativa resulta difcil seguir una orientacin clara con la que afrontar los vaivenes del mercado y tener ventaja competitiva. Es necesario saber coordinarlos y saber transmitirlos a los trabajadores.

En definitiva, si la decisin de cambiar es complicada de tomar y el cambio es difcil de coordinar y afrontar, todava lo es ms cambiar de forma continua, como requieren las discontinuidades del mercado. Anticiparlo, moverse a la deriva del cambio y tener la flexibilidad adecuada para afrontarlo redunda en un gran desgaste para el capital humano. Esto hace que no se trate de la prctica habitual.

Los modelos mentales y la cultura de empresa Los modelos mentales son la base para la construccin de una cultura de empresa. La cultura, a su vez, est fundamentada por una serie de valores y creencias (como se explica en el seccin 2.3.2. La importancia de las polticas de personal en la gestin de la empresa. El metamanegement), que son los que rigen el comportamiento dentro de la organizacin. Como se ha visto en este apartado, los modelos mentales cambian, aparecen y desaparecen como consecuencia de los cambios en los mercados y en el panorama competitivo. La etapa econmica actual de destruccin creativa implica un fuerte ritmo de innovacin y discontinuidad en el comportamiento que es soportado por: los principios, valores y creencias forjados en la cultura social de la modernidad lquida (ver el punto 2.2.13.4. Consecuencias en la esfera social : la sociedad de la modernidad lquida) los principios, valores y creencias forjados en la cultura individual del riesgo (ver La cultura del riesgo en el punto 2.2.13.5. Consecuencias en la esfera individual: la corrosin del carcter); el modelo mental seleccionado en la organizacin, en funcin de la estrategia competitiva (por ejemplo, que prevalezca la gestin de la destruccin creativa sobre la gestin operativa del da a da); la cultura empresarial (ver la seccin 2.3.3. La gestin del capital humano en la realidad empresarial);

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2.2.11. Retos del entorno de destruccin creativa

Si bien casi ninguna empresa es capaz de lograr la excelencia de forma permanente porque ello representa un gran reto al que pocas cpulas directivas pueden hace frente, no es imposible lograrlo. Aunque supone un gran esfuerzo, cabe la opcin de evolucionar al mismo ritmo que el mercado. La implantacin de un modelo alternativo de gestin interna, implica afrontar los siguientes retos. Generar un liderazgo que permita motivar a los empleados y alinear los intereses de stos con los de la organizacin. Orientarse en todo momento al mercado. Establecer unos objetivos claros y destinar todos los recursos a conseguirlos. Los recursos no deberan utilizarse, por ejemplo, en una actividad extrafuncional o en intentar extraer sinergias de dos partes diferenciadas de la organizacin. No escudarse en la excelencia operacional como forma de ajustarse a la evolucin del mercado. Vivir en la discontinuidad para innovar, asegurar la efectiva adaptacin a los cambios y la creacin de valor a corto plazo. Deshacerse de la idea de continuidad y del miedo al cambio presente en la mayora de organizaciones, es decir, ser capaz de destruir lo anteriormente implantado. Estos puntos se resumen en el primer punto: tener capacidad de liderazgo para alinear intereses, gobernar las situaciones de complejidad y poder generar una dinmica creativa positiva.

2.2.12. El liderazgo

El directivo de cualquier organizacin, especialmente si acta en un entorno complejo con un elevado nivel de incertidumbre, debe valorar la diversidad, transformar los conflictos y amenazas en oportunidades, y ver las diferencias como fuente de enriquecimiento y progreso a partir de la cual surgen alternativas.

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Segn Reinhard K. Sprenger en La rebelin del individuo, la labor de la cpula directiva de una organizacin no es involucrarse en las operaciones del da a da pero tampoco dejar a las personas a la deriva y sin recursos o no afrontar las responsabilidades propias de la direccin. Es su labor saber delegar, plantear exigencias y confiar las tareas en personas responsables, dar la bienvenida al cambio y hacer partcipe de ello al resto de la organizacin. Los directivos de las organizaciones en entornos turbulentos deben asumir que existen varias soluciones frente a un problema.

La ausencia de liderazgo de la realidad actual El liderazgo en la realidad poltica y econmica europea Las vicisitudes financieras y econmicas y las desigualdades sociales estudiadas en la seccin 2.2.4. Causas de la progresiva implantacin del modelo de destruccin creativa, se deben a distintos factores, analizados en esa misma seccin. Sin embargo, hay una causa que subyace a todos estos factores: la falta de liderazgo en los gobiernos e instituciones europeos. Prueba de ello son los cambios regulares que se suceden en los gobiernos. Los lderes polticos no estn cumpliendo con su funcin. No hay visin de liderazgo global, debido a la carencia de identidad y de valores estudiada en el punto 2.2.13.4. Consecuencias en la esfera social: la sociedad de la modernidad lquida. No ha habido ningn lder poltico en la UE en los ltimos aos que haya regulado el mercado de la especulacin de capitales. Las personas que se sitan en el poder son incapaces de controlar la inercia destructiva del capitalismo flexible a travs de escenarios alternativos, polticas que mejoren la calidad de vida de los ciudadanos o acciones que generen un sentido de unin y lucha, con el objetivo de restablecer los mercados y la economa. Asimismo, son incapaces de controlar la informacin que circula.

La realidad del liderazgo en empresas envueltas en un entorno de destruccin creativa En las empresas ocurre lo mismo que en las instituciones y gobiernos europeos: la crisis de liderazgo es anloga a la que tiene lugar en el escenario europeo y no tiene precedentes. Las causas de esta crisis se pueden desglosar en dos.

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1. En un entorno de elevada incertidumbre como el actual, hay muchas cosas que los directivos son incapaces de anticipar e interpretar. Esto hace que se encuentren incmodos, inseguros e incapaces de tomar las decisiones correctas. 2. Ante la ausencia de identidad y de valores, los ciudadanos, que adems estn inmersos en la cultura del riesgo, estn ms predispuestos a trabajar para otras empresas. En un escenario de inestabilidad, de poca fidelidad hacia la propia organizacin y en el que es necesario el cambio continuo, prefieren arriesgar que quedar relegados a una cultura y/o estilo de direccin que arroja grandes carencias. En este escenario de inestabilidad, el liderazgo es ms difcil de llevar a trmino.

Por qu es importante el liderazgo El liderazgo entendido como tal pretende establecer un marco que d salida a los cambios y procesos que deben darse en la organizacin para responder a las demandas externas, al mismo tiempo que responda a las necesidades de las personas que la conforman. Como afirma Dwight Eisenhower, liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que t quieres que haga porque l quiere hacerlo. Segn J. Kotter, el liderazgo es el proceso de movilizacin de un grupo de personas en una direccin que genuinamente satisface los intereses reales a largo plazo de todo el colectivo.

Nuevo concepto de liderazgo Hasta finales de los aos 80, el liderazgo era considerado como un conjunto de tcnicas predictivas que permitan planificar la estrategia, es decir, prever el futuro a partir de los acontecimientos del pasado. En este marco, los empleados slo aspiraban a ser meros seguidores de los dictmenes del lder y de su visin unilateral. En 1990, Kotter le dio la vuelta al concepto tradicional de liderazgo. Segn l, en Cmo el liderazgo es diferente del management, la gestin consiste en planificar, organizar, controlar; en generar pronsticos, orden y liderazgo; en establecer direccin, aunar al personal, inspirar y motivar; generar cambio. Kotter tambin afirma que la gestin es un concepto complementario al liderazgo y que el xito radica en el equilibrio de estos dos pilares, y tambin en el hecho de propiciar el compromiso de los trabajadores con la organizacin, porque sern ellos los

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protagonistas de los procesos de cambio y de los xitos o fracasos. La mayora de las empresas de la segunda mitad del siglo XX se han centrado en la planificacin y en la supervisin, es decir, en la parte operativa de la organizacin. Al dejar de lado el aspecto de la visin, las iniciativas de cambio en las empresas no han tenido xito en su mayora. Segn Quinn (2004), el liderazgo tiene carcter temporal, en la medida en que cada situacin en la que se ejerce liderazgo requiere sacar a la luz un tipo de habilidades y competencias determinadas que influyen en el comportamiento de los dems. De ello se deriva que el lder no nace sino que se hace, y que el espritu de liderazgo reluce en funcin de las circunstancias que se den. La figura de autoridad, por tanto, no equivale a la del lder, y cada persona puede ser lder en un momento concreto. Este concepto de liderazgo tiene implicaciones en la empresa, puesto que legitima la asuncin de roles diversos y flexibles por parte de los trabajadores. Ello aumentara la calidad de los resultados, puesto que aquellas personas que estuvieran motivadas para llevar a cabo una serie de tareas determinadas y contaran con las competencias adecuadas podran asumir un papel de liderazgo que estimulara la accin de los dems y la alineara con la meta a alcanzar. En un entorno de destruccin creativa, con informacin asimtrica, cambios continuos, alta competitividad y toma rpida de decisiones, las organizaciones ya no se pueden permitir el lujo de no equilibrar gestin y estrategia, quedarse estancadas en vez de afrontar el cambio, no involucrar a las personas en los procesos de cambio o no generar compromiso por su parte. Requieren un liderazgo diferente al tradicionalmente ejercido, basado en el mando, la coercin y el poder. A ello hay que aadir el hecho de que los factores de la cultura del riesgo actual y la gratificacin inmediata impulsan la rotacin de los trabajadores por distintas empresas a lo largo de su andadura profesional y, por tanto, el ejercicio de la autoridad sobre ellos slo acelera esta rotacin. Bajo esta premisa, los conceptos de liderazgo de Kotter y Quinn encajan en el entorno de destruccin creativa.

Cmo ejercer el liderazgo El liderazgo visionario del que habla Kotter requiere lderes facilitadores tanto de los procesos de cambio que se sucedan como de la generacin de compromiso, es decir, lderes que generen una visin compartida.

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Los lderes son managers que tienen un grupo de personas a su cargo. Como tales, deben tener una serie de habilidades ms all de la mera ejecucin propia del da a da: de comunicacin; influencia, siguiendo el modelo participativo; asertividad; gestin de las relaciones.

Como sealan Pedro Gioya y Juan Rivera en Menos lderes, ms liderazgo, para conseguir estos objetivos, el lder debe llevar a la prctica ciertas funciones. El lder debe: ser el coordinador que alinee los intereses de la empresa y los trabajadores, para que vislumbren un objetivo comn y se comprometan con su cumplimiento; orientar, marcar la direccin, establecer las normas, resolver los conflictos y ofrecer proteccin; saber delegar, plantear exigencias, confiar las tareas en personas autorresponsables; ser el primer promotor de los procesos de innovacin y el cambio, haciendo partcipes a los trabajadores de su importancia mediante su involucracin en estos procesos. Segn Reinhard K. Sprenger en La rebelin del individuo, si bien la labor de la cpula directiva de una organizacin no es involucrarse en las operaciones del da a da, debe ofrecer recursos a las personas en vez de dejarlas a la deriva. Una de las conclusiones del Foro de Davos de 2007 fue que el liderazgo es una cuestin de grupo, que no tiene sentido desde una perspectiva individual, y que se caracteriza por la interaccin, la interdependencia y la ausencia de la autoridad.

Autoridad vs. Liderazgo Heifetz hace una clara distincin entre autoridad y liderazgo. Segn l, la autoridad cumple la funcin de mantener el equilibrio dentro de los grupos sociales pero no cumple las funciones del liderazgo. El liderazgo es autoridad concedida (empowered authority), puesto que son las personas las que legitiman al lder y sus funciones en la empresa. Por una parte, el proceso de liderazgo tiene xito precisa y nicamente si la figura que lo ejerce, en vez de imponer sus criterios, convence a las personas para que tomen su visin, 56

orientada a la consecucin de un objetivo, como propia. Para ello, debe comunicarla, crear un sentido de urgencia por el cambio y servir de ejemplo. Albert Einstein lo expres de esta forma: servir de ejemplo no es el medio principal para influir en otros; es el nico medio. Esto es especialmente importante cuando se quiere llegar a un equilibrio en la empresa en un entorno de complejidad, aprendizaje y enfrentamiento a nuevos problemas, puesto que en estos casos el uso de la autoridad no es efectivo. Por otra parte, el lder se diferencia de la figura autoritaria en que ofrece feedback continuamente a los integrantes del equipo. Es til como medio de motivacin, al comunicar los puntos fuertes, y como medio de conocimiento, al permitir que los miembros sean conscientes de sus carencias y puedan mejorar. Muchas organizaciones estn centradas slo en los resultados. Sin embargo, la realidad es que el proceso de comunicacin que comporta el feedback incide indirectamente en los resultados por el efecto clarificador, capaz de mejorar la conducta, que ste tiene sobre los trabajadores, sobre todo en entornos de incertidumbre en los que el futuro es incierto. Segn Gioya y Rivera, el gran reto del liderazgo es el desarrollo de la cultura del feedback, que pueda alertar a los trabajadores de la evolucin de su conducta y as evitar posibles fracasos y sentimientos negativos hacia la organizacin. Desde esta perspectiva, el liderazgo es aquello que permite la movilizacin de personas para transformar hbitos y valores ya interiorizados en la organizacin. Como expresa Peter Drucker refirindose al mentoring, acepta la realidad de que tenemos que tratar a casi todo el mundo como si fuera un voluntario.

Tipos de liderazgo Liderazgo carismtico-transformacional El nuevo enfoque de liderazgo puede englobarse en la perspectiva del liderazgo carismticotransformacional, tal como indican Gioya y Rivera. Se trata de un enfoque amplio que recalca la importancia de la visin, introducida inicialmente por un lder, y la relacin entre el lder y los seguidores, ya que cuida las necesidades y su desarrollo. El lder transformacional: influye para adaptar los modelos a los nuevos contextos; tiene carisma para los trabajadores; es capaz de motivarles y estimularles intelectualmente;

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les tiene una consideracin individualizada y ofrece feedback; elimina su sensacin de estrs y de alienacin; incrementa sus expectativas de desarrollo y confianza; estimula su compromiso personal.

En contraposicin, el lder pasivo abdica las responsabilidades, no toma decisiones y no ofrece feedback. Se ha demostrado que el liderazgo transformacional es positivo en la medida en que incrementa el bienestar y la motivacin de los trabajadores, les alienta a que alcancen los objetivos y mejora el rendimiento en la organizacin. Adicionalmente, hay otros tipos de liderazgo complementarios al transformacional que podran ser tiles en entornos de destruccin creativa, como se ver a continuacin.

Liderazgo complejo El liderazgo complejo trata de estimular las relaciones, es decir, la interaccin entre personas o unidades interdependientes y adaptables, para que se conecten entre ellas y as surjan las oportunidades deseables.

Liderazgo autntico El liderazgo autntico es un modelo de liderazgo que tiene como elementos centrales los valores y la integridad, bajo el supuesto de que la autorregulacin y la autenticidad fomentan la involucracin de los lderes y el resto de trabajadores en las tareas y, por tanto, su desarrollo. Adems de contribuir al logro de los objetivos organizacionales gracias al clima de confianza generado, este tipo de liderazgo hace que las personas puedan conocerse y relacionarse mejor. El hecho de satisfacer las necesidades de las personas, a su vez, es un modo de que stas se involucren ms y sigan contribuyendo a la generacin de resultados.

Liderazgo relacional

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Es un tipo de liderazgo al que se empez a hacer referencia a finales de los 90. Ha sido citado por Brower, Schoorman, Tan, Drath, Murrell y Uhl-Bien. El elemento central son las relaciones entre las personas, ya que estn consideradas como parte del contexto organizacional y no de forma individual. Es por ello que ejercen influencia entre ellas. Los liderazgos carismtico-transformacional, complejo, autntico y relacional son tipos de liderazgo individuales, centrados en la figura de un lder. Estos conceptos de liderazgo llevan a que el liderazgo pase de ser un motivo de autoridad a ser un proceso de construccin social hacia un objetivo cuyo logro motiva a todos los integrantes de un equipo y que est orquestado por una persona llamada lder (la propulsora del cambio y facilitadora de la visin, motivacin y coordinacin de los miembros). Al ser el lder un agente de cambio, ste debe desarrollar habilidades de comunicacin e interpersonales.

Liderazgo colectivo Segn Gioya y Rivera, est emergiendo un nuevo concepto de liderazgo: el liderazgo colectivo o distributivo, apoyado por autores como Mintzberg y Hughs. Es ms inclusivo y organizacional, ya que contempla el liderazgo como un proceso que persigue el alcance de un objetivo y no como un proceso cuyo xito tiene como responsable una sola figura. Es por ello que abre el papel del liderazgo a un grupo o red de individuos que interactan entre s y que buscan la interaccin con otros expertos y stakeholders.

Nuevas tendencias en liderazgo Adems del desarrollo colectivo, estn surgiendo nuevas tendencias de liderazgo, ms centradas en la educacin y el desarrollo de las personas y ms alejadas de la figura autoritaria tradicional, a la vez que contribuyen al desarrollo de las habilidades individuales. Se debe al surgimiento de un nuevo contexto en las organizaciones (estn en continuo cambio), en el que la gestin del capital humano cada vez ms es un factor clave de xito y en el que la capacidad y predisposicin al aprendizaje es la principal de todas las competencias. Como sintetiza Hoffer, el futuro pertenece a aquellos que saben cmo aplicar continuamente su aprendizaje. Tanto el liderazgo carismtico-transformacional como el liderazgo colectivo se ajustan a los modelos competenciales enmarcados en la perspectiva estratgica de los RRHH, ya que 59

ambos tratan de involucrar a todas las reas de negocio y personas de la organizacin en los procesos de cambio, de forma dinmica y cuidando el aspecto motivacional. El modelo competencial permite identificar personas con potencial. Segn Gioya y Juan Rivera, el desarrollo de lderes de alto potencial redunda claramente en el beneficio de la organizacin. Por una parte, retiene a las personas con talento y, por otra, estimula la competitividad interna mediante la formacin y promocin de los trabajadores para que aadan an ms valor a la compaa.

Conclusin Las empresas envueltas en un entorno de destruccin creativa necesitan managers y directivos que rompan con la crisis de liderazgo, y acten como verdaderos lderes y no como meros superiores que ejercen la autoridad propia de su jerarqua. Esto implica inculcar una visin, comunicarles los cambios en la organizacin, transmitir el sentido de urgencia por cambiar, involucrarlos en los procesos de cambio, motivarlos, delegar tareas en ellos, etc. En entornos de incertidumbre ya no existe la visin como concepto esttico sino como un objetivo dinmico a alcanzar mediante la colaboracin de todos los trabajadores. Es all donde entra en juego el liderazgo transformacional-carismtico, complejo, autntico y relacional y, en organizaciones con culturas maduras, el liderazgo colectivo y las nuevas tendencias en liderazgo, que tratan de construir una visin global y compartida desde el inicio. Como sealan Gioya y Rivera, el liderazgo se orienta desde el presente hacia el futuro como un proceso compartido. Actualmente existe la figura del lder, pero el liderazgo es un concepto que se reinventa: va aadiendo nuevos matices conforme la sociedad y las organizaciones progresan. El liderazgo evoluciona desde un concepto personalista, basado en la figura individual del lder y en su poder sobre los seguidores, hacia un liderazgo colectivo de construccin social que va dejando de desglosarse en los elementos tpicos de lder, seguidores y situacin (aunque siguen presentes en la definicin de liderazgo) y que responde a una visin compartida por todos los miembros del equipo. La aplicacin del liderazgo redunda en un compromiso personal con el propio trabajo y la empresa que facilita la excelencia en la ejecucin de las tareas y el dinamismo en la adaptacin del entorno. Ah radica la importancia del liderazgo.

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2.2.13. Consecuencias del modelo de destruccin creativa

2.2.13.1. Introduccin
La historia ha demostrado que el xito de las grandes corporaciones lderes tiene fecha de caducidad, ya que las empresas que lo han alcanzado no han sabido adaptarse al entorno para mantenerlo. Por una parte, cada vez se hace ms urgente establecer un nuevo enfoque en la gestin del cambio, y por tanto de las personas, debido a distintos factores. 1. Las compaas que sobreviven tambin deben cambiar, aunque sus cambios no estn a la par de la evolucin del mercado y el grado de discontinuidad no sea tan acusado como el de una empresa envuelta de lleno en el proceso de destruccin creativa. 2. Los mercados han acelerado la necesidad de cambio desde los aos 20, debido a la entrada en juego nuevas empresas tras la Segunda Guerra Mundial, la burbuja de 1968 y los impactos de la globalizacin, que han dado lugar a la economa de la destruccin creativa. Como indica Peter Drucker, se ha producido la entrada en la era de la discontinuidad, gracias a la eficiencia que han propiciado los avances tecnolgicos, la reduccin de los costes transaccionales y de capital y, en consecuencia, el aumento de la productividad. 3. La necesidad de cambio va en aumento, debido al impacto de la tecnologa. Foster y Kaplan estiman que en 2020 las organizaciones exitosas slo durarn una dcada y que cada vez habr ms empresas que logren nicamente sobrevivir y menos que destaquen sobre el resto. 4. Las empresas que quieran ser dominantes en el futuro y lograr un desempeo sostenidamente superior debern gestionar sus activos y recursos aplicando un modelo alternativo al tradicional y al emergente (que explica Sennett), que no les lleve a la mediocridad de resultados. Ni el modelo tradicional caracterizado por la supervisin, la autoridad, la estabilidad y la burocracia ni el modelo emergente de redes flexibles que bajo la estela de una falsa autonoma presiona y controla a los empleados, llevan a obtener los mejores resultados y/o a optimizar el desempeo de las personas. Foster y Kaplan explican la dificultad de conseguir una posicin de liderazgo en el mercado por la dificultad de implantar una dinmica de destruccin creativa, pero sealan que no es

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imposible conseguirlo; lo justifican hablando del caso Johnson & Johnson, una excepcin de organizacin que logr mantenerse como lder en su mercado gracias a la aplicacin de un modelo de gestin diferente y novedoso. La destruccin creativa no se podr evitar. Es una parte inherente al capitalismo moderno. El primer paso para afrontarla es reconocerla.

Tipos de consecuencias del modelo de destruccin creativa 2.2.13.2 Consecuencias en la esfera econmica y laboral 2.2.13.3 Consecuencias en la esfera empresarial 2.2.13.4 Consecuencias en la esfera social 2.2.13.5 Consecuencias en la esfera individual

2.2.13.2. Consecuencias en la esfera econmica y laboral

Puntos negativos de la destruccin creativa como pieza fundamental en el escenario macroeconmico Por una parte, segn Schumpeter, la destruccin creativa no lleva al progreso cuando la competencia es perfecta porque la eficiencia del mercado puede hacer que nadie adopte las mejoras tcnicas u otro tipo de innovaciones fruto de la actividad creativa. En una situacin de competencia imperfecta, en realidad la nica factible, la destruccin creativa no siempre sirve al pretexto de incrementar notablemente la ventaja competitiva. Por otra parte, la economa de la destruccin creativa y, lo que es lo mismo, el capitalismo moderno, se est desgastando, puesto que aunque busque el crecimiento econmico, est minando tanto las instituciones sociales en que se apoya como la vida y el reconocimiento de los trabajadores que lo sustentan. Queda patente el desgaste, la individualizacin y la despersonalizacin de los trabajadores. La fuerza especial del carcter de la que habla Sennett, necesaria para que el sistema se perpete y que ser estudiada en esta seccin 2.2.13, corrobora este hecho.

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Respecto a las instituciones sociales, Schumpeter destaca las de propiedad y libertad de contratacin. Por una parte, segn l, el sentido de propiedad est perdiendo fuerza en comparacin con antao, puesto que los propietarios piensan en sus activos simplemente como elementos a partir de los cuales extraer un rendimiento o unos beneficios, sin preocuparse del sistema como tal y del buen funcionamiento interno de su empresa. Esto se debe principalmente a que se est desvaneciendo la idea de propiedad como posesin de recursos fsicos, en alza de la idea de propiedad intangible (pertenencia de fbricas vs. acciones y ttulos abstractos). Actualmente conviven estos dos modelos culturales paradjicamente opuestos, teniendo en cuenta que los modelos antiguos desaparecen lentamente y coexisten con los nuevos. Esto encaja con los argumentos que sugieren que se han debilitado los vnculos de los trabajadores con la organizacin, puesto que el empresario (y por ende el empleado) no tiene una realidad fsica por la que luchar, una tica que perseguir. Por otra parte, la libertad de contratacin de hoy en da es menor, carece de la regulacin que la caracterizaba y tambin perjudica al trabajador, ya que los contratos basura, temporales y con peores clausulas, le protegen en menor grado y van en detrimento de su calidad de vida. Son un signo ms en la empresa de la tendencia actual que otorga prevalencia al puesto sobre el perfil de trabajo, de la supremaca que se atribuye al trabajo en s y a la potencial explotacin del trabajador sobre sus condiciones laborales y sus necesidades como persona. Ello reduce las probabilidades de retenerlo (aumenta la probabilidad de rotacin), lo cual atenta contra el rendimiento futuro de la organizacin, y de lograr una atmsfera de estabilidad en el seno de la misma que pueda ser favorable para el conjunto de trabajadores. En definitiva, Schumpeter resume su pensamiento de esta forma: la evolucin capitalista empequeece a la larga la importancia de la funcin que constituye la razn de ser de la clase capitalista.

Puntos negativos en el mbito del trabajo Las implicaciones de la cultura capitalista flexible se ven reflejadas en la particular situacin del mundo del trabajo. Actualmente se dan los siguientes factores, los cuales vienen engendrndose desde los aos 80 y pueden resumirse en inestabilidad y diversidad. Cambios en la organizacin empresarial: inversin en reingeniera de procesos e innovacin, deslocalizacin de procesos, flexibilizacin de tareas y estructuras,

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automatizacin de tareas y mayor eficiencia en la realizacin de las mismas gracias a la capacidad para manejar ms informacin derivada de los avances en sistemas de informacin, etc. Estos cambios son similares a los que Sennett identifica en el capitalismo flexible respecto al capitalismo tradicional. Aunque se presentan como favorables, tienen repercusiones negativas sobre los equipos de trabajo. Preponderancia de los trabajos basados en el conocimiento, en contraposicin con los trabajos industriales propios de la era del fordismo. Tal y como indica el informe Reflexiones sobre los cambios en el trabajo y en el mundo del trabajo de Eduardo Rojo Torrecilla, se puede hablar de una economa del conocimiento, sustentada por el trabajo cualificado y las tecnologas de la informacin. El nmero de directivos, tcnicos y profesionales despeg en Europa en los aos 80 y la perspectiva es que siga creciendo. En el modelo del capitalismo moderno, las competencias profesionales y el capital humano representan gran parte de la actividad econmica, de modo que las presiones que se ejercen sobre los equipos de trabajo y la inestabilidad afectan a un mayor nmero de trabajadores. La formacin juega un papel clave en la perpetuacin del modelo. Comercio internacional, descentralizacin empresarial e intercambio de capital humano. Supone una reduccin de costes y el aumento de poder del empresario. Desregulacin contractual: contratos de trabajo basura, contratos temporales, contratos con trabajo por turnos, etc., que tienen implicaciones negativas para los trabajadores. Auge de las fusiones y adquisiciones entre compaas: el aumento de la competencia y el ritmo acelerado de los mercados incentiva estos procesos en busca de sinergias, reduccin de costes, aumento de la eficiencia operativa, etc. Sin embargo, estos objetivos resultan difciles de alcanzar en la prctica. Adems, perjudican a la economa en la medida en que conllevan reduccin de puestos de trabajo y son una fuente de desmotivacin para los trabajadores. Cambios en la estructura de la poblacin activa. Cambios en el contenido del trabajo mismo: mayor orientacin al cliente, mayor tiempo de trabajo (en detrimento de la vida privada de los trabajadores), mayor presin y asuncin de responsabilidades. Cambios en la vida privada de los trabajadores: dificultad para conciliar la vida profesional y personal, menor dedicacin a la vida social y menor disponibilidad de cara a la familia. 64

Empeoramiento de las condiciones de los trabajadores: aumento de problemas de salud (estrs, fatiga y otras dolencias) y aumento de situaciones de acoso moral. Mayor rotacin del capital humano. Denota una insatisfaccin de los trabajadores en sus puestos de trabajo, dado el impacto que suponen los tres puntos anteriores en su calidad de vida.

Estas caractersticas del mundo laboral estn relacionadas entre s. Por ejemplo, la necesidad que impone la competencia de ser excelente y ofrecer un mejor servicio hace que el trabajo no sea valorado por las horas dedicadas sino por el resultado final alcanzado o por la calidad de un determinado proyecto (prevalece la orientacin al cliente). Esto hace que se incremente el ritmo de trabajo en las organizaciones, las exigencias y la tendencia a la perfeccin del resultado, al igual que las dolencias que se puedan sufrir como consecuencia. El hecho de trabajar de forma temporal es otro ejemplo de factor de tensin en la empresa.

2.2.13.3. Puntos negativos para la esfera empresarial

A continuacin se exponen los factores negativos del modelo de destruccin creativa en la esfera de la empresa. 1. Del concepto de la voluntad de destruir lo creado para construir algo mejor se deduce la existencia de la obsesin por la obtencin del mximo rendimiento y la filosofa de que lograrlo pasa por destruir todo lo que una vez se construy en aras a adaptarse a un escenario en particular. El precio que se paga por estar inmerso en esta dinmica de creacin-destruccin es alto, en la medida en que requiere innovar continuamente y desechar los esfuerzos anteriores. 2. Alcanzar el desarrollo pleno de las capacidades en un momento dado permite tener la mxima ventaja en ese perodo de tiempo. Sin embargo, los beneficios que podran resultar de esta ventaja pueden ser menores que los de un sistema que nunca la alcanza pero que aprende de sus errores. Hay que tener en cuenta la estacionalidad de la ventaja competitiva. 3. Cambiar e innovar al ritmo al que lo hace la competencia no significa avanzar sino estar en igualdad de condiciones. Para que una empresa avance en posicin en el mercado, por definicin deber realizar un esfuerzo mayor que el de sus competidores. Esto puede desgastar en gran medida, de modo que sobrevivir en el capitalismo se asemeja al 65

proceso de seleccin natural: slo los ms fuertes se adaptan y perduran. Resistir el embate de la competencia no es una lucha que concierne slo a la variable del precio sino a todos los aspectos que aseguran el xito a largo plazo de una empresa: la calidad del output, la imagen de fiabilidad de cara a los clientes, la organizacin y la eficiencia interna, etc. 4. Apostar por elementos que slo tienen sentido en la temporalidad de determinadas condiciones competitivas tiene un gran riesgo, pues deja a la organizacin a la intemperie de las vicisitudes econmicas del momento. Implica una gestin agresiva, contraria a la gestin racional. Su xito pasa por intimidar a los rivales jugando de forma continuada con variables como la gran escala, el precio o la experiencia. 5. Finalmente, el mundo capitalista globalizado, regido por la doctrina neoliberal y que da paso a la destruccin creativa, no es coherente. Debido a la libre circulacin del capital y a la desregulacin, predominan fuerzas econmico-financieras (como la especulacin) que tienen diversas consecuencias. Desequilibrios en los diversos mercados, los cuales estn interrelacionados. Los desequilibrios hacen que: o o o haya discontinuidades en los mercados; que existan grandes varianzas entre las compaas; que no haya un modelo de negocio y de gestin en las organizaciones que sirva de referencia. Autodestruccin en el seno del sistema, en tanto en cuanto reduce el peso de las instituciones y sume en la indiferencia y desmotivacin a los trabajadores.

2.2.13.4. Consecuencias en la esfera social: la sociedad de la modernidad lquida

La destruccin creativa se manifiesta en la esfera social por la aparicin de la modernidad lquida y la desaparicin de la modernidad slida. Tal como expresa Bauman en su libro Modernidad lquida, hay dos caractersticas que distinguen la era de la modernidad lquida de la de la modernidad slida.

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1. Ya no hay lugar para la lnea de pensamiento de la postergacin de la gratificacin (la sensacin de poder llegar a algo algn da) y su tica del trabajo, puesto que el trabajo impone cada vez nuevos retos debido a su nueva concepcin de naturaleza variable y ya no garantiza un futuro de estabilidad predecible. Sin embargo, la creencia subyacente a la postergacin de la gratificacin permanece: el trabajo sigue siendo el pilar primordial de la sociedad, vehicula la tica y el estilo de vida, y por eso no es posible quedarse quieto. 2. La responsabilidad en la ejecucin de las tareas ya no recae en los lderes sino en la astucia y los recursos de los individuos de las capas bajas y medias de las organizaciones, bajo el pretexto de que todos los puestos de la organizacin deben estar enfocados hacia la obtencin de resultados. Equivale al concepto de concentracin sin centralizacin de Sennett. Por otra parte, la era de la modernidad lquida se caracteriza por cinco valores. Valores de la modernidad lquida 1 2 3 4 5 Libertad Falta de identidad Rapidez y eficiencia Capacidad de estar en muchos sitios a la vez Estilo de vida adictivo

Libertad para decidir qu hacer, qu valores apoyar y, en definitiva, para decidir la identidad individual. La modernidad lquida hace plausible la consecucin de este grado de libertad porque provee una realidad con diversas oportunidades, y deja al individuo la posibilidad de decidir lo que ms le conviene. De esta forma, la esfera pblica queda relegada a un segundo plano, puesto que no se le da potestad para decir qu es lo correcto y qu lo incorrecto.

Falta de identidad, pues pierde sentido en la sociedad moderna. Tanto las personas como las cosas han visto desgastada su solidez, continuidad y definicin (tal como indica Lash). El consumismo en nuestra poca es una falacia. El mismo acto de consumir es una ilusin que podemos elegir libremente pero, en realidad, nos empuja a ello el vaivn de las pautas de mercado. Esta forma de pensamiento tiene su origen en el capitalismo, que afirma que las tendencias de mercado guan de forma superflua los gustos de la gente. Adems, debido a la rpida evolucin de stas y a la 67

obsolescencia inmediata de los productos que crean, moldean las preferencias a su antojo. En una sociedad inestable, con un sistema productivo que ofrece productos continuamente reemplazables, nada dura. Con estas bases es imposible construir identidades firmes. Tal como expresa Harvie Ferguson, las identidades son constantes oscilaciones. Cambio en la relacin espacio-temporal, tal como se entenda hasta ahora. Las tareas se realizan con mayor rapidez, en aras a obtener una mayor eficiencia, a desechar los desperdicios y a maximizar la productividad del sistema. La era de la modernidad pesada se caracterizaba por la conquista del espacio y el territorio. Lo que conceda poder a los productores era el hecho de disponer de la maquinaria de mayor tamao y producir a mayor volumen. La produccin era homognea, medible, predecible, por lo que la dimensin temporal estaba controlada (Bell denomina a este hecho la rutinizacin del tiempo), y el espacio era una variable sin importancia, dado que capital y trabajo siempre iban unidos. En definitiva, el control y el poder se medan por la capacidad de controlar el tiempo. En la modernidad liviana todo es diferente. Los recursos se ponen a disposicin del fin: la adaptabilidad a la realidad exterior y al alcance de un nivel superior al de los competidores, para ofrecer respuestas eficaces a los requerimientos de un mundo complejo, ambiguo y acelerado. Lo que tiene verdaderamente valor no es el lugar donde se realizan las cosas (el espacio es irrelevante) sino la precisin con la que se realizan y el poder realizarlas en el menor tiempo posible. Tampoco tiene sentido medir el tiempo, pues reina la impredecibilidad y en este contexto el largo plazo es un concepto que se vaca de contenido. En las organizaciones hay una tendencia a la aceleracin de tareas, la instantaneidad, la extraterritorialidad (como expresa Bauman) y a estar en varios lugares en pequeos lapsos de tiempo, en pos de la eficiencia. Se refleja en los procesos de fusiones y adquisiciones, en la volatilidad del capital, el gran nmero de viajes de negocios, las constantes inversiones y desinversiones, la transmisin instantnea de informacin, la gran accesibilidad a la informacin, las reducciones de plantilla (en contraposicin con los grandes volmenes que dominaban en el sistema anterior), etc.

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El poder, que reside en la capacidad de estar en muchos sitios a la vez. Esto va en la lnea del descompromiso, la desfragmentacin y la libertad engaosa (en realidad los trabajadores del conocimiento no tienen tanta libertad porque estn sometidos al control y a las tensiones que les empujan a hacer un trabajo preciso en el menor tiempo posible), convirtindose progresivamente en un elemento de estratificacin social. La frase que utiliza Bauman para referirse a este concepto es que el capital viaja liviano.

Estilo de vida potencialmente adictivo porque arrastra a los trabajadores a pensar continuamente en cmo resolver los problemas del trabajo, abstrayndoles de su vida personal e impidindoles tener el tiempo para pensar en el estilo de vida que prefieren tener.

2.2.13.5. Consecuencias en la esfera individual: la corrosin del carcter

La destruccin creativa se manifiesta en la esfera individual a travs de los cambios en el carcter y en la cultura de los ciudadanos, tal y como se ver a continuacin.

La realidad del modelo de destruccin creativa en el contexto del capitalismo flexible Segn Sennett en La corrosin del carcter, sobrevivir al capitalismo moderno requiere una fuerza especial de carcter. Por la misma razn, el empresario capaz de impulsar innovaciones en el proceso de destruccin creativa debe tener capacidades peculiares que le lleven a apostar por el cambio, la inseguridad ante la resistencia exterior y el escepticismo. Sin embargo, con la saturacin de los mercados y el aumento de competencia, la orientacin al consumidor, la consecuente necesidad de adaptarse al entorno mediante la innovacin, y la interiorizacin en los individuos de una cultura del riesgo que relega lo antiguo a la categora de inservible, la actividad destructora-creadora ha quedado normalizada dentro de la actividad econmica. La destruccin creativa, si bien tiene una presencia mucho ms patente en EE.UU, est ganando peso gradualmente en las sociedades desarrolladas, y las resistencias a ella se estn minimizando. La destruccin creativa encaja en el marco del capitalismo flexible, puesto que redunda en el trabajo por objetivos, la organizacin en equipos autnomos, la individualizacin y la 69

despersonalizacin del trabajo. Este entorno pone el acento en la innovacin, en la reingeniera de procesos ms eficaces y eficientes, en la generacin de nuevos bienes de consumo. Todo ello se hace en detrimento de las personas y de la garanta de estabilidad en sus puestos de trabajo. En palabras textuales de Schumpeter, y en lnea con los peligros del capitalismo flexible, la situacin se puede resumir as: como la empresa capitalista tiende, en virtud de sus propias prestaciones, a automatizar el progreso, concluimos de ello que tiende a hacerse a s misma superflua, a saltar en pedazos bajo la presin de su propio xito. La destruccin creativa es una de las piezas centrales del capitalismo moderno y, desde una perspectiva social, de la modernidad lquida. Es uno de los elementos que dieron lugar al fin del capitalismo tradicional, pero al mismo tiempo es una de las consecuencias del capitalismo moderno: el proceso de destruccin e individualizacin es un bucle que se retroalimenta con su propia actividad.

Impacto del capitalismo flexible en los individuos El impacto del sistema del capitalismo flexible en el carcter puede no resultar obvio pero, como a continuacin se mostrar, tiene un gran trasfondo. En primer lugar, es necesario conocer la definicin de carcter. Aqu debe ser entendido en el sentido con el que Sennett se refiere a l, es decir, como el conjunto de caractersticas que identifican a una persona a lo largo del tiempo y que hacen que sea capaz de aportar algo a los dems; lleva impregnado en su definicin el largo plazo. El carcter permite hablar de continuidad y narrar la propia historia, como una secuencia de sucesos entrelazados que le dan sentido. Tradicionalmente, en el capitalismo del siglo XX, el carcter ha estado bien definido en las personas, ya que el trabajo representaba un marco institucional que les protega y les otorgaba la posibilidad de mantener una vida personal y familiar estable, planificar su futuro, prever las consecuencias de sus actos y organizar una vida exenta de grandes sorpresas. En ltima instancia, se rega por una tica (la tica del trabajo de la que hablan Max Weber y Sennett) que les permita darle un sentido a su vida, bien fuera ste el darles un futuro mejor a sus hijos gracias a sus ahorros, o bien el llegar a la vejez a sabiendas de que haban consagrado una vida a una labor que les dignificaba. Este sistema de organizacin de las jerarquas piramidales, la burocracia, la autoridad bien establecida y legitimada, no es que no oprimiera a los empleados sino que las presiones ejercidas eran distintas. La razn de ser de stas se remonta al calvinismo y el protestantismo, que promulgaba la postergacin de la gratificacin como compensacin por el esfuerzo realizado. As, la vida discurra por un sendero de estabilidad pero de falsa felicidad, ya 70

que el trabajo no daba pie a la plena satisfaccin, a la autorrealizacin. Adam Smith se refiere a todo ello como los males de la rutina porque los trabajos rutinarios son aburridos, hacen al hombre ignorante, reprimen la solidaridad entre empleados y son lo opuesto al progreso moral. Daniel Bell tambin critica la rutina, aunque reconoce que las insatisfacciones del trabajo no conducen a los trabajadores a la rebelin. El capitalismo flexible pone en peligro la perdurabilidad del concepto de carcter. Como expresa Sennett, lo corroe y lo debilita, dejando a la deriva la identidad de los individuos, inhabilitndoles para que respondan a la pregunta de cul es el motor y el sentido de sus vidas y despojndoles de un marco temporal desde el cual contar la historia de su vida, que ms que vida pasa a ser existencia. Este rgimen promueve lo contrario de lo que promova el sistema anterior: una existencia basada en la orientacin al corto plazo, el cambio, la ruptura con las reglas y la monotona, lo cual da lugar a su vez a la desconfianza, el desapego y la desvinculacin. Puede decirse que ya slo la posibilidad de que esto ocurra (la propia incertidumbre derivada de la variabilidad de la demanda y la reorganizacin interna) promueve un estilo de vida y una conducta ms individualistas. El hecho de tener que empezar desde cero en un horizonte temporal desconocido, el no poder gestionar el propio tiempo y la obligatoriedad de romper relaciones frenan los esfuerzos por establecer un tipo de vnculos que seguramente volveran a romperse por la misma causa, crea inseguridad y aislamiento. Adems, teniendo en cuenta que las relaciones no se desarrollan de un da para otro sino que se forjan con el paso del tiempo, la empresa, conforme a la evolucin del entorno, pasa de ser una institucin que facilita y salvaguarda las relaciones estables a ser un marco de inestabilidad. Para los trabajadores tiene consecuencias psicolgicas responder de la forma en que las empresas les exigen, cada vez ms. Como afirma Sennett, las cualidades del buen trabajo no son las cualidades del buen carcter, y de ah que el carcter se corroa. Para justificar la veracidad de esta aseveracin subjetiva y lo expuesto en los dos prrafos anteriores, es decir, que efectivamente el carcter se est viendo transformado por el impacto del nuevo rgimen econmico y que ello repercute negativamente en la vida personal de los individuos, es necesario estudiar ms en profundidad las ideas subyacentes al concepto econmico de flexibilidad y sus consecuencias en los individuos que lo sustentan.

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La cultura del riesgo Ronald Burt ha centrado parte de su trabajo en las clases de riesgos a las que hacen frente los individuos del nuevo orden. Los cataloga de este modo. Movimientos ambiguamente laterales: se recurre a la explotacin de oportunidades en medio de una red flexible de vnculos dbiles, pero eso no equivale a alcanzar posiciones jerrquicamente superiores. Prdidas retrospectivas: slo es posible darse cuenta de la efectividad de las decisiones una vez tomadas. Ingresos impredecibles: la mayora de gente que cambia de trabajo resulta perjudicada en trminos de salario. A pesar de las duras consecuencias del riesgo, ste sigue siendo un fuerte impulsor del cambio. Del mismo modo en que en toda organizacin hay una cultura gobernante que moldea las pautas de actuacin, los ciudadanos de una sociedad tienen inculcados de forma inconsciente unos valores que determinan lo que est bien y lo que est mal (tienen inculcada una tica) y por tanto, un modelo de comportamiento comn para la mayora. Los valores que ha introducido el nuevo capitalismo y que prevalecen son los siguientes. Asumir riesgos tiene cierto carcter heroico, en la medida en que obliga a lidiar con una variable desconocida, la incertidumbre. Y no slo eso sino que, fruto del estilo de vida que impone el capitalismo moderno y de la ideologa del parasitismo social (el desprecio hacia los empleados que necesitan que les den instrucciones), que cada vez ms hace peligrar los pilares del Estado del Bienestar, se ha interiorizado socialmente que no asumir riesgos es motivo de vergenza porque destila dependencia y sumisin. Asumir riesgos est asociado a la flexibilidad y sta, a su vez, se considera positiva porque proporciona libertad. Lo correcto es desprenderse del saber y la experiencia acumulados, (no aferrarse a las cosas slidas sino viajar liviano como expresa Bauman) puesto que en un mundo donde la constante es el cambio el aprendizaje no continuo no tiene cabida. Hay que preocuparse por las cosas negativas que ocurren y no por las positivas. Hay un miedo irracional a no actuar segn las tendencias sociales, al desfase.

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Lo que se desprende de este modo de pensar es que asumir riesgos es lo correcto; no importa tanto que haya nuevos objetivos por cumplir como el hecho de romper con todo lo anterior. Por tanto, lanzarse al vaco queda normalizado como actividad del da a da, hasta el punto de que se vuelve imprescindible demostrar todos los das que se dispone de la vala necesaria para afrontar retos y superarlos. Se hace muy difcil fijar un lmite, por lo que lo ms probable es que la exposicin continua a situaciones complejas derive en un crculo vicioso. La toma de tantos riesgos tiene una connotacin especialmente negativa y autodestructiva por darse en una sociedad con un rgimen econmico y laboral flexible que cada vez gana ms terreno. Dejando a un lado el hecho de que por definicin asumir riesgos implica retornar a una situacin neutra, como dice Burt hay mucho ms por perder que por ganar. Adems, cada vez la competencia es ms feroz, los ritmos de trabajo ms duros y los lead time, menores. Es precisamente la sumisin a la cultura del riesgo lo que, con el principio rector de la flexibilidad, legitima y permite que el rgimen sea sostenible, al menos en el corto plazo. A la vez que se introduce poco a poco en la sociedad, se consolida en ella como el nico estilo de vida posible, el medio hacia un progreso perpetuo e interminable y, en ltima instancia, como el buen camino que rige la vida y el sistema econmico, aunque en el fondo sea el nico modo de sobrevivir en el turbulento contexto del capitalismo flexible y la modernidad lquida.

Impacto de los principios del capitalismo flexible y la cultura del riesgo en los individuos Impacto de los principios del capitalismo flexible y la cultura del riesgo en los individuos 1 2 capacidad que provea el trabajo en el capitalismo tradicional 3 4 5 6 7 Dinmicas negativas en los equipos de trabajo Permisibilidad de que la vida profesional incida negativamente en la vida familiar Falta de compromiso y confianza Fracaso profesional El resurgimiento del deseo de comunidad Ruptura temporal: falta de identidad y debilitamiento de los vnculos sociales Oposicin a la tica del trabajo: inhabilitacin de los sentimientos de valor y

1. Ruptura temporal: falta de identidad y debilitamiento de los vnculos sociales

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La forma de responder al mercado requiere poner en prctica las competencias de trabajo en equipo, adaptacin, trabajo bajo presin, etc. En trminos de capacidades personales, se traduce en lo siguiente. Capacidad para desaprender. Desaprender es deprenderse del modus operandi, esto es, de la forma en la que la organizacin acostumbraba a hacer las cosas. El proceso de desaprendizaje va ligado a la superacin de la resistencia al cambio, puesto que significa deshacerse de ciertas actitudes, pautas, comportamientos, creencias y marcos de referencia, y todo ello tiene asociado un coste de adaptacin. Para adaptarse a la cultura del riesgo y a los retos que impone el entorno de destruccin creativa, es fundamental desaprender los modelos antiguos e introducir otros nuevos, aunque eso tambin significa tener que convivir simultneamente con varios modelos mentales: el que se est desaprendiendo y el que se est aprendiendo. Autores como Fredy Kofman en su libro Metamanagement". La nueva conciencia de los negocios recalca la importancia del concepto de desaprender como factor de xito ante nuevos escenarios que exijan nuevos tipos de desempeo. Segn Cottin, el desaprendizaje es crtico, en la medida en que permite mantener lo que es til y desechar lo que ya no lo es. Olalla seala que su relevancia se deriva de que aprender no es un mero proceso de recepcin de informacin sino tambin de generacin de modelos mentales. Superar la resistencia al cambio requiere tener un pensamiento discontinuo, no aferrarse al pasado, e implica no tener fuertes valores subyacentes al modo de operar, ya que el comportamiento cambia constantemente. Para lograr este objetivo, como indica Manuel E. Contreras en el documento Aprender a desaprender en la bsqueda de un aprendizaje transformativo, resulta de ayuda el liderazgo transformacional, puesto que empuja a cuestionar los paradigmas tradicionales, y a moverse en la incertidumbre desde otras perspectivas y con nuevas formas de actuar. Capacidad para tolerar la fragmentacin. Pocas personas cuentan con ella, ya que requiere tener una fuerza especial de carcter. Estas personas se sienten cmodas trabajando en diversos lugares, manejando el caos y el desorden, lo que requiere aceptarlos cada vez que vienen, no dejarse vencer por el estrs y dar respuestas brillantes bajo presin. Pero en lo que concierne a la mayora de

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personas, segn Sennett, los tres elementos del sistema de poder flexible corroen el carcter de los empleados ms corrientes que tratan de jugar de acuerdo con estas reglas. Estas capacidades no son fciles de conseguir en la prctica. Desarrollarlas equivale a dar respuesta al ritmo que marca la destruccin creativa y lograr la excelencia, aunque a un precio muy alto: asumir altos riesgos, vivir al lmite en el caos y desprenderse del pasado. As, la vida personal queda a la deriva y no hay cabida para la reflexin ni para ser crtico con las vivencias individuales. La vida personal slo puede explicarse por la superacin de una sucesin de retos fragmentados, que tienen argumento propio pero que no dotan de significado a la vida por s misma. Con estas exigencias, debido a la constante transformacin, el individuo es empujado a hacerse con las riendas de la construccin de su propia identidad, pero dadas las circunstancias, es decir, el escenario de desarraigo, la impersonalidad de las relaciones y la descontextualizacin de las creencias, no es sencillo forjar una identidad slida. Precisamente el tener variadas oportunidades (incluido el hecho de poder trascender la dimensin espacial, es decir, ser extraterritorial, tener movilidad, perder el apego por el territorio, y poder estar en muchos sitios a la vez), y el saber que todo est por delante produce riesgo y ansiedad. Leo Strauss lo expresa diciendo que la otra cara de la libertad sin frenos es la insignificancia de la eleccin, puesto que lo importante no es poder elegir sino el crculo vicioso al que poder elegir conduce: no saber si la eleccin es ptima, no saber establecer prioridades, etc. Yves Michaud resume el pensamiento de este modo: con el exceso de oportunidades, crecen las amenazas de desestructuracin, fragmentacin y desarticulacin. Diversos autores evidencian que la labor de elegir y de autoidentificarse tiene efectos colaterales y que no es tan ideal como parece. En lo que respecta a cumplir las expectativas profesionales y a adaptarse a los cambios, no sera lo ideal que los individuos se adjudicaran una identidad slida. En el seno del capitalismo flexible, se ha generado un nuevo concepto para referirse al hecho de no tener una identidad slida: la individualizacin. Como dice Bauman, consiste en transformar la identidad humana de algo dado en una tarea y en hacer responsables a los actores de la realizacin de esta tarea y de las consecuencias de su desempeo. Y una vez que el hilo argumental de la historia ha empezado a cambiar, es casi imposible frenar este avance.

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Los pilares sobre los que se asienta el sistema son la volatilidad con la que se suceden los acontecimientos y la libertad de cada uno para seguir su propio cdigo de conducta y forjar una identidad. Por tanto, el mantenimiento de vnculos humanos estrechos y duraderos y el refugio en cdigos de conducta establecidos por el poder institucional no tienen cabida. Ahora a la gente le resulta ms til asociarse de manera intermitente y establecer conexiones a corto plazo, que les faciliten la tarea de no tener que depender de nadie y no comprometerse. De este modo, los trabajadores estn condenados tanto a vivir al mximo su mbito privado (muchos pensadores, entre los que destacan Habermas y Bauman, hacen referencia a la colonizacin de la esfera pblica a manos de lo privado) y a alejarse ms de lo pblico, como a construir unas identidades superficiales siguiendo los inexistentes preceptos morales y la inestabilidad. La transicin de un rgimen a otro ansiaba dejar de someterse a la tica del trabajo y alcanzar un nuevo tipo de libertad de eleccin, pero nadie dijo que esa nueva forma de libertad no tuviera un precio: la soledad, el olvido, la frialdad de la vida urbana, la indiferencia que irradian el poder pblico para con sus ciudadanos y las organizaciones para con sus empleados, la vida catica de la transformacin y la desfragmentacin, la asuncin de responsabilidades, la impotencia, la debilidad de los vnculos humanos, la enorme prdida de control sobre el presente, etc. ni que el nuevo sistema llevara a una plena libertad de eleccin. En este punto, se puede concluir que se da una paradoja en tanto que poder disfrutar de un mayor grado de libertad viene acompaado por un mayor grado de incertidumbre que antao y un aislamiento que va contra la naturaleza social del hombre y que no la hacen sostenible a largo plazo. El mundo que imaginaba Adam Smith en La riqueza de las naciones queda por tanto relegado a la utopa. Achacaba el aburrimiento y el estancamiento a la rutina del trabajo, y defenda la variedad de tareas y la flexibilidad laboral como forma de enriquecimiento. Pero la realidad de hoy en da, a pesar de basarse en estos principios, es muy diferente y est muy alejada de la tica del trabajo.

2. Oposicin a la tica del trabajo: inhabilitacin de los sentimientos de valor y capacidad que provea el trabajo en el capitalismo tradicional El trabajo ya no es una institucin que promueve la autoafirmacin y la autoestima sino que alienta a introducirse en la espiral de la ambicin. Meterse en ella significa imponerse a uno mismo la obligacin de reafirmar 76

constantemente su capacidad, lo cual es lgico teniendo en cuenta la obsesin por despojarse de lo realizado en el pasado. El peligro radica en la facilidad para doblegarse a esta ambicin, puesto que si uno mismo cae (por imitacin del comportamiento de los que le rodean) la probabilidad de que alguien le salve ser realmente baja. Mientras que en el capitalismo tradicional se puede hablar de una espiral de postergacin de la gratificacin (la recompensa se deja para ms adelante y parece no llegar nunca), en el capitalismo impaciente predominan la gratificacin instantnea (ante la falta de seguridad a largo plazo) y la espiral de la demostracin continua de la propia vala. La naturaleza del trabajo ha cambiado, pues ya no es un elemento forjador de proyectos de vida. Ya no tiene impregnado la capacidad de dignificar sino que es valorado slo por su capacidad de satisfacer los deseos y necesidades de unos consumidores cuya bsqueda de experiencias no tiene final. Sera absurdo basarse en algn tipo de tica que no fuera vivir el presente, dado que no se puede dar nada por sentado; no hay nada seguro sino riesgos a los que hacer frente con los propios recursos. Ni la tica del trabajo del primer sistema ni la no tica del individualismo del segundo, que sume a los individuos en una indiferencia en cuanto a ideales total, sirven para satisfacer la necesidad de autorrealizacin de las personas.

3. Dinmicas negativas en los equipos de trabajo La descentralizacin del poder da forma a las redes flexibles, conformadas por equipos de trabajo. Para trabajar de este modo, a los trabajadores se les exige el desarrollo de capacidades blandas, consistentes en saber escuchar, ofrecer apoyo a los compaeros, respetarse mutuamente, expresarse sin causar ofensa, etc. En nombre de la flexibilidad y el desarrollo de competencias importantes, los equipos deben trabajar solos y ser responsables de su trabajo con la ayuda de un manager, que tiene la funcin de coordinar. Sin embargo, la dinmica que se esconde detrs de estas pretensiones de adaptacin y de modernidad no es tan ideal para los empleados como pueda parecer. En primer lugar, el hecho de que no haya una autoridad firme en los equipos no significa que no haya presiones que acten como tal. Los mismos compaeros presionan inconscientemente para alcanzar los objetivos, de la misma forma en que acta la obligacin impuesta desde arriba de adaptarse al cambio y responder eficazmente al 77

entorno competitivo. En segundo lugar, el hecho de que la cooperacin entre los miembros sea el valor que debe prevalecer segn la poltica organizacional no significa que alcanzarlo no sea meramente una utopa, dado que suelen entrar en juego otros elementos: falsas uniformidades de criterios en cuestiones crticas que buscan preservar la armona grupal (groupthink), tensiones por conflictos de inters y luchas por el poder. El equipo como conjunto de miembros que se dan libertad entre s, que se autogobierna solo y que busca tanto el bien comn como el de cada uno de sus integrantes, difcilmente se ve en la prctica. En resumen, el trabajo en equipo suele: llevar a la superficialidad. A menudo se dejan de exponer los verdaderos puntos de vista por miedo al conflicto. Ser degradante. El mando directivo y los managers no dan poder o libertad a sus miembros dndoles independencia. En realidad, de esta forma consiguen dejar la responsabilidad del producto final en manos de las presiones que el grupo ejerce en su seno, y logran as exculparse por descargar toda la pesada carga en los equipos. El mensaje que transmiten con su comportamiento es que el nico responsable de que haya estrs y urgencia por el cambio es el mercado y sus fuerzas. Desorientar a sus integrantes. Ante la ausencia evidente de la autoridad, los empleados, ms que motivados estn desorientados, sin un punto y/o un grupo de referencia que les sirva de gua a la hora de tomar decisiones. Se ve as que la vida profesional de las personas queda a la deriva, como seala Sennett.

4. Permisibilidad de que la vida profesional incida negativamente en la vida familiar Las implicaciones se extienden tambin al mbito familiar. Mientras que en lo que se refiere a aprendizaje profesional hay progreso, no se da tal avance en el aspecto personal. Por ejemplo, a los hijos de padres que pasan mucho tiempo absorbidos por el trabajo, por el control que sus jefes ejercen sobre ellos y que no establecen vnculos afectivos duraderos, les resulta obvio el paradigma del cambio y la rapidez. Lo ms probable es que no vean ni fcil ni natural establecer relaciones estrechas, sustentadas en un tipo de valores que ignoran, y que repliquen el estilo de vida de sus padres sin plantearse otras 78

opciones. Eso significa perder el control sobre la propia vida, no experimentar sensaciones, reprimir emociones y resignarse a dejar de experimentar actitudes humanas como la generosidad, la ayuda mutua, la confianza, el respeto, el amor a otros, etc. Una vez ms, se ve que la vida de las personas tambin queda a la deriva en lo personal. En cambio, si la vctima del sistema distingue entre los valores pertenecientes a un mbito y a otro, le resultar ms fcil maximizar su libertad dentro de las restricciones propias de la vida en sociedad y, por tanto, el peligro de que su familia (incluida la educacin de los hijos) se vea arrastrada al crculo vicioso de su trabajo ser mucho menor. 5. Falta de compromiso y confianza El sistema del capitalismo flexible irradia por definicin falta de confianza hacia la propia organizacin y los trabajadores, ya que no duda en desprenderse de los que ya no necesite en un momento dado. El sistema muestra tambin indiferencia a la organizacin porque est bsicamente enfocado a la obtencin de resultados y no valora la contribucin por s misma de las personas ni por ende a las personas. Esta superficialidad se traslada a los entes vivos de la empresa, los trabajadores. Un tercer factor es la incertidumbre con la que se trabaja, dadas las exigencias de realizar proyectos en diversos lugares, en distintos momentos del tiempo, con distintos equipos, etc. con el objetivo de alcanzar diversos retos empresariales (planes estratgicos, propuestas ante cambios en los gustos del consumidor, etc.). Gerhard Schulze proclama que ste es un nuevo tipo de incertidumbre: no saber cules son los fines, en vez de la tradicional incertidumbre causada por el desconocimiento de los medios; es opuesta a la racionalidad instrumental de Weber. Por ltimo, la escasez de comunicacin y de compromiso mutuo entre las personas en general es la respuesta natural a la incertidumbre, la indiferencia y la frialdad que se desprenden de relaciones humanas frgiles y superficiales. Las personas pierden la voluntad de establecer estos vnculos porque, al desconocer dnde estarn en el futuro, sera absurdo esforzarse por establecer vnculos efmeros. Esto va ligado a la colonizacin de la esfera pblica a manos de la esfera privada, al debilitamiento de los vnculos sociales y a los sentimientos de desproteccin, vulnerabilidad e inseguridad (especialmente de los que no tienen trabajo) propios de la posmodernidad. Alain Peyrefitte seala a la empresa como

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el marco en el que se gesta esta confianza. Tiene sentido en una sociedad en la que lo que rige todo lo dems es el trabajo. Y si la gestin de las personas en la empresa no est basada en proporcionar esta confianza, es lgico pensar que ser difcil que esta confianza traspase esta red impermeable y se traslade al nivel de las relaciones sociales para dar lugar a una sociedad cohesionada.

6. Fracaso profesional Ulrich Beck seala que en la modernidad avanzada la produccin social de riqueza va sistemticamente acompaada de la produccin social de riesgos. El contexto empresarial empuja a las personas a asumir riesgos y a hacerse responsable de tomar esos riesgos. Segn Schumpeter, la destruccin creativa requiere gente que no calcule las consecuencias del cambio. Se podra equiparar a gente con unas caractersticas personales tales que hicieran que no tuvieran tan latente la necesidad de relacionarse con otros o que, aunque la tuvieran, prefirieran no hacerlo. Para Sennett, son personas que cuentan con una fuerza especial del carcter, que se sienten cmodas manejando el caos y el desorden y aceptan su presencia, que no se dejan vencer por el estrs y que saben dar respuestas brillantes bajo presin. Dadas las exigencias del nuevo entorno y la fuerza especial del carcter que requiere, se puede afirmar que slo unos pocos llegan a la cspide de las estructuras flexibles y que la mayora se pierde por el camino. El fracaso puede ser entendido de muchas formas y para cada individuo significar una cosa, segn sus expectativas, preferencias y el mundo interno que haya construido. Por ejemplo, puede entenderse como fracaso: quedarse sin trabajo tras el plan de reestructuracin llevado a cabo en una empresa, no saber conjugar la vida profesional y la personal, no tener una tica moral como referencia, no haber reflexionado antes sobre cmo vivir la propia vida (en vez de verse empujado por el ritmo y las tendencias de sociedad), etc. Esto quiere decir que gran parte de los trabajadores estn abocados al fracaso. Y no slo a eso, sino tambin a asumirlo por s solos, puesto que si en la organizacin no se pueden apoyar en un lder que tome las riendas de sus dificultades tampoco hay nadie que les libere del sentimiento de fracaso. Un da debern mirar hacia atrs para tratar de 80

reconstruir sus discontinuidades, poder afrontarlo y comprender las reglas de juego. El mero hecho de que exista el fracaso revela que nuestra cultura ha estado siempre asentada en la obsesin por no caer y no quedar por debajo, es decir, por demostrar a travs de las pruebas materiales o de la carrera, de los ascensos, del prestigio de una profesin, etc. el valor de cada uno. Walter Lippmann es el fiel reflejo de esta cultura, puesto que seala con firmeza la utilidad de la carrera profesional como elemento que dignifica, que elimina la ineptitud y gua adecuadamente el recorrido de una vida. Pero en esta era en la que el trabajo ya no es el eje mediante el cual articular las experiencias de toda una vida, el fracaso toma un cariz especial. El trabajo por s solo no es capaz de liberar de la fatal sensacin de haber errado. Muy al contrario, puede ser el trampoln hacia el suicidio de la vida personal, es decir, el deseo de no errar en lo profesional puede llevar al fracaso personal, como se ha visto antes. En definitiva, este modo de afrontar los retos profesionales moldea un carcter corrodo y contrasta con la arraigada necesidad del hombre de tener una identidad que le dote de continuidad, significado y rija de una forma coherente los acontecimientos de su vida. De ah deriva una consecuencia ms del capitalismo flexible y de su cultura en los individuos: el resurgimiento del deseo de comunidad.

7. El resurgimiento del deseo de comunidad Las caractersticas del capitalismo citadas anteriormente (trabajo en equipo, incertidumbre, conciencia y propensin al fracaso, etc.), con sus rasgos cambiantes, cortoplacistas e inestables, causan en la mayora de individuos conscientes el efecto contrario: la voluntad de permanencia, de mantener relaciones a largo plazo, de actuar en base a una escala de valores. Este deseo de pertenencia a una comunidad viene motivado por los sentimientos negativos que surgen al pensar en el futuro a largo plazo, los riesgos, la inseguridad de la vida urbana, etc., puesto que es algo sobre lo que no hay ninguna certeza y el mero hecho de imaginar que realmente hay una comunidad reduce la ansiedad. Segn Eric Hobsbawn, la palabra comunidad nunca se us de manera tan indiscriminada y vacua como durante las pocas en las que fue muy difcil encontrar en la vida real verdaderas comunidades.

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El deseo de tener vnculos sociales estrechos contrasta con las dinmicas grupales, puesto que en ellas suele prevalecer el miedo al conflicto en detrimento de la comunicacin efectiva y la excelencia del output. Por contra, una consecuencia de las relaciones sociales duraderas y verdaderas es el compromiso, la aceptacin del conflicto y su visibilidad como medio de enriquecimiento. El deseo tan arraigado en las personas de pertenecer a una comunidad a pesar de estar viviendo en la poca ms moderna, individual y libertaria tiene como trasfondo la autodefensa. La posibilidad de sentirse uno ms entre todos permite evadirse del caos y el desorden que imperan en el capitalismo impaciente. Es un neutralizador de estos efectos, ya que impone orden y criterios de uniformidad (como en el capitalismo tradicional) que, dentro de lo que cabe, hacen la vida menos arriesgada, sin necesidad de sobresaltarse por el posible rechazo de los dems. Otro argumento a favor del apoyo de la comunidad por parte de las personas es que, como es un refugio que elimina la diferencia, evita profundizar en las vidas ajenas, lo cual reafirma la tendencia individualista de la sociedad. Finalmente, Durkheim plantea la comunidad como refugio ante la propia transitoriedad, puesto que las comunidades tienen una vida mucho ms larga que los individuos. Bauman presenta el concepto de comunidad explosiva o comunidad guardarropa para referirse al tipo de comunidad que los ciudadanos de la modernidad lquida quieren. En los espectculos que este tipo de comunidad comparte, la gente muestra intereses comunes que les resguardan de sus particularidades y les permiten crear una identidad ficticia, a la vez que desconectan de su soledad diaria. Se aproxima al pensamiento de la era del antiguo capitalismo, en el que reinaba la estabilidad y la homogeneidad: todos estn de acuerdo y todos apoyan una misma causa, aunque sea por un momento. Como afirma Bauman, esta comunidad es indispensable en la modernidad lquida, ya que representa una va de escape para todos los que perpetan sus exigencias. Pero no es una va de escape que vaya en la lnea de la libertad que aparenta proveer el sistema flexible, sino al contrario. Las comunidades no son necesariamente libres; de hecho, siempre han sido ms tiles para los individuos como colchn de seguridad que como plataforma para la libertad (debido a los criterios de uniformidad que lleva impregnados en su definicin). Resulta paradjico que el elemento precursor del inicio de la postmodernidad haya sido la bsqueda de mayor libertad y la crtica a los principios totalitaristas que regan la 82

modernidad y que, ahora que la tendencia est cambiando, los individuos prefieran seguir unas pautas de conducta comunes (no importa tanto cules sean sino que sean) contrarias al concepto de libertad, en vez de adentrarse en la bsqueda interna de qu es lo que realmente desean hacer.

La arraigada necesidad en el hombre de tener una identidad que le permita contar su propia historia La necesidad de tener una identidad personal caracterstica se puede ejemplificar identificando el conjunto de componentes especficos que la forman. 1. Necesidad de relacin En primer lugar, seguir las reglas del juego causa una tremenda desconfianza. Hacia la propia organizacin, ya que en cualquier momento puede decidir prescindir de los servicios de los empleados en un plan de recorte de plantilla. Hacia los propios compaeros en los equipos de trabajo, debido a que sus ansias de satisfacer sus propios intereses y de competir por alcanzar ms poder, acaban siendo ms grandes que su voluntad por obtener los mejores resultados para la organizacin. Este ltimo tipo de desconfianza debilita los vnculos sociales. Por un lado, si bien el trabajo proporciona una plataforma desde la cual forjar relaciones a largo plazo, la baja confianza hacia los integrantes del equipo neutraliza este efecto, creando una atmsfera fra que entorpece el dialogo y alienta el distanciamiento y el individualismo. Por otro lado, la interaccin personal entre los miembros en este modelo se vuelve superflua y pasa a un segundo plano; ni siquiera hay mucha conciencia sobre ella y lo ltimo que urge en un entorno de estrs es satisfacer una arrinconada necesidad por crear vnculos estables. A pesar de ello, la socializacin y el contacto cercano con otros no dejan de ser una necesidad propia del hombre. Entre los muchos autores y/o teoras que han estudiado el tema y apoyan esta argumentacin son famosas las siguientes.

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Maslow. Con su Teora de la Jerarqua de las Necesidades de 1950, indica que el trabajo permite cubrir, por este orden, las siguientes necesidades: fisiolgicas (las ms primarias), de seguridad, sociales (de afiliacin y pertenencia), estima (prestigio, seguridad en uno mismo, etc.) y autorrealizacin. La destruccin creativa debilita los vnculos y las relaciones, poniendo en peligro la satisfaccin de las necesidades sociales y de estima.

Hezberg. En su Teora de los Factores, tambin considera la necesidad de socializacin como parte de los factores motivacionales (la socializacin permite tener afecto, autoestima, etc.). Para l, no es un elemento que genere desmotivacin si no est bien atendido pero es un impulsor del comportamiento.

Davis y Newstron. Los trabajadores no se ven movidos por las necesidades fisiolgicas bsicas sino por otro tipo de necesidades, entre las que incluyen las sociales y de estima.

Se puede concluir que, desde el punto de vista motivacional y emocional, en general las personas resultan perjudicadas si aumenta su aislamiento, es decir, si la perdurabilidad de las relaciones deja de ser una caracterstica de su interaccin con otros.

2. Necesidad de tener y poder planificar la propia vida personal Equivale a dotar a la propia vida de una estabilidad que ayude a saber el porqu y el para qu de cada accin, es decir, a establecer una relacin de causa-efecto entre acciones y resultados. Esta estabilidad es en gran parte psicolgica porque regula el comportamiento

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del individuo. Estructura su pensamiento y le ayuda a comprender el sentido que quiere que tenga su vida: marca un punto de referencia (dnde est), provee un marco para la accin (el contexto en el cual desarrollar su historia) y le da las condiciones espaciotemporales necesarias para refugiarse en su interior y sacar conclusiones de hacia dnde quiere llegar, paso precursor de la accin. As, le es posible no slo saber lo que quiere sino tambin conseguir una coherencia entre lo que hace y lo que quiere; puede darle un significado a sus acciones en cada momento y lograr que stas no sean piezas del engranaje de una mera existencia sino composiciones significativas de una vida.

3. Necesidad de autorrealizacin Los autores nombrados en el punto 1. Necesidad de relacin hablan no slo de la necesidad de socializacin sino de la autorrealizacin, que conforma el ltimo escalafn en cuanto a necesidades satisfechas que puede proporcionar el trabajo. Entienden el trabajo como facilitador de esta necesidad, pero en tanto que este escenario mina la confianza, el compromiso y las relaciones sociales y crea estrs, no propulsa el equilibrio personal sino todo lo contrario. Es difcil que el trabajo pueda considerarse como un elemento que cumpla las expectativas personales y profesionales al mismo tiempo, si bien es capaz de corroer el carcter y en la organizacin se generan dinmicas negativas (estilo de liderazgo autoritario, presin, generacin de desconfianza por recortes de plantilla, etc.) que obstaculizan el rendimiento.

2.2.13.6. Desafiar al nuevo capitalismo


A continuacin se presenta una sntesis de los aspectos clave tratados en punto anterior, 2.2.13.5. Consecuencias en la esfera individual: la corrosin del carcter, haciendo adems hincapi en cmo contrarrestar los efectos del capitalismo flexible en los individuos. 1. En el nuevo rgimen, quien ostenta el poder ya no es el ms grande sino el que camina ms rpido, el que tiene capacidad para delegar la responsabilidad local y centrarse en cmo hacer frente al embate de los cambios del entorno mediante la estrategia. Por ello, en la bsqueda del xito profesional en el contexto flexible, predomina la cultura del riesgo, que empuja a los trabajadores a lanzarse al abismo de sus carreras profesionales.

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2. El nuevo rgimen es un abanderado de la libertad como forma de rechazo a lo establecido, pero no como medio de satisfaccin de los deseos individuales. Este es el origen del cuestionamiento de la certeza de que lo que busque verdaderamente sea llevar a los individuos a la libertad. Adems la concepcin de libertad como positiva para el individuo es muy reciente, y no siempre se ha tenido la misma perspectiva. Durante la poca moderna, autores como David Conway y mile Durkheim pusieron en entredicho la definicin de libertad. Pusieron en duda que los individuos sean capaces de asumir riesgos y responsabilidades en su bsqueda, y que la libertad no slo sea capaz de proporcionar felicidad sino que no potencie la desdicha. Por su parte, Schumpeter afirma que los individuos no tienen la habilidad para discernir distintas alternativas de un modo racional, pues siempre aceptan lo que les viene dado; por tanto, si bien los hombres s poseen libertad para decidir, la configuracin de sus mentalidades les impide que estn en condiciones de hacer uso de ella. Bauman tambin pone en duda que la modernidad lquida sea el mejor rgimen en el que puedan trabajar y vivir las personas. Este argumento se apoya en el seguimiento de las reglas sociales como plataforma liberalizadora de la esclavitud inherente al hombre, ya que el no saber a qu atenerse le lleva al caos, al malestar y a la inseguridad y tener patrones de conducta que seguir les da la estabilidad que necesitan para vivir. Por tanto: no est claro que prefieran la libertad a la seguridad; el escenario de libertad es engaoso porque no lleva a vivir en una realidad autntica sino en una realidad que se asienta en los principios rectores caticos del rgimen flexible. 3. Siguiendo la lnea conceptual de los dos puntos anteriores, Sennett afirma la necesidad de construir un carcter firme contra los efectos de la modernidad lquida (incluido el fracaso) y la actual vertiente del capitalismo para poder combatir el fracaso. La fuerza especial del carcter se basa en lo siguiente. Tener una visin desarraigada del tiempo y los espacios fsicos. Aguantar con facilidad situaciones estresantes y caticas. Soportar la desorientacin, la superficialidad y la degradacin fruto del trabajo en equipo. Sobrellevar el hecho de que los vnculos sociales sean dbiles y superficiales. Rendir en la incertidumbre. Tener ambicin. No tener miedo al fracaso. 86

No plantearse el futuro, centrarse en el presente (tener una visin cortoplacista del trabajo y no comprometerse ms all) Apreciar la gratificacin a corto plazo. Saber relegar la vida personal a un papel secundario en situaciones de picos de trabajo. Tener el trabajo como fuente de autorrealizacin.

Slo unos pocos individuos, los que llegan a la cspide de las organizaciones tras aos de duro trabajo, cuentan con estos rasgos de carcter. 4. Tal como afirma Sennett, desde fuera se podra limitar el aspecto de la flexibilidad, la reinvencin continua, restringiendo por ejemplo el despido masivo de trabajadores. Tambin debera entenderse a la empresa como instrumento que sirve a la comunidad y no como herramienta para la obtencin de beneficios. Esto significa que debera hablarse de ella desde la perspectiva de la responsabilidad social corporativa, y no slo como un elemento generador de valor para la sociedad sino como un elemento con poder que tiene en cuenta a los individuos que conforman esa sociedad. Una sociedad que no toma en consideracin los intereses individuales de las masas quiz pueda ser sostenible si no se enfoca desde una perspectiva humanista, pero est condenada al fracaso en cuanto sus actores tomen verdadera conciencia de su supeditacin a ella y de la destruccin que les supone sucumbir a sus exigencias. 5. Adems de la necesidad de los trabajadores de construir un carcter firme y de poner lmites a los aspectos de la flexibilidad y la reinvencin continua (nombrados en los puntos anteriores), las organizaciones necesitan: modelos mentales en los que tenga cabida un estilo de direccin participativo; lderes que, adems de promover este estilo de direccin, estimulen el proceso de aprendizaje en las organizaciones.

2.3.

POLTICAS ACTUALES EN LA GESTIN DE RRHH EN LAS ORGANIZACIONES

2.3.1. La importancia del capital humano y la retencin del talento

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En un contexto social como el actual, las exigencias impuestas por el mercado laboral que orientan las miras al corto plazo y a la bsqueda de resultados inmediatos como nico medio para aprovechar ventajas competitivas y maximizar la rentabilidad, pueden llegar a ser un arma de doble filo. En tanto que los principales actores del sistema son el devenir constante, la flexibilidad, la adaptacin y el aprendizaje, las personas que sufren estos procesos tienen aspiraciones y metas que de forma anloga se van remodelando a lo largo de la carrera profesional. El capital humano, que proporciona el empuje suficiente para que las organizaciones puedan dar salida a los requerimientos de los stakeholders y al entorno en general, con frecuencia va rotando, a pesar de tener la posibilidad de evolucionar dentro de una misma organizacin. Si bien es cierto que la retencin del talento es sealado como un tema clave para la supervivencia y estabilidad de toda organizacin por gran cantidad de autores, en el contexto del capitalismo flexible se vuelve especialmente relevante para alcanzar al xito. Al ser las personas al mismo tiempo el factor precursor de los cambios y el recurso crtico que puede dejar en la estacada a la organizacin, la retencin del talento es de carcter prioritario ante el apremio de la incertidumbre, la rpida evolucin de sucesos y la necesidad de reaccionar vida y casi

instantneamente. Adems, es un gran reto que crece en importancia de cara al futuro, en la medida en que la intensidad de los cambios se acenta y los perodos de duracin de las tareas se acortan. La teora de Herzberg sobre la presencia de factores higinicos y motivacionales como elementos vehiculares de la continuidad en un puesto de trabajo puede extrapolarse al mbito de la retencin del talento. Los profesionales de esta era prefieren trabajar en organizaciones con lderes que les den la posibilidad de crecer profesionalmente y dar respuesta a sus inquietudes, entre ellas: cambiar de tarea, moverse por distintos departamentos, interaccionar en equipos multidisciplinares, asumir cierta responsabilidad, etc. Desde la perspectiva de la empresa, estos elementos atrayentes se asociaran a factores higinicos, siendo stos una condicin necesaria para la seleccin de las personas que puedan aportar un valor aadido, pero no suficiente. Los elementos motivacionales seran aqu los que lograran la permanencia de los trabajadores en el largo plazo, es decir, la satisfaccin de las expectativas con las que entraron. Aunque a priori parezca que los factores higinicos son los mismos que los motivacionales, no es as: una cosa es la idea que un candidato tiene de una empresa y otra, las prcticas internas que se llevan a cabo, la cultura que la impregna y la congruencia entre los valores que predica y las acciones. En esta era del conocimiento de bases

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frgiles y dbiles ataduras no basta con anunciar al mercado de trabajo grandes oportunidades sino demostrarlas de manera fehaciente y constante. Aunque, nuevamente, parezca una contradiccin hablar de la necesidad de retener el talento ms all del corto plazo, dada la flexibilidad de las estructuras organizacionales, las organizaciones requieren de personas para desarrollar da tras da su actividad y no sucumbir ante las tensiones que les sita el entorno competitivo. Desde esta perspectiva, es lgico pensar que el inters primordial de los directivos de una empresa envuelta en el entorno de destruccin creativa es retener a sus profesionales de valor, puesto que son susceptibles de contar con una experiencia cada vez ms escalable que equivale a obtener xito y un alto rendimiento.

2.3.2. La importancia de las polticas de personal en la gestin de la empresa

El fin y objetivo ltimo de las empresas es obtener beneficios. Para llegar a ellos, primero deben adaptarse a su entorno. Alcanzan este nivel cuando llegan al break even, es decir, cuando son capaces de sobrevivir por s solas, sin recibir ms inversin por parte de los accionistas ni de sufragar las prdidas contra el capital. Una vez aclimatada en su mbito, podr aspirar a hacer crecer el mercado o a luchar por robar cuota de mercado a sus competidores. Dar respuesta a su razn de ser y obtendr beneficios, los cuales podr reinvertir para obtener beneficios mayores, y as sucesivamente. Bien contribuya a hacer crecer el mercado, bien a robarla, segn la madurez del mismo, para hacerse un hueco entre sus competidores deber tener alguna ventaja competitiva que le haga diferente frente a ellos, es decir, algn rasgo distintivo que impulse a los potenciales consumidores a decantarse por su servicio o producto y no por el de otras marcas. Intuitivamente, este nivel de diferenciacin, independientemente de la estrategia competitiva adoptada en su bsqueda, puede asociarse a recursos como la eficacia y eficiencia de los sistemas de informacin de la organizacin, una excelente logstica o un sobresaliente plan de marketing. Sin embargo, una empresa es ms que eso. Es un ente anlogo a un ser vivo, cuyas actividades dependen exclusivamente de las personas que la integran. Desde esta perspectiva ms humanstica, puede concluirse que una organizacin, con sus logros y fracasos en relacin al mercado, es el talento que discurre por ella. No debe considerarse el talento como un activo esttico sino como un activo en continua evolucin, susceptible de ser potenciado en tal direccin que tome las decisiones ms convenientes para la empresa, las cuales puedan otorgarle ventaja

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competitiva. Este desarrollo no viene solo; es un proceso de crecimiento que debe ser iniciado y promovido por la organizacin, transversalmente, especialmente a travs del rea de Recursos Humanos con sus polticas de formacin, motivacin, compensacin, etc. Adems, La adecuada implantacin de estas polticas, de acuerdo con la realidad empresarial, contribuye a la retencin del talento en la medida en que responden a los factores motivacionales de los trabajadores: desarrollo profesional y personal, satisfaccin de inquietudes, y otros valores que pertenecen al mbito de la mente y las emociones. Se encuentra as una relacin bidireccional de necesidad mutua entre las organizaciones y las personas que trabajan en ellas: las primeras buscan la obtencin de beneficios y, las segundas, ms all de un mero medio de subsistencia, la fuente de cobertura de sus aspiraciones de autorrealizacin como individuos. Cuanto ms se ajusten las polticas de personal llevadas a cabo por la organizacin a las necesidades particulares de los trabajadores, es decir, cuanto ms eficaces sean, mayor ser el rendimiento del capital humano, ms orientados estarn a la obtencin de resultados. Esto se traduce en ventajas competitivas duraderas en el seno de la organizacin y, en ltima instancia, en mayores beneficios y en la posibilidad de incrementarlos en el futuro. Aqu radica la importancia de los Recursos Humanos como rea departamental, a pesar de que generalmente est infravalorada por una gran cantidad de directivos. No slo es relevante la labor del departamento como tal, que pone sobre la mesa y despliega las herramientas con las que extraer el mximo potencial a los trabajadores, sino la gestin del desempeo de los mismos en el da a da por parte de los managers a cargo de los proyectos o reas de la organizacin. stos, consciente o inconscientemente, transmiten continuamente mensajes positivos y/o negativos al trabajador, de aceptacin o de censura, y por tanto, reconfortantes o desmotivadores. El peso de la capacidad para motivar o desmotivar a las personas recae en los lderes, puesto que estn situados en un nivel jerrquicamente superior y simplemente su actitud de apertura o rechazo para con el subordinado ya son un canal de comunicacin.

El metamanagement El metamanagement es la rama del management que sita al individuo en el centro de atencin de la empresa, en tanto que su satisfaccin es el objetivo tico que la empresa debe

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perseguir. Concierne al aspecto espiritual de las necesidades humanas, tal y como se sealaba en el punto anterior. Se han llevado a cabo numerosas investigaciones acerca del impacto de la madurez y las habilidades emocionales de las personas en el xito organizacional. Las personas que no censuran sus opiniones y no supeditan su visin a la de los superiores tienden a ser ms creativas y a transmitir sus iniciativas sin cohibiciones. De ello se extrae que las empresas que despuntan son las que, en vez de competir siguiendo una rutina de acciones o escudndose bajo la estela de la estabilidad, saben anticipar los cambios en el entorno econmico y en los agentes con los que interactan (proveedores, clientes, accionistas, etc.). Las empresas que destacan son aquellas que vislumbran los futuros acontecimientos y tienen la flexibilidad suficiente como para prepararse para el cambio y realizarlo de forma efectiva. Esto slo es posible de alcanzar en un entorno ausente de restricciones que permita a las personas ser libres, expresar sus puntos de vista y pensar en alternativas a la actual forma de hacer las cosas. El trasfondo es que cuantas ms y ms diversas perspectivas entren en juego en el debate de qu decisin tomar, ms fcil ser la construccin de una visin completa y profunda del problema, y ms efectiva ser la decisin tomada. Para ello, la cultura de la organizacin, es decir, el conjunto de valores que subyacen al comportamiento organizacional, originalmente debe ser tal que permita que tengan cabida los siguientes puntos. 1. Tener conciencia de que los resultados estn condicionados por factores externos que escapan totalmente del propio control, pero que la empresa puede influir en ellos en gran medida a travs de su comportamiento. A esto se le llama operar conscientemente. 2. Tener conciencia de que el cambio, ms que un desestabilizador y una amenaza, es el medio de consecucin de nuevas ventajas competitivas. 3. Tener conciencia de que el cambio requiere sacrificar el modelo mental utilizado hasta el momento e institucionalizar una nueva cultura como rectora del comportamiento organizacional. Si vara el exterior pero no varan las estructuras internas, la adaptacin al entorno estar condenada a la inefectividad. 4. Dar cabida a la participacin de sus trabajadores ante el horizonte de cambio. 5. Promover el aprendizaje y la participacin de los trabajadores en el da a da, a travs de procesos de formacin, dilogo, comunicacin, delegacin de responsabilidades, conformacin de equipos multidisciplinares, etc. Esto, adems de redundar en una mayor comprensin del mbito de estudio por parte de la empresa, empuja a los empleados a

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sentirse proactivos y protagonistas de su trabajo, tiles y entendedores de lo que sucede, en la medida en que pueden establecer una conexin entre su labor y los resultados. Estimula el desarrollo de futuros lderes y que las personas se sientan comprometidas con su papel en la organizacin ms all del corto plazo. Esta forma de entender las relaciones de los trabajadores con la organizacin se enmarca en el metamanagement, ya que trata de crear los estmulos que les lleven a obtener los resultados deseados por la organizacin. Es contraria al management materialista, que aboga por dirigir a las personas como si de programarlas se tratara y no por crear los estmulos que les lleven a obtener los resultados deseados por la organizacin. La cultura es de crucial importancia en el metamanagement. Es un arma de doble filo: establece un marco para la comprensin de la realidad, que moldea la estructuracin del pensamiento con el que afrontar los vaivenes de la gestin y del mercado, pero al mismo tiempo limita el rango de experiencias posibles. Si se quieren hacer las cosas de otra forma hay que empezar por cambiar la cultura, un proceso difcil porque requiere echar por tierra todo lo construido, si bien las maneras de hacer ganan credibilidad con el uso continuado. Como dice Fredy Kofman, el abandono del dogmatismo es crtico en cualquier proceso de reingeniera. La reingeniera ms difcil no es la de los materiales sino la de los modelos mentales. Es tan importante aprender como desaprender.

Aprendizaje y formacin Tradicionalmente, el aprendizaje se entiende como el proceso que permite llegar a tener un conocimiento esttico, invariable. Sin embargo, es algo ms que eso. Tiene su origen en el aumento progresivo de la capacidad de hacer algo y de la efectividad de la accin. No trata de difundir informacin sobre qu hacer ante un problema concreto sino de ofrecer las herramientas oportunas y los recursos para saber cmo actuar frente a l. En el management reina la subjetividad: no hay normas preestablecidas que dicten cul es la mejor opcin ante la ramificacin del camino por el que una organizacin ha transitado hasta el momento. Este ltimo concepto dinmico de aprendizaje, que pone el acento en el cmo y no en el qu, es el que ms se ajusta a la realidad de los negocios. Especialmente en la etapa actual del capitalismo, de la que se hablar ms adelante, donde la constante es el cambio y los conocimientos quedan rpidamente relegados al pasado, lo importante en el proceso de formacin no es lo aprendido sino el hecho

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de aprender a aprender, de forma que la empresa interiorice los nuevos conceptos antes que los competidores y los cambios se implanten antes. El aprendizaje es un concepto del que se deriva el trabajo en equipo. Aunque normalmente los managers tienen ms experiencia que el resto de su equipo, la dialctica de la subjetividad siempre entra en juego a la hora de tomar una decisin. Por ello, tiene sentido que trabajen conjuntamente, en contraposicin con la dinmica de que el manager imponga sus ideas al resto. De esta forma, se da un aprendizaje global. No slo se establece un marco en el que tiene cabida sino que es compartido y recproco, en el sentido de que cada miembro del equipo puede aprender de las ideas y del modus operandi de los dems. El aprendizaje no slo se traduce en la consecucin efectiva de objetivos que antes parecan insuperables. Tambin es una fuente de satisfaccin para los empleados: equivale a sobrepasar dificultades, lo que acarrea un fuerte contenido emocional. El camino hacia el aprendizaje debe seguir una serie de etapas: tener la visin de querer llegar a algn punto, declararse conscientemente incompetente (es un trmino acuado por Freddy Kofman), confiar plenamente en el mentor que gua los pasos y, por ltimo, comprometerse a inmiscuirse en el proceso.

La motivacin Es el sentimiento que estimula al individuo y le lleva a maximizar su rendimiento. Posibilita que la relacin bidireccional de mutua dependencia entre la organizacin y el capital humano alcance su esplendor y tanto uno como otro resulten beneficiados. Segn Kofman en su libro Metamanagement. La nueva con-ciencia de los negocios, para lograr un desempeo superior, un manager debe codisear situaciones en las que el esfuerzo para operar con altos niveles de eficiencia y calidad sea la mejor alternativa para que las personas alcancen sus objetivos individuales y organizacionales. Si no hay razn para rendir al mximo nivel, el desempeo de los empleados ser conscientemente ms mediocre y el desempeo conjunto de la empresa ser igualmente mediocre. Por eso, para ofrecerles oportunidades valiosas, es vital conocer las necesidades especficas de los integrantes de la empresa.

2.3.3. La gestin del capital humano en la realidad empresarial

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En la prctica se dan una gran cantidad de errores que van en contra de la disciplina del metamanagement. Los ms comunes son los siguientes. Errores en contra del metamanagement 1 2 3 4 5 6 7 8 Figura del manager como mero supervisor Invariabilidad de estrategia y estructura ante cambios externos Ausencia de transmisin de una visin compartida Bsqueda de resultados a corto plazo Escepticismo sobre la necesidad de mejorar de forma continuada Falta de perspectiva sistmica Exceso de informacin Subordinacin del xito a la integridad

1. La creencia de muchos managers de que su interaccin con su equipo debe reducirse a supervisar su trabajo, dictando lo que est bien y lo que est mal. Especialmente, los managers que tienen mucho ms desarrollada la faceta de sabelotodo que de aprendiz y creen que poseen la verdad absoluta. Esta perspectiva, lejos de ser realista, es subjetiva, incompleta, opresora, corta de miras y por tanto inefectiva; a esto hay que aadirle el hecho de que ante la incertidumbre existen muchas ms posibles verdades. Pero no slo eso: es contraproducente porque impide la libertad incondicional y la materializacin de la motivacin intrnseca a las personas, veta el compromiso y la involucracin de unos individuos que deben aceptar como vlido un criterio que no es el suyo. A las personas no les impulsan a actuar con entusiasmo y creatividad los factores higinicos como el dinero sino los desafos, la alienacin, la confianza de sus superiores en ellos, etc. Por eso, todos los individuos implicados en un tema deberan estar involucrados tambin en la resolucin de los problemas relacionados y en los debates acerca de la conveniencia del cambio. Adems, la creencia de que la gente tiene miedo al cambio no es totalmente cierta: tiene miedo al cambio que no entiende, ya que vindolo desde fuera es difcil consecuencia, acogerlo como algo positivo. Lo que deberan hacer los managers es poner en prctica el pensamiento lateral de Edward de Bono, que da cabida a la participacin de todos los empleados independientemente de su poder en la empresa, ya que un equipo efectivo tiene muchos menos puntos ciegos que cualquiera de sus integrantes. 94 comprender el porqu y, como

Los managers que son conscientes de que sus equipos no son meros ejecutores de sus puntos de vista y que tienen ms potencial que eso, no vislumbran un camino exento de dificultades. A menudo encuentran dificultades a la hora de gestionar la tensin entre autonoma y responsabilidad, creatividad y control, disciplina y flexibilidad, puesto que en lo que concierne a la dimensin humana de los negocios no hay pautas de comportamiento a seguir. Dependen de las circunstancias. 2. Invariabilidad de estrategia y estructura interna frente a cambios externos, es decir, resistencia al cambio y a la superacin de los modelos mentales. 3. Ausencia de transmisin de una visin compartida. Para obtener resultados, hay que saber a qu lugar se quiere llegar. Segn James Collins y Jerry Porras, las compaas visionarias alcanzan resultados extraordinarios en el largo plazo. Sin embargo, el conocimiento terico de los managers no es suficiente para que se pongan en prctica las medidas adecuadas. Adems, muchas veces los subordinados ni siquiera saben el propsito, la razn de ser de su trabajo. 4. La proclividad de las cpulas directivas a dejarse llevar por el atractivo de obtener resultados a corto plazo, comportndose como especuladores que persiguen aprovecharse de la revalorizacin de sus activos en un momento puntual. Olvidan que su cometido no es la gratificacin inmediata y el reflejo instantneo de sus decisiones en forma de beneficios sino la gestin efectiva de la empresa desde una perspectiva competitiva, que permita aumentar el valor de sta y ofrecer la posibilidad de reinvertir los beneficios para obtener unos mayores a largo plazo. En tanto que su remuneracin se basa en la obtencin de resultados a corto plazo, los directivos tienden a emprender acciones de baja prioridad y a obviar otras que mejoraran la posicin de la empresa en el futuro. Debido a que una orientacin a largo plazo requiere disciplina, compromiso y continuidad, pasado el tiempo los resultados seran mucho mayores. 5. El escepticismo sobre la necesidad de mejorar la organizacin de manera continuada. Slo se puede entender a las organizaciones si se enmarcan en un cierto contexto, el cual se caracteriza por ser cambiante y dinmico. Por eso, de la misma forma en que no existen soluciones ptimas ante un problema, ninguna accin realizada de forma aislada es suficiente: la reinvencin es un requisito obligatorio si una organizacin quiere mantenerse a flote a lo largo del tiempo. 6. La falta de perspectiva sistmica de los directores departamentales. Segn el enfoque sistmico ingenieril que introdujo Bertalanffy en la Teora General de Sistemas (1979), un sistema es un conjunto de elementos que interactan y se 95

interrelacionan entre s de forma compleja modificando grupos de variables simultneamente, desde una perspectiva global e integradora. En este sentido, puede verse a la empresa desde un enfoque sistmico, en el que la gestin de las partes que la integran (los distintos departamentos, las personas que hay en ellos y las tareas que desarrollan en ellos) influye en los stakeholders y, en ltimo trmino, en los beneficios. Por ejemplo, los equilibrios o desequilibrios de la organizacin afectan a los clientes y el volumen de ventas; las mejoras pensadas en el seno de la organizacin y aparentemente efectivas pueden causar fallos mayores en la globalidad de la misma. Debido a su complejidad, es conveniente que los directores gestionen la empresa como un todo, adoptando un enfoque sistmico debido a su complejidad. El mundo globalizado capitalista est desequilibrado y, por tanto, tambin lo estn las organizaciones. 7. La recopilacin de gran cantidad de informacin, como elemento precursor para la toma de decisiones. No ayuda ms disponer de muchos datos (adems, implica un derroche de recursos) sino estructurar adecuadamente los disponibles y saber cul es el punto de partida. 8. La subordinacin del xito a la integridad. La integridad es el conjunto de valores y creencias que marcan un patrn de comportamiento en quien lo ostenta, y que hacen que el individuo sienta una sensacin de paz cuando, pese a no haber alcanzado su objetivo, ha hecho todo lo que estaba en su mano por llegar a l. En un entorno turbulento que exige la toma casi instantnea de decisiones no conviene sucumbir ante el caos. Lo que da un sentido a los pasos seguidos en esas situaciones y dicta el correcto comportamiento es la integridad: la lealtad hacia unos los valores conforman la columna vertebral de la organizacin. Actuar en consonancia con las creencias estructura el modo de enfrentarse a escenarios no previstos, ordena el pensamiento ante la disyuntiva de qu acciones emprender y permite actuar dignamente, con rectitud tica. Los errores pueden catalogarse tambin como parte de una cultura o modelo de management contrarios a la eficiencia, el rendimiento y los resultados. Los modelos demostradamente contraproducentes que tradicionalmente ha habido son los siguientes. 1. La cultura del victimismo, la cual va a favor de sortear la asuncin madura de responsabilidades frente a los errores cometidos en lugar de reconocerlos y tratar de aprender de ellos. Un elemento esencial de la misma son las explicaciones tranquilizantes (en contraposicin con las explicaciones generativas) de Kofman, que 96

inmunizan a quien explica pero a costa de actuar como obstculo para el cambio. Esta cultura, que tiene el miedo a la falta de aprobacin como pilar, frena los procesos de crecimiento, evolucin y madurez tanto de la organizacin como de las personas. 2. El modelo del control unilateral (denominado de esta forma por Argyris y Schn). Este modelo conlleva unas pautas de comportamiento que tratan de guardar las apariencias y esconder la realidad encubierta. Se basa en la manipulacin de los pensamientos, sentimientos y comportamiento de los subordinados por parte del manager, sin que stos se den cuenta, y consiguiendo el total control y planificacin de las tareas. Bajo la falsa apariencia de que todo es discutible y mediante un juego de mensajes ambiguos, inconsistentes y paradjicos, al final siempre acaba elevando a la categora de verdad sus puntos de vista, considerando errneos los de los dems de forma diplomtica. Al situarse el manager en el papel de vctima, crea un sentimiento de vergenza que reprime la exteriorizacin de las opiniones, as como un sentimiento de culpabilidad. Al mismo tiempo, evitar la confrontacin abierta y los juicios negativos de los subordinados hacia el manager, transmite la creencia de que stos no tienen la suficiente madurez como para aceptar sus propios problemas y errores. El resultado es que esta forma de autoridad, no manifiesta de manera explcita, da lugar a sentimientos de frustracin y confusin, genera amenazas ocultas, presin y estrs. Kofman lo denomina esquizofrenia organizacional y parlisis depresiva, pues las personas que lo sufren se defienden con rutinas defensivas organizacionales que minan tanto los resultados econmicos como su propia salud mental. En entornos de alta complejidad y gran velocidad de cambio, este modelo acta como una autntica barrera a la creatividad, la flexibilidad, la innovacin y otras caractersticas necesarias para el aumento de competitividad, ya que en l no hay cabida para todo ello. La realidad arroja un panorama distinto: muchas organizaciones se escudan en la represin de los pensamientos de las personas para controlar las situaciones. Por otra parte, hay un modelo contrario al de control unilateral, con una filosofa totalmente distinta: el modelo de aprendizaje mutuo. El modelo del aprendizaje mutuo se basa en los siguientes principios: la definicin de metas de forma consensuada, con la consiguiente implicacin de los trabajadores del proyecto; la otorgacin de libertad para decidir el camino hacia el logro de los objetivos, dando con ello la oportunidad de asumir responsabilidades; la creacin de una atmsfera de trabajo en la que todo 97

vale; el aprendizaje como origen de la efectividad creciente; la comparticin de informacin como forma de mejorar la comunicacin e incrementar la eficiencia.

2.4.

CONCLUSIN

A continuacin se presentan las conclusiones de las dos perspectivas estudiadas en este captulo: la perspectiva organizacional y la perspectiva social e individual. El precepto que sustenta la destruccin creativa y la justifica es precisamente la existencia del estadio moderno del capitalismo, en el que lo ms importante es ser ms rpido y eficiente que los competidores. El impulso de hacer lo mejor lleva a crear, y para poder crear efectivamente es necesario romper con lo anterior. La inmersin en esta cultura incrementa la actividad creativa, generando un bucle de creacin-destruccin en el que lo viejo nunca vale, de forma que el sentimiento de urgencia por el cambio, lejos de frenar, aumenta progresivamente. Esta cultura de empresa, proveniente de la necesidad de competir da lugar a la nueva moral analizada, la de la gratificacin inmediata, opuesta a la de la postergacin de la gratificacin. Viene respaldada por la cultura del riesgo inculcada en el individuo (estudiada en el punto 2.2.13.5.), y ambas se retroalimentan entre s. Habiendo llegado a este punto, se puede concluir que el motor de la perpetuacin del capitalismo moderno, con las implicaciones que conlleva, est compuesto por dos elementos. 1. La cultura de la destruccin creativa, perteneciente al nivel econmico, organizacional y laboral, y que tiene implicaciones en lo social (la llamada modernidad lquida). 2. La cultura del riesgo, perteneciente al nivel individual. La empresa necesita de una gestin eficiente de RRHH para sobrevivir en el turbulento entorno de competitividad e inestabilidad en que se encuentra. Los recursos humanos son un factor clave para que una empresa supere las dificultades derivadas de la evolucin del entorno, la competencia y la orientacin al mercado, y por tanto sobreviva en el entorno de destruccin creativa. Esto es as en la medida en que son la base para la innovacin, la definicin de una estrategia que site a la organizacin en una posicin de ventaja con respecto a los competidores y para la gestin de las vicisitudes econmicas coyunturales.

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Sin embargo, precisamente el potencial precursor del xito empresarial, el capital humano, es el principal perjudicado del escenario de destruccin creativa. Debe afrontar distintos retos: dar respuesta a las innumerables exigencias del entorno, trabajar de forma rpida y convivir con varios modelos mentales al mismo tiempo. El estilo de vida analizado trae consecuencias psicolgicas que afectan a su rendimiento. Es por ello que el individuo necesita un estilo de vida alternativo, pues en el largo plazo est abocado a no poder sobrellevar el ritmo frentico de trabajo que el capitalismo moderno incipiente y su entorno de destruccin creativa traen consigo. El capital humano es el punto crtico en una organizacin: el culpable de su xito y el culpable de que quede a la deriva. Resulta paradjico que en un mundo empresarial que busca la obtencin de resultados a corto plazo el capital humano deba ser gestionado desde una perspectiva largoplacista. Sin embargo, es necesario adoptar esta perspectiva porque el elemento central del sistema son las personas. El hecho de que las personas quedaran totalmente a la deriva del sistema aadira un factor de riesgo al sistema. Por tanto, la gestin del capital humano y la retencin del talento son factores doblemente crticos: no slo en cuanto a la realidad social e individual de los trabajadores, que afecta a su rendimiento, sino en cuanto a la consecucin de los resultados esperados en la organizacin. En aras de una mejora de la calidad de vida de los trabajadores y por tanto de la eficiencia y competitividad de las organizaciones, es necesario definir qu carencias caracterizan a las polticas y dinmicas actuales en la gestin de los recursos humanos (es aqu donde entran en juego los mtodos de investigacin). En base a ellas, ser posible proponer un modelo alternativo de RRHH que d respuesta a las necesidades que tienen tanto las empresas como los individuos del capitalismo flexible. El punto de partida de esta propuesta, la razn de ser del problema, es que las organizaciones no son capaces de suplir las polticas estticas todava orientadas al capitalismo tradicional. El capitalismo de la era postmoderna requiere polticas distintas de gestin del capital humano y de retencin del talento. Son la clave del xito organizacional, ya que nada es seguro: ni la perpetuidad de la empresa ni la estabilidad profesional y personal de las personas, que se mueven en el marco de la cultura del riesgo, se pueden dar ya por hecho. Se ha demostrado mediante la recapitulacin de informacin existente sobre el tema. La propuesta de poltica de RRHH se har en funcin de la comprensin de las polticas actuales en las organizaciones (apartado 2.3), las carencias y necesidades identificadas en los 99

apartados anteriores (apartado 2.2), el anlisis de las entrevistas y la observacin (apartado 4.3.) y el anlisis de los casos de empresa (apartado 4.4.), y todo ello con el apoyo de literatura existente sobre la gestin de los Recursos Humanos.

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3. METODOLOGA

3.1. INTRODUCCIN

La recopilacin de una variedad de informacin de distintas fuentes sobre la destruccin creativa y los retos que representa para el capital humano (en el captulo 2), ha permitido comprender en profundidad los puntos clave y el porqu de la situacin de debilidad de las personas. Habiendo establecido este contexto y teniendo en cuenta que la finalidad de la tesina es dar con una poltica de RRHH que se ajuste a las necesidades del capital humano que trabaja en un entorno de destruccin creativa, el siguiente paso es la aplicacin de una metodologa. La metodologa permite, por un lado, corroborar de forma emprica parte de la informacin recabada directamente relacionada con el tema (particularmente, como se seala en el apartado 2.3, que las empresas tienen polticas estticas todava orientadas al capitalismo tradicional) y, por otro, concretizar los problemas hallados tras la investigacin bibliogrfica con datos acerca de organizaciones y trabajadores. Hay que tener en cuenta que algunos de estos problemas en la teora tienen un carcter genrico difcil de aplicar en la prctica. Tras el anlisis de estos nuevos datos, sin separarlos del contexto proporcionado por la literatura sobre el tema, se podrn proponer soluciones en forma de poltica de RRHH. En el apartado siguiente se justifica la aplicacin de la metodologa seleccionada.

3.2. JUSTIFICACIN DE LA METODOLOGA

El objetivo de la tesina es ofrecer soluciones a un problema. Para ello, se pretenden identificar necesidades de las empresas y demandas de los individuos, as como explorar posibles alternativas y vas de actuacin. Por tanto, el mtodo ms adecuado no es la investigacin cuantitativa, que tiene carcter explicativo, sino la investigacin cualitativa, que tiene carcter exploratorio. Dentro de la investigacin cualitativa, los mtodos de investigacin utilizados son el anlisis de casos de empresa, la entrevista y la observacin. 101

1. Entrevistas formales El anlisis de entrevistas es tambin un mtodo comnmente utilizado en las investigaciones cualitativas, puesto que permite recopilar informacin precisa de primera mano gracias al pblico objetivo de la tesina, que es el que sufre la problemtica. Debido a que el entorno de destruccin creativa es todava ms relevante en EE.UU que en Europa y a que resulta ms fcil acceder a trabajadores del mercado europeo, se realizarn entrevistas a personas de un entorno cercano al de destruccin creativa. Lo relevante a la hora de seleccionar los entrevistados es que hayan trabajado y/o estn trabajando en empresas que tengan el objetivo de ser muy competitivas, y que por tanto, hayan sufrido y/o estn sufriendo el peligro de que su vida personal quede a la deriva, en un segundo plano. Estos entornos similares al de destruccin creativa deben cumplir los requisitos de ser complejos, de riesgo, con incertidumbre, con abundancia de informacin, y cuyos players exijan un ritmo de trabajo duro y continuo a sus empleados. Por ejemplo, los entornos de consultora, banca privada, banca de inversin, capital venture se ajustan al perfil. Se han realizado entrevistas a profesionales de estos entornos.

2. Entrevistas informales y observacin A lo largo de un ao y medio de experiencia profesional en una empresa de consultora cuyo principal y casi nico activo es el capital humano y que se caracteriza por la presin y la responsabilidad que tienen los consultores, ha sido posible realizar entrevistas informales, as como ver el comportamiento de los trabajadores.

3. Casos de empresa El estudio de casos es un mtodo de uso recurrente en las investigaciones cualitativas. En esta tesina es de utilidad en la medida en que los casos suponen la puesta en prctica de la problemtica de la que habla abstractamente la literatura sobre el tema.

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Los casos que se estudiarn reflejan comportamientos y polticas concretas dentro de las organizaciones, y por tanto situaciones concretas de xito y de fracaso. Es posible extrapolarlos y, a raz de ello, obtener conclusiones. Los mtodos de las entrevistas formales, entrevistas informales y la observacin pretenden, sobre todo, hallar conclusiones concretas sobre los gaps de las empresas en la gestin de los RRHH que hacen que los trabajadores no se sientan tan cmodos en ellas como sera posible. Se har referencia a estos gaps en los captulos 4 y 5 con el trmino de demandas de los trabajadores. El mtodo del estudio de casos de empresa pretende identificar los objetivos en la gestin de las empresas del entorno de destruccin creativa, de cara a ser competitivas y a tener xito. Se har referencia a los gaps de la gestin en los captulos 4 y 5 con el trmino de necesidades de las empresas. Los casos de empresa tambin muestran distintas formas de gestin (de xito y de fracaso) de los RRHH en las organizaciones, por lo que a su vez permiten extraer demandas de los trabajadores.

3.3. CONCLUSIN

Tras haber efectuado el trabajo de campo en lo que concierne a la investigacin y la observacin, y la investigacin bibliogrfica en lo que concierne a los casos de empresa, en el captulo siguiente se presentar el anlisis de todos los datos recabados.

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4. ANLISIS DE LOS DATOS

4.1.

INTRODUCCIN

Este captulo pretende hacer un anlisis de la puesta en prctica la metodologa a la que hace referencia el captulo anterior, y extraer conclusiones acerca de dicho anlisis. Para ello, en primer lugar se delimitar el pblico objetivo del anlisis. En segundo lugar, se realizar el anlisis por separado de las entrevistas (formales e informales) y la observacin, el anlisis de los casos. En tercer lugar, a partir de este anlisis, ser posible obtener a modo de conclusin una serie de variables a tener en cuenta, tanto desde la perspectiva organizacional como desde la perspectiva individual, as como la poltica que sera conveniente aplicar para cada una de esas variables. stas se detallarn en el apartado 4.5., en el que se resumen las conclusiones.

4.2.

PBLICO OBJETIVO DEL ANLISIS

No todas las empresas estn en un sector de rpidos cambios y tampoco todas las empresas tienen por objetivo ser las lderes en sus respectivos mercados. Slo forman parte del mbito de estudio las que estn enmarcadas en entornos turbulentos, complejos, con un exceso de informacin, y que pretenden mantener su posicin competitiva de liderazgo y la excelencia a lo largo del tiempo. Como se ha visto, para este tipo de organizaciones, la retencin del talento y la gestin estratgica de los Recursos Humanos es una tarea especialmente complicada debido a las consecuencias a nivel personal que las condiciones profesionales acarrean.

4.3.

ENTREVISTAS Y OBSERVACIN

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Introduccin Tal como se comentaba en el apartado anterior, este captulo tiene el propsito de extraer conclusiones acerca de cinco entrevistas formales realizadas: dos a trabajadores de empresas conservadoras y tres a personas con aos de experiencia en entornos complejos. Sus respuestas se complementan con los hallazgos en la observacin a trabajadores de caractersticas similares. En las entrevistas a estas tres ltimas personas y en la observacin, aunque las respuestas no son siempre homogneas, se pueden observar patrones de pensamiento comunes.

Sujetos entrevistados y observados Se ha considerado oportuno entrevistar a profesionales que han desarrollado su carrera en empresas ms conservadoras para que se pueda comprobar y reafirmar el contraste entre empresas de un entorno conservador y empresas de un entorno de riesgo. Los tres entrevistados y los observados que han trabajado en entornos complejos tienen el denominador comn de haber pasado por el sector de consultora (estratgica, tecnolgica y financiera) y por otros sectores que les obligan a llevar un ritmo similar (banca comercial, banca privada, banca de inversin, fusiones y adquisiciones). Las preguntas iniciales estn orientadas a reconocer las caractersticas que la literatura sobre el tema reconoca en los trabajadores de estos entornos, para asegurar la validez de las entrevistas. Las preguntas restantes estn formuladas con el propsito de reconocer carencias en la gestin del personal y de conocer las necesidades no satisfechas de las personas.

Anlisis de las entrevistas y la observacin Los sujetos entrevistados y observados que han trabajado en entornos de consultora, banca y banca de inversin, ms cercanos al de destruccin creativa, tienen un patrn de respuestas diferente al de los entrevistados que trabajan en empresas ms conservadoras. Esto corrobora que existen diferencias en la organizacin interna de las empresas dependiendo del entorno en el que se desenvuelven.

Comparacin entre la investigacin bibliogrfica y las entrevistas /observacin 105

En general, los entrevistados corroboran las caractersticas que la bibliografa identifica como propias del entorno de destruccin creativa. o Trabajo por proyectos, flexibilizacin de tareas, intercambio de roles, rotacin constante y cambios organizativos (cambios en el organigrama, en la definicin de tareas y puestos de trabajo), lo cual es positivo porque implica dinamismo, estimula el aprendizaje, evita la rutina, facilita el aprendizaje y la diversidad o o Cultura corporativa de riesgo y rapidez en la toma de decisiones. Liderazgo participativo y de delegacin, con un grado de libertad para los miembros de los equipos que les permita influir en el resultado final. o Cabida para la innovacin y las iniciativas que puedan surgir desde cualquier empleado de la organizacin. o o Coaching y formacin. Tendencia en este tipo de empresas a que los trabajadores tengan ms responsabilidad en el cmo, menos control y ms presin. Los trabajadores ms valorados tienen ms responsabilidad y menos control, pero a la larga slo permanecen los ms vlidos. o La percepcin de los empleados es que hay ms responsabilidad (en cuanto a que deben ser ms proactivos) y ms presin, como se da a entender en la bibliografa sobre el tema. Respecto al grado de control, la bibliografa seala que aparentemente hay menos control, lo que concuerda con la percepcin de los entrevistados, pero que el control extraterritorial sigue estando presente. El hecho de que siga habiendo control es coherente tambin con la afirmacin de los entrevistados de que hay una figura que tiene ms responsabilidad y presin dentro de los equipos (el project leader). o Aunque el trabajo en equipo es enriquecedor, tambin es exigente, complejo y complicado de sobrellevar. Hay tensiones en los equipos de trabajo y presiones debido a la competencia entre los miembros. o Se mueven en cierto nivel de incertidumbre: no saben exactamente cundo acabar el proyecto en el que estn trabajando, dnde van a trabajar en cuanto acabe el mismo, qu informacin seleccionar y cul desechar a la hora de tomar decisiones, cul ser la respuesta de los competidores, etc. o Los empleados admiten que hay una orientacin largoplacista en las organizaciones, en aras a sobrevivir y seguir siendo competitivas, pero sealan que lo principal es salvar la cuenta de resultados. Las organizaciones que actan 106

siguiendo los preceptos de la destruccin creativa tienen una visin cortoplacista, lo que concuerda con esto ltimo. Esto reafirma que los entrevistados han sido bien seleccionados. Es importante, dado que sus respuestas (junto con lo identificado en los casos y la observacin) son las que permiten hallar las necesidades que tienen como trabajadores y como personas y tambin las necesidades de las empresas. Hay respuestas que no coinciden totalmente con la investigacin bibliogrfica, dado que, tal y como sealan Foster y Kaplan, la gran mayora de empresas son incapaces de dar respuesta a todas las exigencias de la destruccin creativa. o Aunque se realizan reuniones de empleados de distintas reas para apoyar la innovacin, no hay un marco institucional ad hoc para la innovacin que d soporte a las ideas que pueden surgir desde los puestos ms bajos del organigrama. o Aunque los profesionales entrevistados que han trabajado en empresas con culturas de riesgo admiten que en el entorno tan competitivo en el que se mueven es necesario tomar decisiones arriesgadas, consideran que son en parte conservadoras porque todas las empresas tienen instinto de supervivencia. Precisamente este conservadurismo es el que impide a las empresas de destruccin creativa tener continuidad, por lo que se puede concluir que la causa por la que las empresas no destacan ms es por su cultura conservadora en ciertos momentos y porque no arriesgan lo suficiente. o Los entrevistados perciben que la identidad (en cuanto a un conjunto de valores, una orientacin y un mtodo de trabajo concretos) de las empresas en que han trabajado es clara. Sin embargo, segn lo observado, las empresas adaptan los servicios que ofrecen, y por tanto las tareas que realizan, en funcin de las demandas del entorno, y esto borra nitidez a la identidad. Hay respuestas que aportan un valor aadido a la investigacin bibliogrfica y que concretizan aspectos identificados en ella, dado que sta es generalista al hablar del individuo. o Es difcil conciliar la vida profesional y la personal. Slo si hay ms flexibilidad de horario es posible y disponibilidad slo en laborables (en lugar de estar disponible siempre que se necesite) resulta ms sencillo.

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Aunque en teora cada empresa tiene una identidad, se mueve por intereses propios y en cualquier momento pueden prescindir de los empleados que consideren (un entrevistado afirmaba que tras una fusin haban prescindido de equipos enteros). Por tanto, los entrevistados no sienten que sean irreemplazables, ya que nadie en una empresa es imprescindible y, si lo es, es porque el personal se gestiona muy mal.

Los entrevistados, trabajadores con elevado nivel de conocimientos y perfil de posibles lderes, afirman que ven ms al trabajo como una fuente de autorrealizacin que de ingresos, puesto que una vez que satisface sus necesidades econmicas bsicas valoran ms otros aspectos: crecimiento profesional, aprendizaje continuo, progreso, flexibilidad horaria, disponibilidad hacia el trabajo limitada y reglada por un horario, teletrabajo, posibilidad de trabajar desde casa, ms reconocimiento, menos horas de trabajo, consonancia entre los valores de la organizacin y los propios valores (segn el carcter del individuo), etc. Adems, en puestos de menor nivel, se valora que haya ms rotacin y ms formacin.

Las habilidades que se valoran en este tipo de empresas a la hora de seleccionar son las siguientes. No tener miedo a enfrentarse a nuevos retos Ganas de trabajar y capacidad de trabajo durante horas Excelencia Capacidad para trabajo en equipo Habilidades de interrelacin

Partiendo de licenciados en un abanico de carreras universitarias, el nivel de conocimientos no ejerce una importancia crucial a la hora de reclutar. Sealan que lo importante es que los entrevistadores, que en las fases finales de los procesos de seleccin no pertenecen al departamento de RRHH, vean que los candidatos poseen esas habilidades en potencia. En el caso de los lderes, el nivel de conocimientos tcnicos sobre un proyecto en concreto a realizar, tampoco es crucial si hay personas en la organizacin que s poseen esos conocimientos. o La importancia de la innovacin es relativa. Se potencia mediante reuniones grupales y concursos con personas de distintos departamentos. Sin embargo, su

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utilidad reside ms en el aspecto motivacional que en la posibilidad de extraer ideas, ya que la innovacin se da ms por parte de los directivos. o La tensin entre creatividad y control no siempre se resuelve de forma eficaz, puesto que temas estratgicos importantes quedan muchas veces relegados a un segundo plano debido a los problemas del da a da, a que los mensajes de la direccin no son claros, o a que se asume que lo ms urgente es salvar la cuenta de resultados del ao. De aqu se desprende que las empresas tienen mucho camino por recorrer en innovacin y en el manejo de la creatividad y el control hasta ser ms competitivas, puesto que, como se vio en la bibliografa, la innovacin es clave para el xito empresarial.

Los entrevistados y observados provenientes de entornos complejos tienen como punto en comn el hecho de que renen una serie de caractersticas y capacidades que hacen que su perfil sea adecuado para el trabajo en este tipo de entornos. Se aproximan a tener la fuerza especial del carcter que indica Sennett, aunque el peso de la responsabilidad, el control, la presin y las repercusiones para los trabajadores estudiadas pueden acabar por frenar el potencial de los mismos. Entre estas caractersticas asociadas al carcter, destacan las siguientes:

o clara motivacin por el logro; o o


compromiso con el trabajo y la organizacin; automotivacin por el trabajo en s mismo;

o capacidad de trabajo durante horas seguidas.

4.4.

CASOS DE EMPRESA

4.4.1. Introduccin

En esta seccin se analizan cuatro casos en total. Tres de ellos son casos de empresas de destruccin creativa que aparecen en el libro Creative Destruction de Foster y Kaplan: el caso Johnson& Johnson (caso de xito), el caso IBM (caso de fracaso) y el caso de las venture capital

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firms, en el que se analiza su forma de gestin porque por su naturaleza se adaptan muy bien al ritmo que marca la destruccin creativa. El cuarto caso es el de Mondragn (caso de xito). Se han seleccionado estos casos porque hablan tanto de lo que la empresa necesita para tener un rendimiento ptimo como de la gestin de los recursos humanos como pieza clave de este rendimiento.

4.4.2. Estudio de un caso de xito: Johnson & Johnson

Introduccin J&J es una empresa que opera en los sectores farmacutico, de equipamiento mdico y de productos de consumo. La tecnologa, la capacidad comercial y el canal de distribucin son piezas fundamentales en estos sectores y fuente de ventaja competitiva. Asimismo, la rentabilidad de las inversiones se obtiene al cabo de un horizonte temporal de diez aos, de modo que se hace necesaria una orientacin largoplacista. Para alcanzar el xito, los lderes de J&J creen que es necesario actuar al ritmo que impone el mercado, y que el punto de partida para conseguirlo es sumergirse por completo en l. No es una tarea fcil y no es posible conseguirlo con el modelo de negocio tradicional. Por ello, el planteamiento de J&J es notablemente diferente al de cualquier otra compaa. Es el de una empresa con la filosofa de buscar nuevas oportunidades, de sobreponerse a los problemas y de cambiar con las condiciones del entorno, para dar respuesta a las necesidades de clientes y empleados ofreciendo cada vez un mejor servicio. Esta visin le ha permitido ser una de las pocas empresas capaces de mantener el liderazgo en su sector y cambiar al ritmo que imponen los mercados. Como explican Foster y Kaplan, J&J representa un modelo de empresa lder y exitosa en el seno de la destruccin creativa.

Cmo J&J es capaz de cambiar al ritmo que impone el mercado

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1. Organizacin y estructura En primer lugar, J&J se caracteriza por tener una estructura descentralizada, con distintas divisiones operativas y filiales que son autnomas.

2. Meetings que promueven el dilogo En momento dado la direccin decidi llevar a cabo los Executive Committee meetings, una serie de reuniones con empleados multidisciplinares de distintos rangos (hasta 800), que unan a lderes actuales y futuros, los cuales tenan distintas funciones dentro de la compaa. Estaban destinados a toda la corporacin. La tctica empleada para elevar las ideas desde los niveles ms bajos era la realizacin de planes de negocio en equipos y la seleccin de los mejores planes. Los precursores de estos planes se ponan en contacto directo con el equipo senior y eran embarcados en un proceso de coaching de varios meses para el desarrollo y la mejora de sus propias ideas. El objetivo era hacer algo distinto a lo tradicional, que le permitiera embarcarse en un proceso de transformacin interna, dadas las amenazas del mercado. Pretendan crear un pensamiento global, que surgieran las preguntas que resultaban necesarias para enfrentar los problemas y no simplemente las respuestas que tpicamente se daban ante cambios en el mercado. Estaba claramente orientada hacia el futuro, dado que trataba potenciales riesgos y oportunidades. Se basaba en el dilogo entre los distintos miembros, la observacin y la reflexin. La direccin simplemente se encargaba de promover la expresin y el intercambio de ideas poniendo encima de la mesa distintos marcos y perspectivas del mercado, de forma que el debate no girara en torno a la misma idea. Adems, haca hincapi en la posibilidad de suspender las creencias que siempre haban estado latentes, en el profundo conocimiento de la problemtica por parte de los participantes, en el dilogo con otros miembros de la organizacin que no participaran en los meetings, en la innovacin disruptiva, en el choque de perspectivas y en que entraran en el juego de la discusin distintas culturas. Adems, las sesiones se realizaban en los lugares crticos que se tenan que repensar. Tras los meetings, se resuman los hallazgos clave de cada equipo y se hacan diagnsticos que pusieron en prctica. J&J pretenda ser una organizacin en continua transformacin, y no slo enfocada a la excelencia en la gestin operativa. En general, se dio mucha importancia al equilibrio entre las operaciones y la

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innovacin. Dedicar mucho tiempo a la preparacin de los meetings tambin significaba dedicar menos tiempo a la gestin operativa y las dos cosas son igual de relevantes. Las iniciativas que precedieron y siguieron a los Executive Committee meetings que se iban sucediendo fueron focus groups, consultas a expertos, visitas a compaas lderes e innovadoras de distintos sectores, exploracin de nuevas vas de innovacin distintas a las tradicionales, encuestas a otros empleados para obtener conclusiones acerca de la efectividad de las innovaciones puestas en prctica, etc.

Punto crtico en el proceso de transformacin El punto crtico tras el proceso de transformacin de la compaa era transmitir el sentido de urgencia y el compromiso que los participantes haban experimentado durante el proceso, a todos los trabajadores. Era clave para que los cambios se institucionalizaran y la organizacin pudiera avanzar a la misma velocidad que el mercado, ya que la criticidad del problema resida en la iniciativa en la asuncin de riesgos por parte de los empleados. A este respecto, el papel del lder, los mensajes y los canales de comunicacin fueron aspectos clave. Es por eso que Larsen y compaa se preocuparon por comunicarse regularmente con los empleados, anuncindoles aspectos como: puntos clave de la empresa tratados en los meetings, noticias generales sobre los meetings llevados a cabo en distintos lugares, etc. Tambin dedicaron tiempo a dar discursos a los empleados sobre temas estratgicos, conclusiones extradas y aspiraciones a futuro. En el caso de los participantes, la oportunidad de vivir la experiencia de inmersin en el proceso fue precisamente lo que marc su actitud profesional. La mejora continua no trata simplemente una cuestin de capacidad intelectual. Adems, con el objetivo de generar un alto grado de compromiso y aumentar la capacidad de innovacin en los miembros de todos los niveles de la organizacin, los equipos de los meetings crearon lo siguiente. Herramientas para que las filiales operativas estimularan la innovacin, para que pudieran pensar ellas mismas qu aspectos mejorar Encuestas y herramientas de diagnstico Lneas generales para el debate en reuniones o talleres de los problemas detectados Guas para acceder a la red de conocimiento de J&J

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Guas para establecer celdas de innovacin para acelerar el desarrollo de ideas de negocio en cada divisin interna, uniendo as las ideas de los meetings y las de cada divisin

Aprendizaje de J&J con el proceso de transformacin El aprendizaje que J&J extrajo del proceso puede resumirse en tres puntos. 1. La utilidad y frutos de las herramientas y los meetings no es tanto la de establecer directrices claras para las divisiones sobre las ideas generadas en el seno de la organizacin sino la de promover el sentido de urgencia y motivacin entre todos los subordinados y cambiar la actitud frente al cambio. Esto permite ser ms agresivo en la gestin estratgica, asumir ms riesgos y responder adecuadamente al mercado. El qu importa ms que el cmo, y las herramientas no son crticas para el xito empresarial. 2. Los procesos informales (incluida la evaluacin informal) son ms fructferos y coherentes con la filosofa de la empresa que los formales. 3. Las mejores prcticas descubiertas por otros no son tan tiles para la organizacin como los descubrimientos realizados por ella misma.

Resultados del proceso de transformacin En concreto, los resultados del proceso de transformacin fueron los siguientes: 1. Conocimiento en profundidad y mayor comprensin de las necesidades de los consumidores americanos 2. Mayor comprensin de los retos de la compaa en un horizonte temporal de 5 aos 3. Identificacin de las core competencies de la compaa 4. Reduccin de costes operativos, fruto de una mayor comprensin del negocio 5. Afloramiento de las mejores ideas: mejora de los procesos de innovacin a lo largo de la empresa, lo que iba a permitir que las innovaciones tuvieran un mayor impacto y que se pudieran identificar nuevas oportunidades 6. Mayor calidad en la toma de decisiones: una vez identificadas las oportunidades, mayor inversin en China y lanzamiento de siete negocios piloto en Europa

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7. Involucracin de los empleados en el proceso, ya que participaban con sus anlisis de problemas, diagnsticos e ideas. Es una fuente de motivacin y compromiso y, como tal, permite: desarrollar innovaciones de calidad que impliquen saltos incrementales, de forma continua; mantener el sentido de urgencia, lo que es positivo de cara al rendimiento futuro de la compaa. 8. Ruptura de los modelos mentales tradicionales, lo que lleva a pensar desde diversas perspectivas y a dar con distintas soluciones con las que enfrentarse a los retos. 9. Proveer a una generacin de ejecutivos de las herramientas con las que ser capaces de pensar de forma abierta, reconocer las discontinuidades en los mercados, comunicar las perspectivas y alinear los comportamientos de los trabajadores de la compaa.

Aspectos que diferencian a J&J de otras organizaciones La realizacin de reuniones internas entre miembros de diferentes niveles y encomendados a actividades diversas es una caracterstica diferencial de J&J, ya que pocas empresas se paran a pensar en cules son las amenazas futuras y su impacto, las futuras discontinuidades que pueden afectar a sus mercados, etc. Implica planificar acciones para superar la resistencia al cambio: promover el dilogo entre los empleados como forma de concienciarles de su importancia y de motivarles en el proceso de cambio. Con esta visin largoplacista, la gestin no se basa en la accin-reaccin ante peligros puntuales sino en la planificacin, en la incubacin de esfuerzos creativos que al fin de un largo horizonte temporal puedan situar a la empresa entre las primeras del mercado. En este sentido, la formacin de equipos es el paso inicial para que haya nuevas y conjuntas ideas, lo que redunda en una mayor calidad. Menos empresas todava se centran en las siguientes tareas clave. Analizar alternativas que se anticipen a los cambios del entorno y puedan subsanar los efectos de stos, de forma abierta y gracias a la participacin de diversos tipos de empleados Dejar de apoyarse en las respuestas estndar comnmente dadas a los problemas Hacer las preguntas correctas en vez de simplemente dar soluciones

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Puntos claves en el proceso de transformacin El punto clave en el proceso de transformacin de J&J no fueron las innovaciones concretas que desarrollaron sino la urgencia con la que vean la necesidad de innovar, la motivacin de sus empleados y la pasin con la que trabajaban por mejorar da a da. El hecho de involucrar a las personas en un proyecto comn y hacerlas conscientes de los cambios que necesita la compaa era por s mismo un elemento de motivacin. J&J es un claro caso de organizacin exitosa en el proceso de cambio. Logr cambiar su cultura mediante estos componentes, los cuales forman a su vez parte de su nueva cultura. Para conseguir el xito tambin fueron claves el liderazgo, apoyo y compromiso de los lderes. Los presidentes Ralph Larsen y Bob Wilson, en el proceso: dieron un voto de confianza al proceso de transformacin y esperaron a obtener resultados pasados tres aos; con un estilo de liderazgo participativo y estando convencidos de que decirles a los empleados lo que deben hacer es contraproducente porque lleva al estancamiento, consiguieron que los empleados supieran cules eran las expectativas y que finalmente hicieran lo que esperaban de ellos. De esta forma, consiguieron revolucionar la organizacin, abrir las puertas al cambio continuo y a la institucionalizacin de las ideas que surgieran en el seno de la misma, es decir, gestionar de forma eficaz el talento.

4.4.3. Estudio de un caso de xito: Mondragn

Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC) es una corporacin fundada en 1956 en Mondragn (Guipzcoa) por Jos Mara Arizmendiarrieta. Est conformada por ms de 130 cooperativas independientes, ms de 82.000 empleados en ms de 65 pases de todo el mundo y 11 centros de I+D en el extranjero. Puede compararse industrialmente con cualquier grupo europeo. Hasta ahora ha crecido de forma sostenible y en la actualidad est llevando a cabo su expansin internacional. Es el sptimo grupo empresarial de Espaa y el mayor grupo cooperativo del mundo. Destaca en los sectores industrial, financiero y de distribucin. Su modelo de negocio particular

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es el responsable de los buenos resultados que obtiene, como as lo evidencia el hecho de que sea estudiado por distintas instituciones internacionales y de que est considerado el lder mundial del trabajo en cooperativa. El modelo de gestin es el de democracia organizativa, lo que significa que las decisiones se toman en la Asamblea General y que no hay ni Consejo de Administracin ni sindicatos. El cooperativismo es un modelo de gestin que encaja con la democracia organizativa. Las cooperativas, por definicin, son empresas que no pertenecen a un conjunto de inversores privados que pagan a unos asalariados sino que pertenecen a todos los trabajadores, que tambin son socios. Al ser socios, no pueden ser despedidos a menos que incumplan las normas. Ello hace que la participacin sea clave en la gestin y que el liderazgo sea ejercido en base a unos claros principios ticos.

Cooperativas de MMC De electrodomsticos: Fagor, Elerma, Copreci De financiacin: Caja Laboral. Financiaba la actividad de las cooperativas de MMC; de esta forma, MMC se aseguraba el acceso al crdito, la autosuficiencia en financiacin. Dio lugar a una divisin empresarial que impulsara la creacin de nuevas cooperativas, gracias al dinero captado. De desarrollo de tecnologa: Ikerlan. Supona la superacin de las barreras para la consecucin de licencias que haba en el mercado espaol. Gracias a Ikerlan, se desarrollaban soluciones de las que podan beneficiarse las cooperativas de MMC. De trmites legales y mutuas de seguros: Lagun Aro. Cubra la Seguridad Social de los trabajadores autnomos de todo el grupo. De apoyo a la educacin: una de las cooperativas engloba una escuela que forma a futuros trabajadores de la corporacin, y que permite que se costeen los estudios compatibilizando la formacin con trabajos a tiempo parcial. Tiene una clara visin de futuro.

Principios del fundador El modelo de negocio y la cultura de MMC se sustentan en los principios del fundador: Responsabilidad social Cooperacin 116

Participacin activa e involucracin de los trabajadores en la corporacin. Para dar cabida a este propsito, Arizmendiarrieta escogi la cooperativa como forma jurdica para sus empresas.

Innovacin Tendencia al cambio y a la anticipacin frente al entorno Educacin slida como prembulo para alcanzar la libertad Voluntad de generar empleo Ausencia de un director o presidente que ejerza autoridad directa sobre la corporacin. Arizmendiarrieta actuaba como impulsor y asesor de la organizacin, pero no como ltimo responsable.

Capital como recurso y no como driver de reparticin de la riqueza creada por los trabajadores

Estrategia competitiva Para diferenciarse de sus competidores, MMC se basa en los siguientes pilares. 1. Innovacin. Fue en los aos 80 cuando el grupo comenz a competir con empresas europeas como Bosch o Electrolux. Esta competencia implicaba un modelo de negocio y una cultura organizativa de xito, como los que MMC haba implantado y desarrollado desde su constitucin. Sin embargo, para consolidar su posicin de liderazgo en Espaa, tuvo que hacer esfuerzos en los diseos y la calidad de sus productos y en la optimizacin de resultados. Ikerlan sigue activa desde 1974, engloba distintos centros de I+D y rene a cientos de investigadores con el objetivo de crear nuevos productos y entrar en nuevos sectores. 2. Internacionalizacin. La necesidad de aumentar la competitividad, requera la rentabilizacin de los negocios y un incremento en productividad. Para conseguirlo en la prctica, MMC decidi expandir sus negocios por el resto del mundo. Su internacionalizacin se llev a cabo a mediados de los 90. Las directrices estratgicas surgen del centro corporativo, pero son complementadas con las propuestas de las cooperativas. Adems, en cada cooperativa se informa mensualmente de la evolucin de la empresa, los proyectos de internacionalizacin, la situacin de los competidores, etc.

Aspectos diferenciales de Mondragn 117

Mondragn presenta unas caractersticas que la hacen particularmente exitosa respecto a otras empresas. Objetivos. Son la generacin de empleo digno y de riqueza equitativa para el entorno. MMC quera servir de ejemplo. Para ello, ha establecido conexiones, a travs de sus empresas, entre los planos financiero, educativo, tecnolgico y corporativo. Ello fortalece la corporacin, optimiza los resultados, la hace ms eficiente, ms capaz de adaptarse a los cambios del entorno, ms capaz de sobrevivir y ms independiente tanto de los vaivenes del entorno como de una economa que cada vez es ms competitiva y globalizada. Modelo de negocio. El modelo de negocio es un modelo social-empresarial basado en la solidaridad y la participacin de los trabajadores en el capital, en los resultados y en la gestin. Permite obtener riqueza mediante el trabajo y no por la mera posesin del capital, y es eso precisamente lo que le diferencia del sistema capitalista. Garantiza el trabajo para sus miembros, lo cual es un elemento de fidelizacin. Va de la mano del modelo de gestin de democracia organizativa y del estilo de liderazgo participativo. En tiempos en que primaban las relaciones dictatoriales en las empresas, supona un modelo de negocio revolucionario. Optimizacin de los resultados gracias a que el conglomerado de empresas que forman la corporacin permite la realizacin de actividades conjuntas que minimizan los riesgos frente a los competidores. Cultura organizativa. Las empresas que constituyen Mondragn se caracterizan por estar gestionadas por managers enfocados al estilo de liderazgo participativo. Aunque ha cambiado el sistema inicial que permita que fueran nombrados y pudieran ser destituidos por los trabajadores, en la prctica no hay una clara estructura jerrquica. El xito de Mondragn reside en las personas que la integran. o La cultura se basa en el aprendizaje mutuo: de las personas, de la propia experiencia, de los errores. o La direccin se rige por los valores de la solidaridad, la democracia, la participacin y la persistencia, ya que aportan sentido comn a las personas y las acciones llevadas a cabo en la empresa. o La figura del manager es cercana a la del lder participativo, por lo que sus funciones van ms all de coordinar a un grupo de empleados: trata de motivarlos, comprometerlos con su trabajo e involucrarlos en las decisiones. 118

Dicho de otra forma, el lder direcciona la conducta de los trabajadores mediante la participacin, la cooperacin, la involucracin y la creacin de una visin comn y alinea los intereses de stos con los de la organizacin. Adems, a los empelados se les da flexibilidad horaria y oportunidad de desarrollar su carrera internacionalmente. o La involucracin y el compromiso ganan fuerza por el hecho de que los propios trabajadores son propietarios de la empresa y reciben los beneficios de sta. La participacin, de acuerdo con el modelo de negocio social-empresarial, no es slo un derecho sino una obligacin. Al ejercerla, aumenta la motivacin y la calidad de las iniciativas, lo que contribuye a tener una ventaja competitiva sostenible. o El modo de resolucin de los conflictos es la cooperacin y no la confrontacin. Es por ello que en el caso de que haya desacuerdos internos, en vez de convocar huelgas, se recogen firmas para convocar asambleas generales. o o Se fomenta la formacin y la innovacin. Se apuesta por la reinversin de los beneficios como modelo de crecimiento orgnico y sostenible. Todo ello hace que la rotacin sea muy baja. Mondragn fue elegida por la revista Fortune en 2003 como una de las 10 mejores empresas para trabajar en Europa. Adems, la optimizacin de resultados que se deriva del hecho de ser una cooperativa y la reinversin de los beneficios hacen que los puestos de trabajo sean ms estables o, al menos, garantizan puestos de trabajo dentro de la cooperativa. Estructura organizativa. El tipo de estructura organizativa es el de organizacin federal: cada una de las empresas que constituye la corporacin tiene autonoma funcional. Los trabajadores eligen unos representantes que den la cara por ellos en los rganos de gobierno de las cooperativas individuales, las agrupaciones sectoriales, las divisiones de stas y en el Consejo General de la corporacin. De esta forma, no hay una jerarqua autoritaria sino un sistema democrtico. La razn de ser de esta estructura est en la cultura: nada funciona si los trabajadores de la base no se sienten cmodos, implicados, comprometidos y dispuestos a colaborar. Separacin entre los mbitos social y de gestin o mbito de gestin: todos los socios tienen derecho a voto en la Asamblea General, independientemente del capital que posean, para la eleccin del Consejo Rector (equivale al Consejo de Administracin). La gestin se delega en l.

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mbito social: el Consejo Social, conformado por representantes de cada grupo de trabajadores, promueve la transmisin de la informacin, para que las personas de las diversas cooperativas puedan acceder a ella

Transparencia en la comunicacin de las decisiones internas y de otro tipo de informacin relacionada con el grupo. Equilibrio de tensiones o o o o Eficacia vs. democracia Cuidado del aspecto econmico vs. Cuidado del aspecto social Igualdad entre empleados y jerarqua Intereses particulares de las personas vs. Intereses generales

Conclusin El resultado es que MMC ha creado un sistema de generacin de riqueza, con financiacin, mutuas de seguros y distintas compaas que le abastecen y le hacen autosuficiente y resistente a las turbulencias del entorno. Su aislamiento le permite as no verse afectado por la falta de liquidez o la eliminacin de puestos de trabajo derivados de la crisis econmica (tan slo se ve afectado por ella en lo que respecta a la cada de las ventas). El modelo de negocio basado en la autosuficiencia y la cultura basada en el aprendizaje mutuo y en la participacin de los trabajadores reflejan la gran visin y capacidad de anticipacin del fundador, que moldea el xito de MMC.

4.4.4. Estudio de un caso de fracaso: IBM

Introduccin IBM fue fundada en 1960 como una compaa de tecnologa para el almacenamiento de informacin. Su estrategia en el mercado era la inversin en I+D, ya que le permita lanzar productos novedosos que se diferenciaban de los existentes porque implicaban una reduccin en el precio.

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Durante muchos aos, IBM fue una compaa de xito, con un desempeo excelente, agresiva e innovadora en tecnologa. Sin embargo, en los aos 80 comenz su declive. Este caso pretende describir el fracaso que sufri en los 80 y 90, debido a una inadecuada gestin. Contexto: El mercado de la informtica en los 80 En los 80 comenzaron a darse una serie de discontinuidades en el mercado de la informtica (entre otros) y en otros como la aparicin de los PCs, que hicieron que cambiase la percepcin y las prioridades en la gestin de los players. Los cambios en el mercado ponen en entredicho la forma de competir, el posicionamiento de los competidores en l y las asunciones de la compaa, puesto que mantener un buen desempeo requiere tambin cambiar algunas de ellas. Una asuncin de IBM era la siguiente: deberamos continuar invirtiendo en mainframes, ya que hay espacio para la mejora de la productividad. Con ella, IBM ignoraba los cambios en el mercado a la par que las necesidades reales de los clientes. La industria estaba entrando en una nueva era: la era de la innovacin en equipos y en software; la era de los negocios bajo demanda, que ponen el foco de atencin en el cliente, la flexibilidad y la adaptacin de los recursos informticos a sus modelos de negocio, facturan en funcin de lo que consume el cliente y estn abiertos a cambios en aplicaciones y a externalizaciones de procesos, etc.; la era de Internet, que se caracteriza por la disminucin en costes y la rapidez en las transacciones entre gobiernos, empresas, instituciones e individuos.

Forma de gestin En 1981, IBM se introdujo en el mercado de los PCs y miniframes, en el que tuvo xito debido a su excelente relacin calidad-precio. En 1985 se incorpor como CEO de la compaa John Akers. En esa poca, la arquitectura organizacional de IBM estaba basada en la orientacin al cliente, la planificacin, la innovacin en tecnologas y productos, los sistemas de informacin, la eficacia en la produccin, el diseo, la logstica y el control, es decir, en la excelencia operacional y el pensamiento racional. Sin embargo, la realidad era que surgan dificultades en la ejecucin. Adems, se tena la creencia de que el mercado era estable, de modo que existan mltiples barreras al cambio. No exista suficiente motivacin y empuje para introducirse en nuevas reas del mercado, conforme ste decantaba su demanda hacia otro lado. No se ponan sobre la mesa distintos puntos de vista. 121

No haba una clara estrategia de innovacin, una cultura que la apoyase ni una estrategia para la gestin de las nuevas ideas.

En 1989, Akers dijo que no crea que se estuvieran dando cambios sustanciales en el mercado. Segua creyendo en la continuidad y en el cambio gradual e incremental, sin prestar atencin al hecho de que los mercados y por tanto, la forma de hacer negocios, estaban evolucionando a pasos agigantados. IBM todava era la segunda compaa ms rentable en el mundo, con una facturacin de 69 billones de dlares.

Resultados Tras una dcada en la industria del hardware, y a pesar del crecimiento de la industria del software que tuvo lugar en los 80, IBM segua apostando por la industria que conoca, siguiendo el precepto de continuidad del mercado. El resultado fue que en 1992 perdi mucha cuota de mercado y tuvo las mayores prdidas de su historia: 16 billones de dlares. Fracas de forma dramtica.

Conclusin Tras su xito inicial derivado de la fuerte apuesta por la innovacin, los directivos de IBM no fueron capaces de mantenerlo. No fueron capaces de lograr la excelencia operacional y de cambiar a la par que el mercado al mismo tiempo, puesto que no identificaron ni superaron la barrera de tener un modelo mental anclado en el pasado. La complejidad en la innovacin requera una gestin diferente del portfolio de productos, entre otras cosas, la canibalizacin de sus productos cuando corresponda. Si se pretende cuidar cada detalle de las operaciones incluso cuando el mercado es complejo y mueve gran cantidad de informacin, la capacidad de innovacin de la organizacin est abocada al fracaso. IBM es un claro ejemplo de una empresa que fracas tras los cambios del mercado debido a la falta de equilibrio dinmico entre los aspectos operacional e innovador. El fracaso en el aspecto de la innovacin se puede atribuir a la inmadurez de IBM como organizacin, ya que fue incapaz de superar el modelo mental que le haca rechazar la informacin que reciba sobre los inminentes cambios que se estaban dando en la industria.

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La era de Louis Gerstner En 1993, Louis Gerstner tom el relevo como CEO y comenz a cambiar las cosas. Canaliz sus esfuerzos en reescribir los valores de la compaa, dado su conservadurismo hasta entonces, y en orientarse completamente al cliente. IBM comenz a invertir en Internet, en la transformacin de procesos y en software destinado a atender modelos de negocio en constante cambio, dadas las tendencias en el mercado informtico. Su nueva estrategia era el cambio en la cultura. En su camino hacia el xito, se apoy en sus 300.000 trabajadores y, para ello, le dio mucha importancia a la motivacin y la comunicacin de los nuevos mensajes. Slo as se podra crear un equipo unido y comprometido, y que se implicara con sus ideas en el xito de la organizacin. La realidad es que Gerstner consigui enderezar la trayectoria de IBM y anticiparse al mercado, aprovechando las oportunidades que ofrece Internet e invirtiendo estratgicamente en pases como China, Brasil e India.

4.4.5. Capital venture firms

Otros casos de xito son los Kleiner, Perkins, Caulfield y Byers. Son compaas de venture capital. La naturaleza del sector hace que este tipo de compaas cambien al ritmo que marcan los mercados y sigan los preceptos de la destruccin creativa. Por definicin, son empresas que crean y destruyen. Se da gracias a las siguientes caractersticas. 1. Asumen que los negocios slo son rentables por un tiempo, por lo que continuamente realizan transacciones de inversin (en los momentos de mximo apogeo de los negocios) y desinversin, sin reticencia al cambio. 2. Le dan poca importancia al aspecto operativo pero esto no significa que lo pongan en riesgo, ya que la naturaleza de este tipo de organizaciones es ms comercial. La orientacin estratgica es muy clara y la estrategia muy definida. 3. Realizan el control sobre las tareas en que deben realizarlo cuando deben realizarlo, y nunca sobre todos los aspectos que pueden controlar por el mero hecho de poder controlarlos. Las estrategias de control que utilizan son:

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pactos que les absuelven de estar pendientes de la gestin del da a da de las compaas en las que invierten; grandes compensaciones frente a inversiones arriesgadas. Las compensaciones son mucho ms elevadas que en las empresas tradicionales, coherentes con el objetivo de maximizar el valor financiero de los activos en los que invierten.

El control se ejerce mayoritariamente en los board meetings, para dar directrices claras, y de forma informal, simple, sin burocracia. 4. Descentralizacin de la responsabilidad en cuanto a la toma de decisiones (dnde invertir). 5. No dan flexibilidad en cuanto al cmo conseguir los objetivos, ya que esto da pie a rutinas de defensa ineficientes que bloquean la capacidad de cambio. 6. No buscan la aparicin de sinergias entre sus divisiones, por ejemplo, en cuanto a conocimiento y talento. Aunque es contrario a la forma de gestin enseada en las escuelas de negocios, esto permite centrarse en los objetivos y evitar que se d una posible gestin ineficaz de los recursos.

4.5.

CONCLUSIONES DEL ANLISIS

A partir del anlisis de los puntos anteriores, las entrevistas y la observacin y los casos de empresa, es posible identificar una serie de variables que las empresas envueltas en un entorno de destruccin creativa deben gestionar. Estas variables se dividen en dos categoras, segn se adopte la perspectiva de la empresa (qu necesita sta para mejorar sus resultados) o la perspectiva del individuo (qu necesita ste para mejorar su rendimiento e, indirectamente, los resultados mejoren). Se hallarn 23 variables a tener en cuenta desde la perspectiva de la empresa y 26 variables desde la perspectiva del individuo. Las necesidades de la empresa identificadas son en su mayora competencias que sta requiere a sus empleados para que se obtengan buenos resultados. Por ello, son algo que se puede gestionar a partir de los RRHH, influyendo as en los resultados. Lgicamente, las necesidades del individuo tambin deben ser gestionadas a partir de una poltica de RRHH.

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Cada categora de variables, a su vez se divide en subcategoras: en la perspectiva de la empresa, segn Nivel responsable (lder/manager o toda la organizacin) y en la perspectiva del individuo, segn Tipo de demanda (relacin con el trabajo en s, relacin en el equipo de trabajo, relacin con la empresa, Impacto psicolgico). Para cada perspectiva se presenta una tabla resumen que recoge todos los puntos correspondientes a ella. Para cada una de las variables se han identificado (en columnas): las situaciones actuales que contrarrestan y en las que por tanto su puesta en prctica significa una mejora de la gestin (columna Situaciones actuales que contrarresta); el tipo de poltica de RRHH que sera conveniente aplicar para su puesta en prctica (columna Poltica RRHH). En el caso de la perspectiva de la empresa, adems, se presentan las demandas del individuo que vendran solucionadas al solucionar una determinada necesidad de la empresa (columna Demanda del individuo).

4.5.1. Perspectiva de la organizacin

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Nivel responsable

Situaciones actuales que Necesidad de la empresa contrarresta Motivacin por el trabajo Compromiso con el trabajo Estilo de direccin autoritario cuyo nico papel en la interaccin con los Estilo de direccin participativo subordinados es controlar y repartir las tareas Seleccin Comunicacin Compromiso con la empresa Formacin Evaluacin desempeo Confianza en la empresa Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas Reconocimiento de la propia vala Modelo de direccin de aprendizaje mutuo Cultura de victimismo, modelo de control unilateral Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Lder con estilo de direccin Equilibrio de la tensin creatividad vs. control autoritario cuyo nico papel en la interaccin con los subordinados es controlar y repartir las tareas Alineamiento de los intereses de la Lder despreocupado por la gestin Seleccin Comunicacin Evaluacin desempeo Comunicacin Posibilidad de innovar y participar con las propias ideas Vnculos en la empresa ms fuertes Poltica RRHH Demanda del individuo

Lder/Manager

Compensacin

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empresa y los trabajadores Reingeniera y deslocalizacin de procesos Flexibilizacin de tareas

de los subordinados Condiciones de trabajo fijas y estticas Incentivos de directores alineados

Gestin desempeo Evaluacin desempeo Compensacin

Planificacin estratgica con visin global y de mercado a LP

con la obtencin de resultados a CP, visin operativa y falta de planificacin estratgica a LP Visin esttica del mercado (los

Seleccin Gestin desempeo

Visin de cambio continuado

cambios son necesarios de forma puntual) Motivacin por el trabajo Compromiso con el trabajo Comunicacin

Transmisin a toda la empresa de la Falta de comunicacin de la visin a cultura, la visin y el sentido de todos los trabajadores urgencia

Vnculos en la empresa ms fuertes Compromiso con la empresa Confianza en la empresa Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas Comunicacin

Asignacin de recursos segn objetivos

Asignacin de recursos sin Evaluacin establecer prioridades desempeo 127

Comunicacin Toma instantnea de decisiones bajo incertidumbre Toma de decisiones basada den reglas simplistas y conservadoras Evaluacin desempeo Compensacin Desarrollo de habilidades para desempear distintos roles Realizacin de proyectos de contenido diverso Reparticin de tareas segn puestos Formacin de trabajo Motivacin por el trabajo Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Menos control extraterritorial del trabajo del da a da Control slo de los puntos clave en el momento preciso Control de todo lo que se puede en Gestin desempeo el momento en que se pueda con las propias ideas Motivacin por el trabajo Reconocimiento de la propia vala Vnculos en la empresa ms fuertes Toda la organizacin Integridad en el comportamiento Incoherencia con los valores que Comunicacin Menor rotacin Baja retencin del talento Seleccin Compromiso con la empresa Motivacin por el trabajo Compromiso con el trabajo Posibilidad de innovar y participar

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proclama la empresa, reaccin en funcin de las circunstancias

Gestin desempeo

Compromiso con la empresa Confianza en la empresa Marco estable para la generacin de una identidad propia Mayor libertad de expresin, confianza y vnculos entre los miembros

Carencia de inteligencia emocional y Capacidades blandas en redes de aptitudes para el trabajo en flexibles equipo Formacin

Motivacin por el trabajo Compromiso con el trabajo Vnculos en la empresa ms fuertes Desarrollo de habilidades para desempear distintos roles

Negacin de los cambios en el Conciencia de que el entorno cambia mercado y establecimiento de rutinas defensivas, aferramiento a un modelo mental invariable Gestin desempeo Resistencia a la ruptura del modelo Superacin de las barreras al cambio mental anterior por falta de comunicacin de la visin a todos los trabajadores

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Motivacin por el trabajo Compromiso con el trabajo Posibilidad de innovar y participar con las propias ideas Estilo de direccin autoritario cuyo nico papel en la interaccin con los Innovacin subordinados es controlar y repartir las tareas Compromiso con la empresa Confianza en la empresa Reconocimiento de la propia vala Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Desarrollo de habilidades para desempear distintos roles Menos presin/Menos estrs Motivacin por el trabajo Groupthink, presiones de equipo, Trabajo en equipo: Mayor libertad tensiones por conflictos, poca de expresin, confianza y vnculos cooperacin entre los miembros, con los miembros desconfianza, luchas por el poder Compromiso con la empresa Vnculos en la empresa ms fuertes Confianza en la empresa con las propias ideas Posibilidad de innovar y participar Compromiso con el trabajo

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Marco estable para la generacin de una identidad propia Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Orientacin para trabajar de forma rpida y precisa Menos presin/Menos estrs Empresas con muchos niveles Menos burocracia para ganar en eficiencia y flexibilidad jerrquicos y procesos formales que hacen que la empresa se pierda en sus propias rutinas Equipos autnomos: Menos responsabilidad en el cmo/Recursos/Apoyo/Orientacin Menos control extraterritorial del trabajo del da a da

4.5.2. Perspectiva del individuo

Tipo de Demanda del individuo demanda 131 Situaciones actuales que contrarresta Poltica RRHH

Orientacin para trabajar de forma rpida y precisa Respuesta ante demandas inesperadas Orientacin en la toma de decisiones instantneas bajo incertidumbre Equipos autnomos: Menos responsabilidad en el cmo/Recursos/Apoyo/Orientacin Menos control extraterritorial del trabajo del da a da Posibilidad de innovar y participar con las propias ideas Relacin con Reinvencin continua de las instituciones y especializacin el trabajo en Ms libertad y ms responsabilidad en el qu flexible, control s Desarrollo de habilidades para desempear distintos roles Involucracin en proyectos de contenido diverso, intercambio Formacin de roles Reinvencin continua de las instituciones, los miembros del Menos presin/Menos estrs equipo cargan con toda la responsabilidad en los proyectos y dependan slo de sus propios recursos, desorientacin, control Falta de liderazgo, estilo de direccin autoritario, malas condiciones de trabajo, estrs, presiones ejercidas dentro del Motivacin por el trabajo equipo, vnculos dbiles, inestabilidad, discontinuidad, control, mayor responsabilidad Formacin Gestin desempeo Formacin Gestin desempeo Compensacin Seleccin Comunicacin Reinvencin continua de las instituciones y especializacin flexible Falta de liderazgo, estilo de direccin autoritario, estilo de liderazgo participativo pero insuficiente Gestin desempeo Desorientacin, presin y estrs Respuesta ante situaciones inesperadas

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Falta de liderazgo, estilo de direccin autoritario, estilo de liderazgo participativo pero insuficiente, malas condiciones de Compromiso con el trabajo trabajo, estrs, groupthink, presiones ejercidas dentro del equipo, estrs, vnculos dbiles, inestabilidad, discontinuidad, control, mayor responsabilidad en el cmo Relacin en Mayor libertad de expresin, confianza y vnculos el equipo de entre los miembros trabajo Vnculos en la empresa ms fuertes Groupthink, presiones ejercidas dentro del equipo, tensiones por conflictos, poca cooperacin entre los miembros, desconfianza, luchas por el poder Redes flexibles, discontinuidad, incertidumbre

Evaluacin desempeo Compensacin

Formacin Gestin desempeo Gestin desempeo Comunicacin Formacin

Compromiso con la empresa Confianza en la empresa Relacin con la empresa

Enfoque estrictamente a los resultados e indiferencia hacia las personas, falta de compromiso con el trabajo

Gestin desempeo Evaluacin desempeo Compensacin Comunicacin

Eliminacin de la indiferencia de la organizacin Enfoque estrictamente a los resultados hacia las personas

Formacin Gestin desempeo Compensacin

Impacto Reconocimiento de la propia vala psicolgico

Espiral de necesidad de demostrar continuamente la propia vala debido al escenario de inestabilidad y discontinuidad 133

Comunicacin Formacin

Gestin desempeo Compensacin Comunicacin Formacin Posibilidad de satisfacer las necesidades de Expectativas sobre el trabajo en general socializacin, estimacin y autorrealizacin Evaluacin desempeo Compensacin xito en manos de gente que no calcule las consecuencias del Preparacin ante el fracaso cambio Vnculos personales ms fuertes Orientacin para tolerar la fragmentacin y superar el modus operandi Marco estable para la generacin de una identidad Enfoque a resultados, individualizacin, despersonalizacin propia Menos ansiedad ante las oportunidades en el mercado laboral Desapego a la cultura del riesgo Distintas oportunidades en el mercado laboral como consecuencia del aumento de la competitividad Extensin de la cultura del riesgo Dificultad en la gestin del tiempo libre debido a una mayor Conciliacin de vida profesional y personal orientacin al cliente, vnculos humanos dbiles, menor tiempo libre, individualizacin 134 Gestin desempeo Evaluacin desempeo Comunicacin Redes flexibles, discontinuidad, incertidumbre, individualismo Gestin desempeo Inestabilidad, discontinuidad Gestin desempeo

Compensacin Incertidumbre propia del entorno de discontinuidad, falta de Menos incertidumbre libertad de expresin y de confianza entre los miembros del grupo Marco de estabilidad en la empresa Inestabilidad, discontinuidad Comunicacin Gestin desempeo

4.5.3. Polticas de RRHH desprendidas de las dos perspectivas

Poltica RRHH

Necesidad de la empresa Estilo de direccin participativo Modelo de direccin de aprendizaje mutuo

Demanda del individuo

Motivacin por el trabajo Seleccin Planificacin estratgica con visin global y de mercado a LP Compromiso con el trabajo Equilibrio de la tensin creatividad vs. Control Menor rotacin Estilo de direccin participativo Modelo de direccin de aprendizaje mutuo Comunicacin Equilibrio de la tensin creatividad vs. control Motivacin por el trabajo Compromiso con el trabajo Compromiso con la empresa

Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores Confianza en la empresa Visin de cambio continuado 135 Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas

Asignacin de recursos segn objetivos Gestin de los Sistemas de Informacin Transmisin a toda la empresa de la cultura y la visin Integridad en el comportamiento Toma instantnea de decisiones bajo incertidumbre Reingeniera y deslocalizacin de procesos Flexibilizacin de tareas

Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Reconocimiento de la propia vala Menos ansiedad ante las oportunidades en el mercado laboral Desapego a la cultura del riesgo Gestin de la incertidumbre Marco de estabilidad en la empresa

Desarrollo de habilidades para desempear distintos roles Menos presin/Menos estrs Mayor libertad de expresin, confianza y vnculos entre los miembros Motivacin por el trabajo Estilo de direccin participativo Modelo de direccin de aprendizaje mutuo Formacin Realizacin de proyectos de contenido diverso Capacidades blandas en redes flexibles Compromiso con la empresa Confianza en la empresa Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas Reconocimiento de la propia vala Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Gestin del Planificacin estratgica con visin global y de mercado a LP Menos control extraterritorial del trabajo del da a da Compromiso con el trabajo

136

desempeo

Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores Ms libertad y ms responsabilidad en el qu Control slo de los puntos clave en el momento preciso Reingeniera y deslocalizacin de procesos Flexibilizacin de tareas Conciencia de que el entorno cambia Superacin de las barreras al cambio Integridad en el comportamiento Innovacin Mayor libertad de expresin, confianza y vnculos con los miembros Menos burocracia para ganar en eficiencia y flexibilidad Compromiso con la empresa Confianza en la empresa Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas Reconocimiento de la propia vala Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Mayor libertad de expresin, confianza y vnculos entre los miembros Vnculos personales ms fuertes Conciliacin de vida profesional y personal Marco de estabilidad en la empresa Menos presin/Menos estrs Posibilidad de innovar y participar con las propias ideas Mayor libertad de expresin, confianza y vnculos entre los miembros Orientacin para trabajar de forma rpida y precisa Equipos autnomos: Menos responsabilidad en el cmo/Recursos/Apoyo/Orientacin Orientacin en la toma de decisiones instantneas bajo incertidumbre Motivacin por el trabajo Compromiso con el trabajo

137

Marco estable para la generacin de una identidad propia Vnculos en la empresa ms fuertes Vnculos personales ms fuertes Gestin de la incertidumbre Orientacin para tolerar la fragmentacin y superar el modus operandi Preparacin ante el fracaso Estilo de direccin participativo Modelo de direccin de aprendizaje mutuo Equilibrio de la tensin creatividad vs. control Evaluacin del Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores desempeo Asignacin de recursos segn objetivos Toma instantnea de decisiones bajo incertidumbre Reingeniera y deslocalizacin de procesos Flexibilizacin de tareas Estilo de direccin participativo Modelo de direccin de aprendizaje mutuo Compensacin Toma instantnea de decisiones bajo incertidumbre Reingeniera y deslocalizacin de procesos Flexibilizacin de tareas Confianza en la empresa Menos presin/Menos estrs Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas Motivacin por el trabajo Compromiso con el trabajo Conciliacin de vida profesional y personal Motivacin por el trabajo Compromiso con el trabajo Compromiso con la empresa Confianza en la empresa Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin

Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores Compromiso con la empresa

138

Reconocimiento de la propia vala Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin

139

Las nicas demandas del individuo que no se solucionan al atacar las necesidades de la empresa son las siguientes: Orientacin en la toma de decisiones instantneas bajo incertidumbre Menos ansiedad ante las oportunidades en el mercado laboral Desapego a la cultura del riesgo Vnculos personales ms fuertes Conciliacin de vida profesional y personal Orientacin para tolerar la fragmentacin y superar el modus operandi

Todos estos puntos pertenecen a la subcategora de Impacto psicolgico, en relacin al tipo de demanda del individuo. Tiene sentido porque las polticas de RRHH pueden influir sobre la gestin de las personas en su da a da en la empresa y en sus equipos, es decir, en las competencias que tratan del contenido de conocimientos y las capacidades cognoscitivas y de conducta. En contraposicin, no pueden influir tanto en las competencias consistentes en motivos, rasgos de carcter o conceptos de uno mismo, puesto que se tienen que ver con sus creencias, la fortaleza de los vnculos que establecen y con su vida personal. Por otra parte, hay necesidades de las empresas que tienen que ver con el carcter del individuo y que, por tanto, son ms difciles de gestionar mediante una poltica de RRHH. Se trata de: la motivacin por el trabajo; el compromiso con el trabajo; el compromiso con la empresa; la posibilidad de satisfacer la necesidad de autorrealizacin.

La poltica de seleccin es la que tienen ms incidencia en relacin a estos puntos, puesto que tiene capacidad para reclutar a un trabajador con uno u otro perfil. De todos modos, una gestin integrada de los RRHH debe hacer no slo que la motivacin y el compromiso propio de los trabajadores no decaigan sino tambin potenciarlos.

140

5. PROPUESTA DE POLTICA DE RECURSOS HUMANOS EN UN ENTORNO DE DESTRUCCIN CREATIVA

5.1.

INTRODUCCIN

A partir de las conclusiones del anlisis del captulo anterior, en este captulo se pretende proponer un inventario de acciones concretas enmarcadas en seis tipos de polticas de RRHH, que daran lugar a una poltica global de RRHH. Cada una de ellas (seleccin, comunicacin interna, formacin, gestin del desempeo, evaluacin del desempeo y compensacin) se presenta en un subapartado de la poltica. El objetivo de las polticas es satisfacer las demandas de los individuos y las necesidades de las empresas envueltas en el entorno de destruccin creativa. Estas demandas y necesidades fueron identificadas en al apartado anterior. No se pretende proponer una poltica completa de RRHH, puesto que hay aspectos que dependen de la realidad de cada empresa y que no son propios del entorno de destruccin creativa. Las acciones que se proponen a continuacin son coherentes con una poltica integrada de gestin del desempeo, es decir, una poltica que aborda la gestin del desempeo como un sistema que integra la gestin del desempeo de la organizacin y de los empleados. Estas acciones estn orientadas a extraer el mximo partido posible a las personas, a recompensarles desde todos los aspectos de la organizacin y no slo desde la poltica de compensacin. La gestin del desempeo con un nfasis en el control y en las recompensas es insuficiente, puesto que una mayor preocupacin por el empleado, su aprendizaje y su bienestar beneficia tambin a la organizacin. Costello lo expresa de esta forma: La gestin del rendimiento colabora en la consecucin de los objetivos empresariales generales de una compaa u organizacin uniendo el trabajo individual de cada empleado o director con la misin global de la unidad de trabajo.

5.2.

CONSIDERACIONES PREVIAS

Segn Foster y Kaplan, actualmente, las empresas consideradas ms flexibles y descentralizadas tienen fuertes ataduras respecto a un posible cambio de la estrategia, de los 141

procesos de toma de decisiones o de la poltica de Recursos Humanos (los sistemas de compensacin, los canales de comunicacin, etc.). Segn Tjerk Hooghiemstra, las organizaciones ms planas no son necesariamente ms participativas, y la importancia del liderazgo radica en saber transmitir la misin de la misma. En la bibliografa sobre el tema se seala que en los equipos no hay una clara autoridad y que los miembros ejercen presiones entre s. Cabe destacar que las acciones que se proponen a continuacin estn pensadas teniendo en cuenta diferentes niveles jerrquicos, es decir, considerando que en el equipo hay una figura con ms responsabilidad, el manager o project leader y que sta se apoya en otras con ms responsabilidad, los directores.

5.3.

PROPUESTA DE POLTICA DE RRHH

5.3.1. Seleccin
En primer lugar, hay que tener en cuenta que la seleccin de las personas en base a las competencias es un requisito bsico para el xito de organizaciones que basan sus resultados en el rendimiento de las personas. Adems, existe la tendencia a definir cada vez de forma ms vaga los puestos de trabajo y, en contraposicin, a intercambiar roles y funciones. En segundo lugar, tal como seala Hooghiemstra, la seleccin en base a competencias debe otorgar mucho peso a las competencias necesarias para el buen desempeo a largo plazo, y debe considerar las que no sean de muy difcil desarrollo. Deben estar claras y poder ser evaluadas de forma prctica. En tercer lugar, Meja, Balkin y Cardy renen las polticas de RRHH a aplicar segn el entorno en que se mueve la empresa, en funcin de distintos modelos y/o autores. Respecto a la seleccin, las empresas orientadas al crecimiento, con estrategias de diferenciacin segn Porter, con estrategias exploradoras segn Miles y Snow (apuestan por la explotacin de las oportunidades de crecimiento a travs de la innovacin, por ser pioneros en nuevos productos o nuevas reas de mercado, y se dan en estructuras organizativas flexibles y en entornos cambiantes), que se mueven en entornos con alta complejidad, requieren una poltica: de reclutamiento externo para todos los niveles;

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en la que las decisiones las toma el superior y no el departamento de RRHH; que tenga en cuenta la adecuacin del candidato a la cultura de la empresa; que contrate en funcin de las necesidades en cada momento; que permita el despido a empleados que no alcanzan las expectativas. que no d contratacin preferencial a empleados despedidos.

Esto es as porque las empresas sobre todo buscan talento (compra de capacidades), es decir, personas con las competencias requeridas para desempear el abanico de trabajos posibles.

La seleccin estratgica de RRHH Como sealan Jaime Bonache y ngel Cabrera en Direccin Estratgica de Personas. Evidencias y Perspectivas para el Siglo XXI hablando de la seleccin estratgica, sta debe estar diseada de acuerdo a criterios de adaptacin al entorno y al mercado global competitivo, puesto que en un entorno de continuo cambio sera absurdo seleccionar en base al modelo tradicional, segn los conocimientos que un puesto requiera en un momento dado. El modelo de seleccin estratgico podra demandar competencias como las siguientes. Capacidad de aprendizaje Innovacin y creatividad Capacidad de trabajo en equipo Capacidad de adaptacin y flexibilidad Capacidad de trabajo continuo Capacidad analtica Rigor Excelencia Capacidad de sntesis Orientacin al cliente Orientacin hacia el logro Automotivacin Motivacin para el trabajo bajo presin Destrezas para el trabajo en equipos virtuales Destrezas para el uso de tecnologas de la informacin Conciencia 143

Estabilidad emocional Habilidades de comunicacin Idiomas, etc.

La seleccin en base a estas competencias, segn Bonache y Cabrera, hace que los instrumentos empleados desde la concepcin estratgica tambin deban ser diferentes. Su eleccin depender de los objetivos estratgicos de cada organizacin en particular. Algunos de los que encajan en empresas que siguen una estrategia de diferenciacin, frente a los tradicionales del curriculum vitae, el cuestionario, la entrevista convencional y el test de personalidad, son los siguientes: Test de habilidad mental general Test de orientacin de servicio al cliente Test de orientacin hacia la calidad de la formacin Inventarios de personalidad basados en los criterios Pruebas de personalidad centradas en los criterios Entrevistas de conducta estructuradas Test de juicio situacional Simulaciones Referencias personales Sistemas de simulacin va Internet

En la seleccin estratgica de directivos se recomiendan los assessment centers o centros de evaluacin, puesto que permiten ver la conducta de los candidatos. Es una tctica que incluye test tradicionales, entrevistas y ejercicios situacionales: discusin en dinmicas de grupos, roleplaying o test-in-basket. ste pretende saber cmo actuara el empleado en una situacin real en la que debe responder a mensajes, cartas, etc. Aunque las habilidades se pueden desarrollar en la misma organizacin, ya sea mediante formacin, orientacin de los superiores o por el mismo proceso de aprendizaje que el trabajo conlleva, para niveles de alta responsabilidad (nivel de alta direccin) es aconsejable seleccionar personas que ya tengan estas habilidades desarrolladas en gran parte. A continuacin se detallan una serie de acciones para contrarrestar las necesidades de la empresa y las demandas del individuo identificadas. Los tres primeros puntos corresponden a

144

resultados cuya consecucin depende de la alta direccin. Los otros dos puntos conciernen a toda la organizacin.

1.1. Estilo de direccin participativo y modelo de aprendizaje mutuo En los casos en que es necesario reclutar gente externa de alto perfil porque no hay personas dentro de la organizacin que hayan hecho carrera hasta llegar a ese puesto, es importante que el estilo de direccin del nuevo directivo est acorde con estilo, los valores y el modelo mental de los directivos actuales de la organizacin. Tras aos de experiencia es ms difcil y costoso (hay ms barreras mentales) cambiar el modo en que un lder interacciona con su equipo. Adems, dado que la cultura se extiende a todos los miembros de la organizacin, un nuevo lder con un estilo de direccin autoritario desestabilizara a todo su equipo, generara desconfianza y minara el grado de motivacin y compromiso conseguido. El estilo de direccin repercute en el rendimiento de los subordinados. Es importante que el lder reclutado externamente sepa ganarse rpidamente la confianza de su equipo y establezca un componente emocional como lazo de unin entre las personas y el trabajo que hacen, de modo que puedan encontrarle un sentido que por s mismo les motive. La motivacin es como un motor automatizado que moldea el comportamiento de una forma beneficiosa tanto para la empresa como para el individuo. El caso Mondragn es un ejemplo de empresa en el que el liderazgo participativo se pone en prctica de forma efectiva, gracias al espritu de cooperacin de los miembros y a su involucracin, promovidos por un lder que tiene claro su rol desde el primer momento.

1.2. Planificacin estratgica con visin global y de mercado a Largo Plazo Es crucial que el director reclutado tenga visin a medio o largo plazo, pues forma parte de las competencias que su nivel jerrquico requiere. La visin estratgica se desarrolla con la experiencia y el conocimiento de la industria y los principales players, tras la involucracin en distintos sectores, por lo que no tiene sentido desarrollarla en personas que ya ostentan un alto cargo (slo tiene sentido potenciarla). A un alto nivel las competencias tcnicas pierden criticidad.

145

1.3. Equilibrio de la tensin creatividad vs. control El reto de esta competencia est en desarrollar los planes estratgicos necesarios para alcanzar una visin y en saber mantener al mismo tiempo la flexibilidad suficiente para adaptarse al cambio. En otras palabras, segn Meja, Balkin y Cardy, los directores deben ser capaces de combinar dos tipos de estrategias. Deliberadas. Son las diseadas en base a objetivos predeterminados y racionales, al anlisis riguroso de la situacin actual y futura de la empresa. Emergentes. Son las diseadas en base a la improvisacin, la negociacin, los mecanismos informales y la personalidad de las personas. Por ello, permiten responder a los cambios del entorno espontneamente y adaptarse con ms facilidad. Es una competencia que slo las personas de la organizacin con visin al medio o largo plazo, dedicadas a la planificacin estratgica, pueden gestionar: slo ellas tienen una visin global de la posicin de la empresa en el sector respecto a los competidores, las amenazas del mercado, las debilidades en conjunto de la empresa, etc. Los empleados de ms bajo nivel, ms tcnicos y dedicados a la gestin operativa del da a da, no tienen una visin tan profunda de la estrategia debido a las funciones ms limitadas que desempean en sus puestos de trabajo. El nuevo director, aparte de conocer el sector, sobre todo debe tener experiencia en calibrar las palancas de creatividad y control de una empresa, dependiendo de la situacin competitiva, la coyuntura del entorno, los recursos internos, y otros factores. Considerar y gestionar el conjunto de factores es complejo, y la mayora de los lderes se decanta por el control. Ah radica la importancia de la experiencia. sta es algo que no se puede potenciar una vez dentro de la organizacin, por lo que es esencial que el proceso de seleccin filtre a los directores que tengan el bagaje profesional necesario para poder gestionar la complejidad de las tensiones entre creatividad y control, estrategia y operaciones. Deben saber qu controlar, cundo controlarlo, qu responsabilidad delegar a los equipos para que la espontaneidad tpica de la generacin de nuevas ideas no se pierda, etc. En las entrevistas, se han visto casos de lderes que no saben priorizar los pasos estratgicos a dar, que dan prioridad a la puesta en prctica de un foco estratgico slo temporalmente, o que no toman las medidas oportunas para que en el da a da los trabajadores puedan trabajar en la puesta en prctica de la estrategia y no se vean absorbidos por temas operativos. 146

1.4. Menor rotacin Como sealan Jaime Bonache y ngel Cabrera, hay una perspectiva alternativa al proceso de reclutamiento: las anticipaciones realistas del puesto de trabajo. Trata de que se les proporcione a los candidatos toda la informacin sobre la empresa pertinente, tanto favorable como desfavorable, de modo que ellos mismos se autoseleccionen. Esta forma de reclutamiento permite que haya menos distorsiones entre lo que el candidato espera de la empresa y lo que realmente se encuentra en ella. De este modo, es probable que la rotacin disminuya.

1.5. Motivacin y compromiso por el trabajo La motivacin y el compromiso van unidos. La motivacin favorece el compromiso; si no hay compromiso no hay motivacin, y si no hay motivacin no hay compromiso. Aparte de la motivacin que pueda propiciar activamente el lder, la seleccin puede empujar a que realmente exista en la organizacin. Al ser la motivacin un rasgo asociado al carcter del individuo, es importante que en los procesos de seleccin se busquen personas que, adems de cumplir el perfil para el desempeo de distintos roles: sean proclives a la participacin y tienen inters en los procesos de innovacin y mejora; estn abiertas al cambio y a considerar nuevas formas de pensar; estn dispuestas a asumir riesgos; tengan objetivos; tengan pasin por su trabajo (les motiva intrnsecamente); se comprometan tanto con su trabajo como con la organizacin para la que trabajan; tengan motivacin por el logro; sean verstiles; se sientan cmodas en ambientes complejos y retantes.

5.3.2.

Comunicacin interna

Objetivos de la gestin de la comunicacin interna 147

Debido a que el xito de la organizacin se sustenta en el trabajo de las personas, es imprescindible que los lderes comuniquen de forma clara la cultura corporativa, la misin, la visin y los objetivos al resto de la organizacin. Como seala Garca Jimnez en La Comunicacin Interna, la gestin de la comunicacin interna requiere alcanzar distintos objetivos. Objetivos de identidad corporativa. La gestin de la comunicacin trata de sensibilizar al personal respecto a los objetivos corporativos. Objetivos organizacionales. Trata de facilitar estructuras sencillas y directas para dar respuesta a las necesidades. Objetivos funcionales. Trata de facilitar la realizacin de las tareas, administrar los recursos, coordinar las reas, etc. Objetivos estratgicos. Trata de evaluar las necesidades observadas, segmentar pblicos internos, etc. Objetivos comportamentales. Trata de motivar por la accin, orientarse a resultados, etc. En una poltica de gestin de la comunicacin distinta a la tradicional, hay cabida para los sistemas de comunicacin ascendentes y de retroalimentacin, as como una postura comprensiva con los empleados. A continuacin se presentan acciones de comunicacin que recogen los objetivos de comunicacin descritos anteriormente y que dan respuesta a las necesidades de las empresas envueltas en un entorno de destruccin creativa y a las demandas de los individuos que las integran.

2.1. Estilo de direccin participativo y modelo de direccin de aprendizaje mutuo Segn Foster y Kaplan y segn lo que se desprende de los casos estudiados, la forma ms efectiva para pasar de tener un estilo de direccin autoritario, una ausencia de direccin, un modelo victimista o un modelo de control unilateral a tener un estilo de direccin participativo y un modelo de aprendizaje mutuo es involucrar a los trabajadores en un proceso de aprendizaje y dilogo. Programa de aprendizaje y dilogo. Como en el caso J&J, la forma ms clara de transmitir la cultura a los empleados es involucrar a los empleados en reuniones 148

peridicas (por ejemplo, dos veces al ao) para debatir sobre cuestiones estratgicas de vital importancia para la compaa. Se trata de poner en prctica el pensamiento lateral del que habla Edward Bono. Mediante el planteamiento de preguntas y la aportacin de posibles soluciones (habindose previamente documentado para ello) podran no slo conocer los retos a los que la empresa debe enfrentarse en el medio plazo sino absorber la cultura de participacin. Adems, como el proceso es una oportunidad para aprender a partir del dilogo y de la comprensin de los errores pasados, tambin se impregnaran del modelo de aprendizaje de la empresa. Es importante que en las reuniones haya personas con distintas funciones dentro de la empresa, para que el intercambio de opiniones sea ms enriquecedor. En el caso de empresas grandes con muchos trabajadores se pueden realizar reuniones en equipos reducidos y posteriormente poner las conclusiones en comn. La persuasin y la difusin de la visin y los valores son clave para que el nuevo modelo arraigue en ellos y se comprometan con la organizacin. La imposicin o la autoridad no surtiran el mismo efecto y no daran lugar a buenos resultados. Mensajes desde la alta direccin a los lderes.

2.2. Equilibrio de la tensin creatividad vs. control La gestin de las dos palancas de la gestin por parte del lder se realiza comunicando distintos mensajes a los subordinados. Algunas acciones de comunicacin indirecta para la puesta en prctica de una estrategia que equilibre creatividad y control son las siguientes. Programa de aprendizaje y dilogo. Es un modo de incentivar la creatividad sin lmites ni normas que la censuren. Mensajes de apoyo a los equipos para el desarrollo de los proyectos en las fases crticas. Supone poner puntos de apoyo en el cmo, es decir, darles ms orientacin, y darles ms libertad para elegir sobre el qu. Mensajes de delegacin del control en la ejecucin de las tareas y de supervisin del output de los trabajadores de nivel ms bajo y sin experiencia por parte de los trabajadores con ms experiencia (por ejemplo, con dos aos de experiencia). Mensajes desde la alta direccin con el objetivo de ejercer control cada cierto tiempo sobre puestos ms operativos. 149

2.3. Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores Comunicacin vertical e interpersonal, del superior (director, manager) al subordinado (manager, analista sin experiencia), para hacerle llegar a ste la misin, los objetivos del proyecto (tanto funcionales como departamentales como corporativos), su funcin en el mismo y la importancia de su funcin en el conjunto del proyecto. Tambin se debe dar en el sentido contrario, para que el superior sepa qu problemas hay y cules son los puntos crticos del proyecto. Esta comunicacin permite que el superior lleve a cabo correctamente la funcin de coordinar. Es especialmente importante en organizaciones grandes, pues son entes vivos formados por un conglomerado de piezas que no tienen sentido por s solas; slo lo tienen cuando se les da una visin global. Implementacin de un programa de incentivos mediante la transmisin de forma interpersonal del superior al subordinado directo (por ejemplo, el project leader a los miembros ejecutores del equipo, el director a los project leader cuyos proyectos gestiona), de la compensacin que ste puede recibir si cumple los objetivos. Programa de aprendizaje y dilogo. Estando involucrados en este proceso, los empleados llegan a ser conscientes de los retos a los que se enfrenta la organizacin y de lo que se espera de ellos. Sirve para el alineamiento de intereses a nivel corporativo, es decir, para que el empleado contribuya a la mejora de los resultados de la organizacin como integrante de la misma, ms all de su rol en un puesto o proyecto concreto.

2.4. Visin de cambio continuado Se trata de una competencia que deben poseer los directivos y subdirectores. Para comunicar la necesidad de potenciarla y de anticiparse al mercado, el CEO puede involucrar a los directores en medidas o acciones como las que muestra el caso J&J, de forma que en adelante sean stos los que proactivamente decidan emprender procesos de exploracin de nuevas vas de accin. En estos casos, la comunicacin de da de forma indirecta. Algunas propuestas son las siguientes.

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Meetings peridicos (por ejemplo, cada dos meses) entre los altos niveles para el anlisis y seguimiento de la evolucin de los diagnsticos obtenidos en el programa de aprendizaje y dilogo llevado a cabo por todos los miembros de la organizacin.

Convenciones peridicas entre los directivos de las distintas filiales de la empresa para tratar temas estratgicos. El objetivo no sera tanto la coherencia de los planes de accin estratgicos de las filiales (cada mercado geogrfico o funcional tiene unas caractersticas) sino dejar claro en los directivos la criticidad de pensar continuamente en las nuevas amenazas y oportunidades del mercado, en cmo mejorar, y en cmo orientar la estrategia y consecuentemente la estructura.

Focus groups de los directivos con stakeholders (trabajadores, clientes, competidores, colectivos afectados por la actividad empresarial, etc.) en los que se detecten nuevas tendencias en los mercados.

Consultas a expertos. Colaboracin con consultoras estratgicas o consultoras especializadas (marketing, operaciones, etc.). Encuestas a los propios trabajadores sobre su visin de la competencia, en base a la observacin. Benchmarking sobre innovacin en distintos sectores y sobre tendencias en los mercados. Visitas a compaas lderes e innovadoras en distintos sectores.

2.5. Asignacin de recursos segn objetivos Comunicacin vertical e interpersonal, de los superiores a los subordinados, de los recursos de los que puede disponer para cumplir los objetivos. De esta forma, los empleados son conscientes de forma realista de las posibilidades que tienen de cumplir los objetivos y pueden organizarse mejor. Comunicacin transversal con otros departamentos y comunicacin vertical ascendente, para que las peticiones de recursos se puedan realizar de forma rpida y eficaz. El canal que con ms frecuencia se usa en la actualidad es el correo electrnico, ya que Internet ofrece las ventajas de la instantaneidad y la virtualidad.

2.6. Gestin de los Sistemas de informacin

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Los mismos integrantes de los equipos y, especialmente, el project leader, en su da a da, deben identificar en qu aspectos de la ejecucin creen que podran ser ms eficientes, en lo que respecta al uso de herramientas y, sobre todo, al acceso y manejo de la informacin. Las peticiones se pueden trasladar al departamento de Sistemas (comunicacin transversal) o, en su defecto, a la alta direccin (comunicacin vertical ascendente), para que se tome la decisin de qu herramientas incorporar o cambiar en los Sistemas de Informacin de la compaa. Para ello es necesario que la alta direccin traslade el mensaje al resto de la compaa (comunicacin vertical descendente) de que se espera su participacin en este aspecto, pues les repercute de forma directa en su trabajo del da a da. Puede hacerlo utilizando varios canales: en discursos en firm days (o das de convencin de empresa), a travs de la Intranet de la compaa, a travs del correo electrnico, mediante comunicacin vertical directa de superior a subordinado, etc.

2.7. Transmisin a toda la empresa de la cultura y la visin. Integridad en el comportamiento La forma ms eficiente de extender una cultura, que ya la mayora de empresas han adoptado (como en el caso de los entrevistados), es mediante la realizacin de firm days. Se trata de convenciones a las que todos los empleados de una empresa o divisin (en caso de que la empresa sea muy grande) asisten y que les permiten socializarse y estrechar vnculos entre ellos. Aparte de poder cubrir necesidades de relacin, de afiliacin o pertenencia, los firm days sirven para que la cpula directiva pueda difundir de forma directa, mediante charlas y conferencias, realizando actividades (ya sean relacionadas con el fin empresarial o ldicas) o relacionndose de forma personal con los trabajadores, la visin, los valores de la empresa y la integridad en el comportamiento. Programa de aprendizaje y dilogo. Es una buena medida para comunicar, de forma indirecta, la cultura participativa y la integridad en la toma final de decisiones. Adems, al promover la confrontacin de diferentes perspectivas, propicia la generacin de una visin final, de modo que el mismo proceso permite la difusin de la misma. La cultura participativa se puede fomentar tambin con acciones en el da a da. Desde el departamento de RRHH se puede comunicar la predisposicin de la empresa

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a escuchar las iniciativas de mejora, tanto en lo que concierne al negocio como a la gestin de personas, mediante: o o o o correos electrnicos; tablones informativos o posters; anuncios en la Intranet corporativa, etc.

2.8. Motivacin por el trabajo. Compromiso con el trabajo Es trabajo del lder o manager es establecer una dinmica de dilogo interpersonal con el subordinado, tanto si su rendimiento es bueno como si no lo es tanto. El lder debe saber si los factores motivacionales de los que Herzberg y Maslow hablan en su Teora de los Factores y Teora de la Jerarqua de las Necesidades respectivamente, estn bien cubiertos: necesidades de socializacin, de estima y de autorrealizacin. Para ello, es importante que el lder genere un ambiente de confianza que le permita saber cmo el empleado se siente respecto a su trabajo, qu cosas podran evitarse o potenciarse para que su grado de motivacin aumentara, etc. Por ejemplo, un trabajador podra necesitar un cambio de ubicacin en busca de relacionarse ms con las personas de su mismo nivel, establecer unos vnculos ms fuertes y as ver mejor satisfechas sus necesidades de afiliacin y pertenencia a un grupo. Otro empleado podra necesitar un mayor grado de reconocimiento y ver as mejor satisfecha su necesidad de estimacin. No hay que menospreciar estas necesidades, puesto que su grado de satisfaccin determina el grado de automotivacin del individuo y por tanto el comportamiento del mismo. Hay que tener en cuenta que, tal como se coment en las entrevistas, la atmsfera de interrelacin que las personas crean en su da a da es crucial para cubrir la necesidad de socializacin y sentirse satisfecho con el trabajo. Programa de mentoring. Consiste en la proteccin del trabajador por parte de un empleado de la empresa de rango superior (mentor). El mentor es un empleado que no forma parte del equipo del trabajador que protege. La idea del programa es que cada trabajador tenga un compaero a quien contarle los problemas, frustraciones, incapacidades, frenos, etc. que no le hacen sentir a gusto y le impiden rendir a un mayor nivel. 153

Es un mtodo muy comn en consultora, identificado a travs de la observacin. Adems de los mensajes transmitidos en los firm days, comunicacin vertical por parte de la alta direccin a travs de mensajes en la Intranet de la compaa, el correo electrnico o las newsletters, para hacer partcipe a toda la organizacin de novedades en la industria, previsiones de futuro, etc. En s, tener informacin de primera mano sobre las actividades que la compaa est llevando a cabo y prev llevar a cabo es un elemento motivador, porque conlleva un sentimiento de pertenencia e integracin.

2.9. Compromiso con la empresa. Confianza en la empresa El compromiso con la empresa se genera si hay compromiso con el trabajo, motivacin por el mismo (estn cubiertos los factores motivacionales porque se cumplen todas las condiciones que eso requiere), formacin y una cultura participativa que los integra en la organizacin. Por otra parte, el compromiso de una persona con la organizacin viene dado por el grado en que se identifica con los valores de la empresa, su automotivacin por el trabajo en s, y su gusto por el sector y los clientes y/o proveedores con los que la empresa interacciona. Sin embargo, se pueden promover acciones para reforzar el compromiso con la misma. Distribucin por las oficinas de posters, folletos y material de oficina con los valores de la empresa. Los entrevistados hacen referencia en sus empresas a valores como: meritocracia, afn de crecimiento y superacin, compaerismo, respeto, libertad, pasin, confianza en uno mismo y en los dems, aprendizaje, pasin, honestidad, integridad. Realizacin de actividades de equipo (por ejemplo, prctica de deportes en equipo) fuera del mbito del trabajo en los que se potencie el compaerismo, la ayuda mutua y, en definitiva, el sentimiento de comunidad dentro de la empresa. Esto, adems de aumentar los vnculos, refuerza la voluntad de pertenencia al grupo y por tanto el compromiso con los compaeros y la organizacin en general.

2.10. Menos ansiedad ante las oportunidades en el mercado laboral

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Aunque es difcil reducir la ansiedad por ser una consecuencia psicolgica del entorno laboral, la empresa puede contribuir a reducir esta ansiedad ofreciendo informacin al empleado: respondiendo algunas de sus inquietudes acerca de las tendencias futuras en el mercado laboral y, por tanto, acotando sus dudas. Comunicacin vertical directa en meetings, por parte de los directores a los distintos grupos jerrquicos (managers de alto nivel, managers de nivel medio, analistas de bajo nivel, etc.), de las oportunidades que ofrece el desarrollo de una carrera profesional en la empresa. Implica dar informacin acerca de la tipologa de proyectos a realizar a lo largo de la carrera, las funciones a desempear, el intercambio de roles, las opciones de promocin, etc. y difundir la tendencia creciente en las organizaciones a flexibilizar las tareas y hacer reingeniera del procesos. Del mismo modo, para ser realistas y transparentes, es recomendable que, tras un benchmarking, los directores comuniquen a los distintos grupos jerrquicos: o las posibilidades de carrera profesional (qu tipo de proyectos pueden realizar, qu funciones pueden tener, hasta dnde pueden crecer profesionalmente, etc.); o las condiciones laborales que ofrecen otras empresas del mismo y de otros sectores; o la posicin, entre todas ellas, que ocupa la propia empresa.

Comunicacin directa en los procesos de seleccin, por parte del personal de RRHH (u otros empleados involucrados directamente en el negocio que se ocupen tambin del proceso de seleccin) a los candidatos, de las posibilidades de carrera profesional en la empresa y de las caractersticas diferenciales de la misma con respecto a otras de su mismo sector y de otros sectores.

2.11. Desapego a la cultura del riesgo Igual que en el punto anterior, es difcil reducir el apego de los trabajadores de la era del capitalismo impaciente a la cultura del riesgo, cada vez ms interiorizada en la sociedad desarrollada. Sera conveniente que los trabajadores fueran conscientes de esta interiorizacin; es ah donde la organizacin puede ayudar.

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Conferencias a los trabajadores a manos de expertos que otorguen credibilidad al discurso sobre la asuncin de riesgos en la sociedad moderna. Hay varios mensajes a transmitir. o El primer mensaje es que tomen conciencia de que hay interiorizada una cultura que otorga carcter heroico a la asuncin de riesgos. Sin embargo, a pesar de la fuerza de esta cultura, no siempre es necesario tomar riesgos. La toma de riesgos no siempre lleva al xito sino que tambin puede llevar al fracaso ms absoluto. o El segundo mensaje es que, aunque la asuncin de riesgos est asociado a la libertad, este concepto es engaoso. Las decisiones que implican riesgos tienen consecuencias. o El tercer mensaje es que para estar suficientemente motivado como para atacar debidamente las cosas negativas y solucionar los problemas es necesario reconocer las positivas y valorarlas.

Dilogo de los superiores a los subordinados sobre los aciertos y los errores en su trabajo, con cometido didctico. Es una forma de otorgarle reconocimiento al trabajado, de hacerle aprender de sus errores sin rechazarlos y de que no se fije slo en lo negativo.

2.12. Gestin de la incertidumbre y marco de estabilidad en la empresa La incertidumbre es muy difcil de minimizar en entornos turbulentos. Sin embargo, est en manos de la empresa ser transparente y proporcionar informacin a los empleados, de forma que sta sea lo ms simtrica posible. En este sentido, las acciones que se pueden realizar son las siguientes. Acciones de comunicacin del punto anterior, para reducir la ansiedad ante las oportunidades en el mercado laboral, puesto que ms informacin implica acotar la incertidumbre. Meetings en grupos para la transmisin de los diagnsticos y conclusiones hallados tras el programa de dilogo y aprendizaje. De esta forma, todos los empleados podran tener nociones de los planes de accin estratgicos de la compaa (los cuales deberan poner en prctica), de las amenazas y retos del mercado, y de las fortalezas y debilidades de la propia empresa.

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2.13. Toma instantnea de decisiones bajo incertidumbre. Reingeniera y deslocalizacin de procesos. Flexibilizacin de tareas Transmisin del mensaje, de forma directa e interpersonal por parte de los directivos a los responsables de la toma decisiones bajo incertidumbre y de los cambios hacia la adaptacin (normalmente, los managers o project leaders), de que en situaciones de mucha presin deben tomar las riendas, aunque les falte informacin. En caso contrario, no seran conscientes de la necesidad de tomar decisiones o de arriesgarse y cambiar la forma tradicional de hacer las cosas. Eso tendra repercusiones mucho ms graves para la empresa, puesto que, en entornos turbulentos y complejos, si no se asume ningn riesgo es difcil tanto ganar como mantenerse.

2.14. Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas. Reconocimiento de la propia vala. Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Este punto tiene que ver con el modo en que los empleados se sienten valorados por la organizacin. Si algunas de las acciones de los puntos anteriores se llevan a la prctica, los empleados se sentirn integrados en la organizacin, parte de la misma, con voz para cambiar lo que no les gusta de ella, etc. Las propia puesta en prctica de las polticas lleva, intrnsecamente, a reducir o erradicar (dependiendo del grado de aplicacin de las mismas) la indiferencia caracterstica de las empresas de destruccin creativa hacia las personas, y en su lugar a otorgarles prestigio y reconocimiento. Adems, contribuye a satisfacer la necesidad de estimacin.

5.3.3. Formacin

En primer lugar, hay que tener en cuenta que, dado que el sustento de la organizacin son las personas, el desarrollo de las competencias desde la formacin es esencial.

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En segundo lugar, en cuanto a formacin, las empresas orientadas al crecimiento, con estrategias de diferenciacin segn Porter, con estrategias exploradoras segn Miles y Snow, que se mueven en entornos de alta complejidad, baja estabilidad y alto grado de incertidumbre, requieren una poltica: de formacin interdisciplinar basada en equipos; de formacin externa; de formacin general centrndose en la flexibilidad; de creacin de talentos mediante la formacin de empleados contratados con menos experiencia con un sueldo menor. Los requerimientos de la poltica son los anteriores por la dinmica cambiante de las empresas, y la seleccin en base a un conjunto de competencias que potencialmente pueden ser desarrolladas para trabajar en distintos grupos de trabajo. Las medidas que se proponen a continuacin recogen estas necesidades de formacin.

3.1. Estilo de direccin participativo y modelo de aprendizaje mutuo El estilo de direccin participativo, ms que una habilidad o competencia, es una caracterstica del carcter de los lderes, hayan sido reclutados externamente o trabajadores internos promocionados. Es difcil obligar a un lder a seguir un determinado estilo de liderazgo y que tenga xito en el intento. En el caso de los lderes que son promocionados internamente, la formacin puede tener lugar al mismo tiempo que se comunica el estilo participativo y el modelo de aprendizaje a toda la empresa mediante los programas de aprendizaje y dilogo. El hecho de estar envueltos en ese ambiente, como en el caso del cooperativismo de Mondragn o de los programas de aprendizaje y dilogo de J&J, permite la inculcacin del estilo participativo y el modelo de aprendizaje.

3.2. Realizacin de proyectos de contenido diverso. Desarrollo de habilidades para desempear distintos roles Cada proyecto implica la realizacin de una serie de tareas, distintas a las de otros proyectos y con caractersticas diferentes. Por ejemplo, hay proyectos que requieren habilidades

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de investigacin, de bsqueda de informacin en diferentes fuentes, de comunicacin escrita, de relacin de conceptos, cualitativas, etc.; hay otros que requieren habilidades numricas, tcnicas, analticas, cuantitativas, etc.; otros requieren conocimientos especficos sobre el sector, y por tanto para su ejecucin prevalece, como competencia, el conocimiento frente a las habilidades. Dependiendo del tipo de proyectos que desarrolle la empresa, sta demandar que los empleados tengan y desarrollen una serie de habilidades o conocimientos que les permitan ser verstiles o encajar en distintos tipos de tareas. Algunas habilidades, a las que hacen referencia los textos analizados y los entrevistados, son las siguientes. Gestin de los sistemas de informacin Procesamiento de informacin y extraccin de ella de los puntos clave Organizacin metdica de la informacin Rpida comprensin de la problemtica y hallazgo de soluciones Excelencia Capacidad de comunicacin oral y escrita Versatilidad Flexibilidad Orientacin hacia el cliente Capacidad de trabajo bajo presin Colaboracin (capacidad de trabajo en grupos multidisciplinares con distintos compaeros) Partiendo de esta base, las acciones que se pueden llevar a cabo son las siguientes, en funcin del nivel jerrquico. Empleados o ejecutivos de bajo nivel (con menos de tres aos de experiencia): rotacin en equipos de trabajo de proyectos diferentes. El paso por proyectos que requieren la puesta en prctica de distintos tipos de habilidades permite, adems de incorporar conocimientos especficos de la materia, desarrollar habilidades de todo tipo: cualitativas, cuantitativas, etc. Los trabajadores de niveles bajos, al no tener el peso de la responsabilidad de los proyectos y tener poca experiencia y pocos conocimientos especficos, pueden permitirse pasar por distintos puestos para aprender. Las entrevistas y la observacin indican que este tipo de formacin ya se da en algunas empresas. 159

Empleados de nivel manager o project leader (con ms de tres aos de experiencia y con nivel de responsabilidad para decidir sobre el cmo): pago de masters o cursos de formacin impartidos por universidades o empresas externas, con el objetivo de adquirir conocimientos generales relacionados con su trabajo.

Directores o empleados de alto nivel por encima de los managers (con ms de diez aos de experiencia): la formacin recibida en sus puestos anteriores se refuerza al ver distintos proyectos y servir de orientacin para los managers.

3.3. Capacidades blandas en redes flexibles Algunas de las capacidades blandas, necesarias para trabajar de forma eficaz en equipo, a las que hacen referencia Hooghiemstra, los textos analizados y los entrevistados, son las siguientes. Saber escuchar a los compaeros. Empata. Compaerismo: ofrecer ayuda cuando lo necesitan o responder sus dudas. Respeto. Expresarse sin ofender. Madurez. Capacidad para motivar. Flexibilidad: capacidad para aplicar la estrategia de cambio. Introduccin del cambio: liderar el cambio. Sensibilidad interpersonal o empata. Trabajo o en equipo: habilidades para la gestin de los equipos (coordinacin, establecimiento de metas, etc.). Transferibilidad: capacidad para adaptarse a entornos turbulentos. Habilidad para sacar lo mejor de los dems. Gestionar apropiadamente los conflictos.

Se trata de habilidades que intrnsecamente forman parte del carcter del empleado. Pueden mejorarse trabajando en equipo. La mejor formacin para desarrollarlas es el trabajo del

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da a da. Hay otro tipo de capacidades blandas que deben ser puestas en prctica por los lderes: son las habilidades de coaching, que ayudan a mejorar el desempeo de los integrantes del equipo. Segn los entrevistados, estas habilidades se desarrollan con la experiencia y no se les exigen a las personas con menos experiencia.

3.4. Menos presin/Menos estrs Aunque la presin y el estrs no disminuyan, es posible entrenar los sentimientos que provocan, de forma que el grado de ansiedad sea menor y no bloqueen el comportamiento racional de las personas. Algunas acciones son las siguientes. Simulacin de situaciones de estrs. Se trata de poner a los empleados en situaciones en las que deban dar respuesta a demandas en un corto lapso de tiempo y a las mismas demandas en un mayor lapso de tiempo. Despus, orientados por el lder y/o por empleados del departamento de RRHH, los participantes pueden analizar sus reacciones, y comprender qu cosas frenan su capacidad de reaccin, en qu grado reduce la calidad de su output el hecho de disponer de menos tiempo para actuar, cmo deben actuar en la realidad, en qu puede ayudar el pensamiento pragmtico y calculador en esas situaciones, etc. Es un mtodo de aprendizaje. Anlisis de las repercusiones de su trabajo en situaciones de estrs bajo la orientacin del lder y/o empleado del departamento de RRHH. Este anlisis consiste en analizar el output desarrollado en condiciones de estrs, ver si cumple las expectativas y compararlo con el output de una tarea similar pero desarrollada en un escenario en el que el empleado no se senta presionado. De esta forma, la persona puede ver de forma objetiva en qu medida la presin y el estrs influyen en su comportamiento. Darse cuenta de la importancia del estado psicolgico es el primer paso para no dejarse gobernar por la presin y el estrs. Tambin es una tctica para aprender y moldear el comportamiento. Conferencias a manos de expertos sobre la gestin del estrs dirigidas a todos los trabajadores. Es una forma de que todos sean conscientes de cmo las presiones psicolgicas pueden moldear su comportamiento para que aprendan a cambiarlo.

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3.5. Mayor libertad de expresin, confianza y vnculos entre los miembros La razn de ser de los equipos es que suman ms que cada individuo por separado. Sin embargo, en la literatura sobre el tema se habla de que en muchos equipos no hay verdadera cooperacin sino intereses individuales, luchas por el poder, tensin entre los miembros, presiones internas para llegar a un resultado, groupthink, etc. En este aspecto es muy importante que la empresa tome medidas. Poner atencin a la formacin y el desarrollo de las capacidades blandas, esenciales para el buen funcionamiento del equipo. Programas de formacin para los integrantes de grupos con las mismas carencias en competencias, en el mismo lugar, de forma que estn cercanos los unos a los otros. Esto permite que haya ms probabilidades de interaccin, de creacin de vnculos y que tengan confianza desde el principio. Formacin entre compaeros del mismo nivel (por ejemplo, trabajadores con un ao de experiencia en la empresa), para la transmisin de los conocimientos y herramientas especficas. Como cada uno ha aprendido cosas distintas, debido a que arbitrariamente se han centrado en proyectos distintos, es posible que se pongan al da y se complementen los unos con los otros. Sirve tambin para aumentar el conocimiento personal, la confianza y el estrechamiento de vnculos entre trabajadores que, aunque en ese momento no formen parte del mismo equipo, pueden hacerlo en un futuro. Formacin impartida para empleados por compaeros con ms conocimiento y/o experiencia (por ejemplo, trabajadores con tres aos de experiencia imparten formacin para empleados con un ao de experiencia). Supone un plus respecto a la formacin complementaria a la que se refiere el punto anterior. Sirve tambin para tener un mayor conocimiento personal, aumentar la confianza y el estrechamiento de vnculos entre trabajadores que forman parte del mismo equipo en ese momento o que pueden hacerlo en un futuro.

3.6. Motivacin por el trabajo. Compromiso con el trabajo. Compromiso con la empresa. Confianza en la empresa. Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas. Reconocimiento de la propia vala. Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin 162

Este punto tiene que ver con el modo en que los empleados se sienten valorados por la organizacin. Si algunas de las acciones de los puntos anteriores se llevan a la prctica, los empleados se sentirn integrados en la organizacin y parte de la misma. Y no slo eso sino que, al decidir invertir en su formacin y apostar por su rendimiento futuro, sentirn que la empresa confa en ellos y que les considera trabajadores de calidad. Las propia puesta en prctica de las polticas lleva, intrnsecamente, a reducir o erradicar (dependiendo del grado de aplicacin de las mismas) la indiferencia caracterstica de las empresas de destruccin creativa hacia las personas y en su lugar a otorgarles prestigio y reconocimiento. Contribuye, adems, a satisfacer la necesidad de estimacin.

5.3.4. Gestin del desempeo

Cabe destacar que este punto no se refiere a la gestin integrada del desempeo, puesto que no tiene en cuenta las polticas de seleccin, comunicacin, formacin, evaluacin del desempeo y compensacin. En cuanto a la gestin del desempeo, las empresas orientadas al crecimiento con estrategias de diferenciacin segn Porter y con estrategias exploradoras segn Miles y Snow, que se mueven en entornos de alta complejidad, alta magnitud de cambio, baja estabilidad y alto grado de incertidumbre, requieren un tipo de poltica concreto. Se trata de una poltica que pone nfasis en la flexibilidad y la innovacin, que tiene una planificacin difusa del trabajo y tambin una clasificacin amplia de los puestos de trabajo.

4.1. Planificacin estratgica con visin global y de mercado a LP Se trata de una tarea a desempear por la alta direccin, que es quien tiene la capacidad de situar a la empresa en su contexto y tomar decisiones en base a ello. Como se vio en la poltica de seleccin, no tiene sentido desarrollar en los lderes la capacidad de pensar estratgicamente: slo potenciar la importancia de esta tarea y el sentido de urgencia de la planificacin. El CEO de la compaa puede impulsar las siguientes acciones. Benchmarking sobre el sector y la competencia a cargo de los directores y subdirectores. 163

Board meetings peridicos (por ejemplo, cada dos semanas) entre el CEO y los directores y subdirectores. Sirven para poner en comn los benchmarking, las investigaciones de los equipos, etc., y obtener conclusiones a partir de las cuales seguir trabajando bajo las directrices del CEO.

4.2. Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores Aunque el alineamiento (y por tanto el control indirecto) se ejerce de forma directa con otras polticas como la compensacin y la evaluacin del desempeo (el control es mayor an si se realiza peer evaluation), el project leader, como responsable del proyecto, es responsable del desempeo de sus empleados a travs de la gestin por objetivos. Tiene la funcin de contribuir al desarrollo de los mismos. En este sentido, se le exigen las siguientes competencias. Sacar todo el partido a su equipo Hacer participar al equipo (segn Lawler, esto permite el control mediante la participacin) Motivar al equipo Actuar como gua u orientador para su equipo Coordinar a su equipo Saber delegar (empowerment)

El estilo de liderazgo participativo de J&J y Mondragn representan un claro ejemplo de alineamiento de intereses. En los puntos sucesivos se detallan acciones para llevar a la prctica estas competencias, puesto que la gestin del desempeo, por definicin, va en la lnea de la obtencin de resultados en la empresa.

4.3. Control slo de los puntos clave en el momento preciso. Menos control extraterritorial del trabajo del da a da. Ms libertad y ms responsabilidad en el qu. Menos presin/Menos estrs Como ya se ha visto, aunque dos de los preceptos del capitalismo flexible sean los de reinvencin continua y concentracin sin centralizacin y denoten menos control, ms libertad de accin y menos presin, en la prctica no es as. Esto degrada la motivacin y el compromiso de los empleados e incluso dificulta que alcancen a los objetivos fijados. 164

Frente al delayering, que con la eliminacin de capas jerrquicas disimula el mantenimiento del control extraterritorial (se sigue dando gracias a las tecnologas de la informacin), est la opcin de mantener una capa jerrquica ms, para no dejar toda la responsabilidad del proyecto a las presiones ejercidas en los equipos. Se trata de conservar la figura del manager o project leader. El hecho en s mismo de que exista esta figura es un mecanismo de control, pero un control ms suave e indirecto que el que puede ejercer el directivo no directamente involucrado en el proyecto. De esta forma, sera posible eliminar o reducir en gran parte el control extraterritorial que ejercen los altos mandos, el cual no suele aportar mucho valor y causa presin y estrs en los empleados. Cabe destacar que el control tambin se ejerce de forma indirecta a travs de la motivacin, el compromiso y la motivacin.

Los empleados, en realidad, son meros ejecutores cuyo objetivo es la consecucin de unos resultados prefijados. Sera motivador y coherente con las demandas de la empresa flexible el hecho de que los equipos pudieran realizar, entre una variedad de alternativas propuestas por los altos directivos, el proyecto para el cual se sienten ms preparados y motivados. Esto aumentara la sensacin de libertad y la responsabilidad en el qu, que tradicionalmente se les ha negado a pesar de llevar todo el peso del proyecto.

La presin y el estrs, desde la gestin del desempeo, disminuyen cuando el control disminuye y la libertad aumenta.

4.4. Reingeniera y deslocalizacin de procesos. Flexibilizacin de tareas Como se ha mencionado anteriormente, la figura del manager o project leader es positiva para la gestin de los equipos porque ejerce un control indirecto. Tambin lo es en cuanto a la reinvencin continua de los procesos y tareas, ya que su experiencia aporta un valor aadido, la calidad que garantice la eficacia y la puesta en prctica de las propuestas generadas por los integrantes del equipo. En el caso de la especializacin flexible, tambin es recomendable la figura del manager. Acta como un miembro que pone orden al caos que implica la realizacin de ms y ms variadas tareas en un tiempo menor. 165

4.5.

Conciencia de que el entorno cambia. Superacin de las barreras al cambio La mayora de empresas son conscientes de la necesidad de extender la cultura a toda la

organizacin, de forma que todos los miembros la puedan absorber, pero slo una minora son capaces de superar las resistencias internas al cambio. Algunas propuestas para superar estas barreras, que normalmente no se llevan a cabo en el seno de las organizaciones, son las siguientes. Programa de aprendizaje y dilogo. El estudio de la problemtica, la comprensin de las fuerzas que actan en el mercado, el forjamiento de una visin global, el proceso de debate y la generacin de diagnsticos son clave para que los participantes se den cuenta de lo importante que es cambiar. El hecho de vivir el programa en primera persona es un canal de comunicacin tan potente que puede cambiar la mentalidad de las personas. Talleres de innovacin promovidos por los managers. El cometido de estos talleres es transmitir el sentido de urgencia y la necesidad de cambiar. Aunque alienten a los empleados a proponer sus ideas, la presencia del lder y su rol coordinador tienen la funcin de hacer llegar su pasin y su visin. Utilizacin de programas informticos de simulacin interactivos. Este tipo de programas ponen a prueba al usuario, obligndole a tomar decisiones ante situaciones de incertidumbre y la actuacin imprevisible de los competidores. Realizando estas simulaciones por equipos de trabajo, los miembros seran conscientes de la importancia de tomar decisiones arriesgadas y de cambiar el comportamiento y el modelo mental para no quedar por detrs de los rivales. Conferencias de directivos y ex-directivos de empresas destructoras-creadoras de otros sectores

4.6. Integridad en el comportamiento Toma de decisiones por parte de la cpula directiva, especialmente en situaciones de incertidumbre y bajo presin, sustentada por los valores de la compaa. Es el ms claro ejemplo de prescripcin. Si la direccin acta as, es mucho ms probable que toda la organizacin apoye su conducta en los valores corporativos.

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4.7. Innovacin. Posibilidad de innovar y participar con las propias ideas Tanto a los directivos como a los trabajadores les interesa que haya posibilidad de que todos expresen sus puntos de vista. Tal como se dice en las entrevistas, para los directivos es positivo porque pueden extraer ideas para la planificacin estratgica. Para los empleados es positivo porque es una fuente de motivacin, ya que les permite sentirse escuchados e integrados. Respuesta al programa de iniciativas de mejora difundido por el departamento de RRHH o los managers. Frente a la iniciativa propuesta desde la poltica de comunicacin, se trata de hacer propuestas de mejora para ganar en eficiencia operativa, a partir de los problemas que difcil resolucin que surjan en el da a da. Talleres de innovacin promovidos por los managers. Engloban a trabajadores de distintos departamentos con distintas funciones y roles. El objetivo es que en ellos: o o transmitan ideas de nuevos conceptos a desarrollar, de forma proactiva; den respuesta a preguntas de los directivos. Por ejemplo, a las preguntas de uno de los entrevistados: Cmo podemos hacer que el nmero de cierto tipo de clientes aumente? Cmo podemos diferenciarnos de la competencia en cierto aspecto? Rediseo del espacio de trabajo. Fomenta la comunicacin informal, lo que es til para que se ayuden los unos a los otros y surjan iniciativas que luego pueden ser elevadas a la direccin. Algunas medidas con las siguientes. o Ubicacin de los integrantes del mismo equipo y de proyectos relacionados en el mismo espacio o o Espacio de trabajo sin barreras fsicas que dificulten la interaccin espontnea Aclimatacin de un espacio de reunin fuera del ambiente de oficina, con elementos como sillones que estimulen conversaciones informales

4.8.

Mayor libertad de expresin, confianza y vnculos con los miembros Los casos de J&J y Mondragn analizados representan ejemplos de modelos de negocio

en los que tiene cabida la participacin y la democracia y, por ende, la libertad de expresin, la confianza y la estrechez de vnculos entre los miembros.

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Para aumentar la sensacin de libertad de expresin, aumentar el sentimiento de unin y cooperacin en contraposicin con los intereses personales, y disminuir las presiones entre los miembros, son recomendables las siguientes medidas. Como se ha comentado antes, el nombramiento de un manager o project leader, es decir, un miembro del equipo con ms experiencia que el resto. Tiene la responsabilidad de proyecto, aunque la puede delegar. Esta figura hace que los integrantes no ejerzan presiones negativas entre s (es una forma de control), ya que estn supeditados a un lder. Lejos de restringir la libertad de expresin, tiene la tarea de promoverla, preguntar alternativas a los trabajadores, motivarles con palabras de nimo ante las dificultades, guindoles para que aprendan de sus errores. Con ello puede generar un ambiente de cooperacin y confianza. Dinmicas de grupo orientadas por el project leader y/o profesionales expertos en groupthink. Permite que los miembros del equipo sean conscientes de sus limitaciones al expresarse, del porqu de las mismas. Es el primer paso para cambiar su comportamiento. Cada cierto tiempo pueden repetirse, para ver si ha habido avances entre los miembros. Adems, realizar repetidamente dinmicas de grupo contribuye a superar estas restricciones. Para aumentar la confianza y los vnculos entre los miembros desde la gestin del desempeo, son aconsejables estas medidas. Comparticin del mismo lugar de trabajo. Es una forma de fomentar la comunicacin informal, el surgimiento de ideas, la coordinacin, la confianza necesaria para poder expresarse libremente sobre temas profesionales y las relaciones personales. Actividades informales y convivencias ldicas en grupo que renan a todos los integrantes del grupo y a los de otros grupos, para potenciar la confianza y las relaciones personales.

4.9. Menos burocracia para ganar en eficiencia y flexibilidad Debido a la reinvencin continua, el delayering, la presin y los menores lead times en la entrega de proyectos, conviene evitar en la medida de lo posible la burocracia interna, pues ralentiza los procesos y no siempre aade valor en la organizacin de la informacin. Adems, en

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la medida en que los sistemas de informacin se van haciendo ms eficientes, la burocracia pierde sentido.

4.10 . Orientacin y recursos para trabajar de forma rpida y precisa. Menos responsabilidad en el cmo Las exigencias del entorno hacen que se deba alcanzar la excelencia en perodos de tiempo cada vez menores. Como se corrobora en las entrevistas, la responsabilidad del cmo se deja en manos de los equipos, por lo que cada vez reciben ms presin. Para asegurar el buen rendimiento, en los casos en que identificaran barreras en la ejecucin, falta de datos, retrasos en el proyecto, dudas conceptuales u otro tipo de problemas, los equipos deberan contar con el apoyo de: los directores y subdirectores; el departamento pertinente (Sistemas de Informacin, departamento staff de maquetacin, etc.) la red de conocimientos corporativa (es una red integrada por los conocimientos de todos los miembros de la organizacin, que remite a determinadas personas de la misma para que solucionen un determinado problema conceptual). Los directores y subdirectores deberan proporcionar: programas de software y otro tipo de herramientas para superar posibles barreras en la ejecucin; colaboracin para solucionar problemas de falta de datos; recursos de personal en picos de trabajo; asesoramiento conceptual, etc.

Por otra parte, es responsabilidad de los directores garantizar siempre el acceso a los Sistemas de Informacin, puesto que, tal como indica Hooghiemstra la informacin es clave para que la ejecucin de las tareas sea eficiente y los empleados tengan la libertad y autonoma suficientes para cumplir con la misin. El hecho de que los equipos demanden orientacin y asesoramiento implica una prdida de responsabilidad en el cmo, es decir, en el xito en la ejecucin del proyecto (el aspecto

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operativo). Las medidas proporcionadas son importantes porque permiten a los equipos ganar tiempo, asegurar la calidad y sufrir menos presin.

4.11. Orientacin en la toma de decisiones instantneas bajo incertidumbre Dado que el peso del proyecto recae sobre los equipos, stos deberan contar con el apoyo y la orientacin de los directores, puesto que no slo tienen ms conocimientos sobre el sector sino experiencia en decidir en escenarios de presin e informacin incompleta. Simulacin de situaciones de estrs y utilizacin de programas informticos de simulacin interactivos. Sirven como preparacin para cuando se deban tomar decisiones bajo incertidumbre. Conferencias a manos de expertos.

4.12. Motivacin por el trabajo. Compromiso con el trabajo. Compromiso con la empresa. Confianza en la empresa. Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas. Reconocimiento de la propia vala. Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Este punto tiene que ver con el modo en que los empleados se sienten valorados por la organizacin. Si las acciones de la poltica de RRHH se llevan a la prctica de forma integrada y consistente (las de seleccin, formacin y comunicacin de las que se habl anteriormente, y las de evaluacin del desempeo y compensacin de las que se hablar despus) y estn dirigidas por el patrn comn del estilo de liderazgo participativo, los empleados se sentirn integrados en la organizacin y parte de la misma. Adems, al comprobar que la empresa invierte en extraer el mximo potencial de ellos, sentirn que confa en ellos y que les considera trabajadores de calidad. Igual que ocurra en las polticas de comunicacin y formacin, las propia puesta en prctica de la polticas de gestin del desempeo lleva, intrnsecamente, a reducir o erradicar (dependiendo del grado de aplicacin de las mismas) la indiferencia caracterstica de las empresas de destruccin creativa hacia las personas y en su lugar, a otorgarles prestigio y reconocimiento. Contribuye, adems, a satisfacer la necesidad de estimacin.

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4.13 Vnculos personales ms fuertes. Conciliacin de vida profesional y personal. Marco de estabilidad en la empresa y para la generacin de una identidad propia Debido a que en este tipo de empresas hay una clara orientacin hacia el cliente, muchas veces es necesario dedicar ms horas al trabajo o estar disponible por si surge algn problema. Sumado al hecho de que es difcil vivir en un escenario de estabilidad y continuidad, la empresa puede plantearse ayudar a sus empleados a mejorar la calidad de la vida personal en la era postmoderna. Los entrevistados sealan que les gustara tener ms tiempo libre, tener la seguridad de que cuando estn fuera del horario de trabajo no van a tener que dedicar tiempo a l, tener ms flexibilidad horaria, y poder trabajar desde casa. Teniendo en cuenta esto, se podran tomar las siguientes medidas. Flexibilidad horaria (hacer un aproximado nmero de horas a la semana cuya distribucin dependa del trabajador). Posibilidad de trabajar desde casa. Mayor nmero de trabajadores, sobre todo en puntas de trabajo, para no tener que hacer horas de ms. Compensacin del esfuerzo creativo y operativo en ciertos picos de trabajo con formacin, vacaciones (ms tiempo libre) u otro tipo de remuneracin que le permita mantener sus vnculos personales. Consideracin de las preferencias del trabajador en cuanto a ubicacin, a la hora de asignar los proyectos. Hay personas que quieren viajar y otras prefieren la estabilidad. Como se deduce de las entrevistas, la sensacin de discontinuidad e inestabilidad es mucho ms acusada en empresas en las que las personas deben viajar mucho y hacer proyectos en distintas zonas geogrficas. Mayor reconocimiento, por parte de los lderes.

4.14. Vnculos en la empresa ms fuertes El hecho de ubicar a los integrantes en el mismo espacio de trabajo, las dinmicas en grupo, los programas de aprendizaje y dilogo, los firm days, las convivencias y actividades de grupo de las que se ha hablado anteriormente sirven para fortalecer los vnculos de los trabajadores. 171

4.15. Gestin de la incertidumbre. Orientacin para tolerar la fragmentacin y superar el modus operandi El hecho de olvidar la antigua forma de hacer las cosas y cambiar rpidamente de tareas y de funcin bien podra considerarse otra competencia en la era de la destruccin creativa. No es posible desarrollarla como tal. Slo se puede desarrollar con la experiencia y con la rotacin de proyectos. Igual que se potenciaba desde la poltica de comunicacin, se puede potenciar desde la de gestin del desempeo con las siguientes acciones. Fortalecer los vnculos entre los compaeros. Equivale a las acciones del punto Vnculos en la empresa ms fuertes. Facilitar las relaciones personales. Equivale a las acciones del punto Vnculos personales ms fuertes.

4.16. Preparacin ante el fracaso Las empresas de la era de la destruccin creativa requieren personas que no calculen las consecuencias del cambio. Sin embargo, no todas tienen los rasgos especiales del carcter que proclama Sennett. Teniendo en cuenta que las empresas deben nutrirse de un gran grupo conformado por muchas personas, hay que tener en cuenta dos aspectos. 1. Deben prepararlas para las consecuencias de los cambios. Esto est recogido en las polticas de comunicacin y gestin del desempeo, en las acciones con las que tratan de ofrecer un marco de estabilidad en la empresa y para la generacin de una identidad propia, as como orientacin para tolerar la fragmentacin. 2. Deben tratar de disminuir la sensacin de fracaso. Esto se consigue a travs de las acciones de la poltica de gestin del desempeo que tratan de fortalecer los vnculos personales y favorecer la conciliacin de la vida profesional y personal. El razonamiento es que, al tratar de reforzar el aspecto personal, es menos probable que el empleado considere el trabajo como eje articulador de su vida y que, por tanto, si fracasa profesionalmente no se hunda como persona (y en vez de ello pueda recuperarse).

5.3.5. Evaluacin del desempeo

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La evaluacin del desempeo es la herramienta que le permite al empleado recibir feedback sobre su trabajo, es decir, saber cules son sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, en qu reas destaca y en qu reas puede mejorar. La evaluacin se realiza en base a una serie de competencias adecuadas para el puesto o la serie de tareas que debe realizar. Es imprescindible en el proceso de aprendizaje del empleado, ya que supone una gua en su rendimiento. Es un elemento motivador pero causa de desmotivacin si no se realiza. En cuanto a la evaluacin del desempeo, las empresas orientadas al crecimiento, con estrategias de diferenciacin segn Porter y estrategias exploradoras segn Miles y Snow, que se mueven en entornos de alta complejidad, alta magnitud de cambio y alto grado de incertidumbre requieren una poltica con: evaluaciones personalizadas o a medida; evaluacin como herramienta de desarrollo; diferentes fuentes para realizar la evaluacin.

Cada empleado es evaluado y retribuido por su rendimiento y la excelencia que muestra en su trabajo, de modo que no sera coherente que las evaluaciones se hicieran siguiendo procedimientos uniformes. Tampoco sera coherente con el modelo de aprendizaje que la evaluacin slo sirviera como elemento de control. Dado que el cambio es constante y es una variable crtica que marca distintas etapas en la organizacin, es recomendable que la frecuencia de las evaluaciones sea mayor que en empresas desenvueltas en entornos ms estables y conservadores. Las etapas de cambio deberan marcar la frecuencia de las evaluaciones. Por ejemplo, segn lo observado, en consultora se suelen realizar cada seis meses.

5.1. Estilo de direccin participativo y modelo de direccin de aprendizaje mutuo La evaluacin del desempeo en este modelo tiene la funcin de orientar el aprendizaje. Es un estmulo para el trabajador porque se le reconocen los logros y se le ensea a pensar en los errores como fuente de aprendizaje. La evaluacin 360 o peer evaluation es un mtodo de evaluacin que encaja con este modelo, puesto que no se produce nicamente de superior a subordinado sino entre todos los miembros del equipo. Es una forma de asegurarse de que los managers que no estn siempre en 173

contacto directo con los directores reciben un feedback completo, que adems les permita crecer profesionalmente.

5.2. Equilibrio de la tensin creatividad vs. control La evaluacin del desempeo, como la motivacin y el compromiso, acta como una palanca de control, ya que pone de manifiesto el esfuerzo y los resultados conseguidos y es la base de la compensacin. Tambin es una oportunidad para establecer un dilogo entre empleado y manager y que ste estimule la creatividad en caso de que no haya sido suficiente. La peer evaluation es una forma de equilibrar la tensin entre creatividad y control, por la presin que ejercen los compaeros dentro del grupo, y de involucrar a todos los trabajadores en la gestin de la empresa.

5.3. Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores El dilogo generado cuando se le presenta al trabajador el feedback sirve para conocer sus intereses, las medidas que ms valora en las polticas de gestin del desempeo y de compensacin, las que le gustara que hubiera, etc. Esta informacin es til de cara a alinear los incentivos de los empleados y los objetivos de la empresa.

5.4. Asignacin de recursos segn objetivos El dilogo generado en la evaluacin del desempeo tambin sirve para conocer las limitaciones de los empleados en cuanto a recursos, los recursos que prevn que necesitarn para cumplir los objetivos, etc. Ayuda en la decisin de cmo asignar del presupuesto.

5.5. Toma instantnea de decisiones bajo incertidumbre. Reingeniera y deslocalizacin de procesos. Flexibilizacin de tareas La evaluacin permite que el lder conozca las repercusiones que han tenido sus decisiones y mejorar a partir de este feedback.

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5.6. Conciliacin de vida profesional y personal El dilogo generado en la evaluacin da pie a expresar el descontento en algunos aspectos, como en el de la dificultad de conciliar la vida profesional y laboral debido a la obligacin de trabajar muchas horas, la rigidez horaria, la obligatoriedad de estar disponible en horas no laborales, el lugar fsico de trabajo, etc.

5.7. Motivacin por el trabajo. Compromiso con el trabajo. Compromiso con la empresa. Confianza en la empresa El feedback sobre los aciertos y el feedback sobre los errores que permite aprender de ellos, propios del modelo de aprendizaje mutuo, son fuentes de motivacin y compromiso por s mismos. Tambin lo es el hecho de que los empleados puedan evaluar a sus compaeros, puesto que as percibirn que, de la misma forma que ellos son juzgados, ellos tambin pueden juzgar a los otros. Adems, les permite expresar su punto de vista y todo aquello con lo que no estn de acuerdo. Todo ello hace que se sientan integrados en la organizacin.

5.8. Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin El feedback positivo es una herramienta de reconocimiento, por lo que cubre en parte la necesidad de estimacin.

5.3.6. Compensacin

Criterios de compensacin En cuanto a la compensacin, las empresas orientadas al crecimiento, con estrategias de diferenciacin segn Porter y con estrategias exploradoras segn Miles y Snow, que se mueven en entornos de alta complejidad, alta magnitud de cambio y alto grado de incertidumbre requieren una poltica con:

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sueldos variables; sueldos basados en el individuo; sueldos basados en el rendimiento; descentralizacin de la toma de decisiones relativas a retribuciones.

En empresas envueltas en un entorno de destruccin creativa es crucial el resultado, pues estn muy orientadas al cliente, trabajan en incertidumbre y apuestan por los cambios que lleven al xito. Por ello, hay que tener en cuenta lo siguiente. 1. La compensacin se debe medir, sobre todo, por el grado de cumplimiento de la misin. Hay que asegurarse previamente (mediante las polticas de seleccin, comunicacin y gestin del desempeo) de que las personas son las adecuadas para realizar las tareas por tener las competencias clave, tener fcil acceso a la informacin y tener interiorizada una cultura corporativa que les lleve a asumir riesgos y a ser proactivos. Lo ms crtico es que las personas tengan las competencias que la organizacin requiere (y que no sean de muy difcil desarrollo), puesto que es la clave para ascender en la misma y progresar profesionalmente. 2. La retribucin variable para el manager responsable cuando el proyecto sale bien, debe ser elevada, dado que tiene mucha responsabilidad y presin. As lo ratifican los casos de empresa estudiados y el anlisis que se deriva de las entrevistas. Es un elemento necesario (aunque no es suficiente como medio de retencin por s mismo) para que personas cualificadas se decanten por trabajos que requieren mucha pasin y el sacrificio de una parte de su vida privada.

Funciones de la compensacin Recompensar la toma de riesgos y el rendimiento, en funcin del rendimiento y de la contribucin de la funcin del individuo dentro de la organizacin. Permite que los trabajadores ms sobresalientes obtengan una compensacin mayor. Para ello, es necesario transmitir la misin y los objetivos de rendimiento, explcitos, retantes y realistas. Ajustar los requisitos del rendimiento a los nuevos retos que puedan surgir.

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Tipos de compensacin Retribucin econmica fija: para todos los empleados. Cubre las necesidades bsicas. Aumenta en funcin de la evaluacin de las competencias que el puesto requiera. Retribucin econmica variable: para los empleados con varios aos de experiencia (generalmente, ms de tres aos). Se fija en base a los objetivos cumplidos. En empresas de este tipo de entornos, donde la innovacin es muy importante, sta slo puede salir de un ambiente participativo y de la motivacin de los empleados. No surge por el hecho de recibir un mayor salario sino de la pasin con la que las personas viven su trabajo. Es por ello que no sera adecuado considerar la retribucin como nica palanca del sistema de compensacin. Lo que s es importante es que el plan retributivo no sea de suma cero, ya que provocara una competencia interna y un ambiente desfavorable. El hecho de que el salario sea demasiado elevado es un incentivo a que entre gente cuyo inters no sea el trabajo en s mismo, lo que provocara que hubiera gente de distinto perfil que permaneciera por las razones equivocadas. Una vez cubiertas las necesidades bsicas, los empleados valoran ms otros factores que contribuyen a su autorrealizacin como personas. Los entrevistados han valorado positivamente estas formas de compensacin: Flexibilidad horaria Teletrabajo Mayor tiempo libre Responsabilidad, segn las inquietudes personales, autonoma Mayor formacin, y mayor formacin para los subordinados (directamente relacionada con el propio trabajo e indirectamente relacionada, como conocimientos sobre finanzas en general o idiomas) Rotacin funcional para poder aprender mas Reconocimiento Confianza por parte de los superiores Menos presin, etc.

6.1. Motivacin por el trabajo. Compromiso con el trabajo. Compromiso con la empresa. Confianza en la empresa

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Cada empleado alcanzar un nivel de compensacin (retributiva y no retributiva) que depender de distintos factores como: la experiencia, el grado de avance profesional, la calidad de los resultados, el cumplimiento de objetivos segn la evaluacin del desempeo por competencias, la contribucin de su funcin al resultado de la empresa, etc. Para la retencin de los empleados en la empresa, es bsico que sientan que la compensacin que estn recibiendo es justa y acorde con su esfuerzo. De todos modos, como se ha visto anteriormente, es una condicin necesaria pero no suficiente. Para que estn motivados es necesario que se den factores adicionales que no forman parte de una poltica de compensacin como tal, como el buen ambiente de trabajo, la cultura participativa e integradora, la posibilidad de innovar, etc. Una empresa con una poltica integrada de gestin del desempeo como la propuesta tiene esto en cuenta, pero sobre todo es necesario que haya pasin por el trabajo en s mismo.

6.2. Estilo de direccin participativo y modelo de direccin de aprendizaje mutuo Desde la compensacin tambin se puede promover el estilo participativo y el aprendizaje. La compensacin en variable alinea los objetivos de la empresa (obtener un resultado final de calidad) con los objetivos del trabajador (obtener la mayor compensacin en variable posible). Una poltica que recompensa al project leader de un proyecto en variable por el resultado del mismo, est tomando en consideracin tanto su propio rendimiento como trabajador como el rendimiento de su equipo en su conjunto. Para alcanzar el xito, el project leader necesita a su equipo para su xito, por lo que deber preocuparse por: motivar a su equipo; comunicarle los puntos clave del proyecto; coordinar las tareas de los distintos empleados; promover talleres de innovacin para que surjan nuevas ideas con las que hacer reinvencin de procesos, etc.; estimular el dilogo para que propongan mejoras operativas y ganar as en eficiencia.

Antes del comienzo de un proyecto, el mtodo de compensacin debe estar bien definido, en base a los objetivos a conseguir y a la compensacin a recibir tras su consecucin.

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En el anlisis de los casos de empresas exitosas en la gestin de RRHH en procesos de cambio se observaba que la retribucin variable o bonus era muy elevado. Desde la observacin, se detect que el bonus de un project leader de consultora satisfecho con la compensacin que recibi por parte de su empresa tras la finalizacin de un proyecto a nivel internacional era el 80% de su sueldo variable. Es un ejemplo claro de que la empresa cumpli lo que prometi y que esto hizo que el trabajador percibiera el sistema de compensacin como justo. Un bonus elevado es aconsejable sobre todo para los managers que llevan el peso del proyecto, pues es una forma de valorar su esfuerzo, siempre que potencie el trabajo en equipo y sea coherente con las dems formas de gestin. No es tan aconsejable para empleados sin tanta responsabilidad porque, como ya se ha mencionado, podra transmitir un mensaje equivocado en empresas donde el principal elemento de atraccin debe ser la posibilidad de crear e innovar y el trabajo en s mismo.

6.3. Alineamiento de los intereses de la empresa y los trabajadores Un sistema de compensacin que remunera en funcin del rendimiento particular del individuo alinea los intereses de la empresa y los de los trabajadores. Implica la implementacin de un programa de incentivos. El programa de incentivos debe estar diseado de tal forma que otorgue mayores recompensas por la consecucin de objetivos ms importantes. Para ello debe calibrar (mediante una escala de puntuacin) el peso de los diferentes objetivos y otorgarles una recompensa. Las recompensas pueden ser econmicas (mayor sueldo fijo y/o mayor sueldo variable o bonus) o no econmicas: flexibilidad horaria, teletrabajo, mayor formacin, menos horas de trabajo, asesoramiento en otras reas, etc.

6.4. Toma instantnea de decisiones bajo incertidumbre La incertidumbre es una variable que no todos los empleados estn dispuestos a capear. Por otra parte, se trata de un factor crtico que se debe gestionar para conseguir el xito. Por ello, los directivos que trabajen bajo incertidumbre deben ser premiados por el esfuerzo aadido que supone:

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retribucin en sueldo fijo por encima de directivos de sectores estables (normalmente van asociados a culturas conservadoras); retribucin en sueldo variable o bonus en funcin del grado de acierto al tomar una decisin, que deber estar basada en anlisis de informacin previos.

En ningn caso se deben dar incentivos a corto plazo a la toma de decisiones, puesto que va en contra del alineamiento de los objetivos de la empresa y los trabajadores. Hara que los directivos tuvieran un pensamiento cortoplacista en busca del beneficio personal.

6.5. Reingeniera y deslocalizacin de procesos. Flexibilizacin de tareas El reeingenering es, desde la innovacin, un modo de cambiar los procesos y tareas habituales para ganar en eficiencia. Para alentarlo, Las propuestas desde los equipos que sean factibles y satisfactorias pueden contribuir a aumentar la compensacin variable, ya sea retributiva o no.

6.6. Menos presin/Menos estrs Tras puntas de trabajo, inevitables por la propia actividad y las operaciones del da a da, la empresa puede compensar a las personas con vacaciones o tiempo libre, en funcin de sus demandas, para as disminuir la sensacin de presin o estrs.

6.7. Eliminacin de la indiferencia de la organizacin hacia las personas. Reconocimiento de la propia vala La compensacin, con la retribucin fija, satisface las necesidades de los factores higinicos pero no las de los motivacionales. Es por ello que los entrevistados sealan que cuando las necesidades bsicas estn cubiertas, el sueldo no les aporta mucho valor aadido; preferiran otro tipo de compensacin si la empresa les tuviera que compensar adicionalmente de alguna forma. La empresa otorga reconocimiento y elimina la sensacin de indiferencia, por tanto, con otras medidas de compensacin, sealadas en los puntos 6.1. o 6.3.

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6.8. Posibilidad de satisfacer las necesidades de socializacin, estimacin y autorrealizacin Estas necesidades no se satisfacen con retribucin. Las necesidades de socializacin y estimacin se pueden satisfacer mediante la compensacin ofreciendo: flexibilidad horaria, teletrabajo, mayor tiempo libre, rotacin funcional que a la vez de aprender ms permita relacionarse con ms personas, reconocimiento, actividades ldicas (no slo sirven para hacer team building sino que satisfacen la necesidad de socializacin), etc. La satisfaccin de la necesidad de autorrealizacin la puede proveer el propio trabajo, en funcin de los intereses y expectativas personales del trabajador, apoyada por una poltica integrada de gestin del desempeo.

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