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MANUAL DE GESTIN CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

INDICE: 1- Introduccin a la gestin cuantitativa del restaurante. 2- Anlisis y gestin del Ingreso 2.1- Componentes y determinantes del Ingreso 2.2- Anlisis del Ingreso por el Mix de Ventas 2.3- Anlisis del Ingreso por Franjas horarias 2.4- Mtodo de anlisis del Ingreso 3- Anlisis y gestin del Consumo 3.1- Las variables determinantes del consumo. 3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestin del consumo 3.3- Realizacin del Presupuesto de consumo . 4- Anlisis y gestin del Mix de venta y del Margen bruto 4.1-El anlisis RRP. 5- Gestin del Coste de Personal 5.1- Caractersticas del Coste de Personal 5.2- Concepto de Productividad 5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario 5.4- Anlisis del Coste de personal por Franjas horarias. 6- Gestin de la Cuenta de resultados 6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante 6.2- Magnitudes Clave de la cuenta de resultados 6.3- Anlisis comparativo de la cuenta de resultados 7- La gestin presupuestaria del restaurante 7.1- Introduccin al Presupuesto del restaurante. 7.2- Como confeccionar el Presupuesto anual? 7.3- El Control Presupuestario. 8- Los cuadros de mando y su calendario.

GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE


1-INTRODUCCIN A LA GESTIN CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE La gestin cuantitativa del restaurante consiste en la creacin y utilizacin de un sistema de anlisis numrico y por tanto preciso y objetivo de las principales magnitudes del negocio que determinan la rentabilidad del mismo.
INGRESOS COSTES = CASH FLOW

Estas magnitudes se dividen en dos grandes grupos, los ingresos y los costes. La resta del total de los costes imputables a un periodo del total de los ingresos del mismo periodo nos proporciona el resultado operativo cash flow del negocio. Este se mide a travs de la denominada Cuenta de Resultados que es la principal herramienta de anlisis de la rentabilidad. La Cuenta de Resultados como herramienta tiene la misin de ofrecernos una visin conjunta y resumida del comportamiento de todas las magnitudes y variables mas importantes del negocio en un periodo dado, y as de esta forma poder analizar, comprender y tomar medidas sobre el mismo negocio. La estructura bsica de la cuenta de resultados del restaurantes es:

ESTRUCTURA DE LA CUENTA DE RESULTADOS (+) VENTAS (-) CONSUMO (=) (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-)
MARGEN BRUTO COSTE DE PERSONAL SUMINISTROS GASTOS FINANCIEROS MANTENIMIENTOS ALQUILERES LIMPIEZAS OTROS GASTOS

(=) CASH FLOW

El resultado de la cuenta de resultados es consecuencia del comportamiento de las ventas y de los costes. Por consiguiente para gestionar la rentabilidad del negocio se deber gestionar las principales magnitudes del negocio , que son:

Las ventas y sus componentes cuantitativos y cualitativos El Consumo coste de los productos El Margen Bruto El Coste de personal Resto de Costes En este manual vamos a mostrar las herramientas de anlisis y gestin de estas magnitudes , como analizarlas y por consiguiente comprenderlas y actuar sobre ellas. Qu se requiere para implementar un sistema de gestin cuantitativo del restaurante? 1- Un sistema de medicin de las ventas y sus componentes: se requiere disponer de un sistema informtico (TPV), con su correspondiente back office de gestin que nos provea de una serie de listados de las ventas, exportables a un sistema informtico de anlisis central (PC).
TPV RESTAURANTE PC OFICINA

DATOS DE VENTAS

2- Un sistema administrativo que nos permita resumir e introducir todos los datos de costes en el sistema informtico de anlisis central (PC).

SISTEMA ADMINISTRATIVO

PC OFICINA

DATOS DE COSTES

3- Un sistema de gestin que nos permita cruzar todos los datos y obtener la cuenta de resultados y otros cuadros de anlisis (ya predeterminados), de forma rpida. El sistema mas sencillo son las Hojas Excel.

PC OFICINA

CUADROS DE MANDO

INFORMACIN RESUMIDA Y ORDENADA

En resumen, la gestin cuantitativa del restaurante consiste en recabar de forma peridica datos numricos del negocio, resumirlos, cruzarlos y compararlos, para realizar un anlisis preciso y objetivo de la marcha del mismo, determinar desviaciones y sus causas a fin de tomar medidas correctoras y llevar el restaurante hacia el objetivo de rentabilidad marcado.

1-MEDICIN Datos de Ventas CUENTA DE RESULTADOS Y OTROS Datos de Costes C.DE GESTIN

2-ANLISIS

3-ACCIN

Comparar con Presupuestos

Determinar Desvios

Disear e implem entar m edidas correctoras

2- ANLISIS Y GESTIN DEL INGRESO

En este manual nos centraremos en el anlisis del ingreso derivado exclusivamente de la venta de alimentos y bebidas, pues es la actividad principal del restaurante. 2.1- Componentes y determinantes del Ingreso El ingreso es la cantidad de dinero resultante de las ventas realizadas y cobradas a los clientes. De forma bsica se calcula de la siguiente forma: TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA REFERENCIA = INGRESO

Desde la perspectiva contable del negocio se considera siempre el Ingreso neto, es decir sin el IVA. Sin embargo para los clientes el Precio de un restaurante se considera y percibe con el IVA incluido.

2.1- Componentes y determinantes del Ingreso El ingreso desde una perspectiva mas comercial y menos contable se calcula multiplicando el gasto medio por cliente, denominado Ticket Medio por el total de clientes. TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO

Por consiguiente y segn esta frmula de calculo el ingreso aumenta si: 1- Aumenta el Ticket medio el n de clientes ( con la otra variable constante) 2- Aumentan ambos. 3- El porcentaje (%) de aumento de una variable es superior al porcentaje de reduccin de la otra. Viendo pues las dos frmulas de calculo del Ingresos:

TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA REFERENCIA = INGRESO TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO

Podemos afirmar que este depende de las siguientes variables: 1- Precios de las referencias de venta 2- N de referencias vendidas 3- Ticket medio por cliente 4- Nmero de clientes.
Los ingresos aumentan si: > Aum enta el N de Clientes > Aum enta el Ticket Medio El Ticket Medio Aum enta si: > Subim os los precios de venta > Si aumenta el nde referencias solicitadas por los clientes > Si los clientes solicitan referencias de m ayor precio

Como varia el Ingreso cuando varan sus componentes? Veamos el siguiente cuadro:
Variacin Escenario Ingreso 5% 2% 1% Variacin 3% -3% 3% Variacin 2% 5% -2%

N Clientes Tc Medio

A B C

Escenario A > Aumentan las dos variables . El aumento % del ingreso es igual a la suma de los aumentos % de ambas variables. Escenario B > El Ingreso aumenta un 2% resultado de la suma del aumento del 5% del TCKM y de la cada del 3% Escenario C > El ingreso aumenta un 1% resultado del aumento de un 3% del n de clientes y la cada del 2% del Ticket medio

2.2- Anlisis del Ingreso por el Mix de Ventas (MDV) El Mix de ventas es el concepto utilizado en la gestin de restaurantes para hacer referencia a como se reparte el total del gasto de los clientes en un periodo dado entre todos los productos ofertados (referencias de venta). Por lo tanto es la plasmacin del detalle de las demandas de los clientes respecto a la oferta de platos, mens, bebidas, postres, extras, etc... del restaurante , bar cafetera.

El MDV detalla datos muy interesantes para la gestin del restaurante como son: - Preferencias de los clientes , evolucin y estacionalidad. - N de referencias medias consumidas por los clientes. - Composicin del consumo tipo por cliente - Posibilidades de combinacin de distintas referencias. - Penetracin de cada plato familia en el total clientes.

Veamos a continuacin el cuadro de anlisis del Mix de Venta.

Cuadro MDV-1
Ejem plo : Entrantes Sopa 1 Sopa 2 Ensalada 1 Ensalada 2 Pasta 1 Pasta 2 Arroz 1 Arroz 2 Tabla Fiambres Platos Principale s Carne 1 Carne 2 Carne 3 Carne 4 Pescado 1 Pescado 2 Pescado 3 MIX DE VENTA RESTAURANTE H U. Ve nta 2484 198 234 97 145 234 431 325 764 56 2570 423 578 211 487 431 98 342 PVP 6,80 4 4 5,5 6 6,5 7 7,5 8 12 12,62 10 11 12 15 12 14 16 Ingres o 16891 792 936 533,5 870 1521 3017 2437,5 6112 672 32441 4230 6358 2532 7305 5172 1372 5472 POSTRES Postre 1 Postre 2 Postre 3 Postre 4 Postre 5 BEBIDAS Vino 1 Vino 2 Cerveza Agua Refresco EXTRAS Caf Licor Cuadro MDV-1 U. Venta 1206 125 342 98 209 432 3612 345 750 956 1456 105 1888 1432 456 PVP 3,6 3 3,5 3,5 3,5 4 5,7 11 15 2,5 2 2 1,74 1,5 2,5 Ingreso 4374,5 375 1197 343 731,5 1728 20557 3795 11250 2390 2912 210 3288 2148 1140 2643 77552 29,34

Total Clie ntes Pe riodo Total Ingresos Periodo Ticke t Medio

El Cuadro MDV-1 nos resume los siguientes datos del Ingreso: 1- Las ventas unitarias y el ingreso de cada una de las referencias 2- Las ventas unitarias y el Ingreso de cada una de las familias de productos. 3- El precio medio de venta de cada una de las familias de productos:

Entrantes Precio medio Entrantes

2484

6,80

16891

Pm = Ventas fam ilia/ unidades vendidas fam ilia

4- El Ticket Medio del restaurante:

TCM= Total Ingresos / Total clientes= 77552 / 2642 Clts = 29,34

Uno de los datos mas importantes para la gestin del Ingreso es conocer el numero de referencias medio consumido por los clientes (NCR). Dividiendo el total de unidades consumidas por el numero de clientes en un mismo periodo de tiempo nos da el NCR.

En este restaurante de media cada cliente Consumido 4,45 referencias

Fam ilia ENTRANTES PRINCIPALES POSTRES BEBIDAS EXTRAS Total unidades Total clientes NRC

Unidades 2484 2570 1206 3612 1888 11760 2643 4,45

NCR = 11.760 / 2.643 = 4,45

Cuadro MDV-2
Cuadro MDV-2 Datos 1er Trim estre ao 0 U. Venta Entrantes Sopa 1 Sopa 2 Ensalada 1 Ensalada 2 Pasta 1 Pasta 2 Arroz 1 Arroz 2 Tabla Fiambres P. Principales Carne 1 Carne 2 Carne 3 Carne 4 Pescado 1 Pescado 2 Pescado 3 Total Clientes Total Unidades NRC 5964 412 698 387 245 339 467 901 2367 148 6386 1123 1312 798 1572 750 146 685 TPM 48,3% 3,3% 5,7% 3,1% 2,0% 2,7% 3,8% 7,3% 19,2% 1,2% 51,7% 9,1% 10,6% 6,5% 12,7% 6,1% 1,2% 5,5% 6543 12350 1,89 FRC 91,2% 6,3% 10,7% 5,9% 3,7% 5,2% 7,1% 13,8% 36,2% 2,3% 97,6% 17,2% 20,1% 12,2% 24,0% 11,5% 2,2% 10,5% Datos 1er Trim estre ao 1 U. Venta 5965 376 525 532 476 325 310 867 2415 139 6409 1032 1115 565 1512 950 346 889 Total Clientes Total Unidades NRC TPM 48,2% 3,0% 4,2% 4,3% 3,8% 2,6% 2,5% 7,0% 19,5% 1,1% 51,8% 8,3% 9,0% 4,6% 12,2% 7,7% 2,8% 7,2% FRC 88,3% 5,6% 7,8% 7,9% 7,0% 4,8% 4,6% 12,8% 35,8% 2,1% 94,9% 15,3% 16,5% 8,4% 22,4% 14,1% 5,1% 13,2% 6755 12374 1,83 VARIACIONES AO 1 vs Ao 0 %U. Venta 0,02% -8,74% -24,79% 37,47% 94,29% -4,13% -33,62% -3,77% 2,03% -6,08% 0,36% -8,10% -15,02% -29,20% -3,82% 26,67% 136,99% 29,78% 3,24% 0,19% -2,95% TPM(pp) -0,1 -0,3 -1,4 1,2 1,9 -0,1 -1,3 -0,3 0,4 -0,1 0,1 -0,8 -1,6 -1,9 -0,5 1,6 1,6 1,6 FRC(pp) -2,8 -0,7 -2,9 2,0 3,3 -0,4 -2,5 -0,9 -0,4 -0,2 -2,7 -1,9 -3,5 -3,8 -1,6 2,6 2,9 2,7

Este cuadro se utiliza para comparar la evolucin del MDV de un periodo al otro: 1- Compara las unidades vendidas de cada referencia. 2- Compara la Tasa de Penetracin de cada referencia : TPM = UNIDADES VENDIDAS DE LA REFERENCIA / N DE CLIENTES 3- Compara los NRC de cada periodo. Si el NRC aumenta el Ingreso se incrementar. Si la TPM de los productos mas caros aumentan se incrementar el Ingreso. Para conseguir aumentar la TPM y la NCR se pueden aplicar: - Polticas de Venta sugestiva y merchandising. - Polticas promocionales

2.3- Anlisis del Ingreso por Franjas horarias El ticket Medio como su mismo nombre indica es una media que explica el gasto medio por comensal. Sin embargo y como es lgico no todos los clientes gastan lo mismo y adems tienen un comportamiento de consumo distinto si es un da entre semana en el Almuerzo, que un sbado en el servicio de cena. Por otro lado la demanda vara de un da a otro y de un momento de consumo a otro, propiciando que tengamos distintos niveles de ocupacin en nuestro restaurante y por consiguiente distinto n de clientes. En consecuencia el ingreso varia segn los das y segn los servicios y horarios. Cuando el ingreso total del restaurante cae aumenta por encima de lo esperado debemos ser capaces de determinar en que franja horaria y tipo de da cae y por que motivos.

Por consiguiente precisamos de cuadros que nos segmenten estos datos.


CUADRO IFH -1
Lunes Ingreso Almuerzo TCKM Clientes Ingreso Cena TCKM Clientes 2300,4 16,2 142 1210,4 35,6 34 Martes 2432,7 15,9 153 1507,8 35,9 42 Mircoles 2379,8 16,3 146 870 34,8 25 Jueves 2318,4 16,1 144 3430 35 98 Viernes 2205 22,5 98 4676,8 29,6 158

Media Anual 2007


Sbado 5820,6 32,7 178 5177,2 30,1 172 Dom ingo 5859 31,5 186 754,6 34,3 22 Total 23315,9 22,3 1047 17626,8 32,0 551 25,6 114,1

Ticket Medio Total del Rest Clientes por servicio

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Este cuadro nos proporciona datos de ingresos , TCKM, y N de Clientes por servicio y da (se puede analizar incluso por horas). Es la meda anual. Como se observa tanto el TCKM como el N de clientes alcanzan valores distintos segn sea el da de la semana el servicio.

(Cuadro IFH- 2) Este cuadro nos permite comparar los ingresos medios en el almuerzo del ao 2008 respecto al 2007, y determinar si la cada el aumento es causa del TCK medio, de la afluencia de clientes, y como varia entre semana y fin de semana.

CUADRO IFH-2 M.Anual 2007


Ingreso Almuerzo TCKM Clientes

Comparativa Almuerzo 2008 vs 2007


Lunes 2300,4 16,2 142 Lunes 1863,4 15,4 121 Lunes -19% -5% -15% Martes 2432,7 15,9 153 Martes 1934,4 15,6 124 Martes -20% -2% -19% Mircoles 2379,8 16,3 146 Mircoles 1738 15,8 110 Mircoles -27% -3% -25% Jueves 2318,4 16,1 144 Jueves 1700,4 15,6 109 Jueves -27% -3% -24% Viernes 2205 22,5 98 Viernes 1015,2 18,8 54 Viernes -54% -16% -45% Sbado 5820,6 32,7 178 Sbado 4422 33,5 132 Sbado -24% 2% -26% Domingo 5859 31,5 186 Domingo 4195,8 33,3 126 Domingo -28% 6% -32% Total 23315,9 22,3 1047 Total 16869,2 21,7 776 Total -28% -2% -26%

M.Anual 2008
Ingreso Almuerzo TCKM Clientes

Comparativa 08/07
Ingreso Almuerzo TCKM Clientes

2.4- Mtodo de Anlisis del Ingreso Supongamos que en el primer trimestre nos han cado las ventas respecto al primer trimestre del ao anterior. Cmo determinar las causa? 1er Paso: Descomponer el Ingreso en TCK medio y N Clientes totales de cada primer trimestre, y compararlos. Supongamos que han cado ambos. Determinar el porcentaje. 2 Paso: Analizar el Cuadro comparativo de Ingresos por franja Horaria ( Cuadro IFH2), para determinar en que momentos de consumo y la proporcin de cada de cada variable en cada servicio. Supongamos que la Gran perdida la tenemos los fines de semana a causa de su Ticket medio, a pesar de haber subido los precios. 3er Paso: Analizar el NRC de los fines de semana para constatar si los clientes han solicitado menos referencias , /y las mas baratas. (cuadro MDV-2)

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3- ANLISIS Y GESTIN DEL CONSUMO

3.1- Las variables determinantes del consumo. El Consumo es el valor del total a precios de adquisicin de los alimentos , bebidas, y otras materias primeras utilizadas en un periodo para elaborar todos las comandas servidas en el restaurante (clientes y personal). El Consumo se calcula: CONSUMO = EXISTENCIAS INICIALES + COMPRAS PERIODO EXISTENCIAS FINALES

E.Iniciales = Valor del Inventario al Inicio Periodo analizado (ej; 12000) E. Finales = Valor del Inventario al Final del Periodo analizado (ej; 10.000) Compras = Valor de los productos recibidos durante el periodo (ej; 9000)

Consumo = 12000 + 9000 - 10000 = 11.000

El consumo es pues un coste , que suele denominarse como el FOODCOST del restaurante cuando hablamos de el en trminos porcentuales. FOODCOST = CONSUMO / VENTAS NETAS Como es un coste variable , su porcentaje prcticamente no varia cuando varan las ventas. Sin embargo unas ventas bajas pueden dar como resultado un foodcost mas alto a causa de las caducidades de productos. No existe un Foodcost Standard y universal, pues este depende de muchos factores.

EJEMPLO FOODCOST Ventas Consumo Foodcost 45.000 15.000 33% Restaurante 1 60.000 22.000 37% Restaurante 2 50.000 12.000 24% Restaurante 3

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El Foodcost depende de: El consumo, que a su vez depende de la cantidad de producto marcada en los escandallos de los platos segn receta, de los precios de adquisicin de las materias, y del tratamiento del producto en la recepcin, almacenaje y la elaboracin. El consumo tambin depende del mix de ventas, pues si se consumen en mayor cantidad los platos de mas coste que los mas baratos el consumo tiende a subir y puede hacer aumentar el Foodcost. Tambin depende de los precios de venta. Cuanto mas altos sean los precios de venta , dados unos escandallos, mas bajo ser el Foodcost. El consumo tiene un impacto directo en la rentabilidad del negocio pues si este se incrementa por encima del nivel presupuestado provoca cada de rentabilidad.
Presupuesto Ventas Consum o Margen Bruto Resto Costes CasH Flow 100.000 30.000 70.000 55.000 15.000 30% 70% 55% 15% % Real 100.000 32.000 68.000 55.000 13.000 32% 68% 55% 13% % Variacin 0 2.000 -2.000 0 -2.000 % 0% 6,7% -3% 0% -13%

Una variacin al alza del 6,7% en el consumo provoca una cada de la rentabilidad del 13%, casi el doble. El Mix de Ventas tambin afecta al nivel de Consumo

Coste Terico Familia 1 Familia 2 Familia 3 30% 35% 37%

Hiptesis 1 Ventas

Hiptesis 2 Ventas

70% 0,21% 20% 0,07% 10% 0,04% Coste H1 = 32%

30% 0,09% 10% 0,035% 60% 0,22% Coste H2 = 34,5%

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La variacin de los precios de venta reducen el Foodcost, pero no el consumo absoluto:


Increm entam os los PVP un 5% del Escenario A al B

Un incremento del 5% de los precios (manteniendo el resto de variables igual), Provoca una reduccin de 1 p.p del Foodcost, mantenindose el consumo en trminos absolutos. La rentabilidad aumenta 4p.p.

Escenario A Cifras Ventas TCK Medio 25 N Clientes 4000 Consum o Margen Bruto Resto Costes Cash Flow 30.000 70.000 55.000 15.000 30% 70% 55% 15% 100.000 %

Escenario B Cifras 105.000 26,25 4000 30.000 75.000 55.000 20.000 29% 71% 52% 19% %

3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestin del consumo El sistema de Gestin del Consumo para ser implementado correctamente precisa de una serie de herramientas relacionadas con cada uno de los pasos, y que son las siguientes:

PRECIOS DE COMPRA ESCANDALLO PLATOS RECETAS CON CANTIDADES COSTES TERICOS

MIX DE VENTA REAL CONSUMO REAL MANIPULACIN PRODUCTOS MARGEN BRUTO

1- Hoja / listado de Compras : donde estn anotados todos los productos que se adquieren a los proveedores , indicando proveedor, calidad y formatos pactados y sobre todo precio pactado de compra intervalo de precios admitido (*) 2- Ficha tcnica con la receta de cada referencia de venta y las cantidades de cada producto a utilizar en la receta por cada unidad de venta racin. 3- Escandallo del plato referencia de venta, que nos indica el Coste terico del plato

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4- Cuadro de control del Mix de Venta donde se cruzan las ventas unitarias de cada referencia con sus costes para determinar el consumo terico del restaurante. 5- Las hojas de Control de la manipulacin de alimentos y bebidas: 5.1- Hoja de recepcin de pedidos : controla las cantidades y la calidad de los productos a su llegada. 5.2- Resumen de compras: Listado valorado de facturas de entrega de productos recibidos. 5.2- Hojas de mermas: para determinar el valor de productos desperdiciados y no cobrados. 5.3- Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales. Con estas hojas de Control calculamos el consumo real . La diferencia con el consumo terico nos alerta de las desviaciones en la gestin del consumo.
HOJA DE PEDIDO /COMPRAS

Hoja / listado de Compras : Es recomendable tener una por Proveedor. No se admiten facturas con precios que no correspondan a los de la hoja. Se controla administrativamente sobre factura. Se utiliza para realizar y actualizar escandallos. Ficha tcnica con la receta de cada referencia de venta y las cantidades de cada producto .
RECETA: BOCADILLO DE LOMO CATEGORIA: BOCADILLOS Y SANDWICHES AUTOR: FERRAN CLIMENT N FOCUS: QSR,FAST CASUAL, CAFETERIAS, BAKERIES Fecha Cantidades para: Ingresdientes Pan Baguette Tomate Rallado Aceite de Oliva Azucar Vinagre de Modena Sal del Himalaya Lomo Cerdo Queso Manchego tierno PESO /LT Total aproximado COSTE APROXIMADO: PREPARACION: 1 Racion Grs/ LT/ Uds 150 grs 40 grs 20 gr 0,5 grs 1 gr 0,5 grs 120 grs 30 gr 362 gr 1,00 100105 may-07 PRESENTACION PROPUESTA

FECHA Producto Av. Pollo 1 Kg. Av. Pollo 96 past. Av. Carne 1 Kg Av. Pescado 1 Kg Paneto Carne C.Veg. Sopital C. Pollo Catering C. Carne Catering C. Pescado Catering. Caldo vegetal 1 Kg. Cr. championes Cr. Esparragos C. Guisantes Crema de Ave Cr. de Tomate Cr. Verduras S. Minestrone S. Pollo C. Angel S. Hortelana S.Rabo de Buey S. Ave con Fideos C.Champi Catering C. Esparrag Catering C.Ave Fideos Catering S.Minestrone Catering C. Ave Catering C. Puerros Catering C. Guisantes Catering C. Tomate Catering S.Rabo Buey Catering C.Mariscos Catering S. Cebolla Selec. S. Bullabesa Selec. S. 9 Verduras Selec. C. Calabacn C. Vichyssoise C. Mariscos Selec. C. Setas Seleccin C.Zanahoria y Calabaza

PROVEEDOR: Formato 12 15 12 12 18 12 12 12 12 12 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 Codigo 504.843 500.193 500.199 500.200 503.995 500.204 504.143 504.142 504.141 508.412 500.210 500.212 500.214 500.215 500.217 500.218 500.243 500.250 500.251 500.257 500.232 504.484 504.485 504.486 504.489 504.492 504.493 504.495 504.494 504.496 504.483 500.258 500.259 502.445 505.293 500.219 500.220 511.693 511.694 Precio Unit. xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx

Sacamos del congelador una baguette, colocamos en bandeja de horno y horneamos en Horno a 190C durante 15 minutos. Mientras se realiza el pan, realizamos el tomate para untar el pan. Cortamos el tomate rama maduro por la mitad y con ayuda de un rallador lo rallamos hasta solo quedarnos con la piel. Agregamos a la pulpa de tomate, el aceite de oliva virgen, la sal del Himalaya (se denomina la primera sal de la vida y se encuentra en cabernas en forma de rocas cristalizadas rosadas en Himalaya, potencia mucho el sabor, hay que ir con mucho cuidado de no pasarse ya que podemos pasarnos de potencia de sabor) , el azcar (nos ayuda a eliminar la acidez del tomate, si es muy cido pondremos ms azcar si es poco cido menos azcar) y el vinagre de mdena (que sirve de antioxidante). Cortamos 3 lonchas de unos 40gr de lomo de cerdo fresco (podemos usar cerdo ibrico tambin), calentamos al fuego una sartn con un poco de aceite de oliva y las asamos hasta el punto deseado. Podemos realizarlo tambin en parrilla o plancha. No le agregaremos al lomo sal, ya que con la mezcla del tomate y el queso ya queda sabroso. Una vez tenemos el pan cocido, el tomate para untar realizado y el lomo en su punto, montamos el bocadillo. Cortamos el pan a lo largo, untamos base y tapa con ayuda de una cuchara sopera o pincel especial alimentacin, colocamos las 3 lonchas de lomo y colocamos encima las 2 lonchas d equeso manchego tierno. Tapamos y si diponemos de plancha, sandwichera grande o horno, le damos un ltimo golpe para que se funda el queso, se tuete un poco ms el pan y de esta manera al comer el bocadillo est ms crujiente y tengamos una experiencia al comerla inmejorable.
INFORMACIN NUTRICIONAL Kilo Calorias (Kcal) Proteinas (gr) Hidratos de carbono (gr) Fibra (gr) Grasas totales (gr) Colesterol (mgr) Alcohol (gr) Agua (gr) Calcio (mg) Hierro (mg) Yodo (micro gramos) Magnesio (mg) Zinc (mg) Selenio (micro gramos) Sodio (mgr) Potasio (mg) Fsforo (mg) Carotenos (micro gramos) Ac Flico (mg) NOTAS DE APPCC CONSUMO: Una vez elaborado consumir en el momento para disfrutar al 100% de un buen bocadillo caliente. 1 Racion 1044 41,8 78,7 5,7 60,4 89 0,96 144 470 5,5 13,5 79,9 3,5 73,4 1343 892 483 497 66,9 APTO PARA Celiacos Diabticos Embarazadas Nios de Menos de 6 aos Nios de Menos de 14 aos Deportistas Deficiencias cardio vasculares No No Si Si Si Si No

CONSERVACION: Se puede tener todo montado mximo unas horas. ELABORACION: Sencilla. PELIGROS Y RIESGOS: El lomo fresco no puede estar en cmara sin tapar y ms de 3 das cortado. Hay un truco para mantener algn dia ms el lomo, que es mantenerlo en aceite de girasol. CONTROLES: Antes de realizar el bocadillo, controlar el lomo.

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Escandallo del plato referencia de venta, que nos indica el Coste terico del plato.

Fecha:

17-nov-08

Categora: 5,9

Entrantes % Food Cost Objetivo: 4 Unidad litro litro Kilogramo unidad Kilogramo Kilogramo Kilogramo Kilogramo Kilogramo unidad Kilogramo Kilogramo

Familia: 30% Precio 0,50 8,00 3,00 6,00 1,00 1,50 4,00 0,05 1,09 10,00

Pastas Limite Coste: Cantidad 0 0,5 0,04 1 0 0,01 0,3 0,4 0,05 12 0,2 0,01 1,8 Coste 0 0,25 0,32 3 0 0,06 0,3 0,6 0,2 0,6 0,218 0,1

Nombre del Plato: Precio de Venta Previsto:

Canelones de Verduras y Azafrn

Coste Ingredientes para Raciones salsa caldo de pollo roux blanco azafran tarrina relleno sesamo cebolla figueras berengena queso tipo filadelfia pasta de canelones instan calabacin cebollino

Coste Total para N Raciones %Coste terico una racin 24% Coste para una racin individual

5,65 1,41

Cuadro de control del Mix de Venta.

U. Venta Entrantes Sopa 1 Ensalada 1 Pasta 1 Arroz 1 Tabla Fiambres Platos Principales Carne 1 Carne 2 Pescado 1 Pescado 2 POSTRES Postre 1 Postre 2 Postre 3 BEBIDAS Vino 1 Cerveza Agua Refresco EXTRAS Caf Licor Total Clientes Periodo Total Ingresos Periodo Ticket Medio 910 198 97 234 325 56 1530 423 578 431 98 565 125 342 98 2862 345 956 1456 105 1888 1432 456

Precio Neto 6,55 4 5,5 6,5 7,5 12 11,20 10 11 12 14 3,4 3 3,5 3,5 3,3 11 2,5 2 2 1,74 1,5 2,5

Ingreso 5956 792 533,5 1521 2437,5 672 17132 4230 6358 5172 1372 1915 375 1197 343 9307 3795 2390 2912 210 3288 2148 1140 2643 37598 14,23

Coste 1,4 0,7 1,1 1,5 1,4 4,5 3,5 3,5 3 3,1 3,8 0,8 0,75 0,8 0,85 0,9 4,5 0,6 0,3 0,25 0,3 0,2 0,7

Food Cost 22% 18% 20% 23% 19% 38% 31% 35% 27% 26% 27% 24% 25% 23% 24% 28% 41% 24% 15% 13% 18% 13% 28% 27%

Consumo 1303 138,6 106,7 351 455 252 5374 1480,5 1734 1336,1 372 451 94 274 83 2589 1553 574 437 26 606 286 319 10322

Margen 4653 653 427 1170 1983 420 11758 2750 4624 3836 1000 1464 281 923 260 6718 2243 1816 2475 184 2682 1862 821

Total Consumo Foodcost Total Margen

27276

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Hoja de recepcin de pedidos


HOJA DE RECEPCIN DE MERCANCIAS MES DE : NOVIEMBRE
Fecha 17/11/2008 17/11/2008 Hora 9,35 9,35 Proveedor

HOJA N 1
Productos Av. Carne 1 Kg Salsa Roquefort Cantidad 12 12L C T.A Recibido por FERRAN FERRAN Si Si Conforme

-6

Resumen de compras.
LISTADO FACTURAS
Recistro N 1 2 Proveedor Torres Gallina Blanca Familia Productos Vinos Salsas Factura N 346421 432123

MES DE:
Fecha Recepcin 11/01/2009 12/01/2009 Valor Fra 237 452 Mes Imputacin ene-09 ene-09

Total Compras

689

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Hojas de mermas.
HOJA DE MERMAS SEMANA n: 47 REALIZADA POR:
Fecha 17-nov-08 Servicio Producto Tres entrecots de ternera Cantidad 436grs Causas Error de pedido Mala Conservacin caducidad Manipulacin incoreccta Accidente Devolucin sala Auto Consumo OTROS Fecha 17-nov-08 Servicio Producto Ensalada Caprese Cantidad 1 Causas Error de pedido Mala Conservacin caducidad Manipulacin incoreccta Accidente Devolucin sala Auto Consumo OTROS Fecha 18-nov-08 Servicio Producto Carpaccio de Salmon Cantidad 1250grs Causas Error de pedido Mala Conservacin caducidad Manipulacin incoreccta Accidente

Cena

Cena

Almuerzo

X X

Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales.


HOJA DE INVENTARIO N 1/22 FECHA ALMACEN Codigo Ref 504.843 500.193 500.199 500.200 503.995 500.204 504.143 504.142 504.141 508.412 500.210 500.212 500.214 500.215 500.217 500.218 500.243 500.250 500.251 Av. Pollo 1 Kg. Av. Pollo 96 past. Av. Carne 1 Kg Av. Pescado 1 Kg Paneto Carne C.Veg. Sopital C. Pollo Catering C. Carne Catering C. Pescado Catering. Caldo vegetal 1 Kg. Sopas Y Cremas Cr. championes Cr. Esparragos C. Guisantes Crema de Ave Cr. de Tomate Cr. Verduras S. Minestrone S. Pollo C. Angel S. Hortelana Gallina Blanca 16 16 16 16 16 16 16 16 16 6 5 0,00 0,00 0,00 30,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Producto Caldos Avecrem Proveedor Gallina Blanca 12 15 12 12 18 12 12 12 12 12 12 1,5 2 4,5 6 1,5 9,00 0,00 0,00 0,00 9,00 0,00 0,00 0,00 18,00 0,00 Formato Unidades Cantidad Precio Uds P. Cantidad Total Valor REALIZADO POR SUPERVISADO POR

Total Valor

66,00

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3.3- Realizacin del Presupuesto de consumo Como hemos visto el Consumo es uno de los principales costes del restaurante, y por consiguiente tiene un impacto muy relevante en la rentabilidad. En este sentido se hace necesario marcar un presupuesto de consumo, indicando el nivel de Foodcost objetivo del ao y su comportamiento mes a mes. Para realizar el presupuesto de Foodcost deberemos tener en cuenta los siguiente factores: 1- Estacionalidad del Mix de Ventas, pues segn sea la poca del ao los clientes consumen de distinta forma. 2- Precios de Venta, pues son el determinante del coste terico. Son los precios los que determinan el coste terico y no al revs. 3- Precios de adquisicin de los productos.

Veamos un ejemplo: Supongamos que los datos 2008 han sido:


1er Trim. Ventas 2008 TCK M N Clts Consumo 2008 Foodcost 2008 Margen Bruto 129.686 15,2 8.532 42.797 33% 86.890 2do Trim. 150.704 15,4 9.786 46.718 31% 103.986 3er Trim. 114.939 14,9 7.714 33.332 29% 81.606 4to Trim. 192.991 16,1 11.987 68.512 35,50% 124.479 Total 2009 588.320 15,5 38.019 191.359 32,5% 396.961

Y que para el 2009 tenemos la previsin que: > EL coste medio de los productos aumentar un 2% > Esperamos una cada del 4,5% de clientes repartida en todo el ao. > Subiremos los PVPs solo la inflacin , 1,6% > El mix de venta no cambiar substancialmente.

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Aplicando todos los cambios previstos obtenemos:


1er Trim. Ventas 2008 TCK M N Clts Consumo 2008 Foodcost 2008 Margen Bruto Prevision Vtas 2009 TCK M N Clts P. Consumo 2009 P. Foodcost 2009 P. MGB 2009 129.686 15,2 8.532 42.797 33% 86.890 125.832 15,4 8148 42355 34% 83.477 2do Trim. 150.704 15,4 9.786 46.718 31% 103.986 146.225 15,6 9346 46236 32% 99.989 3er Trim. 114.939 14,9 7.714 33.332 29% 81.606 111.523 15,1 7367 32988 30% 78.534 4to Trim. 192.991 16,1 11.987 68.512 35,50% 124.479 187.255 16,4 11448 67805 36% 119.450 Total 2009 588.320 15,5 38.019 191.359 32,5% 396.961 570.835 15,7 36.308 189.385 33,2% 381.450

Nuestra previsin es que: 1- Foodcost pasar de un 32,5% a un 33,2% 2- Que caern las ventas y el margen Bruto y por consiguiente caer la rentabilidad. Como se han hecho los clculos? 1- TCKM 2009 = TCKM 2008 x 1,6% 2- N Clts 2009 = N Clts 2008 x 0,955 3- Ventas 2009 = TCKM 2009 x N Clts 2009 4- Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,02% Si se realizan cambios en la oferta en el Mix y como sera normal revisamos todos los escandallos y la subida de costes y precios no es uniforme se debera realizar los clculos de forma mas precisa sobre el cuadro de CONTROL DEL MIX DE VENTAS ANUAL 2008 (visto anteriormente)

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4- ANLISIS Y GESTIN DEL MIX DE VENTA Y DEL MARGEN BRUTO 4.1-El anlisis RRP. Por lo general en la mayora de Restaurantes el foodcost porcentual de los platos de la carta no es lineal, lo cual provoca que el margen bruto de cada una de las referencias platos sea distinto. Por consiguiente podemos afirmar que un restaurante esta soportando costes de oportunidad (deja de ganar dinero) en la rentabilidad de sus ventas si los platos mas demandados por los clientes son los que aportan un menor margen, provocando en consecuencia un menor cash-flow que el que se podra conseguir con un mismo numero de clientes si por el contrario estos demandarn los platos con mayor margen. Los restauradores que enfocan su gestin a maximizar su rentabilidad precisan pues de una herramienta de gestin que les permita : 1-Analizar el mix de demanda (distribucin de las ventas entre las distintas referencias de la carta). 2-Cruzar el mix con la contribucin de mrgenes de cada plato y con los ingresos reportados por cada plato a la familia (entrantes, carnes, pescados, postres, etc...) 3-Realizar simulaciones de variaciones de precios, costes, margenes y unidades vendidas de los platos para tomar decisiones enfocadas a mejorar la rentabilidad de sus ventas.

Esta herramienta es el anlisis RRP : El anlisis RRP (Ratio de Rentabilidad por Plato) permite calcular el ratio de rentabilidad de cada plato en comparacin con el resto de platos de la familia de platos en la que se engloba dentro de la carta de la oferta . Al comparar ventas y rentabilidades aportadas entre los distintos platos que conforman una famita podemos tomar decisiones y medidas de mejora sobre la rentabilidad de las ventas. Cmo se calcula el RRP? El RRP de un plato es un nmero resultante de dividir el porcentaje de margen que este plato aporta al grupo familia por el porcentual de ingresos que aporta al mismo grupo.

Porcentual del Margen que Aporta el Plato 1 al Grupo Porcentual del Margen que Aporta el Plato 1 al Grupo RRP1 = RRP1 = Porcentual de Ingreso que Aporta el Plato 1 al Grupo Porcentual de Ingreso que Aporta el Plato 1 al Grupo

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Si RRP1 > 1 Si RRP1 > 1 Si RRP1 < 1 Si RRP1 < 1

Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad por Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad por encima de la media. encima de la media. Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad inferior a la media. inferior a la media.

Cmo se aplica el anlisis RRP? Para poder aplicar eficazmente el anlisis RRP se debe contar con informacin precisa de las unidades vendidas de cada referencia en el periodo analizado y sobre todo el food cost (escandallo) de cada plato.

REFERENCIA PLATO 1 PLATO 2 PLATO 3 PLATO 4 PLATO 5 TOTALES

P. VENTA 6,80 7,10 5,90 6,60 6,80 -

F.C. 2,04 2,48 1,65 2,44 2,17 -

MG.B. 4,76 4,62 4,25 4,16 4,63 -

U.V. 2.200 3.300 1.100 4.200 2.900 13.700

TMGB 10.472 15.246 4.675 17.472 13.427 61.292

TI 14.960 23.430 6.490 27.720 19.720 92.320

% MGB 17 % 24,8 % 7,6 % 28,8 % 21,8 % 100 %

%I 16,2 % 25,6 % 7% 30 % 21,3 % 100 %

RRP 1,05 0,96 1,08 0,96 1,02 -

F.C. = Food Cost TMGB = U.V. MGB

MG.B. = Margen Bruto TI = U.V. P.V.

U.V. = Unidades Vendidas

CALCULOS DEL RRP >Precio de Venta: precio de venta neto ya descontado el Iva. >Foodcost: coste del plato, calculado en su escandallo. >Margen bruto: precio de venta neto menos el foodcost. >Total margen Bruto del plato (TMGB): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas del plato por su margen bruto unitario. >Total Ingreso del Plato (TI): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas del plato por su precio de venta neto. >Porcentaje de Margen Bruto (%MGB): Porcentaje de margen bruto que aporta el plato a la familia. Se calcula dividiendo el TMGB del plato por la suma de los TMGB de todos los platos de la familia (61.292 en el cuadro ejemplo-1). >Porcentaje de Ingreso (%I): Porcentaje de ingresos que aporta el plato a la familia. Se calcula dividiendo el TI del plato por la suma de los TI de todos los platos de la familia (93.320 en el cuadro ejemplo-1). >Ratio Rentabilidad por Plato (RRP):Resultado de dividir el porcentaje de margen bruto del plato (%MGB) por su porcentaje de ingreso (%I)

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Anlisis del Cuadro Ejemplo RRP Analizando el cuadro ejemplo podemos observar que el plato 2 y el plato 4 presentan ambos un RRP inferior a la unidad, mientras que el resto de platos presentan un RRP superior a 1. Adems ambos platos , el 2 y el 4 son los que mas se venden pues el 2 representa el 25,6% de las ventas totales de la familia, y por su parte el plato 3 aporta el 30% de las ventas, sin embargo aportan porcentualmente menos margen bruto, el 24,8% y el 28,8% respectivamente. Por tanto podemos afirmar que los platos mas vendidos aportan un margen bruto por debajo de la media de la familia y en consecuencia provocan costes de oportunidad. Por otro lado el cuadro ejemplo- 1 tambin nos delata el bajo nivel de demanda del plato 3, solo un 7%.

Propuestas de Mejora del Cuadro Ejemplo RRP 1-Aumentar los precios del plato 2 y plato 4 con el objetivo de aumentar su margen bruto unitario. Esta medida es aplicable si es posible incrementar los precios sin perder clientela. 2-Redisear los platos 2 y 4 sin perder calidad percibida , a fin de reducir su foodcost, y por tanto aumentar su margen bruto unitario. 3-Desviar demanda desde los platos 2 y 4 hacia el plato 1 que presenta un mejor RRP. 4-Sustituir el plato 3 que es poco atractivo para los clientes por un nuevo plato. Aplicando estas medidas obtendramos:

REFERENCIA PLATO 1 PLATO 2 PLATO 3 * PLATO 4 PLATO 5 TOTALES

P. VENTA 6,80 7,10 6,40 6,80 6,80 -

F.C. 2,04 2,40 2,10 2,44 2,17 -

MG.B. 4,76 4,70 4,30 4,36 4,63 -

U.V. 2.575 3.135 1.100 3.990 2.900 13.700

TMGB 12.257 14.734 4.730 17.396 13.427 62.544 2,04 %

TI 17.510 22.258 7.040 27.132 19.720 93.660 1,45 %

% MGB 19,6 % 23,5 % 7,6 % 27,8 % 21,5 % 100 %

%I 18,7 % 23,8 % 7,5 % 29 % 21 % 100 %

RR P 1,05 0,98 1,01 0,96 1,02 -

Un 5% de ventas del plato 2 y del plato 4 se traspasan al plato 1 * Plato 3 (Nuevo)

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Aplicando estas medidas obtendramos: En consecuencia una vez aplicadas las medidas propuestas y como se puede observar en el cuadro ejemplo 2 , el total margen bruto de la familia ha aumentado en un 2,04% , con un incremento del ticket medio del restaurante de solo el 1,45%. A pesar de ello los platos 2 y 4 todava presentan RRPs por debajo de la unidad y es evidente que ser difcil ponerlos por encima de 1, sin embargo hemos conseguido aumentar la rentabilidad de esta familia de la carta en algo mas de 2 puntos porcentuales.

Consejos para su aplicacin. 1-Es recomendable realizar el anlisis RRP trimestralmente y cada vez que se quiera realizar un cambio modificacin de la carta. 2-El anlisis RRP no puede ser la nica herramienta para tomar decisiones sobre la carta, precios y costes. Se deben tener en cuenta tambin factores cualitativos. No se puede sin embargo realizar cambios de la carta sin realizar un anlisis cuantitativo como el RRP. 3-A mayor nmero de referencias en la carta mas necesario es el anlisis RRP, pues permite detectar rpidamente los costes de oportunidad resultantes del mix de demanda y de los mrgenes aportados por cada uno de los platos. 4-Para poner en marcha un cuadro RRP nicamente es necesario la creacin de una sencilla tabla de Excel y disponer de los costes de cada plato y de las unidades vendidas.

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5- GESTIN DEL COSTE DE PERSONAL 5.1- Caractersticas del Coste de Personal El coste del personal a aparte de ser uno de los costes ms importantes del restaurante, es un coste de marcado componente fijo (CF) sobre todo en los mnimos de facturacin y que se comporta como coste variable en determinados tramos de ventas. Hiptesis: Por cada 120 facturacin hora, necesitamos 1 camarero + como mnimo necesitamos 1. 1h persona = 12
Ventas () N Camareros Coste personal/ h % Cp/ Venta 60 1 12 20% CF 120 1 12 10% CV 240 2 24 10% CV 300 2 24 8% CF 360 3 36 10% CV

Al ser un Coste con componente fijo tiende a caer su peso relativo en la cuenta de resultados cuando crecen las ventas

Hipotesis A Ventas Consumo Margen Bruto Coste de Personal Otros Gastos Cash Flow 45.000 13.500 31.500 12.700 18.000 800 2% 28% 30%

Hipotesis B 60.000 18.000 42.000 12.700 19.000 10.300 17% 21% 30%

Hipotesis C 80.000 24.000 56.000 15.800 20.000 20.200 25% 20% 30%

El Coste de Personal presupuestado terico muchas veces se desva del coste Real que soporta el negocio, como causa de bajas, absentismo, despidos, etc...

COSTE DE PERSONAL TERICO

Suma de los salarios brutos (coste empresa) necesarios para servir la demanda prevista en un momento dado.

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COSTE DE PERSONAL REAL

Es igual al coste personal terico mas las horas extras mas el personal para substitucin por bajas mas finiquitos y compensaciones mas dietas mas otros gastos.

5.2- Concepto de Productividad Productividad: Relacin entre el producto obtenido y los insumos empleados, medidos en trminos reales; la productividad mide la eficiencia con que se emplean en la produccin los recursos de capital y de mano de obra. La productividad de los recursos humanos se puede medir de la siguiente forma: Productividad Personal = Ventas Netas totales / Coste de Personal

Ejemplo : Hiptesis A >> PRP = 45.000 / 12.700 = 3,54 (*) Hiptesis B >> PRP = 60.000 / 12.700 = 4,72 (*) Euros producidos por cada Euro pagado en concepto de coste de personal

5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario Partimos de dos premisas relacionadas con los estndares de calidad del negocio: El Tiempo de servicio y el Nivel de atencin al cliente. En consecuencia el numero de personal necesario depender de las ventas previstas. Dispondremos del personal necesario para cumplir con nuestra calidad de servicio en funcin de las ventas. Pasos a seguir: 1- Definir el personal mnimo para funcionar: Ejemplo: 1 Cocinero, 1 Ayudante Cocina, 1 Frega platos, y 2 camareros. 2- Definir nuestro Estndar de Servicio: Ejemplo: - Cocina: Por cada 30 clientes necesitamos un cocinero. - Sala : Por cada 20 clientes necesitamos un camarero.

3- Realizar la previsin de afluencia de clientes por servicio

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Ejemplo:
SEMANA TIPO Lunes Ventas Almuerzo Clientes TCK M Ventas Cena Clientes TCK M Ventas Total Clientes 1875 125 15 1080 40 27 2955 165 Martes 2250 150 15 1080 40 27 3330 190 Mircoles 2250 150 15 1080 40 27 3330 190 Jueves 2250 150 15 3360 120 28 5610 270 Viernes 1600 100 16 5400 180 30 7000 280 Sbado 4000 160 25 5400 180 30 9400 340 Domingo 4500 180 25 625 25 25 5125 205 36.750 1640 18.025 625 TOTAL 18.725 1015

4- Determinar N de personal necesario segn ventas. Racionalizar y definir Horarios. Para ello segmentamos la afluencia de clientes por franja horaria
Distribucin Media clientes por Franja Horaria Sem ana Tipo Lunes Alm uerzo 13-14 Clientes 14-15 15-16 Cena 20-21 Clientes 21-22 22-23 125 25 80 20 40 5 15 20 Martes Mircoles 150 30 95 25 40 5 15 20 150 30 95 25 40 5 15 20 Jueves 150 30 95 25 120 10 50 60 Viernes 100 20 60 20 180 20 70 90 Sbado 160 20 80 60 180 20 70 90 Dom ingo 180 25 100 55 25 5 20 0

P E R S ON A L A LM UER Z O

Lun e s Ho ra rio

M a rte s Ho ra s H o ra rio

M ie rc o le s H o ra s Ho ra rio

J ue v e s Ho ra s Ho ra rio

Vie rn e s Ho ra s Ho ra rio

S a ba do Ho ra s H o ra rio

D o m in g o H o ra s Ho ra rio Ho ra s

T O TA l H o ra s P e rs o n a / s e m

Jefe Cocina Cocinero 1 Cocinero 2 Cocinero 3 Fregaplatos 1 Fregaplatos 2 Camarero 1 Camarero 2 Camarero 3 Camarero 4 Extra T.H Servicio

10 a 15 11 a 16 12 a 16 13 a 17 11 a 16 12 a 16 12 a 16 13 a 16

5 5 4 4 5 4 4 3 34

10 a 15 11 a 16 12 a 16 13 a 17 11 a 16 12 a 16 12 a 16 13 a 16

5 5 4

10 a 15 11 a 16 12 a 16

5 5 4 4 5 4 4 13 a 16 3 34 4 12 a 16 35 11 a 16 11 a 16 12 a 16 13 a 17 11 a 16 12 a 16 5 4 5 4 5 4

10 a 15 11 a 16 12 a 16 13 a 17

5 4 5 4

10 a 15 11 a 16 12 a 16 12 a 16 13 a 17

5 5 4 4 4 5 4 5 3 43

10 a 15 11 a 16 12 a 16 12 a 16 13 a 17 11 a 16 12 a 16 11 a 16 13 a 16 4 12 a 16

5 5 4 4 4 5 4 5 3 4 43

30 25 20 17 16 8 25 24 27 15 16 223

4 5 4 4 3

13 a 17 11 a 16 12 a 16 12 a 16 12 a 16

11 a 16 12 a 16 11 a 16 13 a 16 4 12 a 16 34 4 5 3 12 a 16 11 a 16 13 a 16 4 12 a 16

34

27

5- Determinar coste bruto por puesto y total plantilla

Salarios Personal Jefe Cocina Cocinero 1 Cocinero 2 Cocinero 3 Fregaplatos 1 Fregaplatos 2 Cam arero 1 Cam arero 2 Cam arero 3 Cam arero 4 Extra

Coste Em presa /m es Coste /h Prorrateado 3.000 2.100 1.900 1.400 1.100 1.100 1.900 1.500 1.300 1.300 1.300 172 17,4 12,2 11,0 8,1 6,4 6,4 11,0 8,7 7,6 7,6 7,6

6- Determinar coste personal por da y servicio (CCP)


P E R S ON A L A LM UER ZO Lu ne s Ho ra rio Ho ra s M a rte s H o ra rio M ie rc o le s Ho ra s H o ra rio Jue v e s Ho ra s H o ra rio Vie rne s Ho ra s Ho ra rio S abado Ho ra s Ho ra rio D o m ing o Ho ra s Ho ra rio H o ra s T OT A l Ho ra s P e rs o na / s e m

Coste /h 172 17,4 12,2 11,0 8,1 6,4 6,4 11,0 8,7 7,6 7,6 7,6

Jefe Cocina Cocinero 1 Cocinero 2 Cocinero 3 Fregaplatos 1 Fregaplatos 2 Camarero 1 Camarero 2 Camarero 3 Camarero 4 Extra T.H Servicio
C o s te P e rs o n a l Ve n ta s % C pe rs o n a l

10 a 15 11 a 16 12 a 16 13 a 17 11 a 16 12 a 16 12 a 16 13 a 16

5 5 4 4 5 4 4 3 34

10 a 15 11 a 16 12 a 16 13 a 17 11 a 16 12 a 16 12 a 16 13 a 16

5 5 4

10 a 15 11 a 16 12 a 16

5 5 4 4 5 4 4 13 a 16 3 4 34 314,5 2.250,0 14,0% 4 35 12 a 16 11 a 16 11 a 16 12 a 16 13 a 17 11 a 16 12 a 16 5 4 5 4 5 4

10 a 15 11 a 16 12 a 16 13 a 17

5 4 5 4

10 a 15 11 a 16 12 a 16 12 a 16 13 a 17

5 5 4 4 4 5 4 5 3 4 43

10 a 15 11 a 16 12 a 16 12 a 16 13 a 17 11 a 16 12 a 16 11 a 16 13 a 16 12 a 16 431,4 4.500,0 9,6%

5 5 4 4 4 5 4 5 3 4 43

30 25 20 17 16 8 25 24 27 15 16 223 2.579,7 18.725,0 13,8%

4 5 4 4 3

13 a 17 11 a 16 12 a 16 12 a 16 12 a 16

11 a 16 12 a 16 11 a 16 13 a 16 12 a 16 323,3 1.600,0 20,2% 4 5 3 4 34 431,4 4.000,0 10,8% 12 a 16 11 a 16 13 a 16 12 a 16

34 361,0 2.250,0 16,0% 357,0 2.250,0 15,9%

361,0 1.875,0 19,3%

Productividad Almuerzos semana = 18.725 / 2.580 = 7,25 Este mismo cuadro se realizar para el horario de tarde.

28

6- GESTIN DE LA CUENTA DE RESULTADOS 6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante La Cuenta de Resultados es la herramienta se utiliza para calcular la rentabilidad del negocio y que de forma resumida nos da una visin rpida de todas las magnitudes clave del negocio.
CUENTA RESULTADOS 2008
9 58 . 7 6 5 11,6 8 2 .3 4 1 3 11. 7 8 6 6 4 6 .9 79 2 3 9 .50 6 2 19 .8 76 11.9 76 7.6 54 78 .0 0 0 4 1. 5 2 9 2 1.78 6 6 .54 3 13 .2 0 0 4 6 . 7 59 14 .50 0 2 .76 8 12 .3 4 4 76 5 5.6 74 3 .76 5 6 .6 9 8 24 5 6 .2 8 0 16 . 6 2 0 6 .74 5 9 .8 75 4 .5 6 7 1. 5 4 2 2 12 . 17 6 4 8 .0 0 0 16 4 . 17 6 4 9 .2 53 114 . 9 2 3 0 , 5% 0 , 16 % 2 2 , 1% 5, 0 % 17 , 1% 30% 12 , 0 % 0 , 7% 1, 7 % 4 ,9 % 8 , 1% 4 ,3 % 3 2 ,5 % 6 7 ,5 % 2 5,0 %

La Cuenta de Resultados se puede detallar todo lo que se quiera, sin embargo para un rpido anlisis mensual de la misma es suficiente con analizar lo siguiente

V E N TA S TC KM N CLIENTES CON S U M O M A R G EN B R U TO C O S TE P E R S ON A l SALARIOS VARIAB LES C.EXTR AORDINARIOS PER SONAL A LQ U ILER ES S U M IN IS T R O S LUZ AGUA

CUENTA RESULTADOS
V EN TA S TC KM N CLIENTES C ON S U M O M A R GEN B R U T O C OS TE P ER S ON A l A LQU ILE R E S S U M IN IS TR OS C OS TE S F U N C ION A M IEN TO P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G C OS TE S F IN A N C IER OS IM P U E S T OS A C TIV ID A D D IF E R EN C IA S D E C A J A C A S H F LOW A M O R TIZA C ION ES B AI IM P U E S T OS B EN EF IC IO N ET O

2008
9 58 . 7 6 5 11,6 82 .3 41 3 11.7 8 6 6 4 6 .9 79 2 3 9 .5 0 6 78 . 0 0 0 4 1. 52 9 4 6 .7 59 6 .2 8 0 16 . 6 2 0 4 . 56 7 1. 54 2 2 12 . 176 4 8 .0 0 0 16 4 . 176 4 9 .2 53 114 .9 2 3

3 2 , 5% 6 7, 5% 2 5, 0 % 8 , 1% 4 ,3 % 4 ,9 % 0 ,7% 1, 7 % 0 ,5% 0 ,16 % 2 2 , 1% 5, 0 % 17, 1% 30% 12 , 0 %

GAS C O S TE S F U N C IO N A M IEN TO SERVIC IOS DE LIM PIEZA PR ODUCTOS LIM PIEZA REPAR ACIN Y M ANTENIM IENTO GASTOS DIVER SOS ROPA DE TRABAJ O DESPLAZAM IENTOS GESTORIA OTROS GASTOS EXPLOTACIN P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G C O S TE S F IN A N C IER OS COM ISIONES INTERESES IM P U ES T OS A C TIV ID A D D IF ER EN C IA S D E C A J A C A S H F LO W A M O R TIZ A C ION ES BAI IM P U ES T OS B E N EF IC IO N ETO

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6.1- Magnitudes Clave de la cuenta de Resultados >VENTAS: ingresos de la actividad principal >CONSUMO: Del periodo analizado >C.PERSONAL: Total costes todos conceptos personal. >ALQUILERES: Pago del alquiler del local > SUMINISTROS: Agua, Gas, Electricidad >COSTES FUNCIONAMIENTO: Todos aquellos gastos necesarios para el buen funcionamiento sin que formen parte de la actividad principal. >PUBLICIDAD y MKG: Comunicacin, promociones, publicidad, comunicaciones (Web y Telfono) >C. FINANCIEROS: comisiones tarjetas de crdito e Intereses bancarios. >IMPUESTOS ACTIVIDAD: Impuestos locales. >DIFERENCIAS CAJA: Descuadres. >CASH FLOW: Flujo de caja, diferencia entre Ingresos y gastos. Es el resultado operativo >AMORTIZACIN: Cantidades que se destinan a pagar las inversiones a reservas para depreciacin. >BAI: Beneficios antes de Impuestos >IMPUESTOS: Impuestos sociedades, 30% sobre el BAI. >B.NETO: Beneficio a repartir entre socios a reservas.

30

6.3- Anlisis comparativo de la cuenta de resultados

La Cuenta de Resultados nos permite comparar de forma objetiva la gestin del negocio entre periodos distintos, permitindonos extraer importantes conclusiones para la gestin del mismo: >Como han evolucionado las ventas >Que costes han crecido / decrecido mas que las ventas >Controlar los costes clave: Consumo y Personal. >Calcular como afectan los cambios a la rentabilidad. >Realizar proyecciones sobre las previsiones , y las acciones correctivas diseadas. EJEMPLO:

CUENTA RESULTADOS
V EN TA S TCKM N CLIENTES C ON S U M O M A R GE N B R U TO C OS TE P ER S ON A l SALARIOS VARIABLES C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL A LQ U ILER ES S U M IN IS TR OS LUZ AGUA GAS C OS TES F U N C ION A M IEN TO SERVICIOS DE LIM PIEZA PRODUCTOS LIMPIEZA REPARACIN Y M ANTENIM IENTO GASTOS DIVERSOS ROPA DE TRABAJ O DESPLAZAMIENTOS GESTOR IA OTROS GASTOS EXPLOTAC IN P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G C OS TES F IN A N C IER OS COM ISIONES INTERESES IM P U ES TOS A C T IV ID A D D IF ER EN C IA S D E C A J A C A S H F LOW A M OR T IZA C ION E S B AI IM P U ES TOS B EN EF IC IO N ETO

2008
9 58 .76 5 11,6 8 2 .34 1 3 11. 7 8 6 6 4 6 .9 79 2 3 9 .50 6 219 .8 76 11.9 76 7.6 54 78 .0 0 0 4 1. 5 2 9 21.786 6 .54 3 13 .2 00 4 6 .759 14.500 2 .76 8 12 .3 44 76 5 5.6 74 3 .76 5 6 .6 9 8 245 6 .2 8 0 16 . 6 2 0 6 .74 5 9 .8 75 4 .56 7 1. 5 4 2 2 12 . 176 4 8 .0 0 0 16 4 . 176 4 9 .2 53 114 . 9 2 3

2007
8 8 0 .54 6 10 ,8 8 1.532

Variacin
7 8 . 2 19 0 ,8 80 9

%
8 ,9 % 7,8 % 1,0 % 4 ,4 % 11, 2 % 4 ,6 % 3 ,5% 56 ,5% -14 ,6% 3 ,2 % 15 , 1% 16 ,1% 5,3 % 18,9 % -4 ,2 % 5,1% -22 ,4 % -26 ,4 % -2 2 ,5% 31,3 % 4 2 ,3% 0 ,0% 3 8 ,3 % 17 , 8 % 2 6 ,3% 12,7% 6 ,2 % 7,8 % 2 6 ,3 % 0 ,0 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

3 2 ,5% 6 7 , 5% 2 5, 0 %

2 9 8 . 75 6 5 8 1. 7 9 0 2 2 8 .9 6 1 2 12.3 42 7.654 8 .96 5

3 3 ,9 % 6 6 , 1% 2 6 ,0 %

13 . 0 3 0 6 5 . 18 9 10 . 5 4 5 7.53 4 4.3 2 2 -1.311

8 , 1% 4 ,3 %

75.6 0 0 3 6 .0 76 18 .765 6 .2 11 11.10 0

8 ,6 % 4 , 1%

2 .4 0 0 5.4 53 3 .0 2 1 33 2 2 .10 0

4 ,9 %

4 8 .79 8 13.8 00 3.56 7 16 .780 98 7 4.3 21 2 .64 5 6 .69 8 0

5,5%

-2 .0 3 9 70 0 -79 9 -4 .4 3 6 -2 2 2 1.353 1.12 0 0 2 45

0 , 7% 1, 7 %

4 .54 0 14 . 10 7 5.3 4 2 8.76 5

0 ,5% 1, 6 %

1. 7 4 0 2 . 5 13 1.40 3 1.110

0 , 5% 0 , 16 % 2 2 , 1% 5, 0 % 17, 1% 30% 12 , 0 %

4 .3 0 0 1. 4 3 0 16 7 . 9 7 8 4 8 .0 0 0 119 . 9 78 3 5.9 9 3 8 3 .9 8 5

0 ,5% 0 , 16 % 19 , 1% 5,5% 13 , 6 % 30% 9 ,5%

267 112 4 4 . 19 8 0 4 4 . 19 8 13 . 2 5 9 3 0 .9 3 9

31

Comentarios al Ejemplo: 1- Las ventas aumentan en 78.219 , un 8,9% mas respecto al 2007, gracias al incremento del TCK medio en un 7,9% y al n de Clientes un 1%. 2- Hemos conseguido ajustar el Foodcost pasando de un 33,9% a un 32,5% 3- Por consiguiente el Margen Bruto aumenta hasta el 67,5%. 4- El Coste de personal, a pesar de aumentar en trminos absolutos en 10545 baja respecto a las ventas en 1p.p del 26 al 25%. 5- Los alquileres aumentan el IPC, pero su peso relativo se reduce gracias a que el incremento de las ventas un 8,9% es superior al incremento del alquiler 3,2% 6- Los costes de funcionamiento se han reducido gracia a ajustar el gasto en productos de limpieza y en reparaciones. 7- La publicidad aumenta substancialmente, sin embargo solo hemos captado un 1% mas de clientes Se ha hecho bien? 8- Los gastos financieros se mantienen al mismo nivel al igual que los descuadres. 9- El Cash flow ha aumentado un 26,3%, pasando del 19,1% al 22,1% ,3pp mas, Gracias a l aumento de ventas y a los ajustes de consumo y personal. 2008 se ha gestionado Bien!!! Frecuencia de anlisis de la cta de resultados: Tenemos que disponer de una cuenta de resultados Mensual Tiene que estar disponible a principios del mes siguiente. Debe incluir: 1- Resultados del mes analizado. 2- Comparativa con el Mismo mes ao anterior. 3- Resultado acumulado ao. 4- Comparativa acumulado mismo periodo ao anterior.
MARZO 2008 vs MARZO 2007 2008
V EN T A S TCKM N CLIENTES C ON S U M O M A R GE N B R U TO C OS T E P E R S ON A l SALARIOS VARIABLES C.EXTRAORDINAR IOS PERSONAL A LQU ILE R ES S U M IN IS T R OS LUZ AGUA GAS C OS T ES F U N C ION A M IEN T O SER VICIOS DE LIMPIEZA PRODUCTOS LIM PIEZA REPARAC IN Y MANTENIMIENTO GASTOS DIVERSOS ROPA DE TRABAJ O DESPLAZAM IENTOS GESTOR IA OTROS GASTOS EXPLOTACIN P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G C OS T ES F IN A N C IER OS COMISIONES INTERESES IM P U ES T OS A C TIV ID A D D IF ER EN C IA S D E C A JA C A S H F LOW A M OR T IZA C ION ES B AI IM P U ES T OS B EN E F IC IO N ET O 79 .8 9 7 11,6 6.86 2 2 5.9 8 2 53 . 9 15 19 . 9 5 9 18 .3 23 99 8 63 8 6 . 50 0 3 .4 6 1 1.816 54 5 1.100 3 .8 9 7 1.2 08 2 31 1.0 29 64 473 3 14 558 20 52 3 1. 3 8 5 56 2 82 3 381 12 9 17 . 6 8 1 4 .0 0 0 13 . 6 8 1 4 . 10 4 9 .577 0 ,5% 0 , 16 % 2 2 , 1% 5,0 % 17 , 1% 30% 12 , 0 % 0 ,7% 1, 7% 4 ,9 % 8 , 1% 4 ,3 % 3 2 , 5% 6 7 , 5% 2 5,0 %

ACUMULADO %
8 ,9 % 7,8 % 1,0 % 4 ,4 % 11, 2 % 4 ,6 % 3,5% 56 ,5% -14 ,6 % 3 ,2 % 15, 1% 16 ,1% 5,3 % 18,9% -4 ,2 % 5,1% -2 2 ,4 % -2 6 ,4 % -2 2,5% 3 1,3% 42 ,3 % 0 ,0 % 3 8 ,3 % 17 , 8 % 26 ,3 % 12,7% 6 ,2 % 7, 8 % 2 6 ,3 % 0 ,0 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

2007
73 . 3 79 10 ,8 6.794 2 4 .8 9 6 4 8 .4 8 3 19 . 0 8 0 17.6 9 5 63 8 74 7 6 .3 0 0 3 .0 0 6 1.564 518 92 5 4 .0 6 7 1.150 29 7 1.3 98 82 36 0 22 0 558 0 3 78 1. 176 44 5 730 3 58 119 13 . 9 9 8 4 .0 0 0 9 .9 9 8 2 .9 9 9 6 .9 9 9

Variacin
6 . 518 0 ,8 67

2008
2 3 9 .6 9 1 11,6 2 0.58 5 77 . 9 4 7 16 1. 7 4 5 59 . 8 7 7 54 .9 69 2.99 4 1.914 19 . 5 0 0 10 . 3 8 2 5.44 7 1.63 6 3.30 0 11. 6 9 0 3 .6 25 692 3.08 6 19 1 1.419 9 41 1.675 61 1. 57 0 4 . 15 5 1.68 6 2.46 9 1. 14 2 386 53 .0 4 4 12 . 0 0 0 4 1. 0 4 4 12 . 3 13 2 8 .73 1

2007
2 2 0 . 13 7 10,8 2 0.38 3

Variacin
19 . 55 5 0 ,8 2 02

%
8 ,9 % 7,8 % 1,0 % 4 ,4 % 11, 2 % 4 ,6 % 3,5% 56 ,5% -14,6% 3 ,2 % 15 , 1% 16 ,1% 5,3 % 18 ,9 % - 4 ,2 % 5,1% -2 2,4% -2 6,4% -2 2,5% 3 1,3 % 42 ,3 % 0,0% 3 8 ,3 % 17, 8 % 26 ,3 % 12 ,7% 6 ,2 % 7,8 % 2 6 ,3 % 0 ,0 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

3 3 ,9 % 6 6 , 1% 2 6 ,0 %

1. 0 8 6 5. 4 3 2 8 79 62 8 36 0 -10 9

3 2 ,5% 6 7, 5 % 2 5,0 %

74 .6 8 9 14 5. 4 4 8 5 7. 2 4 0 53 .0 86 1.914 2 .2 4 1

3 3 ,9 % 6 6 , 1% 2 6 ,0 %

3 . 2 58 16 . 2 9 7 2 .6 3 6 1.88 4 1.0 8 1 -3 28

8 ,6 % 4 , 1%

200 4 54 252 28 175

8 , 1% 4 ,3 %

18 . 9 0 0 9 . 0 19 4 .6 9 1 1.553 2 .775

8 ,6 % 4 , 1%

600 1. 3 6 3 755 83 525

5, 5 %

- 17 0 58 -6 7 -3 70 -19 113 93 0 20

4 ,9 %

12 . 2 0 0 3 .4 50 89 2 4 .19 5 24 7 1.0 80 6 61 1.675 0

5 , 5%

- 5 10 175 -2 00 -1.10 9 -56 3 38 2 80 0 61

0 ,5% 1, 6 %

14 5 209 117 93

0 ,7% 1, 7%

1. 13 5 3 . 52 7 1.3 36 2 .19 1

0 ,5% 1, 6 %

435 628 3 51 2 78

0 ,5% 0 , 16 % 19 , 1% 5, 5 % 13 , 6 % 30% 9 ,5%

22 9 3 .6 8 3 0 3 .6 8 3 1. 10 5 2 . 57 8

0 ,5% 0 , 16 % 2 2 , 1% 5, 0 % 17 , 1% 30% 12 , 0 %

1. 0 7 5 3 58 4 1. 9 9 5 12 . 0 0 0 2 9 .9 9 5 8 .9 9 8 2 0 .9 9 6

0 ,5% 0 , 16 % 19 , 1% 5 , 5% 13 , 6 % 30% 9 ,5%

67 28 11. 0 5 0 0 11. 0 5 0 3 . 3 15 7. 7 3 5

32

7- LA GESTIN PRESUPUESTARIA DEL RESTAURANTE 7.1- Introduccin al Presupuesto del restaurante. Qu es el Presupuesto? El presupuesto es el documento donde se marcan en formato cuantitativo los objetivos de gestin para el prximo ao, y de forma mensualizada: >Ventas totales y por mes >Costes >Resultados Para que sirve? Tiene tres grandes objetivos: 1- Reflexionar sobre como puede ser el prximo ejercicio : ventas, costes,etc.. 2- Definir los objetivos a conseguir en cada una de las magnitudes de gestin para alcanzar la rentabilidad deseada. 3- Es el Documento gua de gestin para controlar los resultados reales con los objetivos, y de esta forma determinar la situacin y tomar medidas correctoras.

7.2-Como Confeccionar el Presupuesto 1- Tomamos como punto de partida los resultados del ao anterior, salvo que se realicen cambios tan substanciales en el negocio que no podamos hacer un presupuesto con base a histrico. 2- Se realiza la estimacin previsin de las siguientes magnitudes y por este orden: > Previsin de ventas calculndolas a partir del n de clientes y del tck medio que esperamos conseguir. En ello influye las subidas de precios, la situacin econmica y otros factores. > Estimacin de la subida media ponderada del coste de los productos. Calculamos el consumo al % del ao anterior sobre las ventas prevista y aplicamos la subida del coste. 3- Aumentamos las partidas de precios regulados como suministros (segn nuevas tarifas) los que dependen del IPC como el alquiler. 4- Analizamos el impacto de la previsin de ventas y consumo sobre el Margen Bruto , y si vemos que este va a la baja podemos empezar a marcar polticas restrictivas sobre determinadas partidas. Personal: - Aplicamos sobre el coste de personal del ao anterior el aumento marcado por la revisin del convenio. - Vemos si la variacin de las ventas nos marcan una reduccin aumento de plantilla.

33

- Ajustamos Incentivos al nivel de ventas y rentabilidad esperado. - Nos marcamos un limite optimo de costes extraordinarios. 5- Definimos pliticas sobre marketing y otros costes (limpieza y mantenimiento) a fin de ajustar la rentabilidad sin perjudicar el negocio la clientela. 6- Cuantificamos estas previsiones sobre la cuenta de resultados prevista para el prximo ao !!! 7- Mensualizamos el presupuesto. Es decir seccionamos el presupuesto anual en presupuestos mensuales, teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas y otros factores que puedan ser relevantes. 8- Realizamos los ltimos ajustes que nos parezcan lgicos en cada partida y aprobamos el presupuesto como objetivo a cumplir y por tanto como documento de referencia para comparar los resultados reales. 9- El Presupuesto no es un documento inamovible, pues se puede y debe modificar durante el ao si hay cambios sustanciales en los factores determinantes de las principales variables de gestin (ventas, consumo, personal, alquiler)
2008 %

EJEMPLO: Partimos de los datos 2008 Realizamos las correspondientes Previsiones , estimaciones y clculos. 1- Ventas: >Incrementamos los precios un 2% , pero esperamos un ajuste del TCKM por consumo de los clientes (Menor NRC y consumo platos mas baratos) por crisis y por tanto pensamos que el TCKM quedar como estaba a 11,6. >Esperamos una cada del 7% de clientes por temas de coyuntura econmica. En consecuencia las ventas caern un 7% Ventas 2009 = TCKM 09 x ( n Clientes 2008 x 0,93%) = 11,6 x 76.577 = 891.651 Cada de las ventas del 7% = (Ventas 2009- Ventas 2008)/ Ventas 2008

V EN TA S TCKM N CLIENTES C ON S U M O M A R GE N B R U T O C OS TE P E R S ON A L SALARIOS VAR IAB LES C .EXTRAOR DINAR IOS PERSONAL A LQ U ILER ES S U M IN IS T R O S LUZ AGUA GAS C OS TE S F U N C IO N A M IEN TO SERVICIOS DE LIMPIEZA PRODUC TOS LIM PIEZA R EPARACIN Y MANTENIMIENTO GASTOS DIVER SOS R OPA DE TR AB AJO DESPLAZAM IENTOS GESTOR IA OTROS GASTOS EXPLOTACIN P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G C OS TE S F IN A N C IE R O S C OM ISIONES INTERESES IM P U ES TO S A C TIV ID A D D IF E R E N C IA S D E C A J A C A S H F LO W A M O R T IZA C ION ES B AI IM P U ES TO S B EN EF IC IO N ET O

9 58 .76 5 11,6 8 2 .3 4 1 3 11. 7 8 6 6 4 6 .9 79 2 3 9 .50 6 2 19 .8 76 11.9 76 7.6 54 78 .0 0 0 4 1. 5 2 9 2 1.78 6 6 .54 3 13 .2 0 0 4 6 .75 9 14 .50 0 2 .76 8 12 .3 4 4 76 5 5.6 74 3 .76 5 6 .6 9 8 245 6 .2 8 0 16 . 6 2 0 6 .74 5 9 .8 75 4 .56 7 1. 5 4 2 2 12 . 17 6 4 8 .0 0 0 16 4 . 17 6 4 9 .2 53 114 . 9 2 3 0 ,5% 0 , 16 % 2 2 , 1% 5, 0 % 17 , 1% 30% 12 , 0 % 0 ,7% 1, 7 % 4 ,9 % 8 , 1% 4 ,3 % 3 2 ,5% 6 7 ,5% 2 5,0 %

34

2- Consumo: Calculamos el consumo previsto para el 2009 . Partimos del Foodcost 2008 y aplicamos el incremento de la subida de costes de materias (3%) Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,03 Consumo 2009 = 891.651 x 32,5% x 1,03 = 298.660 Foodcost 2009 = Consumo 2009 / ventas 2009 = 33,5% >> 1pp ms que el 2008

3- Margen Bruto: En consecuencia el MG bruto se reducir del 67,5% de las ventas en el 2008 al 66,5% En el 2009. En trminos absolutos es una cada de 54.000 aprox

4- Personal: En principio y a pesar de la cada de las ventas no reduciremos el personal, por consiguiente para estimar el coste trabajaremos sobre la misma plantilla 2008 y aplicaremos la subida marcada en el convenio (4%). C.Personal 2009 =(Salarios 2008 x 1,04) + Incentivos + C. Extraordinarios Los incentivos se reducirn un 50% por la cada de ventas y los extraordinarios nos marcamos como objetivo bajarlos tambin a la mitad respecto 2008. C. Personal 2009 = (219.876x1,04)+ 5000+3500 = 237.171 Quedando al 26, 6% de las ventas, es decir un 1,6pp mas que en 2008.

5- Realizamos la estimacin del resto de partidas: > Alquileres aumentan el IPC 1,6% > Suministros aumentan un 3,5% > Costes de Funcionamiento . Esperamos un incremento del 2,5% > Publicidad y Marketing : Aumentamos la partida en un 50% > Los costes financieros se reducirn ligeramente > Aumentan los impuestos ligeramente

35

Y lo aplicamos sobre la cuenta de resultados prevista del 2009:

PPO 2009
V EN TA S TCKM N CLIENTES C ON S U M O M A R GEN B R U TO C OS TE P E R S ON A L SALAR IOS VARIABLES C.EXTRAORDINARIOS PER SONAL A LQU ILE R ES S U M IN IS T R OS LUZ AGUA GAS C OS TES F U N C ION A M IEN TO SERVICIOS DE LIM PIEZA PRODUCTOS LIM PIEZA REPARAC IN Y M ANTENIM IENTO GASTOS DIVER SOS ROPA DE TRABAJO DESPLAZAM IENTOS GESTORIA OTROS GASTOS EXPLOTACIN P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G C OS TES F IN A N C IE R OS COM ISIONES INTERESES IM P U ES TOS A C TIV ID A D D IF ER EN C IA S D E C A J A C A S H F LOW A M OR TIZA C ION ES B AI IM P U ES TOS B EN EF IC IO N ETO

2008
9 58 .76 5 11,6 8 2 .3 4 1 3 11. 7 8 6 6 4 6 .9 79 2 3 9 .50 6 2 19 .8 76 11.9 76 7.6 54 7 8 .0 0 0 4 1. 5 2 9 2 1.78 6 6 .54 3 13 .2 0 0 4 6 .759 14 .50 0 2 .76 8 12 .3 4 4 76 5 5.6 74 3 .76 5 6 .6 9 8 245 6 .2 8 0 16 . 6 2 0 6 .74 5 9 .8 75 4 .5 6 7 1. 5 4 2 2 12 . 17 6 4 8 .0 0 0 16 4 . 17 6 4 9 .2 53 114 . 9 2 3

2009
8 9 1. 6 5 1 11,6 76 .577

%
- 6 7 . 114 0 ,0 -5.76 4 3 3 ,5% 6 6 ,5% 2 6 ,6 % - 13 . 12 6 - 53 .9 8 7 - 2 .3 3 5 8 .79 5 -6 .9 76 -4 .154 8 ,9 % 4 ,8 % 1. 2 4 8 1. 4 5 4 76 3 229 462 5,4 % 1. 16 9 362 69 309 19 14 2 94 16 7 6 1, 1% 1, 7 % 3 . 14 0 - 1. 4 0 3 -1.4 0 3 0 0 ,5 % 0 , 17 % 17 , 3 % 5,4 % 12 , 0 % 30% 8 ,4 % 333 -4 2 - 57.551 0 - 57.551 - 17 . 2 6 5 - 4 0 .2 8 6 -7% 0% -7% -4 % -8 % - 1% 4% -58 % -54 % 2% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 2% 50 % -8 % -2 1% 0% 7% -3 % - 2 7% 0% - 3 5% - 3 5% - 3 5%

3 2 ,5% 6 7 ,5% 2 5 ,0 %

2 9 8 .6 6 0 59 2 .9 9 2 2 3 7 . 17 1 2 2 8 .6 71 5.0 0 0 3 .50 0

8 , 1% 4 ,3 %

79 .2 4 8 4 2 .9 8 3 2 2 .54 9 6 .772 13 .6 6 2

4 ,9 %

4 7 .9 2 8 14 .8 6 3 2 .8 3 7 12 .6 53 78 4 5.8 16 3 .8 59 6 .8 6 5 2 51

0 ,7 % 1, 7 %

9 .4 2 0 15 . 2 17 5.3 4 2 9 .8 75

0 ,5 % 0 , 16 % 2 2 , 1% 5,0 % 17 , 1% 30% 12 , 0 %

4 .9 0 0 1. 5 0 0 15 4 . 6 2 5 4 8 .0 0 0 10 6 . 6 2 5 3 1. 9 8 8 74 .6 3 8

Vemos pues que en Consecuencia de las previsiones Realizadas, se espera una cada del 27% del Cash Flow, y de un 35% del BAI. A pesar de ello, el PPO 2009 del restaurante arroja Beneficios positivos.

36

Mensualizamos el PPO: Siguiendo el Criterio de estacionalidad de ventas 2008, y prorrateo de los costes fijos.

PPO 2009
V EN TA S TC KM N C LIEN T ES C ON S U M O M A R GE N B R U TO C OS TE P E R S O N A L A LQ U ILER ES S U M IN IS T R OS C OS TES F U N C ION A M IEN TO P U B LIC ID A D Y M A R KET IN G C OS TES F IN A N C IER OS IM P U ES TOS A C TIV ID A D D IF ER EN C IA S D E C A J A C A S H F LO W A M OR T IZA C ION ES B AI IM P U ES TOS B EN EF IC IO N ET O

2009
8 9 1. 6 5 1 11,6 76 .577 2 9 8 .6 6 0 59 2 . 9 9 2 2 3 7 . 17 1 79 . 2 4 8 4 2 .9 8 3 4 7. 9 2 8 9 .4 2 0 15 . 2 17 4 .9 0 0 1.5 0 0 15 4 . 6 2 5 4 8 .0 0 0 10 6 . 6 2 5 3 1.9 8 8 74 . 6 3 8

ENER O 6 0 .0 3 6 11,2 5.3 6 0

FEB RERO 51.9 19 11,3 4 .59 5 17.3 9 0 3 4 .52 9 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 3 99 4 78 5 12 6 8 4 08 12 5 - 2 .0 0 2 4 00 0 - 6 .0 0 2

M AR ZO 6 1.10 9 11,4 5.3 6 0 2 0 .4 6 8 4 0 .6 4 0 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 3 99 4 78 5 12 6 8 4 08 12 5 4 . 110 4 00 0 110

ABR IL 6 9 .2 2 6 11,3 6 .12 6 2 3 .18 7 4 6 .0 3 8 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 3 99 4 78 5 12 6 8 4 08 12 5 9 . 50 8 4 00 0 5. 50 8

M AYO 6 9 .2 2 6 11,3 6 .12 6 2 3 .18 7 4 6 .0 3 8 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 39 94 78 5 12 6 8 4 08 12 5 9 . 50 8 40 00 5. 5 0 8

J UNIO 76 .50 1 11,1 6 .8 9 2 2 5.6 2 4 50 .8 77 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 39 94 78 5 12 6 8 40 8 12 5 14 . 3 4 6 40 00 10 . 3 4 6

J ULIO 6 8 .0 0 0 11,1 6 .12 6 2 2 .777 4 5.2 2 4 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 3 994 78 5 12 6 8 40 8 12 5 8 .6 9 3 4 000 4 .6 9 3

AGOSTO SEPTIEM BR E OC TUBRE NOVIEM BR E DIC IEM B RE 4 4 .0 3 2 11,5 3 .8 2 9 14 .74 9 2 9 .2 8 3 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 3 99 4 78 5 12 6 8 40 8 12 5 - 7 .2 4 7 4 00 0 - 11.2 4 7 71.0 6 4 11,6 6 .12 6 2 3 .8 0 3 4 7.2 6 1 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 3 994 78 5 12 6 8 40 8 12 5 10 .7 3 0 4 000 6 . 73 0 8 0 .6 3 6 11,7 6 .8 9 2 2 7.0 0 9 53 .6 2 7 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 39 94 78 5 12 6 8 40 8 12 5 17 . 0 9 6 40 00 13 .0 9 6 10 2 .76 7 12 ,2 8 .4 2 3 3 4 .4 2 2 6 8 .3 4 5 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 39 94 78 5 12 6 8 40 8 12 5 3 1. 8 14 40 00 2 7 . 8 14 13 7.2 2 6 12 ,8 10 .72 1 4 5.9 6 4 9 1.2 6 2 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 39 94 78 5 12 6 8 40 8 12 5 54 . 73 2 40 00 50 . 73 2

3 3 ,5 % 6 6 ,5 % 2 6 ,6 % 8 ,9 % 4 ,8 % 5, 4 % 1, 1% 1, 7 % 0 , 5% 0 ,2 % 17 ,3 % 5, 4 % 12 ,0 % 3 ,6 % 8 ,4 %

2 0 .10 9 3 9 .9 2 7 19 .76 4 6 .6 0 4 3 58 2 399 4 78 5 12 6 8 4 08 12 5 3 .3 9 7 400 0 -6 0 3

37

7.3- EL Control Presupuestario. Consiste en realizar un seguimiento mes a mes de la cuenta de resultados mensual y el acumulado respecto a lo que se ha presupuestado y analizar las desviaciones para poder aplicar polticas correctivas.
MARZO 2008 vs MARZO 2007 C. Resultados Marzo 2008
V EN TA S TCKM N CLIENTES C ON S U M O M A R G EN B R U TO C OS TE P ER S O N A l SALARIOS VARIABLES C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL A LQU ILER ES S U M IN IS TR OS LUZ AGUA GAS C OS TES F U N C ION A M IEN TO SERVICIOS DE LIM PIEZA PRODUCTOS LIMPIEZA REPARACIN Y M ANTENIMIENTO GASTOS DIVERSOS ROPA DE TRABAJ O DESPLAZAMIENTOS GESTORIA OTROS GASTOS EXPLOTACIN P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G C OS TES F IN A N C IER OS COMISIONES INTERESES IM P U ES TOS A C TIV ID A D D IF ER EN C IA S D E C A J A C A S H F LOW A M OR TIZA C ION ES B AI IM P U ES TOS B EN EF IC IO N ETO

ACUMULADO Variacin
7 8 . 2 19 0 ,8 809

2008
9 58 .76 5 11,6 8 2 .3 4 1 3 11. 7 8 6 6 4 6 . 9 79 2 3 9 .50 6 2 19 .8 76 11.9 76 7.6 54 78 .0 0 0 4 1. 5 2 9 2 1.78 6 6.54 3 13 .2 0 0 4 6 . 75 9 14 .50 0 2.76 8 12 .3 4 4 76 5 5.6 74 3.76 5 6 .6 9 8 245 6 .2 8 0 16 . 6 2 0 6.74 5 9.8 75 4 .56 7 1. 5 4 2 2 12 . 17 6 4 8 .0 0 0 16 4 . 17 6 4 9 .2 53 114 . 9 2 3

PP0
8 8 0 . 54 6 10 ,8 8 1.532

%
8 ,9 % 7,8 % 1,0 % 4 ,4 % 11, 2 % 4 ,6 % 3 ,5% 56 ,5% -14 ,6 % 3 ,2 % 15 , 1% 16,1% 5,3 % 18 ,9 % - 4 ,2 % 5,1% -2 2 ,4% -2 6 ,4% -2 2 ,5% 3 1,3 % 4 2,3 % 0 ,0 % 3 8 ,3 % 17 , 8 % 2 6,3 % 12,7% 6 ,2 % 7,8 % 2 6 ,3 % 0 ,0 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

2008
9 58 .76 5 11,6 8 2 .3 4 1 3 11. 7 8 6 6 4 6 .9 79 2 3 9 .50 6 2 19 .8 76 11.976 7.6 54 78 .0 0 0 4 1. 5 2 9 2 1.78 6 6 .54 3 13 .2 0 0 4 6 .759 14 .50 0 2 .76 8 12 .3 4 4 76 5 5.6 74 3 .76 5 6 .6 9 8 245 6 .2 8 0 16 . 6 2 0 6 .74 5 9 .875 4 .56 7 1. 5 4 2 2 12 . 176 4 8 .0 0 0 16 4 . 176 4 9 .2 53 114 . 9 2 3

PPO
8 8 0 . 54 6 10 ,8 8 1.53 2

Variacin
7 8 . 2 19 0,8 809

%
8 ,9 % 7,8% 1,0% 4 ,4 % 11, 2 % 4 ,6 % 3 ,5% 56 ,5% -14 ,6 % 3 ,2 % 15 , 1% 16 ,1% 5,3% 18 ,9 % - 4 ,2 % 5,1% -2 2 ,4 % -2 6 ,4 % -2 2 ,5% 3 1,3 % 4 2 ,3 % 0 ,0 % 3 8 ,3 % 17 , 8 % 2 6 ,3 % 12 ,7% 6 ,2 % 7,8 % 2 6 ,3 % 0 ,0 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

3 2 ,5% 6 7,5% 2 5,0 %

2 9 8 . 75 6 5 8 1. 7 9 0 2 2 8 .9 6 1 2 12 .3 4 2 7.6 54 8 .9 65

3 3 ,9 % 6 6 , 1% 2 6 ,0 %

13 . 0 3 0 6 5 . 18 9 10 . 5 4 5 7.534 4 .3 2 2 -1.3 11

3 2 ,5% 6 7,5% 2 5,0 %

2 9 8 .756 5 8 1. 7 9 0 2 2 8 .9 6 1 2 12 .3 4 2 7.6 54 8 .9 6 5

3 3 ,9 % 6 6 , 1% 2 6 ,0 %

13 . 0 3 0 6 5 . 18 9 10 . 5 4 5 7.53 4 4 .3 2 2 -1.3 11

8 , 1% 4 ,3 %

75.6 0 0 3 6 .0 76 18 .76 5 6 .2 11 11.10 0

8 ,6 % 4 , 1%

2 .4 0 0 5.4 53 3 .0 2 1 332 2 .100

8 , 1% 4 ,3 %

75.6 0 0 3 6 .0 76 18 .76 5 6 .2 11 11.10 0

8 ,6 % 4 , 1%

2 .4 0 0 5.4 53 3 .0 2 1 332 2 .10 0

4 ,9 %

4 8 .79 8 13 .8 0 0 3 .56 7 16 .780 987 4 .3 21 2 .6 45 6 .6 9 8 0

5,5%

- 2 .0 3 9 70 0 -79 9 -4.4 3 6 -2 2 2 1.3 53 1.12 0 0 245

4 ,9 %

4 8 .79 8 13 .8 0 0 3 .567 16 .78 0 987 4 .3 2 1 2 .6 4 5 6 .6 9 8 0

5,5%

-2 .0 3 9 70 0 -79 9 -4 .4 3 6 -22 2 1.3 53 1.12 0 0 245

0 ,7% 1, 7 %

4 .54 0 14 . 10 7 5.3 4 2 8 .76 5

0 ,5% 1, 6 %

1. 7 4 0 2 . 5 13 1.4 03 1.110

0 ,7% 1, 7 %

4 .54 0 14 . 10 7 5.3 4 2 8 .765

0 ,5% 1, 6 %

1. 74 0 2 . 5 13 1.4 0 3 1.110

0 ,5% 0 , 16 % 2 2 , 1% 5,0 % 17 , 1% 30% 12 , 0 %

4 .3 0 0 1. 4 3 0 16 7 . 9 7 8 4 8 .0 0 0 119 . 9 7 8 3 5.9 9 3 8 3 .9 8 5

0 ,5% 0 , 16 % 19 , 1% 5,5% 13 , 6 % 30% 9 ,5%

267 112 4 4 . 19 8 0 4 4 . 19 8 13 . 2 5 9 3 0 .9 3 9

0 ,5% 0 , 16 % 2 2 , 1% 5,0 % 17 , 1% 30% 12 , 0 %

4 .3 0 0 1. 4 3 0 16 7. 9 7 8 4 8 .0 0 0 119 . 9 7 8 3 5.9 9 3 8 3 .9 8 5

0 ,5% 0 , 16 % 19 , 1% 5,5% 13 , 6 % 30% 9 ,5%

267 112 4 4 . 19 8 0 4 4 . 19 8 13 . 2 59 3 0 .9 3 9

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8- LOS CUADROS DE MANDO Y SU CALENDARIO

Tipo Form ulario Form ulario Form ulario Form ulario Form ulario Form ulario Form ulario Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro

Docum e nto Fichas Tecnicas Escandallos Hojas De Com pra Hoja de Re cepcin de Pedidos Inve ntarios Hoja de Merm as Resum en de Com pras Mix de Ventas Analis is RRP Cuadro Horarios C.Coste Pers onal por Franja Horaria Cue nta de Re sultados Presupuesto

Carcter Norm al Norm al Norm al Norm al Norm al Norm al Norm al Norm al Norm al Norm al Excepcional Norm al Norm al

Periodicidad Actualizacin Constante Actualizacin Constante Actualizacin Constante Diaria Mensual Diaria Mensual Mensual Trim estral Mensual Mensual Anual

Revisin Cons tante Cons tante Cons tante Sem anal Me nsual Sem anal Me nsual Me nsual

Responsable Chef /director Chef /director Chef /director Chef /director Director Chef Director Director Director Director

Analis is Com parativo Ingreso Franjas HorariasExcepcional Sem anal Me nsual Me nsual

Director Director Director Director

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PROPIEDAD INTELECTUAL
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