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RESOLUCIN DE CONFLICTOS / PROBLEMAS

"El conflicto es una interaccin de personas interdependientes,

quienes perciben metas incompatibles e interferencia de unos a otros para lograr tales metas".

Conflicto?
No hay que confundir el conflicto con la indecisin, el desacuerdo, con el estrs o con cualquier otra experiencia comn que pueda producir, o ser producida por un conflicto. stos no son conflictos y no son mejor tratados mediante herramientas de resolucin de conflictos.

Conflicto Laboral
Una condicin entre trabajadores cuyos trabajos son interdependientes, que estn enfadados, que perciben que el otro tiene la culpa, y que actan de manera que generan un problema laboral. Esta definicin incluye sentimientos (emociones), percepciones (pensamientos) y acciones (comportamientos).
TIPOS DE CONFLICTOS:
Disfuncionales Funcionales

Conflictos

Es cuando origina frustracin, provoca agresividad y sentimientos destructivos contra quien lo provoca, o se percibe que lo inicia. Motiva ansiedad, opresin y preocupaciones, que desencadenan reacciones fsicas (jaquecas, lceras, gastritis). Como integrante de una Organizacin, si el individuo se siente incapaz, la persona queda inhibida y bloqueada.

Es cuando impulsa a hacer cosas, siendo la divergencia de opiniones un estimulante para que todos, al interior de un grupo, expresen y defiendan y discutan sus posiciones. El conflicto aclara ideas, sentimientos y los objetivos de los miembros del grupo, lo que conduce a establecer normas para la mejor convivencia del grupo.

FUENTES DE CONFLICTOS
El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes: Cambio organizacional. Los individuos sostienen opiniones diferentes sobre la direccin a seguir, las ruta a adoptar y su probabilidad de xito, los recursos a emplear y los resultados posibles. Choques de personalidad. Nadie piensa, siente, observa o acta igual que otra persona. Sin embargo, aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos, tambin son un excelente recurso para la creativa resolucin de problemas. Los empleados deben aceptar, respetar y aprender a usar tales diferencias cuando se presenten. Diferentes sistemas de valores. Cada persona posee sus propias convicciones y sistema de valores. Las filosofas de los individuos pueden divergir, o sus valores ticos conducirlos en diferentes direcciones. Las disputas resultantes pueden ser difciles, ya que son menos objetivas que los desacuerdos acerca de diferentes productos, niveles de inventario o campaas promociones. Amenazas al estatus. Cuando el estatus personal se ve amenazado, salvar el honor se convierte en una poderosa fuerza impulsora en tanto que una persona se empea en mantener su imagen deseada. Entre una persona a la defensiva y quien amenaza su estatus pueden surgir conflictos. Percepciones contrastantes. Cada quien percibe las cosas de diferente manera como resultado de su experiencia previa y sus expectativas. Puesto que para cada individuo sus percepciones son muy reales (y cree que tales percepciones deben ser igualmente evidentes para los dems). Falta de confianza. Para ser duradera, toda relacin requiere de cierto grado de confianza, la capacidad de depender de las palabras o acciones del otro. La confianza destruye fronteras, ofrece oportunidades de acciones y enriquece el tejido social de una organizacin. Su generacin es lenta, pero puede desaparecer en un instante. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona, el potencial de conflicto se incrementa.

EFECTOS DEL CONFLICTO El conflicto suele ser visto como destructivo, pero esta consideracin es limitada. De hecho si se evitara todo el conflicto con los compaeros de trabajo, es probable que cada parte se viera privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra. El conflicto no es del todo malo, sino que ms bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. As pues, una visin ms positiva del conflicto es concebirlo como prcticamente inevitable y buscar la manera de que pueda ofrecer resultados constructivos. Ventajas: Una de los beneficios del conflicto es que las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos que conduzcan a mejores resultados . les da energa para ser ms creativos y experimentar con nuevas ideas. Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos , lo que permite confrontarlos y resolverlos. Una vez resuelto ste, los individuos pueden comprometerse ms intensamente con el resultado gracias al hecho de haber intervenido en su resolucin. Desventajas: Si es muy prolongado, se vuelve muy intenso o se le permite girar en torno a asuntos personales. En el nivel interpersonal, la cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. Puede crecer la desconfianza entre personas que deberan coordinar sus esfuerzos. En el nivel individual, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la identidad de otros se resentir, lo que incrementar los niveles de tensin personal. El nivel de motivacin de algunos empleados se reducir. Por lo tanto, es importante que los administradores estn conscientes del potencial de conflictos interpersonales e intergrupales, prevean sus
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posibles resultados y hagan resolucin de conflictos.


NIVELES DE LOS CONFLICTOS:

uso de adecuadas estrategias de

Se ha estudiado el conflicto en su dimensin intra e interpersonal y tambin intra e intergrupal: Conflictos Interpersonales. Seguro que si se le pregunta a la gente con cuantas personas no se habla o lleva mala relacin, podr enumerar como mnimo una. Muchas de estas relaciones "bloqueadas" seguro que no tienen razn de ser a pesar de que se piense lo contrario, se deben a rencillas o malentendidos sin discrepancias de fondo, en la mayora de las ocasiones, trayendo como consecuencia la enemistad e intolerancia. Conflictos Intra e Intergrupales: La manera en la que se relaciona el objetivo de la organizacin con la percepcin es que aunque la meta u objetivo central de la organizacin pueda parecer muy clara por el hecho de estar escrita a la vista de todos, debemos decir que cada persona y/o grupo dentro de la organizacin procede a hacer su propia lectura de ella. La lectura que haga cada grupo y/o individuo de lo que es el objetivo de la organizacin est mediada por el proceso perceptual. El por qu de la diferencia de percepcin est determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de integracin intergrupal, desigualdad en la reparticin de los recursos, ambicin por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etc. La percepcin como proceso psicolgico que a partir de la recoleccin de la informacin de nuestros rganos sensoriales la organiza considerando nuestras creencias, valores, miedos, suposiciones, etc., es de indiscutible importancia en el mbito organizacional y personal, por ser el proceso que determina la generacin de conflictos y por consiguiente de generacin de conductas.
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El efecto del conflicto en establecer una saludable desempeo para lograr un recursos; o por el contrario el logro de las metas.

la organizacin es muy variado, puede situacin de exigencia por un mejor trato adecuado a la hora de asignar los puede ser una barrera infranqueable para

El conflicto en la organizacin es inevitable y no siempre es contraproducente, aunque los lderes procuren erradicar todo tipo de conflicto. Conflicto Intergrupal La competicin entre grupos es muy frecuente en nuestra sociedad. En el mundo de los deportes, por ejemplo un equipo compite siempre con otro equipo. En el mundo de los negocios las empresas compiten por una participacin en el mercado. Nosotros como nacin, competimos con los dems por un lugar en el mundo.

ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN Las intenciones permiten a los participantes seleccionar sus estrategias. Una vez elegidas, las estrategias instrumentadas tendrn un impacto sustancial en los resultados que se obtengan, ganancia o perdida real. Las estrategias ms simples se basan en los contrastantes enfoque de cooperacin o competencia, pero una tipologa de amplio uso propone la existencia de al menos cuatro estrategias claramente diferenciadas. Cada una de ellas representa diferentes grados de inters en los resultados propios y en los de la otra persona y tiene un efecto previsible:

Evitacin: Distanciamiento fsico o mental del conflicto. Esta estrategia refleja escaso inters en los resultados de cualquiera de las partes y suele desembocar en una situacin perder perder. Suavizar: Adaptacin a los intereses de la otra parte. Esta estrategia hace nfasis en los intereses de los dems, a menudo en un detrimento propio, lo que se deriva en un resultado perder ganar. Forzamiento: Uso de tcticas de poder para obtener beneficios. Esta estrategia se apoya en la agresividad y el predominio para la consecucin de metas personales a expensas del inters en la otra parte. El resultado probable es una situacin ganar perder. Confrontacin: Enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria. Tambin conocida como resolucin de problemas o integracin, esta tctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes, lo que deriva en un resultado ganar ganar. Negociacin: Bsqueda de un punto medio o disposicin de renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de inters en uno mismo y los dems, sin resultado definido.

RESOLUCIN DE PROBLEMAS
1. Identificar el problema. 2. Definir el problema. Significa procurar describirlo y representarlo con toda la precisin y cuidado que sea posible. Formularlo, a veces, en
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forma de pregunta. Una adecuada forma de representacin conduce a una eficiente solucin. 3. Explorar posibles soluciones. Explorar vas o mtodos de solucin. Esto requiere analizar, cmo estamos reaccionando ante el problema y la consideracin de otras estrategias de las cuales podramos valernos.

4. Descomponer el problema en sus componentes elementales. Esto resulta hacer el problema ms sencillo. Lo mismo ocurrir si somos sistemticos en el esfuerzo por comprender y entender la informacin. 5. Actuar conforme a un plan. 6. Evaluar los logros alcanzados. Actuar basndose en una adecuada definicin del problema y en la opcin por una estrategia o plan conveniente y observar si se ha logrado hacerlas funcionar.