UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

PRESUPUESTO VARIABLE Y PUNTO DE EQUILIBRIO

CURSO PROFESOR WALTER INTEGRANTES : : : CONTABILIDAD GERENCIAL CPC CABALLERO MONTAEZ,

Angeles Vilchez, Pamela Fernandez Condure, Brenda Galvan , Antonella

Sandoval , Luis

BELLAVISTA CALLAO 2012

INTRODUCCION

El objetivo del presente trabajo es presentar un resumen coordinado de los conceptos que constituyen la teora de los presupuestos desde las perspectivas de diferentes autores. Principios conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toma las decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua. La forma en que se han organizado los diferentes temas permitir dejar en claro toda la conceptualizacin de los presupuestos. En la operacin de un negocio se pueden evaluar las utilidades para conocer las ganancias o prdidas. El punto de equilibrio es el nivel operativo (de produccin y ventas) de una empresa en que no se tienen ni ganancias ni prdidas, en otras palabras los ingresos son iguales a los egresos. Es importante conocer el punto de equilibrio porque si se opera por debajo del mismo se tienen prdidas y si se opera por arriba, ganancias. De la misma manera en que las utilidades se deben evaluar, el punto de equilibrio permite conocer no solo el rango en el que se esta operando (sea de ganancias o prdidas), sino tambin conocer a que distancia relativa del mismo se encuentra la condicin de una empresa, para as poder medir el riesgo de pasar de un estado de ganancias a uno de prdidas. El presente trabajo es ms que una investigacin un valor agregado a todos aquellos que nos relacionamos con la administracin, contabilidad y las finanzas para un buen desenvolvimiento personal y empresarial.

CAPITULO I PRESUPUESTO 1. RESEA HISTRICA Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos quienes sealan lo vital de los pronsticos relacionados con el manejo de efectivo.

2. DEFINICIN Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Presupuestar como palabra anloga para este estudio resulta de hacer el cmputo anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronsticos sobre las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el ao financiero-fiscal-contable. Qu es un presupuesto Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

3. Funciones de los presupuestos Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal la Gerencia espera que la funcin presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeo. El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje.

Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como

correctivos dentro de la organizacin. 4. Importancia de los presupuestos

a) Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como:

Utilitaristas

(compaas

de negocios),

no-utilitaristas

(agencias y

gubernamentales), pequeas empresas

b) Los

grandes

(multinacionales,

conglomerados)

presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar

el riesgo en las operaciones de la organizacin.

c) Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos lmites razonables.

d) Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de

la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. e) Facilitan que los miembros de la organizacin f) Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.
g) Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin

de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
h) Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en

las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
i) Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades

a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
j) Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y

tratadas

al

momento

en

que

los

gerentes

observan

su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

5. Objetivos de los presupuestos Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. 6. Finalidades de los presupuestos

 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha

de la empresa en forma integral.

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

7. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

7.1. Segn la flexibilidad 7.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. 7.1.2 Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

7.2 Segn el periodo de tiempo 7.2.1. A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. 7.2.2. A largo plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. 7.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa 7.3.1 De operacin o econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas:

Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin:

Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

 Presupuesto de Costo-Produccin:

Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo:

Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro:

Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". 7.3.2 Financieros En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. 7.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan

7.4.1 Presupuestos del Sector Pblico Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. 7.4.2 Presupuestos del Sector Privado Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

8. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION 8.1 Principios de Previsin Son tres: 1) Predictibilidad 2) Determinacin cuantitativa 3) Objetivo. 8.2 Principios de Planeacin Se destacan: 1) Previsin 2) Costeabilidad 3) Flexibilidad 4) Unidad 5) Confianza 6) Participacin 7) Oportunidad 8) Contabilidad por reas de responsabilidad.

8.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Son: 1) Orden 2) Comunicacin. 8.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN Se destacan: 1) Autoridad 2) Coordinacin. 8.5 PRINCIPIOS DE CONTROL Son: 1) Reconocimiento 2) Excepcin 3) Normas 3) Conciencia de Costos. 9. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

 Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin. 10. CALENDARIO PRESUPUESTAL Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. 11. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

CAPITULO II PUNTO DE EQUILIBRIO 1. DEFINICION

El punto de equilibrio, en trminos de contabilidad, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni prdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha informacin para que en base a ella podamos tomar decisiones. Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:

Obtener una primera simulacin que nos permita saber a partir de qu cantidad de ventas empezaremos a generar utilidades.

Conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio).

Saber a partir de qu nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor.

El punto de equilibrio tambin se puede calcular grficamente, as:

Eje de las abscisas "X" representa la cantidad de unidades a producir y vender. Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y gastos en pesos. Anlisis: La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o interseccin de los dos ejes del plano cartesiano. A media que se van vendiendo ms unidades la curva va en asenso, hasta llegar a su tope mximo. Ingresos Totales = Nmero de unidades vendidas x precio de venta Por su parte la curva de los Costos fijos permanece constante, es decir, no guarda relacin con el volumen de produccin y ventas. El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los costos fijos ms los costos variables por unidad producida. Costo total = Costo fijo + (Nmero de unidades producidas x costo variable unitario)

2. Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio Veamos a continuacin cmo hallar y analizar el punto de equilibrio a travs de los siguientes pasos: 2.1. Definir costos En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administracin y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (mtodo de los costos totales).

Pero cuando se trata de un pequeo negocio es preferible considerar como costos a todos los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos. 2.2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF) Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y en Costos Fijos:
Costos Variables:

Son los costos que varan de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, estn relacionados con el nmero de unidades vendidas, volumen de produccin o nmero de servicios realizado; ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por horas, etc.
Costos Fijos:

Son costos que no estn afectados por las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la depreciacin, los seguros, etc. 2.3. Hallar costo variable unitario En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el nmero de unidades producidas y vendidas (Q). 2.4. Aplicar frmula del punto de equilibrio La frmula para hallar el punto de equilibrio es:

Pe = CF / (PVU CVU) Donde: Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean iguales a los costos).

CF: costos fijos. PVU: precio de venta unitario. CVU: costo variable unitario. El resultado de la frmula ser en unidades fsicas; si queremos hallar el punto de equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el resultado por el precio de venta. 2.5. Comprobar resultados Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a travs de la elaboracin de un estado de resultados.

2.6. Anlisis del punto de equilibrio Y, por ltimo, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a travs de un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cunto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber cunto debemos vender para generar determina utilidad. El anlisis del punto de equilibrio estudia entonces la relacin que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado. 3. CASOS PRACTICOS Ejemplo de cmo hallar y analizar el punto de equilibrio

Veamos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo hallar y analizar el punto de equilibrio: 1. Una empresa dedicada a la comercializacin de camisas vende camisas a un precio de US$40, el costo de cada camisa es de US$24, se paga una comisin de ventas por US$2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.) ascienden a US$3 500. Cul es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dlares? y a cunto ascenderan las utilidades si se vendieran 800 camisas?

a. Hallando el punto de equilibrio: PVU = 40 CVU: 24 + 2 = 26 CF = 3500 Aplicando la frmula:

Pe = CF / (PVU CVU) Pe = 3500 / (40 26) Pe = 250 und. Pe en unidades monetarias= 250 x 40 = US$10 000 Comprobando:
Ventas (PVU x Q): 40 x 250 1000 0

(-) CV (CVU x Q): 26 6500 x 250 (-) CF Utilidad Neta 3500 US$0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita vender 250 camisas para que los ingresos sean iguales a los costos; por tanto, a partir de la venta de 251 camisas, recin se estara empezando a generar utilidades, mientras que la venta de 249 camisas o de un nmero menor significara perdidas. b. Utilidades si se vendiera 800 camisas:
Ventas (PVU x Q): 40 x 800

32000

(-) CV (CVU x Q): 26 20800 x 800 (-) CF Utilidad Neta 3500 US$770 0

Conclusiones: al vender 250 camisas los ingresos igualaran los costos y, por tanto, se obtendra una utilidad de US$0; pero si se vendiera 800 camisas, se generara una utilidad de US$7 700.

2. En la fabricacin de muebles de oficina para los equipos de cmputo se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan tambin las siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra elctrica, brocas, caladora, banco para carpintera, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bistur, guantes. La fabricacin de estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energa elctrica y lubricantes, adems de la mano de obra directa. De acuerdo a un modelo especfico, en materiales se requiere la suma de $85.000 para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en 10 aos por el mtodo de lnea recta. Las instalaciones fsicas de la planta

tienen un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 aos, tambin por el mismo mtodo. La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de fabricacin se calculan en $10.000 por unidad producida. El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $175.000. La nmina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisin del 10% por ventas. Cuntas unidades se debern producir y vender para no arrojar prdidas operacionales?Cul es el punto de equilibrio de la empresa?
COSTOS Y GASTOS FIJOS Depreciacin planta Depreciacin herramientas Nmina administrativa anual TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA Mano de obra Materiales directos Costos indirectos de fabricacin Comisin de ventas TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA PRECIO DE VENTA 2.125.00 0 6.500.00 0 60.000.0 00 68.625.0 00 25.000 85.000 10.000 17.500 137.500 175.000

Anlisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuir con $37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de 1.830 unidades. Es decir, se tendrn que vender 1.830 unidades en el ao para poder cubrir sus costos y gastos operativos y as poder comenzar a generar utilidades.
Ventas: 1.830 x $175.000 320.250.000 Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500 251.625.000 Margen de contribucin 68.625.000 Costos y gatos fijos 68.625.000 Utilidad o perdida operacional 0

4. Punto de Equilibrio La mezcla de productos

Cmo hallar el punto de equilibrio para una PyMES que produce y vende varios productos? Recordemos algunos conceptos bsicos y ya analizados

en www.pymesfuturo.com/puntodequilibrio. Costos fijos: Se entiende por costos operativos de naturaleza fija aquellos que no varan con el nivel de produccin y que son recuperables dentro de la operacin.

Costos variables: Los costos variables al igual que los costos fijos, tambin estn incorporados en el producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricacin, si dependen del volumen de produccin. Margen de contribucin MC: Contablemente se puede definir al margen de contribucin como la diferencia entre Ventas o ingresos operacionales y los Costos variables. Tambin se puede definir como la cantidad de ingresos operacionales (ventas) que quedan disponibles para cubrir los costos y para generar una utilidad operacional. MC = Ventas - Costos Variables Punto de equilibrio: El anlisis del punto de equilibrio estudia la relacin que existe entre costos fijos, costos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se

considera como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado. La mayora de los costos fijos, por ejemplo: arrendamiento, depreciacin, salarios bsicos, entre otros, no pueden relacionarse directamente con los diferentes productos que puede llegar a producir una PyMES. Esta es la principal dificultad que se tiene a la hora de calcular el Punto de Equilibrio para la mezcla de productos. Sin embargo, existe un proceso matemtico que puede llevar al empresario a determinar su clculo y poder as, tomar decisiones ms inteligentes y generadoras de valor.

Caso: Empresa productora de zapatos, bolsos y correas para dama.

Costos Unidades a producir Costos variables unitarios: Materiales directos por unidad producida $8.500 $6.300 $4.500 Mano de obra directa por unidad producida $3.800 $2.500 $2.000 Costos indirectos de fabricacin por unidad $2.700 $1.800 $800 producida Total costo variable unitario Costos fijos totales: Arrendamiento, depreciacin, salarios bsicos Precio de venta unidad Margen de contribucin unitario (precio de venta menos costos variable unitario) Unidades mnimas a producir (Punto de Equilibrio) $15.000 $10.600 $7.300 $5.000.000 $25.000 $18.500 $12.500 $10.000 $7.900 $5.200 313,03 199,20 56,91 Zapatos Bolsos 9.625 6.125 Correas 1.750

Cuntos zapatos, bolsos y correas se debern producir para no generar ni utilidad ni prdida operacional? El promedio ponderado es una herramienta que contribuye a destacar aquella importancia relativa que tiene cada producto para el empresario. En el caso que se presenta, la importancia relativa tiene que ver

con saber calcular el margen de contribucin ponderado y posteriormente aplicar las frmulas que se requieren para el clculo del punto de equilibrio. Siga los siguientes pasos: Paso 1: El total de unidades que se van a producir entre zapatos, bolsos y correas, suman 17.500. Si se aplica un anlisis estructural (anlisis vertical), se puede observar que del total de la produccin, los zapatos representan el 55%, los bolsos el 35% y las correas el 10%. Paso 2: El porcentaje de participacin de cada producto se multiplica por su margen de contribucin unitario. El resultado ser el margen de contribucin ponderado de cada producto. Si se suman estos valores ponderados, su resultado simplemente ser el margen de contribucin total ponderado ($8.785) de la produccin de zapatos, bolsos y correas. (Por favor, compruebe el resultado) Paso 3: Aplique la frmula (1) del punto de equilibrio. No se debe olvidar que el precio de venta unitario (PVq) menos el costo variable unitario (CVq) da como resultado el margen de contribucin unitario (denominador de la frmula). Para el presente caso, deben operar con el margen de contribucin total ponderado hallado en el punto anterior. El resultado es el nmero total de unidades a producir (569 zbc aprox.), entre zapatos, bolsos y correas. (Por favor, compruebe el resultado) Paso 4: Cuntas unidades de cada producto se deben fabricar? Multipliquen el punto de equilibrio calculado en el paso 3 por el porcentaje de participacin que tiene cada producto en el portafolio de productos segn el paso 1. (Compruebe los resultados de la tabla) Paso 5: El valor calculado en el paso anterior, corresponder al nmero mnimo de unidades de cada producto que se tendr que producir para que la PyMES no arroje ni utilidad ni perdida operacional. Por favor, compruebe los resultados obtenidos as: a) Determine el monto de ventas para cada producto de acuerdo con el punto de equilibrio (precio de venta x unidades en el PE); la sumatoria de estos valores ser el monto en pesos de las ventas totales en el

punto de equilibrio. b) Halle el costo variable para cada producto de acuerdo a su punto de equilibrio (costo variable unitario x unidades en el PE); la sumatoria de estos valores ser el total de los costos variables en el punto de equilibrio. c) Recuerde que la diferencia entre las ventas totales y los costos variables totales da como resultado el margen de contribucin total de la PyMES. d) Del margen total de contribucin en el punto de equilibrio, reste el total de los costos fijos. e) El resultado no debe arrojar ni utilidad ni prdida operacional. (Se recomienda trabajar con la hoja Excel o con todos los decimales que arroje una calculadora normal para que se obtenga un resultado de cero).

CONCLUSIONES Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa. Es importante conocer el punto de equilibrio porque si se opera por debajo del mismo se tienen prdidas y si se opera por arriba, ganancias. Al punto de equilibrio tambin se le conoce como anlisis Costo - Volumen. El clculo del punto de equilibrio es de gran utilidad cuando se desea evaluar

alternativas para aumentar la capacidad productiva o cambios en los precios o costos de algn producto. El punto de equilibrio, adems de ayudar a analizar la informacin, tambin es una til herramienta para la toma de decisiones, la fijacin de precios y el anlisis de costos, gastos e ingresos.