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La intuicin en las organizaciones by Helen Sotillo | 13:32 | Under : blog , empresa , estrategia , intuicin , negocio 0 COMENTARIOS En Espaa, el 98%

son micro y pequeas empresas y dan empleo al 80% de la poblacin activa espaola. Y muchas de ellas, surgieron de manera intuitiva, con un bajo nivel de formacin en el rea de gestin y administracin.

La intuicin, difcil de gestionar en grandes estructuras jerarquizadas, es una de las grandes ventajas de estas microempresas. Hoy las personas que manejan lo intuitivo son ms valoradas y requeridas en lugares estratgicos de toma de decisiones.

El dficit en sus modelos de gestin no es solo propio de Espaa, sino de Europa y de todo el mundo. Pero puede convertirse en una oportunidad ms que en un problema. Para una gran compaa, una multinacional, gestionar con la intuicin puede un problema, pero como dijoBIll Gates: A menudo te tienes que guiar por la intuicin. Sin embargo, para una micropyme es absolutamente necesario saber que es un gran valor competitivo.

Caso real:

La intuicin tuvo un decisivo papel en la aparicin del Walkman de Sony. Tras comercializar la compaa una grabadora monoaural de pequeo tamao para periodistas (el Pressman), los ingenieros intentaron hacerla estereofnica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio para la funcin de grabacin, de modo que el resultado era un reproductor porttil de cintas de audio, que precisaba auriculares externos. Al parecer, los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, y utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar msica. Masaru Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuch accidentalmente y pens que poda venderse; su ntima conviccin le llev a comentarlo con Akio Morita, que entonces diriga la compaa, y ste, igualmente confiado, decidi fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. El tiempo dio la razn a estos legendarios empresarios japoneses, seguramente ms all de sus expectativas.

La intuicin no tiene como nica va la innovacin; de hecho, algunas innovaciones de xito se deben, por ejemplo, a la mera serendipidad (bautizada as en 1754, por Horace Walpole). Otros ejemplos de xito son los rayos X, el horno de microondas, el Velcro... Algunos casos muy conocidos de intuicin estn relacionados con la curiosidad, la creatividad, pero tambin los sueos, como el caso de la mquina de coser de Elias Howe, o el de la arquitectura de la molcula del benceno

ES EL MOMENTO DE LA IMAGINACIN EN LOS NEGOCIOS


Ser eficiente ya no lo es todo. Es hora de dar un salto y convertirse en diferente para captar la atencin en un mercado globalizado. Y para tener un negocio diferente la clave es la imaginacin. Con ella se puede convertir una produccin eficiente o una ingeniera en algo novedoso y atractivo. Hoy, en un entorno en el que la oferta supera frecuentemente a la demanda, ser eficiente, ser productivo, aunque sigue siendo una condicin necesaria, no es en absoluto suficiente. Hay que ser sustancialmente diferente para que tu propuesta tenga opciones de ser vista, comprendida y apreciada por un mercado sobreservido. En breve: ser eficiente ya no es suficiente. Hay que ser diferente. Hay que ser nico. Ello implica que se acerca una potente ola de nueva energa empresarial basada en la multiplicacin de la imaginacin por la tecnologa. De la eficiencia (productividad) por la diferencia (innovacin). Una nueva generacin de empresas que, ante el reto de la globalizacin y de la saturacin de los mercados, deber apalancar el talento de su gente para definirse como una propuesta interesante o, mejor, imprescindible. Insustituible. Viene la era de la imaginacin en los negocios. La relevancia de la imaginacin en los negocios no parar de crecer en los prximos aos. Vamos a encontrar cada vez ms ejemplos de imaginacin aplicada por parte de empresas que observan las orillas de su negocio. Empresas que descubren que con el conocimiento que han acumulado en su prctica diaria pueden hacer mucho ms de lo que hoy hacen. Qu te hace diferente Empresas que no se preguntan qu hacemos bien?, sino qu sabemos hacer bien? Empresas que cruzan la frontera de lo que es su negocio tradicional para descubrir nuevas oportunidades a plantear a mercados emergentes. Oportunidades como las que se derivan de que siempre hay nuevas maneras de hacer mejor las cosas (hay una infinidad de bolsas de ineficiencia en nuestras rutinas diarias, en el ocio y en el negocio, susceptibles de ser resueltas, generando con ello un negocio), o de hacerlas ms fciles, o ms fciles de entender. Una economa en la que la excelencia en la produccin se acabar dando por descontada (hacer bien las cosas es un requisito de las nuevas reglas del juego globales, pero ello no es suficiente para poder jugar). Pero en la que, adems, habr que seducir a un mercado que ya lo ha visto y odo (casi) todo. Habr que combinar la excelencia ingenieril del MIT con la creatividad imaginativa de Hollywood, por decirlo de algn modo. Habr que combinar la imaginacin con la ingeniera. Lo que Disney denomina imagineering. Los mercados son conversaciones, nos propona el ClueTrain Manifesto; as pues, tendremos que aprender a seducir con mejores argumentos en esa conversacin permanente.

LAS 50 EMPRESAS MEXICANAS MS INNOVADORAS

Este ao, Las 50 empresas mexicanas ms innovadoras de Information Week Mxico tuvieron el doble reto de encontrar diferenciadores y sacar el mejor provecho de presupuestos IT restringidos. Podra decirse que son doblemente innovadoras Tal y como lo expresa el diccionario, los innovadores son quienes alteran las cosas en forma nica por primera vez; entendiendo que nunca antes alguien ms lo haba concebido o llevado a cabo as. Son quienes introducen una novedad, algo que ocurre de manera distinta de como antes ocurra. Por anttesis, en donde no hay innovadores las cosas marchan sin novedad, es decir, sin que suceda nada que se salga de la marcha ordinaria de las cosas. En un entorno de creciente comoditizacin, es claro que las empresas no pueden darse el lujo de permanecer sin cambios. Tienen que buscar constantemente diferenciadores que les permitan ganar ms. Y las IT han demostrado que son la herramienta para apalancar estrategias innovadoras. Bajo estos preceptos, Las 50 empresas mexicanas ms innovadoras de Information Week Mxico mostraron una valiosa suma de creatividad y esfuerzo en sus reas IT. La capacidad de conjugar presupuestos cortos con ideas grandes fue el comn denominador de este ao. Todas, sin excepcin, expresaron que deban hacer ms y mejor La metodologa Las 50 empresas mexicanas ms innovadoras de InformationWeek Mxico es un desarrollo de los editores de esta publicacin, con el apoyo de la consultora Deloitte Consulting. Como en aos anteriores, para realizar este informe InformationWeek Mxico invit a participar a todas las empresas que conforman su base de datos de suscriptores. En el mes de marzo se envi un cuestionario por correo electrnico a cada una de las compaas, obtenindose una nutrida y sorprendente respuesta. Para los editores es muy halagador recibir la participacin de quienes lo hacen por primera vez, pero tambin muy satisfactorio por parte de quienes repiten. Este cuestionario fue contestado, en la mayora de los casos, por el personal del rea de Sistemas que particip de las iniciativas innovadoras desarrolladas en su empresa. Los cuestionarios fueron analizados por Deloitte Consulting. El criterio utilizado en el proceso de seleccin fue determinado por esta consultora: para ser parte de las 50 ms innovadoras, una compaa deba demostrar un patrn de innovacin tecnolgica; es decir, utilizar herramientas o estrategias IT para encontrar soluciones a problemas, mejorar sus operaciones y procesos, o construir un negocio ms productivo y saludable. Es importante destacar que el estudio solamente consider la informacin proporcionada por cada compaa en el cuestionario y la habilidad para transmitir las estrategias y logros obtenidos. Si bien, la definicin de innovacin es clara, la manera de seleccionar los proyectos y las empresas innovadores no fue sencilla, sobre todo si se considera que todos y cada uno de los proyectos e iniciativas plasmados en las encuestas planteaban retos importantes y su logro dependa en buena medida de un enfoque innovador en su ejecucin.

CONDUCTA FINANCIERA DE LOS DUEOS O ADMINISTRADORES DE LAS PYMES Y SU IMPACTO EN LA CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESA 3.1 Introduccin En este captulo se realiza un reconocimiento de la conducta financiera de las personas que dirigen las PyMES, con el objeto de entender el comportamiento y las caractersticas que son capaces de frenar o facilitar las decisiones financieras para generar o no valor econmico para la empresa. Se procedi a explicar los argumentos siguientes: 1) percepcin, 2) psicologa econmica, 3) locus de control, 4) teoras financieras y 5) Valor Econmico Agregado (EVA) para incorporar los fundamentos tericos y empricos relacionados con el tema de estudio. 3.2. Percepcin Las definiciones de percepcin son diversas y se desarrollan con base en las experiencias y procesos internos del individuo. En este estudio, se concibe la percepcin como el significado que se le da a una situacin en nuestra mente, una vez que se han organizado las impresiones que se reciben a travs de nuestros sentidos. Robins (1999) seala que la calidad de las percepciones influye en la calidad de las decisiones de los dirigentes. Sin embargo, las enseanzas adquiridas en la prctica o con el diario vivir, no permiten que los objetos y eventos cerca de nosotros se alcancen a apreciar tal como se presentan, de manera que las decisiones que se toman, muchas veces son errneas (Shiftman y Cols, 1997 citados por Salabert, 2000). As, la naturaleza de las percepciones se convierte en un factor importante para el dueo y administrador de las pequeas empresas que desea evitar cometer errores en su ambiente de trabajo. 3.2.1 La naturaleza de la percepcin La percepcin de las personas ha sido considerada por diversos autores (Moscovici, 1984 citado por Descouvieres, Altschwager, Kreither, Canales, 1997) como uno de los fundamentos principales del comportamiento social, porque, como lo expresan Taylor (1992) y (Moscovici, 1984 citado por Descouvieres, Altschwager, Kreither, Canales, 1997), "Las personas actan respecto de las cosas, incluso respecto de las otras personas sobre la base de los significados que estas cosas tienen para ellos. De modo que las personas no responden simplemente a estmulos, sino tambin al significado que para ellas tiene una situacin y que es lo que determina su comportamiento. La percepcin, sealan, (Box, Dewar, Vargas y Watts, 1994) es biocultural, porque depende de los estmulos fsicos y sensaciones involucradas y de la seleccin y organizacin de dichos estmulos y sensaciones. Esto nos lleva a pensar que la percepcin est condicionada a la ordenacin, clasificacin y elaboracin de un conjunto de categoras, que constituidas entre s, sirven de referente para comparar los estmulos que el sujeto recibe. Los estmulos recibidos se confrontan y se transforman en eventos reconocibles dentro de las ideas de una realidad comn (Durkheim, 1975 citado por Palomar, 1999). Este proceso de formacin de estructuras perceptuales, se realiza por medio del aprendizaje y la socializacin del individuo en la comunidad a la que forma parte, donde aprenden a observar no solo de las experiencias directas, sino tambin de las personas. Ambas situaciones producen en la mente una imagen que se va formando a partir de estructuras ideolgicas, culturales, religiosa y polticas que orientan a los individuos a adaptarse al entorno (Robbins, 1999). Brevemente, se puede decir que la percepcin comprende dos situaciones: a) el proceso que involucra todos los pasos para conducir a un resultado y b) el resultado que se expresa en un juicio referente al evento o situacin.