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INTRODUCCIN.

El presente trabajo ha sido realizado con el fin de conocer los lineamientos que permitirn realizar y evaluar con frecuencia las decisiones que a diario toman las Empresas. Sobre todos las reas que la forman, partiendo del hecho que de estas decisiones dependan del xito o fracaso de la misma organizacin o del departamento de donde se trata la toma en discusin. Conociendo que la situacin actual del pas se encuentra en incertidumbre en las proyecciones de la empresa que son imprevisibles por los factores econmicos, polticos, sociales que mundialmente se encuentran afectando a las economas de los pases. La toma de decisiones no es un tema del cual se pueda ejercer con menor conocimiento, por lo que es muy importante que todo gerente o persona que desempee puestos similares es necesario que antes de tomar una decisin efecte un anlisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio. Por tal motivo es necesario el buen estudio de los temas que presentamos como son los objetivos, importancia, caracterstica de la toma de decisiones que son parte importante en su efecto que pueda tener. O B J E T I V O S. OBJETIVO GENERAL.

Conocer el proceso completo que deben seguirse para tomar decisiones acertados en las Inversiones Financieras. OBJETIVOS ESPECFICOS.

Conocer la importancia en la toma de decisiones financieros. Estudiar los tipos y modelos de decisiones financieras. Conocer todos los pasos y procesos tericos para la Buena aplicacin de casos prcticos. PRIMERTA PARTE 1.1 LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS DECIDIR: Es elegir una entre dos o ms alternativas incompatibles entre s o que se presentan simultneamente. Cundo es mejor una alternativa que otra? Cundo cuesta menor esfuerzo? Cundo produce mayor satisfaccin? Cundo es ms posible realizarse? La respuesta de manera general, se seala que son tres las decisiones bsicas a ser tomadas en una empresa.

De Inversin. De financiamiento. De reparto de dividendos.


En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores como Harrington y Brent, las reducen a slo dos, cuando exponen: Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categoras: decisiones de inversin y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las decisiones

sobre qu recursos financieros sern necesarios, mientras que la segunda categora se relaciona de cmo proveer los recursos financieros requeridos. De manera ms especfica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre: inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales; inversin en capital de trabajo; bsqueda de financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); bsqueda de financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos an ms especficos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones financieras. La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de opciones que eligen estn influidas principalmente por sus percepciones, por sus creen y por sus valores. Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms. Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico, previo a la accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflictos de Decisin: TIPOS DE CONFLICTOS DE DECISION

Conflicto de Atraccin - Atraccin - Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero slo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar slo un vestido y nos gustan tres. Conflicto de Evitacin - Evitacin - Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedamos a estudia no ir a baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir. Conflicto de Atraccin - Evitacin - Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero engordadora, nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos. Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin involucran las Tres R que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido manejar. Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada una de las opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivoque mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisin y pretender justificarse culpando a otros o a fuerzas extraas que los llevaron a fracasar, lanzando pelotita a los dems y tratando de salir siempre bien librados de la situacin. Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actan de una manera indecisa e inmadura, queriendo Comerse todas las galletas, lo cual resulta en situaciones problemticas incompatibles que los aburren despus.

Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los resultados. Otra de las definicin de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuanta si se puede medir en forma objetiva. Esta definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos lo suficientemente buenas. Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo. La Toma de Decisiones Organizacionales. De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma especfica ser vern en el siguiente subtema. Aqu tratar de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones. La Toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el impacto de los errores de decisin, pueden ser grave desde el punto de vista econmico o laboral. (Aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser ms serios). En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razn. La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategicas, polticas, procedimientos y normas que orientan la Toma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los recursos. La Desventaja de los Estados Financieros sobre la toma de Decisones. Es conocido que los estados financieros de una compaa deben ser una herramienta que contribuya a la toma de decisiones en las empresas y as es, de no hacerlo la empresa o, para ser ms preciso los ejecutivos, estaran cometiendo un grave error, expliquemos porque. Es cierto que todos los departamentos de una organizacin necesitan y proveen datos y que una de las funciones del contador es el recopilarlos, transformarlos y devolverlos como informacin y que esta informacin ser de gran utilidad para que los departamentos evalen su desempeo contra lo que tenan estimado y a partir de ah tomen decisiones para corregir o mejorar. Tambin es comn pensar, aunque considero que es un error, que al finalizar la funcin del

contador, es decir producir estados financieros, estos son entregados al director de la empresa y entonces el reconocer cual es la situacin de la empresa y empezar a tomar decisiones en un sentido o en otro. No creo que esto sea as, aquel director que espere a que la contabilidad le brinde informacin respecto a como esta su negocio esta perdido, la estar recibiendo muy tarde, cuando todo ha pasado. Es por eso que muchos directores no utilizan la informacin financiera, porque cuando la reciben ya no la necesitan, es algo que ya saben. Lo saben simple y sencillamente porque todos los das estn ah, trabajando, vendiendo, comprando, motivando a la gente, preguntando en todos los departamentos que pasa, a l le llegan los problemas y las preguntas y el entrega las respuestas, de manera que la situacin financiera no solo la conoce si no que la siente. Entonces como les es til la informacin que proporciona la contabilidad a aquellos que toman decisiones? Primero tendramos que pensar como se determinan los estados financieros, esto es quien los marca, quin los define y cmo? En las empresas grandes, me refiero a tamao y solo a las grandes porque es difcil encontrarlo en las medianas y pequeas de manera real, encontramos dos grupos de personas por arriba del director de la empresa, uno es el consejo de administracin y el otro la asamblea de accionistas, ambos con poder suficiente como para marcar el rumbo de la empresa. Las cosas funcionan as, la asamblea de accionistas, los dueos o el dueo, normalmente se apoyan en un conjunto de personas experimentadas para que ayuden a definir la estrategia que debe seguir la empresa, el rumbo que se debe tomar, que segmentos de mercado deben atacar y de que forma, de que segmento deben salir, que industrias, que productos, con que recursos, en algunos casos se aprueban proyectos que son presentados por los mismos ejecutivos de la empresa. Lo que es relevante es que lo que suceda en esas juntas de consejo ser determinante para el futuro de la empresa ah es realmente donde se determinan los estados financieros. Pero en todos los casos una vez tomada la decisin ser cuestin de tiempo para que esta se vea reflejada en los estados financieros. Lo que ser importante ser el monitorear de manera continua que los resultados esperados se estn cumpliendo y es ah donde el contador entra en funcin. Una muy importante de evaluar que las metas se cumplan, deber disear un sistema de informacin lo suficientemente gil y til como para acompaar a la empresa al logro de sus objetivos. Cuatro Etapas en toma de Decisiones Laudon y Laudon describi cuatro etapas en la toma de decisiones: inteligencia, diseo, seleccin e implantacin.

Inteligencia: es la primera de las cuatro etapas de Simn sobre la toma de decisiones, cuando la persona recopila informacin para identificar los problemas que ocurren en la institucin. La inteligencia implica identificar los problemas que ocurren en la institucin.
La inteligencia indica donde, porque y con qu objeto ocurre una situacin. Este amplio conjunto de actividades de recopilacin de informacin se requiere para informar a los administradores que tambin se desempean en la institucin y para hacerles saber donde se presentan los problemas. Los sistemas de informacin administrativos (SIA) tradicionales que proporcionan una gran cantidad y variedad de informacin detallada pueden ser tiles para identificar los problemas, especialmente si estos informan excepciones (con habilidad agregada para cerrar el texto y buscar informacin adicional).

Diseo: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona disea
las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solucin en particular es apropiada. La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de informacin ms cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada.

Seleccin: es cuando la persona elige una de las diversas alternativas de solucin. Seleccin, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en elegir entre las alternativas. En este caso, un administrador puede usar las herramientas de informacin que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podra necesitar de un SSD mayo para desarrollar mejor la informacin sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analticos para tomar en cuenta todas las consecuencias. Implantacin: cuando la persona lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el progreso de la informacin, ltima etapa en la toma de decisiones es la implantacin. En esta etapa,
los administradores pueden usar un sistema de informacin que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solucin especfica. El sistema tambin informar sobre algunas dificultades que surjan, indicar restricciones a los recursos y podr sugerir ciertas posibles acciones de mejora. Los sistemas de apoyo pueden ir desde SIA completos a sistemas mucho ms pequeos, as como software de planeacin de proyectos operados con micro computadoras. En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente siguen una trayectoria lineal: inteligencia, diseo, seleccin e implantacin. Trampas en la Toma de Decisiones: Diez Barreras Para una Brillante Toma Las diez trampas son las siguientes:

Aventarse: comenzar a recabar informacin y llegar a conclusiones sin analizar la mejor manera para tomar la decisin. Ceguera a los marcos: se trata de resolver el problema equivocado ya que se ha perdido de vista los objetivos importantes. Falta de control de los marcos: incapacidad para definir conscientemente en ms de una manera el problema. Exceso de seguridad en sus propios juicios. Atajos miopes: confiar implcitamente en la informacin ms accesible o sujetarse demasiado a hechos cmodos.

Actuacin intuitiva: creer que mentalmente podr mantener clara toda la informacin recabada. Fracaso del grupo: suponer que con la participacin de muchas personas inteligentes, surgen automticamente las buenas elecciones. El engao de la retroalimentacin: negacin a interpretar con veracidad la evidencia de resultados pasados, con tal de proteger su ego. Falta de registros: no llevar registros sistemticos que hagan seguimiento a los resultados de las decisiones, ya que se piensa que la experiencia ofrece automticamente sus lecciones. No auditar el proceso de decisiones: no se establece un enfoque organizado para entender la toma de decisiones, y por lo tanto siempre se est expuesto a los errores enumerados anteriormente.
Pasos para la Solucin de Problemas en la Toma de Decisiones Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodologa y forma sistemtica, los pasos que proponen los matemticos para la solucin de problemas son: Diagnostico del Problema: Se detecta la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado, no se puede confundir el sntoma con la causa ya que es sntoma se manifiesta y no es necesariamente la causa. Investigacin u obtencin de informacin: Los subordinados pueden considerarse como memorias por que ellos son los afectados por la decisin la participacin de este aumenta la participacin y lo motiva para la accin sin informacin el rea de riesgo aumenta Desarrollo de Alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Experimentacin: El administrador debe acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio profundo en la operacin Anlisis de Restricciones: La toma de decisiones est restringida por variables como los objetivos de la organizacin, las polticas, la oportunidad, tiempo, recursos econmicos, tecnologa y en las experiencias anteriores, as como factores sociolgicos y culturales, como las restricciones troncan la toma de decisiones y no es fcil actuar acertadamente se necesita que el administrador tenga una mente abierta y creativa Evaluacin de Alternativas: Para adecuada evaluacin de alternativas se debe formular las siguientes preguntas: Cmo contribuye esta alternativa al cumplimento del objetivo? En que forma afecta la alternativa a otras operaciones? Cuan flexible es? Qu resistencia al cambio puede tener? Se cuenta con los recursos econmicos? Cul es el costo econmico?

Cul es el costo-beneficio? 1.2 OBJETO Y OBJETIVOS DE LA GESTIN FINANCIERA. Adems de decisiones en otras reas, en las empresa es necesario tomar decisiones financieras dentro de las diferentes actividades, a corto, mediano y largo plazo, desarrolladas en la bsqueda de sus objetivos. Estas elecciones representan combinaciones, proyectos y fuentes y suministros de fondos. El tomar decisiones financieras no se limita a acoplar la demanda de recursos con la oferta de estos, sino que trata ms bien de emparejar el suministro con la demanda, de modo tal que se logre maximizar el logro de los objetivos de la organizacin. Tomar decisiones financieras supone implcitamente que existe un conjunto bien definido de objetivos, tales como:

Buscar los beneficios mximos durante un periodo especificado.


2) Mantener un saldo de caja adecuado;

Mantener un nivel bajo de cambio de empleados. Llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco aos.
Los objetivos son tambin tiles para determinar el carcter y al grado de anlisis financiero. La pregunta que se hace es Cules son las decisiones financieras que deben ser tomadas en las empresas? Podemos decir que el objeto de estudio de la Economa Financiera se centra en las decisiones financieras, decisiones tanto de inversin como las decisiones financieras, decisiones tanto de inversin como la financiacin: La escuela normativa americana seala las funciones de la Direccin financiera de la Empresa giran en torno a la obtencin de fondos y su uso, y consisten en dar una respuesta racional y adecuada a una serie de preguntas:

Cul es el volumen total de activos que se debe invertir en cada periodo, y a qu ritmo debe crecer este volumen? Qu clase de activos debe adquirir la empresa? Qu fuentes de financiacin debe utilizar la empresa y cul debe ser la composicin de ese pasivo? Esta actitud normativa establece, en primer lugar, las reglas para que las decisiones tomadas por los directivos en funcin de estas reglas sean ptimas para la consecucin del objetivo fijado por la empresa. Por el contrario, la actitud positiva consiste en la actuacin de los directores financieros para establecer posteriormente las reglas de actuacin. Y todo ello nos lleva a pensar en los objetivos de la empresa. Se ha discutido mucho sobre cules son los objetivos de la empresa sin llegar a ningn acuerdo unnime. Tradicionalmente se ha fijado el objetivo de maximizacin del beneficio. Sin embargo, el concepto de beneficio es muy ambiguo, puesto que podemos considerar el beneficio anual, en los cinco prximos aos, bruto, neto..., as mismo los directores de la empresa pueden influir en su determinacin modificando su poltica de amortizaciones u otras partidas. Todo ello ha llevado a una variacin del objetivo, tan slo en definicin, ste es la maximizacin del valor del mercado de la empresa para sus accionistas, una vez cumplidas sus obligaciones en el marco de la normativa vigente. Fama presenta su acuerdo con esta afirmacin cuando dice que maximizar la riqueza conjunta de accionistas y obligaciones es el nico criterio, en trminos de valor del mercado, acorde con una situacin estable, y el

mercado, a travs de los precios, presta a la empresa los suficientes incentivos como para optar por dicho criterio. Para lograr su objetivo, la empresa deber elegir la combinacin ms adecuada de inversiones, estructura de financiacin y poltica de dividendos. Esta informacin sobre la rentabilidad y riesgo de la empresa, que llega a los inversores burstiles, les hace apreciar ms o menos unos ttulos frente a otros. Sin embargo, como hemos sealado en la Teora de Agencia, dada la separacin entre los propietarios de la empresa y los directores de la misma, algunos autores consideran que las decisiones de stos ltimos no van encaminadas a maximizar el valor ms interesante. Esta divergencia de objetivos ser mayor cuanto ms fragmentado y disperso sea el conjunto de accionistas. Otra teora es la conductista cuyos principales representantes son Simn, Cyert y March. stos consideran que el conjunto de objetivos de la empresa es el resultado de las negociaciones entre las personas y los grupos que la componen, fijndose para cada objetivo un mnimo a alcanzar, con lo cual se abandona el principio de maximizacin. Los dos ltimos autores citados introducen el concepto de organizational Slack que viene a medir el excedente que recibe cada parte, que interviene o influye en la fijacin de los objetivos, respecto al mnimo que desean para permanecer en la empresa. Otros objetivos que pueden considerarse son la obtencin de un nivel satisfactorio de beneficios, el de maximizacin del volumen de ventas, la maximizacin de la utilidad para los dirigentes asegurando previamente un nivel mnimo de benficios, la supervivencia de la empresa... Estos objetivos no son en absoluto incompatibles con el de maximizacin del valor del mercado de la empresa, e incluso podemos decir que la consecucin de ste ltimo lleva a la consecucin de los anteriores. Adems, para lograr el objetivo global de la empresa tenemos que establecer polticas y lneas de actuacin de los diferentes departamentos lo que puede llevar a la aparicin de conflictos sobre cual de ellos tiene un peso ms importante. Nosotros tomaremos como objeto el de la maximizacin del valor de la empresa para los accionistas, lo cual no es incompatible con el resto de planes o polticas que se persigan. OBJETIVOS.

Reconocer dimensiones no cuantificables que afectan la toma de decisiones financieras. Identificar y dominar los niveles de comprensin: conceptual, instrumental y situacional. Iniciar el desarrollo de la capacidad investigativa, de lectura y reflexin. Desarrollar criterio para hacer supuestos razonables sobre la informacin disponible. Prepararse para ser un profesional experto en Finanzas. Desarrollar habilidad de comprensin de los conceptos. Dominar el concepto del valor del dinero en el tiempo. Manejar instrumentos para la evaluacin de alternativas de inversin. Calcular el costo de un prstamo. Proyectar los estados financieros de una firma o proyecto. Elaborar los flujos de caja de un proyecto: Flujo de caja del proyecto. Flujo de caja de la financiacin. Flujo de caja del accionista.

Evaluar proyectos desde el punto de vista financiero. Evaluar alternativas de financiacin. Evaluar el riesgo de los proyectos de inversin. 1.3 I M P O R T A N C I A. Consideraciones generales: De manera general se puede sealar que en las organizaciones es necesario tomar diferentes decisiones, sean estas sencillas o completas en cuanto a la cantidad de informacin, recursos involucrados y resultados esperados. Igualmente, se puede sealar que, el elemento caracterstico e indispensable para la toma de una decisin, es la necesidad existente para producir algn cambio, siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor al lograrlo hasta el momento antes de tomar la decisin. De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la naturaleza y base para la toma de decisiones es diferente, yendo desde decisiones intuitivas, hasta decisiones basadas en el conocimiento cientfico, pasando adems por el amplio rubro de otras bases decisionales: caprichosas, imitativas, obligadas, entre otras. La tendencia, sin embargo, es cada vez ms a utilizar la base cientfica, buscando optimizar, maximizar o satisfacer los resultados, dada la situacin presentada al decisor y la influencia del contexto donde debe decidirse. Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es tambin muy diferente, pues va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un proceso sistemtico, de varias etapas dentro de ese proceso y de las influencias internas y externas al mismo, las cuales deben considerarse. 1.4 Caractersticas de la toma de decisiones

Fijacin de Objetivos: Los objetivos deben ir acordes con las metas de la organizacin, los objetivos pueden ser mltiples: como la maximizacin de las utilidades, ventas, responsabilidad social etc., Objetivos que se contradicen: por ejemplo el control de la contaminacin puede afectar los mrgenes de utilidad. Jerarqua de Objetivos: esto significa que existen objetivos incluidos dentro de otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos. Horizonte de Planeacin: Las decisiones de la alta gerencia involucra periodos de planeacin ms largos que los de los niveles gerenciales superiores. Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada: La toma de decisiones en secuencia es un proceso que se trata de resolver en forma sucesiva y que son interrelacionados ya que integran un problema complejo, para este caso los administradores pueden dividir los problemas en sub. problemas. La toma de decisiones dinmica: Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos nicos ya que las decisiones administrativas del futuro de ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado. Toma de decisiones programadas y no programadas: Las decisiones programadas son aquellas de carcter repetitivo y de rutina, las decisiones no programadas no estn estructuradas y son nuevas, es decir no hay una forma establecida para resolverlas. Costo de la toma de decisiones: La toma de decisiones tiene un costo y la administracin debe decidir si el costo del proceso de bsqueda se justifica con relacin a la incertidumbre. El costo del proceso de bsqueda no debe ser mayor a los beneficios que se obtengan.

o o o o

1.5 e l e m e n t o s

Capital a invertir por analistas o empresas Tipo de financiamiento Tipo de proyecto Determinacin del proyecto Factibilidad de inversin Condiciones de inversin 1.6 TIPOS DE DECISIONES. La toma de decisiones es un rea en la que los diseadores de sistemas han hecho mucho nfasis. En este sentido, todas sus acciones son basadas en los niveles de la toma de decisiones y en los tipos de decisiones. Atendiendo los niveles de la toma de decisiones, stos se clasifican en: estratgicas, de control administrativo y decontrol operativo. Estas categoras corresponden a los niveles de la organizacin (estratgico, administrativo y operativo).

Toma estratgica de decisiones: determina los objetivos recursos y polticas de la organizacin. Un problema de este nivel es la prediccin del futuro de la organizacin y su entorno, as como ajustar las caractersticas del entorno a ste.
Generalmente, involucra a un pequeo grupo de directivos que tienen que ver con problemas muy complejos, no rutinarios. Este nivel se caracteriza porque los resultados pueden ser sorpresivos, porque los datos utilizados son semiestructurados, siendo su fuente tanto interna como externa y contando con muchos datos subjetivos

Toma de decisiones para el control administrativo: se refiere a qu tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos y qu tan bien se desempean las unidades operativas. En este nivel se requiere una interaccin cercana entre aquellos que llevan a cabo las tareas organizacionales. Se da en el contexto de las
amplias polticas y objetivos establecidos en el nivel de toma estratgica de decisiones. Requiere de un conocimiento ntimo de la toma de decisiones y de cmo se llevan a cabo las tareas. Involucra al nivel medio de la organizacin. Se caracteriza por utilizar algunos datos no estructurados, por hacer comparaciones con el pasado. La fuente de los datos es tanto interna como externa y cuenta con algunos datos subjetivos. Este nivel de decisin est orientado al control y asignacin de recursos

Toma de decisiones para el control operativo: determina cmo llevar a cabo las tareas especficas establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de mediana y alta gerencia. La determinacin de qu unidades en la organizacin debern llevar a cabo las tareas, estableciendo criterios para su conclusin y la utilizacin de los recursos y la evaluacin de los resultados, requieren de decisiones sobre el control operativo. Los datos utilizados en este nivel son muy estructurados, siendo su fuente netamente interna, considerando informacin del pasado, con datos muy precisos (no subjetivos).
Este nivel de decisiones est orientada a la tarea y son tomadas por los supervisores de primera lnea. Existe una categora no mencionada anteriormente, que corresponde a la Toma de Decisiones a Nivel de Conocimientos, la cual contempla la evaluacin de nuevas ideas para

los productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y formas para distribuir informacin en la organizacin. 1.7 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma especfica se vern en el siguiente subtema. Aqu tratar de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones. La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el impacto de los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista econmico o laboral (aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser ms serios). La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los recursos. Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificacin para asegurar que se alcancen las metas y los propsitos, permitiendo que de no ser as, se tome una accin correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior preferira que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interaccin individuo - grupo organizacin, la toma de decisiones est notablemente influenciada por los aspectos conductuales. RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Ya veamos en los Conceptos la dificultad que existe entre los expertos para establecer un concepto nico de Racionalidad, despus bien as como existen diferentes formas de definir el trmino, cada definicin tiene que ver con una postura ideolgica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones, a continuacin veremos algunos de ellos: El Modelo Economicista Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgico de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizacionesincluyen las siguientes:

Detectar los sntomas del problema. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin. Evaluacin de las alternativas de solucin.

Seleccionar el mejor curso de accin. Implementar la decisin.


Limitaciones del Modelo Economicista: La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en posibilidad de:

Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa.
El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Pasos del Modelo Para Optimizar: Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisin. Identifique los criterios de decisin. Asigne una ponderacin a esos criterios. Desarrolle las alternativas. Evale las alternativas. Seleccione la mejor alternativa. Los supuestos en este Modelo: Est orientado a Metas. Se conocen todas las opciones. Las preferencias estn claras. Las preferencias son constantes La seleccin final maximizar el resultado. El Modelo de Racionalidad Limitada Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as,

principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado. Evaluacin de la alternativa. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares. Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones. Otros Modelos para la Toma de Decisiones El Modelo Simplificado de la Realidad Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio buenos resultados. El Modelo del Favorito Implcito Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones. La Toma Intuitiva de Decisiones Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional. 1.8 PROCESOS SISTEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier rea de la empresa o en cualquiera de las otras funciones organizacionales (mercadeo, produccin, administracin) es el que se expondr seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones financieras debe aumentar el grado de xito en los resultados. Este proceso est compuesto por 10 etapas, de manera sistemtica, por lo que no puede saltarse alguna de ellas. Aqu solo se sealan, dejando para otro artculo el desarrollo de cada una. Estas son:

Determinacin del problema o situacin de decisin. Formulacin de los objetivos de la decisin. Recopilacin de informacin.

Procesamiento de la informacin recabada. Formulacin de alternativas de decisin. Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas. Seleccin de la o las mejores alternativas. Implantacin de la o las alternativas seleccionadas. Administracin de la decisin. Retroalimentacin.
1.9 TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Mediante ests tcnicas se puede considerar un peldao ms para la toma de Decisin financieras, basadas en los siguiente:

TEORIAS DE PREFERENCIAS.
Esta teora encuentra el riesgo, dentro de los anlisis de los problemas comerciales que en gran medida involucran inseguridad e incertidumbre, para los altos ejecutivos es de gran importancia que tengan un mismo conocimiento, de la actitud empresarial al tomar decisiones bajo riesgo. Para la toma de decisiones comerciales es necesario basarse en un anlisis formal; para determinar todas las alternativas posibles evaluando:

La Capacidad econmica de la Empresa, ganar o perder, es aqu en donde hay que evaluar el riesgo. El anlisis para estos casos, considero todos los criterios que puedan provocarles sus prdidas de acuerdo a las condiciones, econmicas, polticas y sociales que vive la regin, se tiene que definir aspectos tcnicos, para minimizar el riesgo como:

Definir y comprender el problema:


Esto indica que hay que percatarse de las dificultades potenciales que hay que solucionar, estos pueden ser internos o externos a la empresa.

Enumeracin de Alternativas:
Aqu se detalla todas y cada una de las alternativas que nos puedan conducir al xito o fracaso de una decisin.

Costos sobre Beneficio.


Todo esto tiene un costo ya que hay inversin de tiempo, papelera y otros, si se toma una decisin y esta resulta efectiva se ganar no slo en dinero si no tambin experiencia.

TEORIA DE UTILIDADES.
Todo inversionista y administrador financiero el aspecto principal es la decisin que se tome, sea para incrementar las utilidades de una empresa relacionada con periodo y de acuerdo a las circunstancias econmicas, sociales y polticas del pas. Para lograr este incremento, existen criterios para maximizar las utilidades, entre estos tenemos:

Reducir al mximo los costos.

Reducir en la medida de lo posible los gastos. Evaluar los cambios en los activos. Un administrador financiero necesita conocer todas las herramientas de control y herramientas del rendimiento de capital a invertir as como actualizar sus conocimientos del grado de coln para poder proyectar sus decisiones. La utilidad que una empresa obtiene en un periodo no siempre estar reflejada en dinero hay que considerar que puede ser una buena utilidad el que en un periodo haya tecnificado los procesos de otras reas considerando esto como ganancia para las empresas. Entre los ms usuales tenemos:

Costos de Adaptacin del nuevo personal de ventas. Costos de entretenimiento al personal de ventas. Costos de estudios de mercadeo. Publicidad para identificacin de nuevos productos. Reducciones de mrgenes de utilidad para penetracin de nuevos productos en el mercado. ARBOL DE DECISIONES
Esta es una teora tcnica de toma de decisiones secuenciales de valores esperados, en una determinada situacin de riesgo e incertidumbre. Este anlisis nos sirve para obtener alternativas tipos de valides, en el aspecto financiero determinando lo siguiente:

Adquirir para aumentar produccin. Adquirir para reemplazar. Adquirir para aumentar produccin y posteriormente reemplazar.
1.10 LAS DECISIONES DE INVERSION DE CAPITAL Para el anlisis de una inversin es necesario considerar factores como:

El Flujo de Fondos. Su Ubicacin en el tiempo. El Costo de oportunidad de los fondos disponibles al invertir.
Esto nos permite conocer cual es la frecuencia de entradas de forma y conocer el monto total de un periodo determinado, as tambin conocer cuanto tiempo de la generacin de sus fondos, condiciones polticas, sociales y econmicas del pas. El valor de una inversin se puede determinar por aproximacin, considerando los factores siguientes:

Experiencia del decidir de inversin. Conocimiento del mercado. Conocimiento de las condiciones importantes en el pas.

Flujo de fondos separados. El costo de oportunidad. La sumatoria de cada uno de estos factores nos permitir alcanzar el objetivo propuesto. Toma de decisiones: Lo importante es tomar decisiones oportunas ya que un ejecutivo que no toma decisiones por miedo o indecisin esta destinado al fracaso olvidando que no hacer nada es tomar ya una decisin: la peor. Formulacin del plan: Segn el problema se debe elaborar el plan que corresponda Ejecucin y control: Se debe garantizar que el plan se lleve a tiempo aplicando controles adecuados. En la toma de decisiones financieros es importante determinar la forma en que se obtendrn y se usarn los fondos para los proyectos de inversin. En cualquier caso de toma de decisin se necesita un buen juicio combinando con una apreciacin lgica. Si las Decisiones de Financiamiento tienen Valor, entonces el Directivo Financiero debera preocuparse en como hacer para que esas decisiones puedan crear Valor para los accionistas. El Modelo de la Estructura de Capital Optima (de aqu en adelante nos referiremos al mismo como Modelo ECO) plantea que existe un intercambio entre el valor esperado de las ventajas fiscales (pagos impositivos) y el valor esperado de las dificultades financieras para llegar a dicha estructura ptima. Concretamente, el ECO plantea que la estructura ptima se alcanza con aquel nivel de endeudamiento que minimiza al mismo tiempo el valor esperado de los pagos impositivos y las dificultades financieras. Considera explcitamente la variabilidad del resultado de operacin, lo que implica tambin variabilidad en el aprovechamiento de las ventajas de la deuda, eliminando las restricciones de la teora general y permitiendo tratar la Estructura de Capital en un marco de referencia ms amplio. El ECO es un modelo para poder determinar la estructura de capital ptima, pero tambin pretende ser un modelo para ayudar a los directivos a tomar las principales decisiones financieras. Por supuesto, la Estructura Optima de Capital es aquella que maximiza la riqueza de los accionistas: es posible crear valor con una decisin de financiamiento acertada, y el valor creado va a parar al bolsillo de los accionistas. Es necesario tener claro los supuestos en que se basa el ECO para una comprensin acabada del mismo, por lo tanto describimos los mismos a continuacin:

El aprovechamiento del leverage financiero y de los ahorros fiscales dependen del retorno sobre los activos y de la variabilidad del resultado de operacin. El nivel de actividad de la firma es variable, y su pronstico se torna fundamental, ya que de el dependen el aprovechamiento del leverage financiero y el ahorro fiscal. La deuda puede ser mejor en algunos casos, peor en otros. La corriente de ahorros fiscales futuros tiene el mismo riesgo que el resultado operativo de la empresa, puesto que su aprovechamiento, en definitiva, depende del rendimiento de los activos. Por lo tanto, su valor presente debe ser calculado con el costo de capital total de la empresa ra (WACC).

La empresa puede entrar en Dificultades Financieras cuando su endeudamiento determina que la misma se aproxima a un umbral preespecificado de Solvencia y por lo tanto cambia el rendimiento exigido por los accionistas. El ingreso de la empresa en la etapa 3 - segn fue visto en el captulo anterior - puede significar Dificultades Financieras que pueden afectar el resultado operativo y la prdida del Escudo Fiscal, haciendo menos atractivo el endeudamiento. Por lo tanto, el rendimiento ke exigido sobre las acciones de la aumenta, afectando su cotizacin. Hay una estructura ptima de capital que se alcanza con aquel nivel de endeudamiento que minimiza el valor presente de los pagos impositivos esperados y el valor presente de las Dificultades Financieras esperadas. 1.11 LOS METODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

EVALUACIN: La evaluacin requiere planear tanto la seleccin de inversin como la administracin de los flujos de caja, as como satisfacer las necesidades de activos, para as poder determinar los requisitos de financiamiento y su colocacin. OBTENCIN: Despus de determinar el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Es necesario estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; adems deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.

APORTES DEL GRUPO A LA TEMATICA


Todos los integrantes aportaron un 100% para la realizacin de este trabajo. Ms que un anlisis financiero: Una cuestin de razones Todas las empresas y organizaciones del mundo han necesitado en algn momento saber sobre su situacin financiera para as determinar y evaluar la gestin que han realizado todos los agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es necesario que en cada una de estas entidades se implementen las herramientas necesarias que representen su justa realidad. Todas las personas que estn circundadas por un entorno socio-econmico cambiante, en el cul la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas es una constante, necesitan disponer de mtodos o herramientas para evaluar su funcionamiento en cualquiera de los periodos de su existencia, en el pasado para apreciar la verdadera situacin que corresponde a sus actividades, en el presente para realizar cambios en bien de la administracin y en el futuro para realizar proyecciones para el crecimiento de la organizacin. Se pone de manifiesto que la supervivencia de estos entes esta intimamente ligada con la gestin y comportamiento de todos los agentes que intervienen en los procesos de intercambio (tanto internos como externos) de su operacin diaria, para ello se han implementado una serie de tcnicas para juzgar todos estos aspectos que pueden proporcionar en cualquier instante informacin til y precisa de la empresa que ayudarn a tomar decisiones rpidas y eficaces en un momento determinado. ANALISIS FINANCIERO El pilar fundamental del anlisis financiero esta contemplado en la informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las Caractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos que los originan, entre los ms conocidos y usados son el Balance General y el Estado de

Resultados ( tambin llamado de Perdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se evala la capacidad del ente para generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de los hechos econmicos. Tambin existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados en cuenta y que proporcionan informacin util e importante sobre el funcionamiento de la empresa, entre estos estn: el estado de Cambios en el Patrimonio, el de Cambios en la Situacin Financiera y el de Flujos de Efectivo. RAZONES FINANCIERAS Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de entidades es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situacin financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad. Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al anlisis y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuacin se explican los fundamentos de aplicacin y calculo de cada una de ellas. RAZONES DE LIQUIDEZ La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

CAPITAL NETO DE TRABAJO(CNT): Esta razn se obtiene al descontar de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes. CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente

INDICE DE SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la misma actividad. IS = Activo Corriente Pasivo Corriente

INDICE DE LA PRUEBA DEL ACIDO (ACIDO): Esta prueba es semejante al ndice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez. ACIDO = Activo Corriente- Inventario Pasivo Corriente

ROTACION DE INVENTARIO (RI): Este mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo. RI = Costo de lo vendido Inventario promedio

PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO (PPI): Representa el promedio de das que un artculo permanece en el inventario de la empresa. PPI = 360

Rotacin del Inventario

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR (RCC): Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotacin. RCC = Ventas anuales a crdito Promedio de Cuentas por Cobrar

PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR (PPCC): Es una razn que indica la evaluacin de la poltica de crditos y cobros de la empresa. PPCC = 360 Rotacin de Cuentas por Cobrar

ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR (RCP): Sirve para calcular el nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del ao. RCP = Compras anuales a crdito Promedio de Cuentas por Pagar

PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR (PPCP): Permite vislumbrar las normas de pago de la empresa. PPCP = 360 Rotacin de Cuentas por Pagar RAZONES DE ENDEUDAMIENTO Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo.

RAZON DE ENDEUDAMIENTO (RE): Mide la proporcin del total de activos aportados por los acreedores de la empresa. RE = Pasivo total Activo total

RAZON PASIVO-CAPITAL (RPC): Indica la relacin entre los fondos a largo plazo que suministran los acreedores y los que aportan los dueos de las empresas. RPC = Pasivo a largo plazo Capital contable

RAZON PASIVO A CAPITALIZACION TOTAL (RPCT): Tiene el mismo objetivo de la razn anterior, pero tambin sirve para calcular el porcentaje de los fondos a largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas de largo plazo como el capital contable. RPCT = Deuda a largo plazo Capitalizacin total EL L RAZONES DE RENTABILIDAD Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos.

MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despues que la empresa ha pagado sus existencias. MB = Ventas - Costo de lo Vendido Ventas

MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben tener en cuenta deducindoles los cargos financieros o gubernamentales y determina solamente la utilidad de la operacin de la empresa. MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que queda en cada venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos. ROTACION DEL ACTIVO TOTAL (RAT): Indica la eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar ventas. RAT = Ventas anuales Activos totales

RENDIMIENTO DE LA INVERSION (REI): Determina la efectividad total de la administracin para producir utilidades con los activos disponibles. REI = Utilidades netas despus de impuestos Activos totales

RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMUN (CC): Indica el rendimiento que se obtiene sobre el valor en libros del capital contable. CC = Utilidades netas despus de impuestos - Dividendos preferentes Capital contable - Capital preferente

UTILIDADES POR ACCION (UA): Representa el total de ganancias que se obtienen por cada accin ordinaria vigente. UA = Utilidades disponibles para acciones ordinarias Nmero de acciones ordinarias en circulacin

DIVIDENDOS POR ACCION (DA): Esta representa el monto que se paga a cada accionista al terminar el periodo de operaciones. DA = Dividendos pagados Nmero de acciones ordinarias vigentes RAZONES DE COBERTURA Estas razones evalan la capacidad de la empresa para cubrir determinados cargos fijos. Estas se relacionan ms frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas de la empresa.

VECES QUE SE HA GANADO EL INTERES (VGI): Calcula la capacidad de la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses. VGI = Utilidad antes de intereses e impuestos Erogacin anual por intereses

COBERTURA TOTAL DEL PASIVO (CTP): Esta razn considera la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la

capacidad para reembolsar el principal de los prestamos o hacer abonos a los fondos de amortizacin. CTP = Ganancias antes de intereses e impuestos Intereses ms abonos al pasivo principal

RAZON DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razn incluye todos los tipos de obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la capacidad de la empresa para cubrir todos sus cargos financieros. CT = Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos Intereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientos Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para as llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccin para todos los rganos gestores de esta colectividad. SEGUNDA PARTE METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DE ESTUDIOS DE CASOS APLICADOS AL AREA FINANCIERA Aunque no hay una sola manera de analizar cada caso, las sugerencias que se presentan a continuacin han probado su valor para el desarrollo y anlisis de los mismos, con la salvedad de la practica de la nomina salarial, donde las soluciones son concretas. TITULO DEL CASO El primer punto que se debe tener en cuenta es el titulo del caso, este dice al alumno cual es el enfoque, y adems servir de gua durante todo el anlisis. LECTURA DEL CASO Una vez memorizado el titulo del caso, debera leerse la introduccin y las preguntas formuladas al final del mismo, para que se conozco un poco mas del enfoque y lo que se espera de el; posteriormente deber leerse rpidamente en su totalidad, con lo cual obtendr una impresin de la situacin completa, para que posteriormente proceda con todo cuidado a analizar la problemtica. Si en alguna ocasin despus de haber ledo y examinado el caso, se considera que no se tiene la suficiente informacin o elementos de juicio para producir una solucin, esto posiblemente se debi a las limitantes lgicas de tiempo y espacio en el mtodo, lo que obligo a presentar el caso en una forma escueta y sucinta. Al formular el caso, se trata de obtener toda la informacin que se requiere para analizar el problema y proponer soluciones, por lo que no se debe de estudiar el caso con informacin no incluida. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemtica de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuacin: 1. Definicin del problema 2. Anlisis

3. Desarrollo de soluciones 4. Seleccin de la decisin 5. Estrategia de solucin DESARROLLO DE METODOLOGIA 1. DEFINICIN DEL PROBLEMA: La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema. 2. ANLISIS: Al momento de tener bien claro la definicin Del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas. 3. DESARROLLO DE SOLUCIONES: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y as solucionar el problema en totalidad. 4. SELECCIN DE LA DECISIN: Despus de habernos abierto camino mediante el desarrollo de soluciones, se llega a la etapa en donde es debe tomar la solucin mas acertada y aceptable para la organizacin sin perder de vista los objetivos de la empresa. 5. ESTRATEGIA DE EJECUCIN: Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podran encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan. TERCERA PARTE CASO PRACTICO El Lic. Juan Gmez, administrador de empresas, de 38 aos, haba tomado la decisin de convertirse en empresario, por lo cual decidi al igual que la Dra. Mirna Rodrguez, economista de profesin, de 42 aos renunciar a sus empleos y decidirse a buscar una nueva forma de vida. Ambos haban recibido indemnizaciones por un total aproximado de 160,000.00 por lo que consideraron invertir en conjunto en una nueva empresa. El Lic. Gmez y la Dra. Rodrguez realizaron durante 6 meses estudios de mercado y tcnicos para evaluar la posibilidad de lanzarse a la ruta que los llevase al xito a travs de Serigrafa Tcnica. La Dra. Rodrguez se concentro en trabajar los aspectos financieros del proyecto, por lo cual cotizo los precios de los equipos mnimos requeridos para comenzar la empresa en la capital del pas. Despus de llegar a un acuerdo sobre necesidades de capital agruparon a los componentes financieros de una empresa de la siguiente manera

PLAN DE INVERSION INICIAL Maquinaria Mobiliario y Equipo Gastos de Instalacin Capital trabajo estructurado TOTAL DESARROLLO DE CASO CONCLUSIN Con todo lo expuesto, se puede establecer las inversiones que son afectadas por las variables internas y externas y estos pueden repercutir en costos al momento de la inversin si los costos se incrementan ms de lo que se presupuesta al inicio, esto puede ocasionar perdidas para los accionistas o para las empresas, por eso es muy importante para una buena toma de decisiones conocer la factibilidad existente y poder predecir los riesgos que pueda tener la inversin. Con esta investigacin, se logra determinar los pasos a seguir para una buena toma de decisiones de inversin entre los datos reales y las medidas de eficiencia establecidas. RECOMENDACIONES

80,000.00 45,000.00 5,000.00 30,000.00 160,000.00

Se deben utilizar los mtodos del VAN y la TIR, para conocer en realidad si un proyecto generar rentabilidad. No tomar decisiones precipitadas, sin antes no haber analizado todos los puntos que puedan afectar una inversin. No invertir en negocios de los cuales no tienen los conocimientos o la experiencia necesaria para sacar adelante la inversin. Elegir la mejor idea para lograr una buena inversin. Y luego proceder a analizar la factibilidad del proyecto. B I B L I O G R A F A.

Administracin Financiera.
Autor: Lawrence D. Shall / Charles W. Heley. Editorial: Mc Graw - Hill.

Fundacin de Administracin Financiera.


Octava Edicin. Autor: James C. Van Horne. John M. Wachowicz. Jr. Editorial: Mc Graw - Hill.

Finanzas en Administracin Octava Edicin.


Autor: I. Fren Weston.

Editorial: Interamericana.

Administracin Financiera. Tomo II


Autor: James C. Van Horne. Editorial: Prentice - Hall Hispanoamericana S.A.

Contabilidad Financiera.
Segunda Edicin. Autor: Gerardo Guajardo Cant. Editorial: Mc Graw - Hill.

Administracin Financiera.
Sexta Edicin. Autor: Steven E. Beltran.

Fundamentos Admn. Financiera.


Dcima Edicin. Autor: J. Freud Weston. Editorial: Mc Graw - Hill.

Administracin I y II
Autor: Lic. Americo Alexis Serrano Ramrez. Editorial: UCA.

Administracin Financiera.
Autor: Lawrence J. Gitman. Octava Edicin.

Tesis
Gua Financiera como Herramienta para la toma de decisiones en la Empresa grande Comercial Salvadorea. Ao 1998. DIRECCIONES INTERNET. http://www.iamnet.com/rbecerra http://www.aldeaeducativa.com/aldea/Tareas2. http://www.ciberconta.Unizar.es/Leccin/fin. http://www.Teclaredo.edu.mx/unidad. http://www.informix.com/informix/idq. http://www.netsalud.sa.cr/ops/sidorh/datos. http://www.uchile.cl/acerca/publicaciones. http://www.40lkresourse.com/focus%20archive. http//www.monografas.com-EconomayPensamientoAdministrativo.