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Autorizada su Reproduccin siempre que se mencione la fuente. Adriana De Souza - P.A.

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Cultura Organizacional

INDICE
Introduccin...................................................................................................................................1 2. Las diferentes Definiciones de Cultura.....................................................................................1 3. Formacin y consolidacin de la Cultura..................................................................................5 4. Elementos de la Cultura.............................................................................................................7 4.1 Valores.................................................................................................................................8 4.2 Ritos y Ceremonias..............................................................................................................8 4.3 Historias y Mitos..................................................................................................................9 4.4 Tabes..................................................................................................................................9 4.5 Hroes.................................................................................................................................10 4.6 Normas...............................................................................................................................10 4.7 Comunicacin.....................................................................................................................10 5. Transmisin de la Cultura.........................................................................................................10 6. Mtodos de Investigacin de la Cultura....................................................................................12 6.1. Mtodo propuesto por Schein............................................................................................12 6.2 Mtodo propuesto por Fleury.............................................................................................15 6.3 Mtodos Mencionados por Freitas......................................................................................16 7. Algunas Consideraciones sobre las Tcnicas Utilizadas...........................................................17

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Introduccin El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los ochenta y cada vez ms encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una organizacin. Schein (1984), incluso, propone que la comprensin de la cultura organizacional sea parte ntegra del propio proceso de administracin. La identificacin de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organizacin cuanto al psiclogo, para que acten de forma consistente en la organizacin, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuacin coherente con la realidad de organizacin. El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los ochenta. El argumento ms aceptado para sbito y fuerte inters, se relaciona al declive de productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento, levantado por Avelson compartido por Freitas (1991), incluye tambin la fragmentacin provocada por el rpido progreso de los ultimos aos, o sea, el inters en estudiar la cultura vendra como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnolgico y por la globalizacin de la economa. En este sentido la cultura actuara como un mecanismo reductor de ansiedad. 2. Las diferentes Definiciones de Cultura La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) Freitas (1991) realiz una extensa revisin bibliogrfica en el ao de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Segn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en los diversos artculos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva

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de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin (FREITAS, 1991a:XVIII) Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio. (FLEURY, 1989:22) Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero seala que la misma asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicacin y expresin de una visin consensual sobre la propia organizacin (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin de las relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensin poltica a travs de Max Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o disimular las relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la exploracin de los trabajadores. Pags resalta que los funcionarios comparten la ideologa organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que tambin colaboran con su construccin. El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre s, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y seria perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein seala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabn con la cultura ms amplia en que esta insertada la empresa. En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales ms amplios. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podra realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del pas. Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres niveles: El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia. El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son.

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Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes1, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose verdades, volvindose inconscientes. Este ultimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985): Dimensin 1. Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin, harmona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. Cuales son cada una de estas reas. En esta dimensin, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos: a. Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera b. Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto. c. Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin: Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera d. Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos e. Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones f. Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos. g. Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas. Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el mismo es

El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo nicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automtico, naturalizado.
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orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cclico (cual es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son relevantes. Dimensin 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun representar privacidad. Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la relacin formal e informal dentro de la empresa y el limite hasta donde pueden ir las relaciones intimas y amigables. Dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en harmona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava , en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios: a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos. b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder. c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueos.

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Participativa- basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen infirmacin y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administracin. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total.

3. Formacin y consolidacin de la Cultura La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal. (TAVARES, 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a travs de la exteriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...) (TAVARES, 1993:50) La cohesin de grupo es el campo frtil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formacin de la cultura exige que la organizacin tenga una misin bsica, objetivos derivados de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos objetivos, un sistema de informacin y tambin un sentido de anlisis para reparar los procesos y estructuras que no estn compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en practica es necesario que el grupo posea: 1. Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas; 2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros 3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos; 4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo; 5. Criterios de recompensas y puniciones; y, 6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones, pensamientos mgicos, etc.(FREITAS, 1991:39) La visin de mundo de los fundadores2 tiene un peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa delante de los mas variados problemas de adaptacin que pueden surgir. Adems de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc.
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Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin entre los investigadores de cultura.
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De cierta manera, los fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo que tendr la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formacin de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin. La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que esta ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional. (TOMEI, 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo muy critico donde su existencia est en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algn acontecimiento externo. Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de McGregor tienden a asumir que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cpula de lideres. En cuanto los defensores de la teora Y que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos3. Freitas seala aun que este no es el nico factor que determina la existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin mas tambin la propia naturaleza del servicio prestado por la organizacin: Esto significa que si una empresa trabaja con una nica linea de productos y acta en un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compaa con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aqu el importante es que cada divisin tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ah que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en la eficacia organizacional. (FREITAS, 1991:72)
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De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.
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La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es una seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin solamente suceder cuando se proporcione un medio alternativo que tambin evite la ansiedad. En las palabras de Schein: (....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social (SCHEIN, 1984:66) Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar la desconfirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de desconfirmacin (SCHEIN, 1984:67) La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que sucenden en su ambiente externo. 4. Elementos de la Cultura Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Freitas (1991) sistematiz los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servir de base para la descripcin que sigue:

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4.1 Valores La autora cita la investigacin realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organizacin. El nivel de adhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicos ms altos y pueden ser modificados, despus de una evaluacin, a travs de los sistemas de compensacin. Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazn 4 de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas personales ms valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc. En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigacin realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la conclusin de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirn trabajando en la misma empresa en los aos siguientes. Tambin existe mas energa disponible para discernir y difundir los valores de la organizacin junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones ticos y tambin que la carrera es un factor de alta satisfaccin personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los objetivos de la organizacin como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significacin e importancia cuando los valores son compartidos. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos. 4.2 Ritos y Ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin. Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales ms comunes: Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los limites y las reglas que deben ser seguidas.
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Para Schein, el corazn de la cultura no son los valores pero si los supuestos bsicos.

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Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeo. Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y tambin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los dems. Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas. Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas o otras fechas importantes, donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organizacin. 4.3 Historias y Mitos Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un gua a los nefitos de los comportamientos esperados y tambin de la reaccin organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional. Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas caractersticas generales que estn presentes en las historias: Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especificas, forneciendo descripciones sobre la poca y el lugar en que ocurri; Ellas son de conocimiento comn entre todos; Las personas creen en las historias; Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada, recompensada o punida. En general, las historias abordan temas referente a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. 4.4 Tabes Los tabes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliogrfico que realizo, encontr solamente dos artculos que los citaban.

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4.5 Hroes El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caractersticas de la organizacin. Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una condecoracin por su xito, como por ejemplo, el funcionario padrn, el administrador del ao, el campen de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy mas duradera y profunda. La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo y motivando a personas en varios niveles. 4.6 Normas No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambin las normas de produccin. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su transmisin (de la cultura) se da a travs de ellas. 4.7 Comunicacin Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc. Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la cultura bien como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin de forma significativa en los modelos ms modernos de gestin organizacional a travs de los programas puerta abierta. Estos sistemas mejoran la comunicacin en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe ms informaciones, tambin ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones. 5. Transmisin de la Cultura La integracin de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibicin de pelculas mostrando los valores y los hroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisin de la cultura. Ademas de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluacin, plano de carrera, vehiculacin sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como tambin del comportamiento indeseado, a travs de historias por la empresa y aun a travs de la imprenta interna. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando atencin especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisin, punicin, etc.). Para Maanen (1989) la socializacin aparece de forma bastante ntida en la entrada de un nuevo miembro, en la promocin o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificacin de tarea el proceso est presente. Algunas de estas estrategias son

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explicitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implcita y hasta inconsciente: ...alguna socializacin siempre ocurrir cuando una persona se movimienta en el interior de una organizacin y pasa a asumir un nuevo papel (MAANEN, 1989:47) Maanen seala tres aspectos para considerarse: a) Cualquier estado de transicin produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en s) y el aprendizaje de las nuevas funciones acta como reductor de esta ansiedad; b) Colegas, superiores y subordinados actan como apoyo o barrera, orientando o confundido el novato; y, c) La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socializacin. Las estrategias de socializacin pueden ser: Formales o informales Individuales o colectivas Secuenciales o no secuenciales Fijas o variables En serie o aisladas Por concurso, y Por despojo o investidura En el proceso de socializacin formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debeaprender sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a travs de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersin a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusin y, consecuentemente, desconsideracin de la primera etapa. La socializacin en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes por que su costo es muy inferior cuando es comparado a la socializacin individual. En este, el repaso de valores es ms efectivo y depende mayormente de la relacin que se establece entre socializado/socializador: La socializacin es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duracin en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duracin desconocido. Como ejemplo de esta ultima, podemos citar las promociones internas. Las estrategias de socializacin por competicin ocurren normalmente en un perodo anterior y proximo de una promocin. Maanen afirma que este proceso est presente en la mayora de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerrquicamente altos. La socializacin en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organizacin en cuanto que la socializacin aislada permite mayor innovacin y creatividad pues la persona es dejada mas libre.

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En los procesos de despojo existe un perodo de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados ms insignificantes; es un perodo de prueba para que la aceptacin al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de investidura, la persona es recibida de brazos abiertos y todos tratan de facilitar al mximo su aprendizaje. La eleccin por una u otra estrategia debe llevar en consideracin el objetivo a ser abarcado, as: Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinacin de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria ms eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separacin y de posesin serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinacin de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competicin y por despojo debe ser usada (MAANEN, 1989:61) 6. Mtodos de Investigacin de la Cultura La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que estn inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revizadas y readaptadas a la realidad. La revelacin en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeo provocar cambios. Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptada influenciar todo el proceso de investigacin pues esta sustentada por una perspectiva terico metodologico especifica. La postura emprica puede ser escrita como la de un fotgrafo de la realidad por no partir de una realidad previa mas si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la informacin colectada se formula hiptesis y teoras. La postura del antroplogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial terico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antroplogo acta como un observador, cuestionando el significado de las formas simblicas. La postura clnica tambin va al campo con un referencial terico previo pero parte de una demanda de la organizacin, teniendo como funcin promover insights y proporcionar mejoras a la misma. 6.1. Mtodo propuesto por Schein Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, mas elaborada que la primera. La primera proposicin es la siguiente: 1) Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recin llegados. 2) Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografia organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente critico se debe identificar lo que fue hecho, por que fue hecho y que resulto.

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3) Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin. 4) Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organizacin que este interesada en la revelacin de las premisas culturales. La proposicin citada en 1985 en el quinto capitulo del libro Organizational culture and Leadership es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que estn insertos en la cultura a ser decifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciar en la eleccin de los participantes. Aqu ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo mas indicado una muestra intencional. Zanelli tambin seal este aspecto: (.....) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la poblacin a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeo numero de personas con caractersticas, comportamientos o experiencias especificas (......) ( Morton Williams apud ZANELLI, 1991:71) Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizacin. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no est inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus nuances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En decorrencia de esta inmersin insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqu de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador. La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepcin, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia ( SCHEIN, 1985:113) Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos bsicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensin de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las caractersticas de cada una de las dimensiones. Pasos para desvendar la dimensin 1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo. 1. Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin de los momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes. 2. Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas
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3. Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos. 4. Verificacin de los supuestos que sustentaron las desiciones tomadas. Pasos para desvendar la dimensin 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad 1. Identificacin de un conjunto de desiciones que involucren decisiones estratgicas, as como los conflictos prioritarios para la resolucin de las mismas. 2. Clasificacin de las diferentes desiciones, tentando llegar al dominio de la realidad fsica o social. 3. Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisin deber ser finalmente tomada. Pasos para desvendar la dimensin 2 a.- Naturaleza del tiempo. 1. Identificacin y anlisis de algunas desiciones recientes en trminos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. 2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo. 3. Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de tiempo que es considerado "tarde para la conclusin de un compromiso o contrato. 4. Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso asumido 5. Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. Como desvendar la dimensin 2b- Naturaleza del espacio Schein considera que esta area no puede ser encontrada fcilmente a travs de un anlisis formal con cuestiones especificas, sugiere que se haga un grupo de discusin con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilizacin del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organizacin de la reunin, Schein salienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de accin como gua. Pasos para desvendar la dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza humana 1. Identificacin de los heroes y villanos de la organizacin, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas, visando obtener la visin de hombre que esta por tras de los comentarios 2. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin 3. Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser valorizado y de lo que no. 4. Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de los supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y , consecuentemente que las personas no son dignas de confianza. Pasos para desvendar la dimensin 4- La naturaleza de la actividad humana. 1. Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. 2. Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas
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3. Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su repeticin. Sugestin Alternativa 1. Identificacin de los lideres recientes, de los fundadores, de los hroes en la historia de la compaa. Verificacin de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. 2. Identificacin de los miembros de la organizacin que corrientemente son de suceso y de fracaso. Anlisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. Pasos para desvendar la dimensin 5- La naturaleza de las relaciones humanas. 1. Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisin. 2. Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organizacin. 3. Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de insubordinacin, para determinar como la organizacin trata con la violacion de normas de autoridad. En cada una de las cinco premisas, Schein acrescenta que se debe encontrar el padrn bsico de premisas que estn subyacentes, cruzando las diversas informaciones y contrastandolas con las reglas comportamentables vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prcticas institucionales como en comportamiento. 6.2 Mtodo propuesto por Fleury A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigacin cultural y tambin por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigacin sobre el tema, Fleury desarroll una metodologa, para desvendar la cultura. Como ya mencionamos antes, la autora, corrobora los deponimientos de Schein, acrescentando al mismo el aspecto poltico. a) El histrico de las organizaciones Como primer paso, Fleury seala la importancia de reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacionandolo con el momento histrico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin, con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simblicos que sean concordantes con su visin de mundo; algunos directores tambin ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organizacin. La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. b) El proceso de socializacin de los nuevos miembros El proceso de socializacin de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simblico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes nuances.

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Dependiendo de la organizacin y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socializacin que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo ms empleado es lo llamado da o semana de integracin. c) Las polticas de Recursos Humanos El anlisis de las polticas de recursos humanos pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y de carrera. Tambin, el rgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Adems de observar las polticas que estn expuestas claramente es importante observar las reglas implcitas. d) El proceso de comunicacin Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnolgico y tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, ademas de las relaciones de trabajo en si. En las palabras de la autora: (....) para cuestionarse como los dems elementos simblicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al anlisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo (FLEURY, 1989:25) 6.3 Mtodos Mencionados por Freitas Freitas (1991 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologas pues la investigacin de la misma est directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Para Freitas (1991b), una forma de fcil identificacin de la cultura es a travs de la investigacin de los diferentes elementos que la componen: valores; creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabes; hroes; normas; y, proceso de comunicacin. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atencin al rgano de recursos humanos pues el es como el verdadero guardin de la cultura (....) (ejerciendo) funciones estratgicas que promueven la aceptacin, consolidacin, manutencin y cambios culturales (FREITAS, 1991b:79) El rgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organizacin pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institucin. En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de RH son compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin. De acuerdo con la metodologa sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a) seala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe observarse el background de los fundadores, los eventos crticos pasados por la organizacin y las personas consideradas desviantes, bien como la actuacin de la organizacin para con estas personas. El status conferido al investigador tambin es un elemento importante a ser llevado a consideracin pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. Tambin debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesin o la proporcin e miembros que comparten con sus valores y supuestos.
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Freitas tambin cita el mtodo de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un anlisis interno y otro externo de la organizacin. Esta ultima consiste en analizar su ambiente fsico, verificar lo que la empresa habla de si a travs de revistas, informes, etc.; observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre este uso; una rpida conversacin con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cresce, como es un da de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los contenidos de discursos y memorndums, observacin y anlisis de las ancdotas e historias. Por ultimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el anlisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento. 7. Algunas Consideraciones sobre las Tcnicas Utilizadas Fleury (1989) es ms adepta a las lineas de investigacin que priorizan el aspecto cualitativo, con la utilizacin de entrevistas, observacin participante y no participante, dinmicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos primarios sobre la organizacin. Otros datos tambin pueden ser conseguidos a travs del anlisis de los documentos elaborados por la propia organizacin (informes, manuales, reglas, organigramas, peridicos de circulacin interna, memorndumes, etc.) los informes estadsticos sobre la actividad principal de la organizacin y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la observacin externa (investigador) en conjunto con la observacin interna (un miembro de la organizacin), tcnicas cualitativas para capturar los elementos simblicos y, por ultimo tcnicas cuantitativas como forma de chequear los resultados obtenidos hasta entonces. Santos (1992) es su tesis de doctorado realiza una amplia revisin bibliogrfica sobre el tema y afirma que el mtodo cualitativo aun es el ms presente, entre tanto no los considera como nicamente validos pues dependiendo de los objetivos, los mtodos cuantitativos son mas apropiados, pues Ningn tipo de investigacin puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y prestigio (Kerlinger apud SANTOS, 1992:41) Los mtodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel mas profundo los temas que aparecen como contradictorios, ademas de fornecer una descripcin mas interesante y detallada sobre los distintos aspectos organizacionales. En tanto, no permiten establecer comparaciones precisas entre organizaciones. En las palabras de Bastos, los mtodos cualitativos no sirven para predecir o generalizar, mas si, para describir y explanar. El otro aspecto es el tiempo exigido, que muchas veces pueden ser incompatibles tanto con los objetivos de la organizacin como con los objetivos de la investigacin. Los mtodos cuantitativos estn ganando mayor significado a travs de los acadmicos de las escuelas de administracin, que estn desarrollando y estimulando varios mtodos en esta area. Cuando nos referimos a la Cultura como valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la percepcin de los diversos funcionarios. En lo que se refiere a subculturas, tambin es interesante utilizar tcnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura como un proceso dinmico de aprendizaje y cambio seria interesante poder comparar a lo largo de un perodo de cambios ocurridos. Otro aspecto, considerado por Bastos es la

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reduccin significativa tanto en el tiempo de ejecucin como en el cuesto de operacin de investigacin.

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