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Captulo 12 (French).

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
En este capitulo examinaremos lo que nosotros llamamos intervenciones estructurales, en ocasiones llamadas intervenciones terno estructurales, un termino abreviado para una clase muy vasta de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organizacin por medio de cambios en la tarea, estructurales/ tecnolgicos y en proceso de fijacin de las metas en toda la organizacin. Esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organizacin/ quien reporta a quien, mtodos de control, arreglos espaciales de. equipos y personas/ arreglos del flujo de trabajo, y cambios en la comunicacin y en las practicas de influencia. En particular, queremos examinar las intervenciones estructurales que comnmente se califican de DO: sistemas socio tcnicos (SST), equipos autodirigi dos, rediseo del trabajo, administracin por objetivos (APO), crculos de calidad, proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT), estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales), escenarios fsicos, y administracin de la calidad (TQM). (Tambin queremos examinar la reingeniera, una modalidad de intervencin que por lo comn no se considera como DO, pero que sin embargo es necesario que comprendan los practicantes y clientes del DO.) Casi todas estas intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social y tcnico de las organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO, hasta el grado en que esto ultimo es cierto: se utiliza el modelo de investigacin-accin participante, y hay otras caractersticas congruentes con la forma en la cual se ha descrito el DO en los captulos anteriores. Nosotros esperamos que el calificativo de DO no se aplique siempre que se llevan a cabo intervenciones estructurales sin prestar atencin al sistema social o a los valores humanos.

SISTEMAS SOCIOTECNICOS (SST) El termino sistemas socio tcnicos o (SST) se asocia en gran parte con experimentos que han surgido bajo los auspicios del Institute Tavistock en Gran Bretaa, o que se han derivado del enfoque de Tavistock. En los anos recientes, algunas instituciones adicionales, como la Universidad del Sur de California, se han asociado con las innovaciones de los SST. Estos esfuerzos por lo general han

tratado de crear un "ajuste" mejor entre la tecnologa, la estructura y la interaccin social de una unidad de produccin particular en una mina, una fabrica o una oficina. Tal y como la describen Cummings y Worley, la teora de los SST tiene dos premisas bsicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una proteccin de las perturbaciones externas. Adems, la puesta en practica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos del personal y gerentes. Como indicamos en el capitulo 5, los proyectos de SST tienden a ofrecer la formacin de grupos de trabajo autnomos (los trminos autodirigido, o auto administrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia), la agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempear, la capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples, la delegacin en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempea el trabajo, y la disponibilidad de una gran cantidad de informacin y de retroalimentacin a los grupos de trabajo/ para la autorregulacin de la productividad y la calidad. La teora sugiere que se mejoraran la efectividad, la eficiencia y el clima laboral, y esto se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a travs de los anos. Uno de los estudios iniciales fue en las minas de carbn britnicas, en donde los consultores-investigadores encontraron que al reintroducir un enfoque de equipo en la minera del carbn, ampliando las oportunidades de trabajo y proporcionando al equipo incentivos de pago, eso daba por resultado un gran niimero de beneficios, incluyendo un mejoramiento en la productividad, la seguridad y el clima. En un experimento en la India, en una fabrica textil, se utilizaron tambin tareas aplicadas y grupos de trabajo autnomos con secuencias benficas. Otros experimentos e investigaciones han aparecido con frecuencia creciente en todo el mundo, en particular en Noruega, Suecia y Estados Unidos.

Parte de la herencia de estos experimentos fue la aparicin de proyectos de reestructuracin del trabajo, como los de la planta Volvo en Suecia, y la planta de alimentos para animales domsticos de General Foods en Topeka, Kansas. Algunas caractersticas comunes han sido el empleo de equipos de trabajo autnomos, la toma de decisiones participativa, una considerable autonoma de los equipos en la planificacin y el control de la produccin, la seleccin de los nuevos miembros, y el pago de salarios orientado al numero de tareas que domina cada miembro del equipo ("salario basado en las habilidades").5 Estos experimentos en ocasiones se han traslapado con

programas a los que se ha llamado proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT). Otras organizaciones en donde se han empleado extensamente grupos de trabajo autodirigidos son: Digital, Frito-Lay, General Electric, Hewlett-Packard, Honeywell, Pepsi-Cola, el Departamento de Transportacin de Oregon, el Zoolgico de San Diego y muchas organizaciones mas pequeas. Lawler hizo un seguimiento de cierto numero de plantas que utilizan equipos autodirigidos, incluyendo la planta de General Foods, y concluye que "virtualmente todas las plantas han prosperado y las siguen administrando en una forma de lo ms participativa". EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: PROBLEMAS PARA SU PUESTA EN PRACTICA Hay varios problemas con los cuales es comn tropezar cuando se avanza hacia los equipos autodirigidos. El primer problema es que se debe hacer con los supervisores de primera lnea, que ya no son necesarios como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o entrenadores; otros se pueden unir al grupo de trabajo, pero muchos ya no sern necesarios. Otro problema es que los gerentes (o coordinadores) que ahora estn un nivel mas arriba de los equipos, con toda probabilidad supervisaran las actividades de varios equipos, y sus roles cambiaran para hacer hincapi en la planificacin el acelera-miento y la coordinacin. Estos gerentes necesitaran un entrenamiento considerable para adquirir habilidades en el liderazgo de grupos, y la habilidad de delegar en los equipos. Adems, los miembros del equipo necesitaran desarrollar nuevas habilidades para organizar juntas de equipo y participar en ellas, as como en la planificacin, el control de calidad, la preparacin de presupuestos, etctera. Con frecuencia, todos los miembros del equipo aprenden todas las tareas que desempea el equipo. Las intervenciones del DO, como las actividades de formacin de equipos, son pertinentes para el diseo de sistemas socio tcnicos y el desarrollo de equipos autodirigidos. Adems estas actividades deben ser constantes porque, segn manifiesta Lawler, las plantas bien administradas que usan equipos autodirigidos "corren el riesgo de volverse estticas y complacientes". Sugiere el desarrollo de "una capacidad de evaluacin constante de la organizacin, que en todo momento haga aflorar los aspectos de la efectividad y la renovacin de la organizacin".

REDISEO DEL TRABAJO Richard Hackman y Greg Oldham han proporcionado un enfoque del DO al rediseo del trabajo, basado en un modelo terico que se centra en las caractersticas del trabajo que producen los estados psicolgicos que ellos llaman "una elevada motivacin interna para el trabajo". Su enfoque tiene las

caractersticas esenciales del DO: uso intensivo del diagnostico, la participacin y la retroalimentacin, y en particular en la aplicacin del diseo del trabajo del grupo, en donde se utiliza de manera amplia el rol de facilitador en el desarrollo del equipo. Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los trabajos utilizando cinco caractersticas clave del trabajo y que despus rediseen los trabajos para incrementar al mximo la motivacin de los trabajadores. Las cinco caractersticas esenciales son variedad del trabajo, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonoma, y retroalimentacin del trabajo.

Las tres primeras se relacionan con un "significado experimentado del trabajo". La autonoma en el trabajo se relaciona con la "responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo". La retroalimentacin del trabajo se relaciona con el estado psicolgico del "conocimiento de los resultados de las actividades". El resultado esperado, a su vez/ es un elevado nivel de motivaci6n, una elevada satisfaccin con el trabajo, con el propio desarrollo y un alto nivel de efectividad en el trabajo. Como se puede ver en la parte inferior de la figura 12-1, hay ciertos factores que pueden reducir al mnimo o moderar estos resultados. Un factor es el conocimiento y la habilidad. Las deficiencias en cualquiera de esos aspectos

pueden conducir a un desempeo menor que el deseado, y a un sentido de fracaso. Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y desarrollarse. Si esta necesidad es de un nivel bajo, la presencia de las caractersticas esenciales del trabajo tiene menos probabilidades de conducir a una motivacin y una satisfaccin mayores en el trabajo. Un tercer factor es la satisfaccin con el contexto del trabajo. Es probable que el descontento con aspectos como salario, seguridad en el trabajo, compaeros, o supervisin, reduzca al mnimo las consecuencias, que de otra manera serian favorables, de disear labores mas complejas y que ofrezcan un reto mayor. Los mismos autores amplan sus conceptos al rediseo del trabajo de equipos, en particular de equipos autodirigidos. En este contexto, describen un enfoque en el cual un agente externo, como un consultor o un gerente, ayuda a los miembros del grupo a desarrollar y vigilar sus propias normas de desempeo: Cuando se esta formado un grupo de trabajo, la persona responsable del diseo del grupo se podra reunir con los miembros del grupo para discutir de una manera explicita como quieren desarrollar sus estrategias de desempeo. El solo hecho de hablar de este aspecto puede fomentar un ambiente en el cual se pueden discutir abiertamente las cuestiones estratgica tanto cuando se desarrollan las normas iniciales acerca de la estrategia, como en el futuro, cuando cambian las circunstancias. En efecto, el gerente o el consultor estaran ayudando a los miembros del grupo a desarrollar una norma general que fomente la discusin franca y consciente de normas especificas acerca de la forma en la cual los miembros del grupo trabajan juntos en la tarea. Hackman y Oldham ofrecen tanto una aprobacin como una advertencia acerca de los equipos autodirigidos: Los equipos de trabajo autodirigidos son un poderoso invento social. En un contexto de apoyo moderado de la organizacin, pueden instigar alteraciones significativas en la forma en la cual se desempea el trabajo y en la forma en la cual se dirige la organizacin misma. Pero si las personas, o el ambiente y el estilo gerencial de la organizacin son claramente hostiles al diseo de trabajo en grupo, es muy improbable que se logren los beneficios potenciales de tales grupos.

LA APO Y SU EVALUACION Para que sean congruentes con el esfuerzo del DO, los procesos de establecimiento de metas y de revisin del desempeo deben tener un impulso de equipo y debe de ser participativos y a la vez transaccionales. Por participativos y transaccionales nos referimos a que en el establecimiento de metas, los subordinados deben tener formas significativas de hacer

aportaciones; y en la revisin del desempeo; es necesario hacer un examen colaborativo de las principales fuerzas relevantes en situacin, incluyendo el impacto del superior y del equipo en el desempeo de subordinado, no solo una evaluacin del desempeo del subordinado. En sus formas mas congruentes, los programas de APO evolucionan de un diagnostico colaborativo de la organizacin y son sistemas de establecimiento de objetivos de revisin de desempeo conjuntos, diseados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolucin de problemas entre supervisores y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo, En sus formas menos congruentes/ los programas de APO son mecanismos unila-terales y autocrticos, diseados para forzar el acatamiento de las ordenes de un superior y, en el proceso, reforzar un modo de liderazgo de uno a uno. Nuestra corazonada es que muchos programas de APO son impuestos por los gerentes de lnea o promovidos por los departamentos de personal y recursos humanos, casi sin hacer un diagnostico del problema que se va a resolver. Si existe algn diagnostico, sospechamos que se trata de uno que hicieron muy pocas personas. Adems, un extra impresin es que la mayor parte de los programas de APO no utilizan un enfoque de equipo/ que no proporcionan un reconocimiento suficiente de la interdependencia entre los trabajos y que, mas que ayudar a examinar la cultura del equipo, tienden a intensificar la competencia disfuncional dentro de los equipos. Si se quiere que un esfuerzo de APO evite algunas de estas deficiencias, y si se quiere evitar que sea punitivo o demasiado forzado, creemos que debera incluir ciertos ingredientes como los siguientes. Nosotros llamamos a esto "Administracin por objetivos en colaboracin", o APOC: 1. Un diagnostico en colaboracin de los problemas de la organizacin, a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboraci6n sena funcional. 2. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos de grupo. (Esto ser decisivo para los aspectos del equipo de este enfoque.) 3. Una verdadera participacin de los subordinados en las configuraciones de equipos, y en el establecimiento de metas. 4. Un enfoque de equipo en la revisin de objetivos individuales y de grupo y de su logro. 5. Discusiones constantes de resolucin de problemas individuales y del equipo, con los superiores. 6. Una continua relacin de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. (Esto no ocurrir de una manera rpida; antes debe surgir un ambiente en el cual todos resulten ganadores, que diga, "Vamos a ayudamos unos a otros para triunfar".)

Existe cierta evidencia de las investigaciones que apoya los argumentos en favor de algunos de estos ingredientes. Por ejemplo, la investigacin en General Electric descubri que las criticas del superior tendan a producir un desempeo a la defensiva y deteriorado, que el mutuo establecimiento de metas entre superior y subordinado estaban asociados con un mejor desempeo, y que la capacitacin debera ser una actividad cotidiana. Un estudio de seguimiento en General Electric descubri que las evaluaciones funcionaban mejor en un clima que promoviera confianza, franqueza/ apoyo y desarrollo. La investigacin en una compaa de servicios pblicos tambin descubri que la dimensin del clima de la organizacin era un factor decisivo en el xito percibido de los esfuerzos de la Administracin por Objetivos. Likert y Fisher describen un enfoque participativo de equipo a la APO, que se utiliza en una divisin minorista de una organizacin de productos para el consumidor y en una planta automotriz. Informan de impresionantes incrementos en la contribucin de la divisin de ventas al menudeo a las utilidades corporativas, as como un considerable incremento en la productividad y una disminucin del desperdicio en la planta automotriz. Estos autores llaman a este enfoque Administracin por Objetivos del Grupo (APOG). CIRCULOS DE CALIDAD El concepto del circulo de calidad es una forma de resolucin de problemas y establecimiento de metas en grupo/ centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad del producto. Los crculos de calidad se han utilizado extensamente en Japn, desde que Edwards Deming/ Joseph Juran y A. W. Feigen- baum introdujeron las tcnicas de control de calidad en ese pas en las dcadas de 1950 y I960. Se reporta que Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, integro estas tcnicas con las teoras de algunos cientficos de la conducta estadounidenses, como Maslow/ McGregor y Herzberg/ y que fue as como naci el circulo de calidad. Segn parece. The Lockheed Missile and Space Company fue la primera empresa estadounidense en estudiar el naciente enfoque japons y en ponerlo en practica en un programa muy extenso. Para el ano de 1985, se calculaba que mas del 90 por ciento de las compaas de Fortuna 500 estaba utilizando los crculos de calidad / incluyendo empresas como Honeywell, Digital Equipment, TRW y West- inghouse. Los crculos de calidad consisten de grupos de siete a diez empleados de una unidad (o unidades transversas) quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. Las recomendaciones se remiten para una coordinacin o comit directiva; las juntas por lo general son una vez a la semana con duracin de una hora dentro del horario de la campaa. Algunas veces es juntas son presididas por un supervisor/ y otras veces las preside un empleado electo por el grupo. Los lideres son estimulados para crear un alto grado de participacin dentro del grupo.

Antes de la formacin de los crculos de calidad/ aquellos supervisores que se han ofrecido como voluntarias para participar/ reciben una capacitacin o expertos y facilitadores en el control de calidad, en aspectos como los conceptos del control de calidad/ incluyendo los instrumentos estadsticos necesarios en forma de guiar las discusiones de participacin del grupo/ en la dinmica grupos y en habilidades de comunicacin. A su vez los supervisores/ con la ayuda de los facilitadores capacitan a aquellos subordinados que se ofrecen con voluntarios para participar. Los facilitadores tambin ayudan a cada circulo en vinculo con otros grupos y con el comit coordinador general. Se anima a grupos para que recurran a expertos dentro de su organizacin cuando las especialidades son pertinentes/ y la gerencia con frecuencia los autoriza a ha cambios sin recurrir a una autoridad superior/ siempre que sea factible. Una o dos veces al ao un miembro de la alta gerencia se rene con cada grupo. En general se han reportado resultados favorables en los medios popular y tcnicos. En los primeros tres anos del experimento de Lockheed con el procese reporto que la compaa haba economizado seis dlares por cada dlar gasta en el proceso/ y que los defectos de fabricacin haban disminuido en dos terceras; partes. Tambin se reporto que el clima y la satisfaccin en el trabajo entre grupos participantes haban mejorado. En Nippon Kokon K.K. en donde mi de empleados estn involucrados en los crculos de control de calidad/ se reportaron ahorros de alrededor de $86 millones de dlares en un ario/ derivados de sugerencias que surgieron de los grupos. En un estudio realizado en el ao de 1990, de 313 organizaciones se encontr que el 52 por ciento evalu sus programas de crculos de calidad como actividades exitosas un 36 por ciento estaba indeciso y el 12 por ciento report que no haban tenido xito Tambin se han reportado resultados favorables mediante la utilizacin equipos interfuncionales o multifuncionales de crculos de calidad en organizaciones como Ford e IBM. Esta ultima empresa tiene un extenso programa utilizado "Equipos de mejoramiento del proceso"/ cuyos miembros provienen de mltiples funciones. PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO El termino calidad de vida en el trabajo (CVT) se ha aplicado a una extensa variedad de esfuerzos de mejoramiento de la organizacin. Como Goodman indica los elementos comunes parecen ser un "intento de reestructurar dimensiones mltiples de la organizacin" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene cambios a travs del tiempo". Los aspectos del mecanismo de cambio por comn son un incremento en la participacin de los empleados en las decisiones de su departamento, y un incremento en la resolucin de problemas entre el sindicato y la gerencia. En varias plantas de General Motors/ los proyectos de CVT han incluido algunas de las caractersticas siguientes: Participacin voluntaria de parte de los empleados .

Conformidad del sindicato con el proceso y su participacin en l. Seguridad de que nadie perder su trabajo como resultado de los programas. Capacitacin de los empleados en la resolucin de problemas en equipo. Empleo de crculos de calidad en donde los empleados discuten los problemas que afectan el desempeo de la planta y el ambiente de trabajo. Participacin del equipo de trabajo en los pronsticos, la planificacin del trabajo, y la seleccin del lder y los miembros del equipo. Juntas peridicas de la planta y del equipo para discutir aspectos como calidad, seguridad, pedidos de clientes y programas. Fomento del desarrollo de habilidades y de la rotacin de trabajos dentro del equipo . Capacitacin en diversas habilidades Actitud responsiva a las preocupaciones de los empleados. Aun cuando los aspectos especficos varan de un proyecto de CVT a otro, tanto dentro de una organizacin determinada como entre varias organizaciones, hay varios aspectos que tienden a ser comunes. Estos aspectos incluyen la participacin del sindicato; un enfoque en los equipos de trabajo; sesiones de los equipos de trabajo para la resolucin de problemas/ en las cuales la agenda puede incluir problemas de productividad, calidad/ y seguridad; autonoma en la planificacin del trabajo; disponibilidad de capacitacin en habilidades; y una actitud responsable creciente de los supervisores hacia los empleados. Aun cuando muchos de estos proyectos de CVT han tenido por lo menos un xito modesto, con frecuencia han surgido dificultades para mantener o ampliar el proceso mas all de unos pocos aos. Algunas de las razones, segn Goodman, incluyen cambios en el liderazgo del sindicato, expectativas que eran demasiado elevadas, esfuerzos orientados a los niveles de produccin y de oficina, con una atencin insuficiente a los cambios en los niveles gerencial y profesional, y muy poca atencin a las recompensas financieras a largo plazo para los participantes. Con frecuencia ha ocurrido una considerable resistencia de los supervisores cuando la alta gerencia ha prestado atencin insuficiente a los aspectos de seguridad en el trabajo y la definicin de roles para las personas en este nivel. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE En sus formas mas bsicas, las estructuras paralelas de aprendizaje por lo general se componen de un comit directiva y de cierto numero de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organizacin, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y despus vigilan los esfuerzos de cambio resultantes. Se utilizan el rol de facilitador, la recopilacin de datos, la retroalimentacin de datos y la consultora de procesos. Tal y como las describen Gervase Bushe y A. B. Shani, estas organizaciones paralelas, u organizaciones colaterales como las describe Dale Zand, son esencialmente microcosmos de la organizacin y se establecen en paralelo con las actividades actuales de la organizacin.

Segn lo ve Zand, la organizacin colateral se crea para abordar problemas "mal estructurados" (es decir, problemas complejos, no rutinarios, y orientados al futuro que tienen una mxima prioridad y que ocurren en todo el sistema, involucrando a mas de una unidad. Se hace un esfuerzo deliberado para desarrollar un conjunto de normas diferentes de las del sistema formal. En particular, se fomentan "un cuestionamiento y anlisis cuidadoso de las metas, hiptesis/ mtodos, alternativas y de los criterios, para su evaluacin". Bushe y Shani tambin hacen hincapi en la importancia de la creacin de normas y culturas diferentes dentro de la organizacin paralela o colateral. En particular, manifiestan, "Lo que es importante es que las personas acten en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptacin". La estructura paralela de aprendizaje se ha empleado extensamente en una gran variedad de programas de cambio. Estos han incluido programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), sistemas socio tcnicos (SST), esfuerzos de rediseo del trabajo, programas de planificacin de sistemas abiertos, y la coordinacin de equipos que involucran a los empleados. LOS ESPACIOS FISICOS EL DO Algunos consultores han estado muy activos trabajando con clientes y conceptualizando acerca de la forma de lograr que los espacios fsicos sean congruentes con las hiptesis y los procesos del DO. Un notable ejemplo de este impulso es el trabajo de Steele. Para el, los espacios fsicos son una parte importante de la cultura de la organizacin, de los grupos de trabajo deberan aprender a diagnosticar y manejar, y acerca de los cuales la alta gerencia necesita conocer para el diseo de plantas y edificios. Steele cita muchos casos en los cuales se encontr que los espacios fsicos interferan con el funcionamiento efectivo del grupo y de la organizacin. Por ejemplo, Un director de personal, a quien promovieron a vicepresidente senior, un puesto que incluya la increble herencia obligatoria de que la secretaria compartiera la misma oficina (lo que se supona que era una seal de su elevado estatus), como resultado de la falta de privacidad y del ruido de la maquina de escribir, lo cual afectaba adversamente la capacidad del ejecutivo de celebrar juntas espontneas con sus empleados. Un grupo ejecutivo que quera hacer un nuevo arreglo en espacio de una oficina, para incrementar la interaccin y armona pero que estaba atrapado por consideraciones de estatus en relacin con oficinas mas grandes y ubicadas en las esquinas un gerente de una fabrica, que alentaba la toma de decisiones del grupo, pero que sin embargo proporcionaba un espacio apenas suficiente para que se reuniera un mximo de seis personas a la vez.

La disposicin de las aulas y del saln de conferencias en las universidades, que refuerza un ambiente dominado por el profesor y un nivel bajo de interaccin entre los compaeros. Desde hace mucho tiempo, muchos consultores del DO han prestado considerable atencin a los arreglos fsicos para las sesiones de formacin de equipo, y Steele refuerza este enfoque al instar a los facilitadores ha que incluyan las dimensiones de los arreglos fsicos en sus intervenciones de consultara de procesos Steele describe un proceso de calificacin que emplea para examinar cosas como escritorios, luces o maquinas patrones del elemento como a disposicin de las sillas, y factores sociolgicos como normas acerca de la utilizacin de los espacios fsicos.. Aun cuando la arquitectura, y los arreglos y el diseo interiores no son un DO per se, tanto al enfoque empleado por Steele, incluye un poderoso nfasis en el diagnostico de participacin, como los resultados, que tienden a satisfacer las necesidades del cliente (por ejemplo, incrementan los esfuerzos del equipo y la privacidad cuando son necesarios) son altamente congruentes con el DO. El trabajo de Steele es un notable ejemplo de algunas de las integraciones creativas que han ocurrido entre el DO y otros modos de consultara. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) La administracin de la calidad total (conocida como TQM [del ingles total Quality Management]), en ocasiones llamado mejoramiento continuo de la calidad, en una combinacin de cierto numero de tcnicas y enfoques del mejoramiento de la organizacin, incluyendo el empleo de crculos de calidad, control estadstico de la calidad, control estadstico del proceso, equipos y grupos comandos autodirigidos, y una utilizacin muy exacta de la participacin de los empleados. Gran parte del mpetu de la TQM ha provenido de la creciente conciencia de los ejecutivos estadounidenses de la necesidad crtica de que las corporaciones norteamericanas compitan a una escala mundial. En particular como cada vez es mas obvio que es necesario competir con los japoneses, quienes han tenido gran xito en administracin la calidad. Los aspectos siguientes tienden a caracterizar a la TQM. Esta es una lista basada en gran parte en las conferencias sobre la calidad total, celebradas en Estados Unidos y en el extranjero por el consejo de conferencias y en un ejemplar especial de Business Week, titulado The Quality Imperative. nfasis primordial de los clientes. El desarrollo de una cultura organizacional en la cual los empleados en todos los niveles, incluyendo al director ejecutivo, les den un trato superior a las necesidades y expectativas de los clientes.

El empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos. El nfasis en el concepto de que el flujo de trabajo y las interdependencias internas requieren que los miembros de la organizacin se traten unos a otros como clientes valiosos a travs de la lneas funcionales, as como dentro de las unidades. Un nfasis en la medicin, utilizando tanto el control estadstico de la calidad como las tcnicas de control estadstico de los procesos. El control estadstico de calidad en un mtodo para medir y analizar las desviaciones en los productos fabricados; El control estadstico del proceso de un mtodo para analizar las desviaciones en los procesos de fabricacin. Procesos de comparacin (Benchmarking) competitivos. Una contina calificacin de los productos y prcticas de la compaa, comparndolos con las mejores empresas del mundo, incluyendo otras organizaciones en otros sectores industriales. Bsqueda continua de las fuentes de efectos con la meta de eliminarlas por completo. Los Japoneses llaman a esto Kaizen. Administracin de participacin. Esto incluye delegacin y participacin extensas, capacitacin, y un estilo de liderazgo de apoyo nfasis en los equipos y en el trabajo de equipo. Por lo comn, incluye equipos autodirigidos. Tambin se utilizan extensamente los grupos comando interfuncionales y de mltiples niveles. Un nfasis primordial en la capacidad contnua. Esto significa aprender formas nuevas y mejores de hacer las cosas, y adquirir nuevas habilidades. En muchas organizaciones, se refuerza por medio de cambios en el sistema de recompensas, por ejemplo, con la introduccin de un salario basado en las habilidades, en los conocimientos. Apoyo de la alta gerencia sobre una base contnua. Esto requiere una perspectiva a largo plazo y un compromiso tambin a largo plazo de parte de la alta gerencia. Algunas de las versiones de la administracin de la calidad total se ha empleado virtualmente en todo tipo de organizaciones, por ejemplo en electrnica semiconductores, metales bsicos, productos qumicos, automviles, desarrollo de software, ferrocarriles, eurolneas, seguros y ventas al menudeo. Se han involucrado organizaciones tan diversas como hospitales y portaviones de la marina de Estados Unidos. Algunos de los problemas experimentados por la compaas que tratan de poner en prctica la TQM son comunes en muchos esfuerzos de mejoramiento de la organizacin que requieren un cambio importante en la cultura de la organizacin. Por ejemplo, puede haber una resistencia inicial del Sindicato, como la que experiment Inland Steel Bar Company, en particular cuando hay una larga historia de relaciones de adversario. Como otro ejemplo, los gerentes de primera lnea y a nivel medio se puede sentir amenazados por la necesidad de delegar una extensa responsabilidad en los equipos autodirigidos y/o en los grupos comando, y

se puede resistir a la idea de cambiar a un rol que es ms de capacitador y de apoyo. Adems, como en el caso de todos los esfuerzos importantes de mejoramiento de la organizacin, las nuevas formas de hacer las cosas no compensarn el hecho de tener una estrategia comparativa inadecuada. A pesar de que numerosos esfuerzos de la TQM no han tenido xito debido al problema como el que acabamos de mencionar muchas compaas han alcanzado un xito considerable. A peticin del congreso, la oficina general de contabilidad de Estados Unidos evalu el impacto de los programas de TQM en compaas elegidas entre los aspirantes con mayor puntuacin al Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Este premio se estableci bajo una ley nombrada en honor de un ex secretario de comercio, y est diseado para dar reconocimiento a las compaas que han puesto en prctica con xito los sistemas de calidad total. La OGC report los resultados siguientes:
Las compaas que han adoptado las prcticas de administracin de la calidad han experimentado un mejoramiento general en el desempeo corporativo. Casi en todos los casos,, las compaas lograron mejores relaciones entre los empleados, mayor productividad, mayor satisfaccin de los clientes, una creciente participacin de mercado, y mayores utilidades.

La OGC descubri tambin que la TQM es apropiada tanto para las pequeas compaas como para las grandes. La OGC report que es necesario conceder el tiempo suficiente para que aparezcan los beneficios- en promedio, las compaas requieren dos aos y medio para mejorar su desempeo. Por consiguiente, la TQM requiere de una perspectiva a largo plazo, se trata de un proceso continuo a largo plazo. En un estudio que examin tanto la TQM como los programas de participacin de los empleados, Lawler, Mohrman y Ledford descubrieron que se lograba mayor xito cuando las organizaciones perseguan simultneamente ambos. Concluyen:
La calidad total talvez ha proporcionado a los negocios el enfoque del cual carecan algunos de los primeros programas que involucran a los empleados...La buena noticia es que, en su mayor parte, las prcticas utilizadas en la administracin de la calidad total y en la participacin de los empleados parecen ser complementarias. El empleo de la prcticas de calidad total parece fomentar el impacto de la participacin de los empleados, en particular en los resultados de los negocios. Esto es mucho ms probable si la participacin de los empleados y la calidad total se manejan en una forma integrada, que si se manejan como programas separados.

Debido al nfasis en las aplicaciones exitosas para la creacin de una cultura organizacional que ofrezca una extensa participacin, al nfasis en los equipos y el trabajo en equipo, la cooperacin entre equipos y unidades, la generacin de datos vlidos, y el aprendizaje continuo, la TQM parece ser de lo ms congruente con los enfoques y valores del DO. A decir verdad, Dan Ciampa declara que un aspecto primordial de la TQM se deriva del DO:

El lado humano de la calidad total es descendiente directo del Desarrollo Organizacional. Para comprender verdaderamente la CT y poder convertirla en realidad, se debe ser experto en crear el cambio en el lado humano de la ecuacin de la excelencia organizacional. Los valores en los cuales se basa el DO, su dedicacin al aprendizaje humano, sus elementos de educacin para adultos y de desarrollo gerencial, son todos partes necesarias de un verdadero esfuerzo exitoso de CT.

A pesar de que existe esta conexin histrica, muchos practicantes de la TQM, probablemente no se considerara involucrados en el desarrollo organizacional, la estrategia de mejoramiento basada en las ciencias de la conducta de describimos en este libro. En este punto, los dos campos relativamente independientes el uno del otro. Sin embargo, existe un gran potencial para una sinergia ente la TQM y el DO, tal como la indica la investigacin de Lawler y otros, que acabamos de mencionar, y el libro de Dan Ciampa sobre la calidad total. REINGENIERA. En poca reciente, se ha generado un inters considerable en la Reingeniera que ha surgido casi pisndole los talones al floreciente movimiento de administracin de la calidad total (TQM). Los autores Hammer y Champy define la reingeniera como el nuevo pensamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fin de lograr mejoras dramticas en medidas criticas del desempeo contemporneas, como costos, calidad, servicio, y rapidez. No consideran que la reingeniera sea apropiada para hacer mejoras incremntales, digamos de un 10 por ciento, en los costos o en el servicio al cliente, sino como apropiada para dar saltos cunticos en el desempeo. Segn Hammer y Champy, la reingeniera se enfoca en la visualizacin y modernizacin de cualquiera o de todos los Procesos del negocio de la organizacin, a los que definen como una Coleccin de actividades que requieren una o mas clases de entradas y que crean una salida que tiene un valor agregado para el cliente. Proporcionan numerosos ejemplos de procesos de negocios, como Cumplimiento con los pedidos, que toma un pedido como entrada y da por resultado la entrega de los artculos solicitados. La reingeniera trata de lograr que esos procesos sean ms eficientes, combinando, eliminando o reestructurando las actividades, sin tomar en consideracin los procedimientos jerrquicos o de control actuales. Aun cuando nosotros consideramos que el enfoque en los procesos tiene una extraordinaria importancia (Vase el captulo 5 y nuestros escritos que datan del ao de 1963), y la reingeniera puede en verdad ser requerida en muchas organizaciones, nos parece que es una aplicacin masiva de la ingeniera industrial. La reingeniera, tal y como est conceptualizada en la actualidad, cuando menos por Hammer y Champy, no parece prestarle mucha atencin al sistema social de la organizacin en relacin con los procesos de cambio y el rediseo del trabajo. (No obstante, uno de los clientes de Hammer y Champy les prest una atencin considerable a los factores del cambio social, como se muestra en las transcripciones de las conversaciones con los autores. Vase ms

adelante la referencia a DRG) En contraste, los sistemas sociotcnicos surgieron de la comprensin que la interdependencia y el ajuste de los sistemas tcnicos y sociales de las organizaciones eran de mxima importancia. La reingeniera, tal y como la consideran Hammer y Champy, es obviamente un programa de arriba hacia abajo, que supone que ni un flujo ascendente de participacin, ni el consenso en la toma de decisiones, darn resultado para lograr cambios dramticos. Argumentan que las personas en el nivel ms bajo de la organizacin no tienen la perspectiva suficiente para visualizar los cambios necesarios. S sealan que es importante prestar atencin a la Infraestructura de recursos humanos y organizacional de la compaa, pero dicen muy poco ms fuera de eso. Sin embargo, escriben dos o tres pginas acerca de los Valores y creencias de las personas y se enfoca en una conducta de recompensa que exhibe los valores apropiados correspondientes a los clientes, el trabajo en equipo y la responsabilidad de los problemas. Adems consideran que el rol del gerente cambia de ser un jefe a ser un capacitador, lo que concuerda con la experiencia de las organizaciones que avanzan hacia equipos autodirigidos. De manera que la reingeniera parece se en gran parte incongruente con los procesos del DO en algunas formas importantes, en particular en lo que concierne a la participacin mnima que se recomienda. Pero tambin parece tener alguna congruencia en trminos de ciertos resultados esperados, como un trabajo en equipo efectivo y el rol cambiante del supervisor. En dnde, si es que hay DO? O, para plantear la pregunta de una manera diferente, Cmo podran volverse congruentes el DO y la reingeniera? En primer lugar, si la alta gerencia ha aprobado la reingeniera, el personal de DO y de recursos humanos puede aumentar a favor de hacer que el proceso sea tan humano como sea posible, incluyendo un enfrentamiento a tiempo con las opciones que estn abiertas si desplazan a las personas de sus trabajos. Reduccin por atricin?, Reentrenamiento?, Un traslado?, Incentivos para una jubilacin anticipada?, Programas de colocacin fuera de la compaa cuidadosamente diseados?, Derechos de anulacin?, Qu tanto aviso?, etctera. La Capital Holding Corporation, una compaa de servicios financieros de Lousville, Kentucky, que participo en un importante programa de reingeniera en su grupo de compaas de seguros de vida commonwealth, logr transferir a casi todos los empleados desplazados de ese grupo a trabajos en otras divisiones que estaban contratando empleados. Sin embargo en la mayor parte de los casos, la reingeniera ha dado por resultado incontables despidos. En segundo lugar, los que defienden los valores y procesos del tipo del DO, pueden buscar algunos caminos para una participacin significativa de los empleados en todos los niveles de cualquier esfuerzo de reingeniera. Nosotros somos menos pesimistas que Hammer y Champy en lo que concierne a la habilidad de las personas en los niveles medio y bajo de la organizacin, de ver la perspectiva ms amplia. La experiencia de uno de sus clientes tambin es menos pesimista. Tal y como lo report un vicepresidente senior de DRG, una compaa de mercadotecnia de seguros, tambin propiedad de Capital Holding Corporation, DRG involucr a numerosas personas de diferentes niveles antes de iniciar la reingeniera de varios procesos de la compaa. Por ejemplo, DRG empleo un

equipo interfuncional de mltiples niveles, as como un enfoque a los grupos, con el fin de tratar de comprender las normas y las hiptesis fundamentales que estaban gobernando las operaciones actuales de la compaa. Adems, otros autores como Robert Janson escriben acerca de una forma de reingeniera que puede involucrar a todos en la organizacin. En tercer lugar, las personas que poseen habilidades en el DO pueden ayudar a los nuevos equipos a ser ms efectivos de lo que seran de otra manera. Segn parece, los equipos efectivos de varias clases son importantes para poner en prctica con xito la reingeniera. Por ejemplo Hammer y Champy recomiendan la formacin de Equipos de reingeniera que se enfocan en un proceso particular y en su rediseo y puesta en prctica. Despus est un Comit directivo, un grupo de gerentes senior que establece las polticas, adems, algo que a nosotros nos parece de suma importancia, es la efectividad de los Equipos de procesos que surgen para remplazar los departamentos funcionales. El DO puede hacer muchas contribuciones a la formacin y desarrollo de equipos efectivos. En cuarto lugar, los conocimientos del DO acerca de la forma de disear y poner en prctica estructuras paralelas de aprendizaje, son pertinentes para la reingeniera. Segn parece, el comit directivo y la estructura de equipos de procesos que acabamos de describir se prestan al empleo de facilitadores, investigacin-accin y consultora de procesos. La reingeniera plantea un serio problema tico para los profesionales del DO, de administracin de recursos humanos (ARH) y de desarrollo si da por resultado numerosos despidos. Qu clase de recomendacin deberan hacer los profesionales del DO y de ARH acerca de ayudar en el problema de las desubicaciones de personas a gran escala? Segn The Wall Street Journal,

Hasta ahora, la magnitud potencial del movimiento de reingeniera y del Auge que podra generar en la productividad, ha escapado a la atencin de quienes establecen las polticas en Washington, e incluso de la mayora de los economistas que se especializan en las tendencias de la productividad nadie ha adoptado una posicin determinada sobre las posibles ramificaciones polticas y sociales de la reingeniera, pero algunos calculan que puede acabar hasta con 25 millones de trabajos...

No estamos sugiriendo que los practicantes del DO y los clientes de ste se conviertan en Ludistas del siglo XXI y se resistan al cambio tecnolgico. Slo estamos sugiriendo que la reingeniera y otras formas de reestructuracin corporativa que pueden producir despidos masivos, se equilibren con una filosofa administrativa y con polticas gubernamentales que mitiguen las consecuencias humanas y sociales de una reduccin de personal rpida. Algunas opciones son reduccin mediante la atricin, congelamiento de contrataciones, reentrenamiento, compartir temporalmente el trabajo, incentivos para una jubilacin anticipada, programas amplios de desubicacin, etctera.

CAMBIO EVOLUCIONISTA

CAMBIO INCREMENTAL MEDIANO ALCANCE

DE CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA

Resolucin El negocio sigue como de de costumbre. Hay cierta problemas capacitacin de una naturaleza tcnica de empleados y supervisores, que mejora el desempeo en el trabajo

El DO ayuda con una resolucin de problemas participativa. Varias unidades, empezando con la alta gerencia, celebran retiros peridicos para hacer una revisin de los puntos fuertes y las reas problemas en gran parte de los aspectos tecnolgicosy de tareas de sus unidadesy para trazar planes de accin. Se utilizan grupos comando.

Enfoques Tecnolgicos/estructurales. La organizacin emprende un programa masivo de reingeniera con el fin de apresurar el desarrollo del producto y el servicio al cliente. La organizacin, es una medida eficiente, fusiona varias divisiones, vende dos, elimina dos niveles de la gerencia, despide al 10% de la fuerza laboral. Transformacin organizacional, incluyendo el DO. La organizacin reconceptualiza la naturaleza de su negocio e inicia un basto esfuerzo de TQM, incluyen un empleo extenso de tcnicas de retroalimentacin de encuestas, formacin de equipos, y espejo organizacional. O La organizacin reconceptualiza la naturaleza de su negocio, reduce los niveles gerenciales, utiliza mltiples intervenciones del DO, incluyendo organizacin colateral, formacin de

Resolucin de problemas y adems un cambio cultural

El negocio sigue como de costumbre, adems de un modesto cambio en la cultura. Algunos gerentes y empleados, adems de una capacitacin tcnica, asisten a varios seminarios y cursos. Los gerentes de manera individual empiezan a cambiar hacia un estilo de liderazgo ms participativo, abierto, y de apoyo.

El DO empieza a tener un impacto significativo en la cultura de la organizacin. Las unidades celebran retiros que incluyen una revisin de las consecuencias funcionales y disfuncionales de los aspectos tecnolgicos de la tarea, adems de los del liderazgo, proceso del grupo, trabajo de equipo, y manejo del conflicto. Las cuestiones del proceso empiezan a ser una parte legtima de la agenda de cualquier junta.

equipos, retroalimentacin de encuestas, grupos comando, y entrenamiento intensivo en liderazgo. CAMBIO DEL SISTEMA A GRAN ESCALA Y TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL Cualquiera de las intervenciones que describimos en los captulos anteriores y en este captulo podran ser parte de un esfuerzo de cambio de sistemas a gran escala. Por lo general, cuando se utilizan los enfoques del DO en los esfuerzos de cambio a gran escala, se emplean mltiples tipos de intervenciones del DO. Por cambio de sistemas a gran escala nos referimos al cambio organizacional que es masivo en trminos del nmero de unidades de la organizacin involucradas, del nmero de personas afectadas, y/ o de la profundidad del cambio cultural que implica. Por ejemplo una reestructuracin importante con objetivos que incluyen una reduccin de ocho a cuatro en los niveles jerrquicos, y un cambio a un estilo de liderazgo de mayor participacin, podra involucrar todas las unidades de la organizacin, afectar las responsabilidades de todos los empleados en todos los niveles, y requerira cambios en aspectos como el flujo del trabajo, en las relaciones jerrquicas, descripciones y ttulos de puesto, compensaciones, y programas de capacitacin. La figura 12-2 describe algunas de las diferencias entre el cambio evolutivo incremental o de mediano alcance, y el de sistemas a gran escala. En este ltimo se incluye lo que Levy y Merry llaman Cambio de segundo orden, es decir ... un cambio organizacional multidimensional, de mltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical que implica un cambio paradigmtico. Su empleo del Cambio de Segundo Orden es esencialmente sinnimo de transformacin organizacional. La transformacin organizacional, o cambio de segundo orden, por lo comn requiere una multiplicidad de intervenciones, y tiene lugar a lo largo de un periodo bastante prolongado. Por ejemplo, el proceso de cinco aos de transformacin organizacional de British Airways, segn lo reportan Goodstein y Burke, incluy lo siguiente: Remplazo del equipo de la alta gerencia Redefinicin de la naturaleza del negocio, de transportacin a servicio Grupos comando diagonales para planificar los cambios Una reduccin en los niveles jerrquicos Una reduccin considerable en el volumen de la fuerza laboral, incluyendo la Gerencia a nivel medio, sin despidos

Formacin de equipos (Fuera del lugar de trabajo), incluyendo aclaracin y Negociacin de roles Consultora de procesos Modificacin del proceso de presupuestacin Compromiso y participacin de la alta gerencia Miembros del personal capacitados para ser consultores internos Grupos de apoyo entre compaeros Compensacin y participacin de utilidades basadas en el desempeo Programas de capacitacin experiencial para gerentes a nivel senior y medio, incluyendo retroalimentacin de la conducta de la gerencia Comunicaciones abiertas Retroalimentacin continua basada en datos sobre el grupo de trabajo, el Clima organizacional y las prcticas gerenciales Un nuevo sistema de evaluacin que haga hincapi tanto en la conducta como en el desempeo Empleo continuo de grupos comando

El lector observar que en este programa de cambio de sistemas a gran escala se utiliz una extensa variedad de intervenciones. RESUMEN DE LAS CARACTERSTICAS DE LAS INTERVENCIONES ESTRUCTURALES SELECCIONADAS A continuacin, se resumen algunas de las caractersticas y similitudes, as como el traslape entre sistemas sociotcnicos (SST), equipos autodirigidos, rediseo del trabajo, APO, crculos de calidad, programas de calidad de vida en el trabajo (CTV), estructuras paralelas o colaterales, espacios fsicos, administracin de la calidad total (TQM), reingeniera y cambio de sistemas a gran escala: 1- La teora de sistemas sociotcnicos (TSS) dice que es importante perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y tcnicos de las organizaciones. Adems,

a)La frontera entre la organizacin y su ambiente debera estar controlada de tal manera que haya intercambios efectivos, pero tambin una proteccin contra las perturbaciones externas, b)La puesta en prctica de la TSS debe ser con un alto nivel de participacin, y c)La creacin y el desarrollo de equipos autodirigidos es un factor importante en la puesta en prctica de la TSS (Cummings y Worley; Trist, Higgin, Murray y Pollock y otros). 2- La creacin de equipos autodirigidos, implica a) Proporcionar a los equipos una agrupacin de tareas que abarque una unidad significativa del trabajo total que se va a desempeas b) Capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples, incluyendo habilidades de efectividad del equipo; c) delegacin en el equipo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempea el trabajo; d) proporcionar una gran cantidad de informacin y retroalimentacin para la autorregulacin de la calidad y la productividad; e) resolucin de los problemas de la desubicacin de supervisores de primera lnea; y f) Reconceptualizacin del rol gerencial, en un nfasis en capacitacin aceleramiento, y coordinacin (Walton, Lawler y otros). 3. La teora del rediseo del trabajo. Sugiere que. a)La motivacin y el desempeo se puede incrementar mediante el diseo de los trabajos para mejorar la variedad de habilidades, la identidad y significado de la tarea, la autonoma y la retroalimentacin del trabajo; b)El concepto se puede ampliar a la creacin de equipos autodirigidos; y c)La ayuda de terceras partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser til (Hackman y Oldham). 4. La teora tradicional de la APO asme que existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemticas, vinculando las metas de los superiores con la de los subordinados, y que a)Los objetivos y metas se deben exponer en trminos cuantitativos Siempre que se posible, b)El establecimiento de metas y la evaluacin deben ser dilogos entre El supervisor y el subordinado. Sin embargo, la conceptualizacin adicional y la experiencia indican que c)La APO puede variar en un contnuo autocrtico-participativo y que

d)La APO puede ofrecer un enfoque de equipo participativo (French y Hollman, Likert y Fisher). 5. Los crculos de calidad, por los menos las versiones de participacin y de resolucin de problemas, se basan en la hiptesis de que muchos empleados, si no es que la mayora, estn dispuestos a trabajar en colaboracin en escenarios de grupo- tanto de equipos de trabajo naturales como de equipos interfuncionales en los problemas de calidad del producto y la afectividad del sistema, y que pueden aprender a utilizar en una forma efectiva consultores tanto tcnicos como de procesos, siempre y cuando a)Estn capacitados los conceptos de control de calidad y en las tcnicas de medicin pertinentes, y b)Una creciente participacin de los equipos de empleados en las decisiones en la planta concernientes al flujo de produccin, control de calidad y la seguridad; c)Estn capacitados en dinmica de grupos de Liderazgo de grupos, y habilidades de comunicacin interpersonal. 6. Los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) varan en su contenido pero con frecuencia incluye la reestructuracin de varias dimensiones de la organizacin, incluyendo, a) una creciente resolucin entre la gerencia y el sindicato; b) una creciente participacin de los equipos de empleados en las decisiones de la planta concerniente al flujo de produccin, el control de calidad y la seguridad; y c) Desarrollo de habilidades mediante una capacitacin en habilidades tc nicas , rotacin de puestos, y capacitacin de resolucin de problemas (Fuller, Carrigan,Bluestone, Goodman, Ledford, Lawler, Walton y otros). 7. Las estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales) son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y que poseen las caractersticas siguientes: a) una orden para abordar problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y coordinar el cambio de sistemas a gran escala; b) la creacin de diferentes normas y culturas, para mejorar la resolucin creativa de problemas y crear una organizacin modelo de la cual pueda aprender la organizacin(Zand, Bushe y Shani). 8. Los espacios o arreglos fsicos pueden ser el enfoque de las intervenciones que pueden utilizar las tcnicas e hiptesis del DO y que son altamente congruentes con ellas(Steele).

9. Los programas de administracin de la calidad total (TQM) son combinaciones de cierto nmero de enfoques, incluyendo, a) Gran nfasis en los clientes, incluyendo a los clientes internos; b) Utilizacin del control estadstico de la calidad de la tcnicas del control estadstico del proceso; c) procesos de comparacin (Benchmarking) competitivos; d) administracin participativa; e) utilizacin de los equipos y el trabajo de equipo; y f) nfasis en la capacitacin contnua (Peters y Peters, Ciampa, Sashkin y otros). 10. La Reingeniera, tal y como se conceptualiza (Hammer y Champy) a)se enfoca casi exclusivamente en perfeccionar los procesos del negocio, y b) parece prestarle muy poca atencin al sistema humano y social. Sin embargo, en teora parece posible que los programas de reingeniera utilicen enfoques del DO en los cuales c) se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales, y d) los miembros de la organizacin se involucran extensamente y estn protegidos en la forma adecuada. 11. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformacin organizacional) con un impulso extensivo del DO por lo comn requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un perodo prolongado, incluyendo a) reconceptuacin de la naturaleza del negocio, b) empleo de una estructura paralela de aprendizaje; c) reduccin en los niveles jerrquicos; d) formacin y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales; e) retroalimentacin de encuestas; f) empleo extenso de grupos comando; y g) entrenamiento intensivo de liderazgo (Nadler, Ackerman, Porras y Silvers, Cummins y Worley, Weisbord y otros).

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