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INSTITUTO TECNOLGICO LATINOAMERICANO.

ANTOLOGIA INTRODUCCIN GENERAL A LA ADMINISTRACIN.

RECOPILADOR. MTRO. JOSE SERGIO CHIO PEREZ

OBJETIVO(S) GENERAL (ES) DE LA ASIGNATURA. Al finalizar el curso, el alumno analizar y describir el desarrollo histrico de la administracin as como sus principales exponentes y funciones en el entorno social, por medio del estudio de las diferentes corrientes y escuelas administrativas.

Analizar, aplicar y adaptar los conocimientos, avances e innovaciones del campo administrativo. Compromiso con la labor administrativa Solidaridad respecto a el apoyo que est capacitado a dar el administrador Respeto a la tica profesional Disposicin de servicio

TEMAS Y SUBTEMAS.

1. ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN. 1.1. Antecedentes y origen de la administracin. 1.2. Escuela Taylorista. 1.2.1 Administracin cientfica 1.2.2 Estudio de tiempos y movimientos 1.2.3 Estandarizacin del trabajo 1.2.4 Capacitacin operativa Profesionalizada 1.3. Escuela Fayoliana. 1.3.1 Administracin clsica 1.3.2 Funciones bsicas de la empresa 1.3.2 Funciones administrativas 1.4. Escuela de las Relaciones Humanas. 1.4.1 George Helton Mayo (1880 1949) 1.4.2 El experimento de Hawthorne 1.4.3 El trabajo como actividad grupal 1.4.4 Administracin y liderazgo 1.5. Escuela Estructuralista. 1.5.1 Importancia de la Estructura organizacional 1.5.2 Autoridad 1.5.3 Comunicacin 1.5.4 Burocracia 1.6. Escuela Neohumano-relacionista. 1.6.1 Motivacin

1.6.2 Teora X 1.6.3 Teora y 1.6.4 Teora z 2. CONCEPTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN. 2.1 Concepto e importancia de la administracin. 2.2 La Administracin ciencia, tcnica o arte. 2.3 Relacin de la Administracin con otras ciencias. 2.4 Funciones de la Administracin con el entorno social. 3. ADMINISTRACIN Y CALIDAD. 3.1 Principales enfoques de la calidad. 3.2 Sistemas de administracin y calidad. 3.3 Modelos de calidad administrativa. 3.4 La administracin global y calidad. 3.5 Bases de la Administracin Global. 4. ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS 4.1 Perfil 4.2 rea bsica 4.3 rea de apoyo 4.4 Conocimiento final integrado 4.5 Habilidades y actitudes EVALUACION Exmenes Participacin Tareas, expo. Resmenes etc. 60 % 20 % 20 %

Glosario de trminos administrativos % de responsabilidad de la alta Direccin en los problemas de una organizacin % de responsabilidad de los trabajadores en los problemas de la organizacin Misin Funciones Productividad Calidad.-Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos Diagrama de reaccin en cadena ISO Estndar Estandarizacin Estndares de control administrativo Cantidad

Tiempo Costo Calidad Estrategias de competitividad Calidad Costo y Diferenciacin Tecnologa (aplicaciones en las 5 MS) Cliente interno Cliente externo (70 % utilidad) Sistemas de mejoramiento continuo DESARROLLO ORGANIZACIONAL BENCHMARKING JUSTO A TIEMPO TEORIA G ADMINISTRACION POR OBJETIVOS CERO DEFECTOS CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD CINCO S REINGENIERIA SIX SIGMA Factores comunes en los sistemas de mejoramiento continuo:

Participacin de la alta Gerencia, Asesoria, Control Estadstico de la calidad, Trabajo en Equipo, Involucramiento del rea Operativa, 3 aos para el cambio Auditoria Habilidades a desarrollar como administrador para apoyar a las personas en forma individual y colectiva Escuchar No aconsejar No juzgar No motivar No Criticar No ayudar

1. ORGEN DE LA ADMINISTRACIN. ADMINISTRACIN CIENTIFICA Frederick Winslow Taylor (1856 1915). Fundador de la Administracin cientfica. De obrero a ingeniero

Constata que el operador medio produca mucho menos de lo que potencialmente era capaz, debido a que no ganaba ms si produca ms. En 1903 pblica administracin de talleres donde expresa: 1. El objetivo de una buena administracin es pagar altos salarios y tener bajos costos unitarios de produccin 2. Utilizar mtodos cientficos para alcanzar los objetivos sealados 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos 4. Los empleados debes ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes 5. Debe de cultivarse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores En 1911 publica Principios de la administracin cientfica donde aseguraba que los males de la industria podan agruparse en tres factores: 1. Holgazanera por parte de los operadores. Significaba una reduccin de la tercera parte de la productividad y esto se deba principalmente por: a) Si los trabajadores dan mayor productividad se genera desempleo b) Un sistema administrativo defectuoso c) Mtodos de Capacitacin empricos 2. Desconocimiento, por la gerencia de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin 3. Falta de uniformidad de las tcnicas o mtodos de trabajo La administracin como ciencia La administracin constituye una combinacin global de que puede resumirse: Ciencia en vez de empirismo Armona en vez de discordia Cooperacin, no individualismo Rendimiento mximo en vez de produccin reducida Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad

Para W. Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: a) b) c) d) e) f) g) h) Estudios de tiempos y estndares de produccin Supervisin funcional Estandarizacin de herramientas e instrumentos Planeacin de tareas y cargos El principio de excepcin Utilizar avances tecnolgicos Guas de instruccin de servicio La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente la clasificacin de los productos y del material de trabajo en la manufactura i) Diseo de la rutina de trabajo

Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos Estudio de la fatiga humana Divisin del trabajo Diseo de cargos y tareas Incentivos salariales Concepto de homo economicus Condiciones ambientales de trabajo Estandarizacin de mtodos y maquinaria Supervisin funcional

La Organizacin Racional del Trabajo Para Wilson el operador no tiene capacidad, ni formacin, no medios para analizar cientficamente el trabajo y establecer racionalmente cual es el mtodo o proceso ms eficiente. 1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos. Comprueba que el trabajo puede ser ejecutado mejor y ms econmicamente. El estudio de tiempos y movimientos tiene las siguientes ventajas: a) Racionaliza los mtodos de trabajo de los operadores b) Fija los tiempos patrn c) Elimina los movimientos intiles d) Volver ms racional la seleccin y personal e) Mejora la eficiencia del trabajador y por tanto su rendimiento f) Distribuye uniformemente el g) Tener una base uniforme de equitativos y de incentivos por produccin h) Calcular con mas precisin el entrenamiento del

trabajo salarios aumento de costo unitario

Los objetivos Eliminar el desperdicio del esfuerzo humano Adaptar al operario a la propia tarea Entrenar a los operadores ptimamente Mayor especializacin de las actividades Establecimiento de normas especificas de las actividades

2. Estudio de la fatiga humana

Se basa principalmente en la Anatoma y en la Fisiologa Humanas. Se verifica que la fatiga predispone al trabajador para: a) b) c) d) e) f) Disminucin de la productividad Perdida de tiempo Aumento de la rotacin de personal Enfermedades Accidentes Disminucin en la capacidad del esfuerzo

3. Divisin del trabajo y especializacin del operario La limitacin de cada operario a una nica operacin o tarea, de manera continua o repetitiva, encontr la lnea de produccin como su principal base de aplicacin

4. Diseo de cargas y tareas Tarea es toda o cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo (unidad mnima de trabajo) Cargo (actividad) es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Funciones es el conjunto de actividades Disear un cargo es especificar su contenido (tareas, actividades o funciones), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite: Admisin de empleados con calificaciones y salarios mnimos Minimizacin de costos de entrenamiento Reduccin de posibles errores en la produccin Facilidad para la supervisin Aumento de eficiencia del trabajador

5. Incentivos salriales y premios de produccin La idea bsica era que la remuneracin basada en el tiempo por semana o quincena no estimulaba a ninguno a trabajar ms y debera ser substituida por la remuneracin en la produccin de cada operario, salario por pieza etc. Taylor juzga que es bueno para la empresa Eficiencia = mayor lucro y para los empleados Mayor productividad = mayor salario 6. Concepto de Homo Economicus

Toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salriales, econmicas y materiales. 7. Condiciones de trabajo La eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo y el salario sino de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga: Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del trabajador y la perdida de tiempo Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo (Ruido, ventilacin, iluminacin y el confort general en el trabajo) Diseo de instrumentos y equipo especial para cargos especficos 8. Estandarizacin Es la aplicacin de estndares (medidas o patrones) en una organizacin, lo que conduce a la simplificacin. 9. Supervisin Funcional Es la existencia de diferentes supervisores especializados, que tienen autoridad funcional sobre los mismos trabajadores. Esa Autoridad Funcional es relativa y parcial.

Principios de la administracin cientfica de Taylor( La Gerencia adquiere nuevas atribuciones y responsabilidades 1. Principio de planeamiento. Sustituir improvisacin por la ciencia, mediante Planeacin del mtodo. la la

2. Principio de la preparacin. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las aptitudes prepararlos y entrenarlos para producir mas y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado, adems de la maquinaria y los equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y distribucin racional de las herramientas y materiales. 3. Principio de control. Controlar el trabajo para certificar que se lleva d acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores que la ejecucin sea la mejor. 4. Principio de ejecucin. Distribuir distintamente las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

para

Otros autores apartadores de la escuela cientfica

Principios de eficiencia de Harrington Emerson (1853 1931) uno de los principales auxiliares de F. Taylor: a) b) c) d) e) f) g) h) Trazar un objetivo Establecer el predominio del sentido comn Mantener orientacin y supervisin competentes Mantener disciplina Mantener honradez en los acuerdos (justicia social) Mantener registros precisos Fijar remuneracin proporcional al trabajo Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo Fijar normas estandarizadas para el trabajo y las operaciones. Establecer instrucciones precisas Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y la eficiencia

i)

j) k)

Principios bsicos de Henry Ford (1863 1947) de mecnico a Ingeniero en 1899 funda la primera fbrica de automviles autoimpulsado con algunos de sus colaboradores cerrndola poco despus. Proyecta y consigue financiamiento para fundar Ford Motors Company revolucionando la estrategia comercial de su poca, con productos a precios populares. Elementos de xito: En 1913 fabrica 800 vehculos diarios En 1914 reparti a sus empleados una parte del control accionario de su empresa Estableci en esa poca un salario de $ 5.00 dlares (el doble ) Redujo a 8 horas las jornada de 10 y 12 horas En 1926, ya tenia 88 fabricas y empleaba a 150 000 personas, fabricando 2 000 000 autos al ao. Utilizo un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final. Implanta una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias a su constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin creo la lnea de montaje, lo que permiti la lnea de produccin en serie.

Henry Ford adopto tres principios: 1. Disminucin de los tiempos de produccin mediante el uso eficiente de la maquinaria y materias primas. 2. Reduccin de inventarios en proceso (JIT) 3. Aumento de la productividad, gracias a la especializacin de los operarios y el uso de la lnea de montaje

Apreciacin critica de la teora cientfica de la administracin 1. Mecanicismo. Se restringe bsicamente a las tareas y operacin, se dio poca atencin al elemento humano. Su principal herramienta es el estudio de tiempos y movimientos. Los salarios y los pagos de incentivos, como fuente de motivacin, fueron concebidos en l trmino de modelo del hombre econmico 2. Sper especializacin del operario. La especializacin del operador genera altas utilidades a corto plazo con bajo nivel salarial que de cierta forma genera tensiones sociales y sindicales. 3. Visin microscpica del hombre. Incorpora al individuo como un empleado tomado individualmente, ignorando que es un ser humano y social 4. Ausencia de comprobacin cientfica. La administracin cientfica es criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas. 5. Enfoque incompleto de la Organizacin, omite interacciones con su medio ambiente 6. limitacin del campo de aplicacin solo se limitan a problemas de produccin localizados en la fabrica (financieros, comerciales etc.) 7. Enfoque de sistema cerrado

ADMINISTRACIN CLSICA Henry Fayol (1841 1925) fundador de la teora clsica, vive en Europa las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde la Segunda Guerra Mundial. Se grada de Ingeniero en minas a los 19 aos e ingresa a la industria metalrgica y minera donde desarrollo toda su carrera. A los 25 aos es nombrado Gerente de las minas y a los 47 asume la Gerencia General. H. Fayol publica su famoso libro administracin industrial en general en 1916. en 1926 es traducido al Ingles y Alemn y en Portugus en 1950. Las seis funciones bsicas de la empresa 1) Funciones tcnicas. Relacionadas con la produccin de bienes o servicios 2) Funciones comerciales Relacionadas con la compra - venta e intercambio 3) Funciones financieras Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales 4) Funciones de seguridad 5) Funciones contables Relacionados con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6) Funciones administrativas Relacionadas con la integracin de las anteriores

Concepto de administracin Fayol define el acto de administrar como : PLANEAR. Visualizar el futuro y trazar un programa de accin ORGANIZAR. Construir el organismo material y social de la empresa. DIRIGIR. Guiar y orientar al personal COORDINAR. Ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos CONTROLAR. Verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Estos son los elementos de la administracin que constituyen al llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administrador en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. La administracin no es mas que una de las seis funciones de cualquier organizacin

Funciones universales de la administracin Planeacin Organizacin Direccin Coordinacin Control Proporcionalidad de las funciones administrativas La capacidad principal de un operador es la capacidad tcnica. A medida que sube la escala jerrquica la capacidad tcnica disminuye. La capacidad principal del director en la capacidad administrativa. Diferencia entre Administracin y Organizacin La Administracin es un todo, del cual la Organizacin es solo una de sus partes. La Organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto esttica y limitada. A partir de esto la palabra Organizacin pasa a ser utilizada con dos significados diferentes: l) Organizacin como una unidad o entidad social en la cual las personas interactan entre si para alcanzar objetivos especficos. a) Organizacin formal basada en una divisin del trabajo racional, planeada y estipulada por escrito b) Organizacin informal emerge espontnea y naturalmente entre las personas de cualquier nivel jerrquico.

2) Organizacin como funcin administrativa y parte del procedo administrativo. Significa el acto de organizar Principios generales administracin para Fayol de la

1) Divisin del trabajo. Consiste en la especializacin de las tareas 2) Autoridad y responsabilidad. Autoridad es al derecho de dar rdenes; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben ser equilibradas entre si. 3) Disciplina. Depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos 4) Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. 5) Unidad de direccin. Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6) Subordinacin de los intereses individuales a los generales 7) Remuneracin del personal. Debe ser justa y garantizar la satisfaccin del empleado.

8) Centralizacin. Centrar la autoridad en la alta jerarqua 9) Jerarqua o cadena escalar. Es la lnea de autoridad que va desde lo ms alto al mas bajo. (principio de mando) 10) Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.(material y humano) 11) Equidad. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal 12) Estabilidad y duracin. (en un cargo) del personal. La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. 13) Iniciativa. La capacidad para visualizar un plan y de asegurar su xito 14) Espritu de equipo. La armona y unin entre las personas generan fuerzas positivas para la organizacin Elementos de la administracin Para Lyndal F. Urwick (1891) coronel del ejrcito ingles. Industrial y consultor: Investigacin Previsin

Planeamiento Organizacin Coordinacin Mando Control Para Luther Gulick (1943). Considerado el autor ms erudito de la teora clsica: Planeamiento Organizacin Asesora Direccin Coordinacin Informacin Presupuestacin Apreciacin critica de la teora clsica 1) . Enfoque simplificado de la organizacin formal Los autores de esta teora conciben la organizacin apenas en trminos lgicos y abstractos, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia 2) Ausencia de trabajos experimentales Pretenden elaborar una ciencia de la administracin 3) Teora de la maquina. Consideran el comportamiento demasiado mecnico 4) Enfoque incompleto de la Organizacin Se ocupa de la Organizacin formal descuidando la informal. 5) Enfoque de sistema cerrado Taylor Administracin cientfica nfasis en las tareas >la eficiencia>la eficiencia operacional Fayol Teora clsica nfasis en la estructura >la eficiencia a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1. Introduccin En estos momentos de cambio acelerado y nfasis en la globalizacin y la cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la administracin no deja de ser frustrante el comprobar que an persista, en numerosas organizaciones, la aplicacin de modelos rgidos y mecanicistas incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayora de los casos, estn en franca contradiccin con los supuestos que dichos modelos sustentan. En el extremo opuesto, sin embargo, tambin es necesario insistir en los riesgos que conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simple moda o una inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos desarrollados en ambientes culturales e ideolgicos distantes, o que bajo el disfraz de un falso humanismo son en

el fondo ms rgidos y explotadores del ser humano que los anteriores. Tan peligroso es lo primero como lo segundo. Solo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los modelos que aqu reseamos, as como de las condiciones particulares de cada organizacin, puede ofrecer una buena opcin para discriminar, con mesura e inteligencia, la utilizacin de los ms adecuados, y no caer en la trampa de los remedios universales o paternalistas, que tan nefastos resultados han provocado en las organizaciones privadas y pblicas de nuestro pas.

2. El enfoque humanstico El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del

liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin. No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le demostracin de la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

3. Teora de las relaciones humanas La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas

de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

4. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin.

Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

5. El experimento de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.

El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones: Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, La supervisin menos rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo. El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin

cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad. Tercera fase del experimento de Hawthorne. (Programa de entrevistas) Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar.

Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son: Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ello Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento. Cuarta fase del experimento de Hawthorne. (Sala de observacin del montaje de terminales) Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

6. Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes: a) El nivel de produccin depende de la integracin social. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia. b) El comportamiento social de los trabajadores. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin. c) Las recompensas y sanciones sociales. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares.. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador. d) Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada

participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan. e) Las relaciones humanas. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente. f) La importancia del contenido del cargo La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema defendida por la teora clsicano garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

g) El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

7. La civilizacin industrial y el hombre El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades ms sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano. Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista: 1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivada de la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad. 2. El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su produccin. 3. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores. Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en que la comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postulados. Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad

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social. "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total incompetencia social. Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa, de ser reconocida, de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo est ven desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial (homo economicus), puesto que ste se preocupa por producir el mximo posible -si sus condiciones fsicas se lo permiten- para obtener una remuneracin ms elevada. Segn Mayo, la organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales. La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales. Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de la sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea". An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede ser producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del crecimiento espontneo. Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para evitar el conflicto social. Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar social

Principales precursores
Elton Mayo (1880-1949) En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos.

Al Kurt Lewin Se basa en dos aspectos importantes: La motivacin La frustracin Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin. Considera tambin que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas. Mary Parker Follet Analizo aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico. Presento un libro "La administracin como profesin" que influyo el mtodo cientfico en los aspectos psicolgicos.

Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin.

Teora cientfica Estudia la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de la autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff Clara separacin entre lnea de y staff

Teora de las relaciones Humanas Estudia la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas Se inspira en sistemas de psicologa Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. Acentuada divisin del trabajo. nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonal

Escuela neohumano relacionista


ANTECEDENTES Y CARACTERISTICAS Es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa. La teora de las Relaciones Humanas data de la dcada de 1920, esta doctrina surgi y adquiri fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la produccin en serie aumento la tensin nerviosa de los obreros. Los empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicolgico y con esto la aparicin de la escuela Humano relacionista . Sus principales exponentes: Abraham Maslow, Frederik Herzberg, Duglas Mc Gregor y Rensis Likert

ABRAHAM MASLOW EN 1943 SOSTIENE QUE LAS NECESIDADES SON EL MOTOR DEL HOMBRE NECESIDADES BASICAS 1. Fisiolgicas: alimentacin, sueo, reposo, abrigo, sexo, 2. De Seguridad: estabilidad, proteccin, escape al peligro. Surgen cuando las fisiolgicas estn cubiertas. NECESIDADES SECUNDARIAS 1. Sociales: Asociacin, participacin, aceptacin, amistad, afecto y amor. 2. Autoestima: forma como el individuo se ve a si mismo y se evala. 3. Autorrealizacin: Realizar el potencial propio y autodesarrollo continuo. FREDERICK HERZBERG 1965 Public su teora conocida como las motivaciones y los factores higinicos Factores higinicos Buen salario

Ambiente amigable Seguridad buenas prestaciones

ESCUELA ESTRUCTURALISTA. Caractersticas generales: Esta corriente aparece a finales de los aos 50 como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1. AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. 2. COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funcionan las empresas al comportamiento del personal. 4. ESTRUCTURA DE FORMALIZACIN: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. PRINCIPALES EXPONENTES. MAX WEBER. Famoso sociologo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y protestante, estudio leyes y fue profesor universitario su pensamiento alcanzo gran profundidad y altura. Socilogo alemn que analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus Obras: Capitalismo Economa y Sociedad tica protestante y El espritu del

APORTACIONES A LA ADMINISTRACION. Sus aportaciones son muy valiosas, se clasifica entre los estructuralistas por: Su enfoque sociolgico y su anlisis de las estructuras de autoridad en general, en toda la organizacin. Sus aportaciones son analizadas tardamente por los tericos de la organizacin.

Max Weber desarrolla y aporta a la administracin tres principales conceptos que han influido a la teora Administrativa las cuales son: CONCEPTO DE BUROCRACIA. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE AUTORIDAD. MODELO IDEAL DE BUROCRACIA. CONCEPTO DE BUROCRACIA. Max Weber entendi la burocracia como LA RACIONALIZACIN DE LA ACTIVIDAD COLECTIVA. Este concepto es similar a lo que es una Organizacin debidamente estructurada. Etimolgicamente la palabra BUROCRACIA viene del francs BURO que significa escritorio, y del Latn CRACIA, que significa mando, dominio, poder. TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. CONCEPTO DE AUTORIDAD. Max Weber utiliza, poder, autoridad y dominio como sinnimos y define al poder o autoridad como: La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no, la clasifica en tres: LEGAL: que es la que establece la ley. El pueblo obedece las leyes porque considera que han sido establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera que la fuente mas importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal. CARISMTICA: Es determinada por el carcter personal, carisma literalmente significa gracia especial la cual es dada a alguien, es una caracterstica personal para ejercer la autoridad sobre otros. TRADICIONAL: este tipo de autoridad procede de la creencia en el pasado. El lider tradicional es el superior ue ordena en virtud de un status heredado; Reyes, Principes, Etc.

CARACTERSTCAS DE LA BUROCRACIA (MODELO DE BUROCRAICIA) La define como un sistema de oficinas que se caracterizan por las demoras o impedimentos y que la mayora de los casos se relaciona con actividades del estado. Para Weber burocracia significa racionalizacin de la actividad colectiva, es decir, una organizacin racionalmente estructurada . Basndose en ello, un modelo ideal de burocracia debera comprender fundamentalmente seis condiciones o elementos. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas: Mxima divisin del trabajo Jerarqua de autoridad Determinacin de reglas que definan la responsabilidad y la labor Administracin imparcial. Fria actitud del administrador. Seguridad en el trabajo. Diferencia clara de los bienes. Evitar a corrupcin.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran nmero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tra-tados con gran eficiencia. CRTICA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, pero no existe lo ideal

CHESTER BARNARD 1886 1961 En 1938 escribi las funciones del ejecutivo en el cual discurre sobre la autoridad. Fue el primero en ver la organizacin como un sistema social. Considero que las primeras funciones del administrador son:

Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin. Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo cooperativo. Definir los objetivos y el propsito de la empresa como sistema.

Bernard se dio cuenta que en la empresa que no asegure el abastecimiento continuo de materiales y provisiones ya no encuentra salida y venda permanente a sus productos esta amenaza de muerte. Y as reconoci la dependencia de la organizacin frente a sus clientes proveedores inversionistas y otros factores externos.

APORTACIONES DE LA AUTORIDAD.

La mas importante contribucin al pensamiento administrativo radica en su desarrollo del concepto de la autoridad.

CONCEPTO DE AUTORIDAD: Hace notar que en el concepto de autoridad hay dos elementos bsicos.

1. El origen del mando o Aspecto objetivo. 2. La aceptacin del mando por e gobernado, o aspecto subjetivo.

1. Que el subordinado comprenda la orden. 2. Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin. 3. Que no sea incompatible en el inters personal del ejecutor y tiene que haber una motivacin personal. 4. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente. RENATE MAYNTZ Nos dice que nuestra sociedad debera llamarse sociedad organizada por que se caracteriza por su organizacin multifactica y numero elevado de formaciones sociales, para l la organizacin es como un elemento de la estructura social representa una de las caractersticas fundamentales de la sociedad y no un elementos super estructural que descansa sobre una estructura definida por las relaciones sociales concretas. PRINCIPALES PUBLICACIONES. Socilogo alemn, su obra : Sociologa de la administracin en el ao de 1963 en esta obra analiza, en primer trmino al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones, posteriormente ofrece un anlisis sociolgico de las estructuras y procesos de diversas organizaciones, clasificandolas con base en las estructuras de autoridad. Atiende bsicamente ak modo en que el mandar y el obedecer, el decir y el ejecutar estn distribuidos en las distintas organizaciones. APORTACIONES A LA ADMINISTRACIN. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn:

a) b) c) d)

Estructura de autoridad, tipologa de las organizaciones. Jerrquicas. Democrticas. Tcnicas. Estructura de comunicacin. Disfuncionamientos estructurales y conflictos. Formalizacin y burocratizacin.

a).- Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones Estructura jerrquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel mayor obediencia. Estructura democrtica: en este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. Estructura por la autoridad tcnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. b).- Estructura de la comunicacin: para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin a la comunicacin porque de ella depende en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos: Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales: relaciones laborales

c).- Disfunciones estructurales y conflictos: esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: - Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas - Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo. - Cuando la gente siente que debera de ser otro papel en la empresa - Cuando existen sobrecargas en el trabajo.

d).- Formalizacin y burocratizacin : Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin.

SEIS ORGANIZACIONES A ANALIZAR Las empresas. Las modernas pertenecen a las organizaciones mas recientes que nacieron con la industrializacin. La iglesia. Cristiana se consideraba desde 1500 una institucin completamente formada.

La escuela, el Hospital, la Prisin en el transcurso de su desarrollo esas organizaciones se hicieron burocrticas. El ejercito la institucin importante durante toda la poca considerada. La administracin su desarrollo se caracteriza por su difusin e independencia as como por el cambio de su estructura en la direccin de la burocracia moderna. Las asociaciones voluntarias tienen su origen municipal, los partidos polticos en sentida moderno no pudieron nacer hasta que hubo un parlamento con representantes elegidos.

AMITAI ETZIONI. Autor representativo de la Corriente estructuralista, en su obra La organizacin moderna da proposiciones estructuralistas. Socilogo estadounidense que escribi las obras organizaciones modernas y tratados sobre organizacin. Dentro de sus principales aportaciones estn : La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre si.

Tipologas de Etzioni Segn Etzioni, las organizaciones tienen las siguientes caractersticas

Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades. Centros de poder. Sustitucin de personal

ETZIONI SUGIERE TRES TIPOS DE ORGANIZACIN: a) Organizaciones especializadas: Donde el conocimiento es creado y aplicado en una organizacin desarrollada especialmente para ese objetivo; las organizaciones especializadas emplean personal con gran preparacin profesional, generalmente superior a cinco aos, que se dedican principalmente, a la creacin y aplicacin del conocimiento. b) Organizaciones no especializadas: El conocimiento es instrumental y accesorio para el alcance de los objetivos. c) Organizaciones de servicio: Donde los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin principal ni estn subordinados a sus administradores. Para Etzioni, los medios de control aplicados por una organizacin pueden clasificarse en tres categoras. Control fsico: es el control basado en la aplicacin de medios fsicos.

Control material: se basa en la aplicacin de medios materiales y recompensas materiales. Control simblico o normativo: existen smbolos normativos (como los de prestigio y de estima ) y de smbolos sociales (como los de amor y aceptacin) TIPOLOGIA DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. Existen tres tipos de inters o de compromiso de los participantes de la organizacin A) alienatorio: el individuo no est interesado en participar B) Calculador: el individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata. C) Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo dentro de ella, desempendolo de la mejor forma posible. TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES. De acuerdo con Etzioni la tipologa de las organizaciones es la siguiente. Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o por controles Organizaciones utilitarias: aquellas en que el poder se basa en el poder de los incentivos econmicos Organizaciones normativas: en las cuales el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y mtodos de la organizacin. Mixtas: Nos das un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. Los bancos

Entre sus proposiciones nos dice: La sociedad es una sociedad organizacional: Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones. Mucha gente trabaja en organizaciones profundamente frustrada y enajenada a consecuencia del trabajo. Las organizaciones en vez de convertirse en servidora obediente de la sociedad se vuelve, a veces, su amo. Los trabajadores satisfechos, trabajan mas y mejor que los frustrados. Estas empresas pueden ser: Corporaciones, ejrcitos, hospitales, iglesias, escuelas y prisiones. Definicin de Etzioni. Las organizaciones son unidades deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. RALPH DAHRENDORF

Dahrendorf analiza especficamente la organizacin productiva; es decir, la empresa industrial y comercial. Su anlisis no deja de tener gran importancia para el estudio de la administracin. Dahrendorf deriva tcnicas y mtodos de los cuales los mas importantes son los siguientes. 1.- El estudio de documentos o respectivamente la valoracin general de los materiales que se presentan en forma escrita. 2.- La observacin participante es una tcnica tan antigua como problemtica de la investigacin sociolgica en la industria y en la empresa. 3.- La observacin sistemtica que aparece frente a la observacin participante como un punto de vista mas cientfico y mas productivo. 4.- La encuesta estadstica, til en relacin con ciertos problemas, es utilizada donde se dispone de material estadstico. 5.- La encuesta emprica, que se basa en obtener datos empricos acerca de la situacin y relaciones existentes dentro de una organizacin. 6.- Discusin del grupo es un nuevo mtodo de la encuesta aunque su utilidad no esta todava suficientemente aclarada. 7.- La sociometria mas antiguo y mas seguro de los mtodos pero solo aplicable a determinados problemas y consiste en la averiguacin y exposicin sistemticas de las relaciones humanas en el marco de determinadas conexiones sociales. 8.- la experimentacin que permite en ocasiones aislar grupos y estudiar efectos sobre los mismos de un factor variable. Dahrendorf dice que los siguientes supuestos podan ampararse como principios en las relaciones industriales. 1.- Los conflictos industriales no se dejan eliminar de una vez por todas. 2.- en tanto que los objetos concretos de los conflictos particulares pueden solucionarse, las causas ultimas radican en elementos estructurales no susceptibles de modificacin de la empresa. 3.- el supuesto mas importante de la atenuacin de estas formas de expresin consiste en analizar los conflictos en forma obligatoria para todos. 4.- Esto tiene generalmente lugar mediante el hecho de que los interesados se pongan de acuerdo acerca de ciertas normas de negociacion que oponen a las disputas violentas una valla de negociaciones especificas.

RALPH DAHRENDORF Analiza especficamente la organizacin inductiva es decir la empresa industrial y comercial su anlisis aunque enfocado desde el punto de vista sociolgico no deja de tener gran importancia en el estudio de la organizacin. El experimento de Elton Mayo en la fabrica de Hawtorne y el estado actual de la investigacin sociolgica al respecto bsicamente hecha por los estructuralistas que participan dentro de la misma corriente pasa Ralph analizar y esto como punto central de su obra el problema de la empresa industrial con un sistema social y los

conflictos que se generan dentro de esta empresa o industria provenientes o reflejo de los conflictos estructurales.

En estos trminos no es posible hablar de una sociologa de la familia, de una sociologa de la organizacin, del ejercito, de la comunidad sino que tenemos que ver el fenmeno social como un todo es decir hablar de sociologa en general aunque dentro de esta devem0os distinguir problemas especficos.

Entre las tcnicas mas importantes nos dice que estn las siguientes: 1. El estudio de documentos o respectivamente la valoracin general de los materiales. 2. La observacin anticipante que es una tcnica antigua como la problemtica de la investigacin. 3. La observacin sistemtica que aparece frente a la observacin anticipante. 4. La encuesta estadstica es aparentemente externa es til en relacin con ciertos problemas y hay se dispone de material estadstico 5. La encuesta implica a falta de la encuesta social es necesario realizar para el anlisis de la empresa y la industria. 6. La discusin en grupo ha sido empleada por varios investigadores aunque su utilidad no esta todava suficientemente aclarada. 7. La sociometra es el mas antiguo de los mtodos y el mas seguro pero solo aplicable en determinados problemas. 8. La experimentacin la coherencia permanece y fija de los miembros de una empresa permite aislar grupos y estudiar efectos sobre los mismos de un factor variable. As podemos concluir que dentro de las corrientes administrativas en las sociedades industrializadas, el estructuralismo es una de las mas avanzadas ya que maneja una serie de elementos tericos y analticos que dejan atrs el simple empirismo de algunas escuelas norteamericanas. ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis organizacional mucho ms amplio que cualquier otra teora. La teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia. As el anlisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de las tres teoras.

1-Enfoque mltiple: organizacin formal e informal La teora estructuralista estudia la relacin entre la organizacin formal y la informal. Organizacin formal: esquema de la divisin de trabajo y el poder de control, las normas y reglamentos de salarios, el control de calidad, etc.

Organizacin informal: se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontneamente entre el personal o los trabajadores. El estructuralismo es una sntesis de la teora clsica (formal) y de la teora de las relaciones humanas (informal)

2-Enfoque Mltiple: recompensas materiales y sociales Los estructuralistas concluyen que es tan grande el significado de las recompensas salariales como el de las sociales. Para que las recompensas sean eficientes, quien las recibe debe estar identificado con la organizacin que las concede

3- Enfoque mltiple: los diferentes enfoques y los diferentes niveles de la organizacin

Modelo de Organizacin

Lgica utilizada

Caractersticas

Enfoques tpicos administraci n cientfica de Taylor

Racional

Sistema cerrado

-Visin centrada slo en los aspectos internos del sistema con el nfasis en la planeacin y el control

-Teora Expectativa de clsica certeza o de previsin Fayol

de

-Teora de la burocracia de Weber -Visin centrada en el sistema y su interdependencia con su ambiente -Expectativa incertidumbre imprevisin -Modernas teoras de la administraci n basadas en la teora de de sistemas de

Natural

Sistema abierto

4- Enfoque mltiple: los diferentes niveles de la organizacin

Directores

Decisiones

Nivel institucional

Gerentes y jefes

Planes

Nivel gerencial

Supervisores y ejecutores

Operaciones

Nivel tcnico

5- Enfoque mltiple: las diversidades de las organizaciones

El enfoque estructuralista ampli el campo de anlisis de la organizacin, con el fin de incluir una mayor variedad de organizaciones.

-Organizaciones pequeas, medianas y grandes, publicas y privadas. -Empresas industriales o productoras de bienes, prestadoras de servicios, comerciales, etc. -Organizaciones religiosas, filantrpicas, partidos polticos, prisiones, sindicatos, etc. 6- Enfoque mltiple: anlisis interorganizacional

Los estructuralistas dicen que el anlisis organizacional se hace a travs de un enfoque mltiple, es decir, a travs del anlisis intraorganizacional (fenmenos internos) y el anlisis interorganizacional (fenmenos externos) Tipologa funcional CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Los estructuralistas no estn de acuerdo en que haya armona de intereses entre patrones y empleados. Para los estructuralistas, los conflictos, aunque no todos sean deseables, son elementos generadores de cambio y de desarrollo de la organizacin. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, antagnicos y enfrentados que pueden chocar. DILEMAS DE LA ORGANIZACIN, SEGN BLAU Y SCOTT. SEGN BLAU Y SCOTT, EN TODA ORGANIZACIN FORMAL EXISTEN TRES DILEMAS BSICOS: a) El dilema entre la coordinacin y la comunicacin libre: La libre comunicacin introduce nuevas soluciones no previstas para la adecuada coordinacin. Con los procesos de libre comunicacin, se logra un desempeo superior de los individuos, tomados aisladamente, cuando trabajan en actividades de solucin de problemas. b) El dilema entre la disciplina y la especializacin profesional: El especialista profesional debe representar, los intereses de su profesin, el burcrata, debe representar los de la organizacin, la autoridad del profesional se basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal. c) El dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual: La necesidad de planeacin y de control es vital para la organizacin, cuanto ms centralizada sea la planeacin, menor ser la iniciativa individual y viceversa. actitudes o intereses

CONFLICTOS ENTRE LNEA Y ASESORA A) La ambicin desmesurada y el comportamiento individualista de los funcionarios que ocupan posiciones elevadas en las lneas. B) La constante oferta de servicios de asesora, para justificar su existencia. C) Cuando la promocin de la asesora haca posiciones ms altas depende de la aprobacin de funcionarios de lnea, o viceversa.

CRTICAS Y STIRAS A LA ORGANIZACIN Los estructuralistas abordan la organizacin desde un punto de vista eminentemente crtico. LEY DE PARKINSON El ingles Northcote Parkinson, catedrtico de historia en la Universidad de Malasia, autor de diversa obras sobre historia naval y militar, pblico un libro en el que hace un anlisis irreverente e implacable de la administracin burocrtica. El libro de Parkinson se divide en las siguientes partes. a) b) c) d) e) f) g) La ley del trabajo. La ley de la banalidad. El principio de los comits. El principio del bloqueo de la administracin. La hiptesis de la parlisis de las organizaciones. La hiptesis de la demora estndar. El principio de la jubilacin acelerada por la combinacin de viajes constantes y diligenciamiento de formularios.

PRINCIPIO DE PETER Peter y Hull publicaron un libro, con la misma orientacin que Parkinson. El principio de Peter, denominado tambin principio de incompetencia, se enuncia as: En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia. Todo cargo tiende a ser ocupado por un funcionario que es incompetente para cumplir sus deberes. As el trabajo es efectuado por los dems funcionarios que an no han alcanzado su nivel de incompetencia. Peter presenta sus excepciones: Sublimacin persuasiva. Arabesco lateral. Inversin de peter. Exfoliacin jerrquica. Nepotismo. DRAMATURGIA ADMINISTRATIVA DE THOMPSON La organizacin burocrtica es incapaz de trabajar con cambios innovaciones, principalmente a causa de su ideologa de produccin. e

La critica que Thompson hace a la organizacin es de las ms serias, a pesar de constituir tambin una verdadera stira a la misma. Es lamentable que Thompson hubiera permanecido en la crtica negativa capaz de sustituir aquella que tan severamente critic.

a) El conflicto entre la organizacin informal y la organizacin formal. b) El conflicto existente en la relacin entre los clientes y la organizacin.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos. Su razn de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. La eficiencia general de una organizacin est determinada por la medida en que sta alcance sus objetivos. La competencia de una organizacin se mide por la cantidad de recursos utilizados para hacer una unidad de produccin, la competencia est muy ligada a los objetivos de la organizacin, crece a medida que los costos disminuyen. Toda organizacin debe buscar condiciones para poder mantenerse y funcionar con eficiencia. Etzioni se refiere a dos modelos de organizacin: a) Modelos de supervivencia: Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten simplemente existir y mantener su continuidad. b) Modelos de eficiencia: cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solo existir, sino tambin funcionar dentro de estndares de creciente eficiencia. El establecimiento de objetivos por parte de una organizacin es intencional, pues es un proceso de interaccin entre la organizacin y el ambiente. Existen cinco categoras de objetivos organizacionales: 1. Objetivos de la sociedad: producir bienes y servicios, mantener el orden pblico, crear y mantener valores culturales. (buscan satisfacer las necesidades de la sociedad). 2. Objetivos de produccin: se trata de tipos de produccin definidos en trminos de las funciones del consumidor (ejem. Bienes de consumo, servicios a empresas, educacin.) 3. Objetivos de los sistemas: es la manera de funcionar de la organizacin, independientemente de bienes y servicios que produce u objetivos all resultantes. por ejem. nfasis en utilidades, en el crecimiento y estabilidad de la organizacin. 4. Objetivos de los productos: tiene que ver con los bienes y servicios producidos, por ejemplo el nfasis en calidad o cantidad de productos, variedad, originalidad, innovacin del producto. 5. Objetivos derivados: son los usos que la organizacin hace del poder originado en consecucin de otros objetivos. (ejem. Metas polticas, servicios comunitarios ubicacin de instalaciones, poltica de inversiones.) La estructura de los objetivos es la que establece la base para le relacin entre una organizacin y su medio ambiente.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ambiente es todo lo que rodea externamente a una organizacin. Para los estructuralistas, el ambiente est constituido por las dems organizaciones que forman la sociedad. Una organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. El anlisis Interorganizacional est orientado hacia las relaciones externas entre una organizacin y otras existentes en el ambiente. Para su anlisis se divide en dos conceptos: 1. INTERDEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES CON LA SOCIEDAD Ninguna organizacin es completamente autnoma ni autosuficiente. Toda organizacin depende de otras y de la sociedad en general para poder sobrevivir; Por ello existe una interdependencia de las organizaciones con la sociedad en general. Lo anterior lleva a que las organizaciones necesiten desarrollar competencia y de cooperacin para enfrentarse a su ambiente. estrategias de

a) competencia: es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones, mediada por un tercer grupo. b) Ajuste o negociacin: es una estrategia que busca negociar acuerdos, relacionados con el intercambio de bienes y servicios entre dos o ms organizaciones. c) Cooptacin : es la aceptacin de representantes de otras organizaciones(como bancos acreedores o instituciones financieras), por parte del grupo directivo de una organizacin. d) Coalicin: se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un objetivo comn. 2.CONJUNTO ORGANIZACIONAL El concepto de conjunto organizacional es anlogo al de conjunto de roles. Cada organizacin, o clase de organizaciones, tiene interacciones con una cadena de organizaciones en su ambiente, formando un conjunto organizacional. La Escuela Estructuralista viene a realizar una sntesis de los conceptos que expresan Taylor y Elton Mayo. Esta se diferencia, bsicamente de las Escuelas de la Administracin Cientfica y Relaciones Humanas en cuanto al anlisis que realiza sobre las relaciones de unidad productiva o Empresa.

Caracterstica principal: Son el estudio de una serie de conceptos ya elaborados anteriormente por los estudiosos de la Administracin relacionados con la Administracin.

Entre los conceptos principales, tenemos:

A) La Corriente Estructuralista. Analiza los elementos formales e informales, as como la relacin que existe entre ellos. B) La extensin de los grupos informales, es decir toda la dinmica social que se produce dentro de una unidad productiva. C) Los estructuralistas dirigen su anlisis a todos los niveles de la organizacin. Centran su anlisis en algn aspecto o nivel especifico de la organizacin. D) Estudian todo tipo de estmulos. Estmulos materiales, sociales o ambientales, la Interdependencia de estos estmulos y la influencia mutua. E) Estudian las relaciones e intercambios entre la organizacin y su medio ambiente. Ven a la organizacin como parte de una estructura social que se encuentra constantemente influida e influyendo a esta. F) Estudios de organizaciones de todo tipo. Organizaciones productivas, sociales, polticas, etc. A fin de realizar comparativos y anlisis entre organizacin y el medio social.

LA CORRIENTE SOCILOGOS.

ESTRUCTURALISTA

PARTE

DE

LOS

ESTUDIOS

DE

LOS

Estudian influencia de estudio social en las organizaciones. 5 puntos fundamentales:

a) Objetivo de la organizacin. Participacin de los miembros de una organizacin. b) Tipologa de la organizacin. Buscan definir y diferenciar los distintos tipo de organizacin. c) Relaciones sociales dentro de la organizacin. Estudio de las mltiples interrelaciones sociales que se producen dentro de la organizacin. d) Organizacin y relacin con el medio ambiente social. Gran importancia para la administracin auxilia al administrador los fenmenos y relaciones que se producen en la organizacin. e) Conflictos de la organizacin. Los estructuralistas desarrollan una serie de tcnicas, procedimientos y mecanismos para evitar y suavizar los conflictos dentro de la organizacin.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Los estructuralistas no estn de acuerdo en que haya armona de intereses entre patrones y empleados. Para los estructuralistas, los conflictos, aunque no todos sean deseables, son elementos generadores de cambio y de desarrollo de la organizacin. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar. Administracin y la calidad

Calidad de vida y trabajo (CTC) 1. Instituir la mejora continua del producto y el servicio. Invertir en investigacin y desarrollo Invertir en el mantenimiento preventivo y correctivo maquinaria, oficinas, instalaciones (Ergonoma) Innovando (invariablemente de acuerdo a las expectativas del cliente externo e interno) 2. Adoptar una nueva filosofa. La calidad como religin No aceptar piezas defectuosas Puntualidad en todas las acciones 3. No depender de la inspeccin masiva (100%) para lograr la calidad. Es muy costosa 40, 30, 30. Ensear control estadstico de la calidad Desmotiva a las personas Necropsia. 4. Las compras de materias primas no deben estar basadas en el precio nicamente El precio de un producto no tiene significado sin una consideracin integral de calidad, motivar a los proveedores a utilizar el control estadstico del proceso. Reducir el numero de proveedores Desarrollar proveedores y contratar a largo plazo (ganar ganar) Involucrarlos en nuestra misin Los gerentes de compras tienen una nuevas y retadoras funciones 5. Desechar el miedo. Su existencia reduce en 40 % la productividad Reduce a cero la creatividad Se asegura el trabajo a las persona aun en pocas difciles 6. Instituir ms capacitacin orientada a mejorar el trabajo. Todo el personal debe conocer que y como se produce

La capitacin operativa debe profesionalizarse La Capacitacin filosfica despierta el amor a la camiseta 7. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. Este es el programa que inclina la balanza de la credibilidad en los trabajadores. Es aprovechar el talento de la compaa Becas Rotacin de puestos La creacin de programas de vida y carrera son indispensables multihabilidades 8. Instituir el liderazgo. Igualar el liderazgo formal con el informal Aprovechar e los lideres informales Liderazgo formal Conocimientos tericos Conocimientos Administrativos Conocimientos Directivos Liderazgo informal Conocimientos operativos Servicialidad

9. Erradicar las diferencias entre los departamentos de staff. El trabajo de equipo para mejorar los servicios al sistema productivo Todos los departamentos son de staff menos produccin Los egocntricos deben ser descubiertos y ser separados 10. Eliminar el uso de objetivos y slogans (frases promocinales) para elevar la productividad, a menos que se proporcione entrenamiento adecuado y exista el soporte consciente de la gerencia. 11. Eliminar los estndares de produccin individual. Se desperdicia el 50 % de la productividad El pago a destajo provoca resentimiento en los menos hbiles Genera depredacin e individualismo El pago por incentivo grupal es indispensable Evidencia ignorancia por parte de los administradores 12. Erradicar todo aquello que impida al trabajador sentir orgullo por un trabajo bien realizado. El involucramiento es la motivacin mas grande actualmente conocida Ganarse la confianza cumpliendo las promesas El reconocimiento de los logros grupales acelera los cambios Que hay aqu para nosotros, no que hay aqu para mi 13. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicio Mejorar la Tecnologa en sus cinco grandes reas:

Maquinaria Metodologa Mano de obra Medio ambiente Materia prima Los trabajos repetitivos hay que automatizarlos Dejar que los trabajadores desarrollen creatividad 14. Hacer que los trece puntos anteriores se den. (PHVA)

Enfermedades mortales 1. Falta de constancia en el propsito 2. Cambio constante de directivos 3. Evaluacin del desempeo o clasificacin segn merito o anlisis anual individual 4. nfasis en las utilidades a corto plazo

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