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Las 10 tendencias de la administración de proyectos para el 2011

Traducción de comunicado de prensa emitido por ESI International 1

La reconocida empresa dedicada a la enseñanza de dirección de proyectos a nivel global, ESI International publicó recientemente un Top 10 acerca de las tendencias mundiales de la administración de proyectos para este 2011.

Los temas claves incluyen la influencia del administrador de proyectos, la aceleración del nuevo liderazgo y las habilidades para la comunicación, así como el aumento en el uso de métodos de aprendizaje informal a través de los medios de comunicación social y la capacitación experiencial. Estas 10 tendencias fueron obtenidas después que ESI International consultara a un panel internacional integrado por asesores y altos ejecutivos.

Las 10 tendencias de la administración de proyectos para el 2011 Traducción de comunicado de prensa La reconocida empresa dedicada a la enseñanza de dirección de proyectos a nivel global, ESI International publicó recientemente un Top 10 acerca de las tendencias mundiales de la administración de proyectos para este 2011. Los temas claves incluyen la influencia del administrador de proyectos, la aceleración del nuevo liderazgo y las habilidades para la comunicación, así como el aumento en el uso de métodos de aprendizaje informal a través de los medios de comunicación social y la capacitación experiencial. Estas 10 tendencias fueron obtenidas después que ESI International consultara a un panel internacional integrado por asesores y altos ejecutivos. 1) Las habilidades de liderazgo serán el factor crítico para el éxito de los project managers Las habilidades de liderazgo, tales como: el pensamiento crítico, la comunicación efectiva y la administración del cambio organizacional, serán estratégicamente importantes en las competencias a dominar dentro del project management. En el panorama de la dirección de proyectos para el 2011 –caracterizado por proyectos de mayor complejidad y un mayor uso de los equipos virtuales- no basta sólo con cumplir el tiempo y el presupuesto con un enfoque muy preciso hacia la triple restricción, sino también en la capacidad de liderazgo que se convierte en un requisito fundamental para el éxito de un project manager. El desafío para las organizaciones será definir claramente qué significa ese “liderazgo” en el contexto de administración de proyectos y programas. 2) Ninguna industria se librará de la lucha por el talento de un project manager La administración inteligente del talento, así como las estrategias de retención serán esenciales para prevenirse contra la caza furtiva en este 2011. Aunque la recuperación económica ha sido desigual en todo el mundo, los project managers de mayor movilidad y experiencia tendrán las mejores oportunidades para su crecimiento profesional gracias a nombramientos en el extranjero. En particular la India y China seguirán afectados por la escasez de administradores de proyectos competentes y experimentados para dirigir grandes " id="pdf-obj-0-11" src="pdf-obj-0-11.jpg">

1) Las habilidades de liderazgo serán el factor crítico para el éxito de los project managers

Las habilidades de liderazgo, tales como: el pensamiento crítico, la comunicación efectiva y la administración del cambio organizacional, serán estratégicamente importantes en las competencias a dominar dentro del project management. En el panorama de la dirección de proyectos para el 2011 –caracterizado por proyectos de mayor complejidad y un mayor uso de los equipos virtuales- no basta sólo con cumplir el tiempo y el presupuesto con un enfoque muy preciso hacia la triple restricción, sino también en la capacidad de liderazgo que se convierte en un requisito fundamental para el éxito de un project manager. El desafío para las organizaciones será definir claramente qué significa ese “liderazgo” en el contexto de administración de proyectos y programas.

2) Ninguna industria se librará de la lucha por el talento de un project manager

La administración inteligente del talento, así como las estrategias de retención serán esenciales para prevenirse contra la caza furtiva en este 2011. Aunque la recuperación económica ha sido desigual en todo el mundo, los project managers de mayor movilidad y experiencia tendrán las mejores oportunidades para su crecimiento profesional gracias a nombramientos en el extranjero. En particular la India y China seguirán afectados por la escasez de administradores de proyectos competentes y experimentados para dirigir grandes

y complejos proyectos de infraestructura y de TI. Adicionalmente, el desarrollo de mega proyectos en Medio Oriente se convertirá en una oportunidad real de trabajo en esa región del mundo.

3) Lo ágil será visto como lo que es… y no es

Las organizaciones de project management que acogen los enfoques de desarrollo y software ágil continuarán creciendo a medida que se enfrentan a los retos de demostrar la existencia de retornos de inversión (ROI) que se obtienen por la adopción de lo ágil. Además, tendrán que desengañar a sus interesados y ejecutivos de las expectativas establecidas por consultores TI, medios y la comunidad de proveedores que las metodologías ágiles son las próximas “balas de plata”. Las organizaciones que lo hagan bien –incluyendo la selección de proyectos adecuados para desarrollarlos ágilmente- obtendrán recompensas significativas.

4) Los modelos de competencia serán el núcleo para la gestión del desarrollo profesional y las promociones de los project managers

Gracias a que la administración de proyectos ha ganado gran aceptación como una disciplina; la contratación, asignación, promoción y desarrollo profesional de los directores de proyectos, estará fundamentado en un completo modelo de competencias. Para que esos modelos sean efectivos deben ser específicos según cada compañía. Los modelos de competencia trazan los comportamientos necesarios para que un project manager sea exitoso y se haga cargo de proyectos más grandes y más complejos.

En consecuencia, el CLO (Chief Learning Officer, o el máximo ejecutivo encargado de capacitación y desarrollo del talento), los jefes de unidades de negocio y la oficina empresarial de administración de proyectos necesitan trabajar hombro con hombro para identificar y codificar las competencias específicas de la organización, de esa manera se generará un marco para la gestión exitosa del talento.

5) El aprendizaje experiencial será más la norma que la excepción

El desarrollo profesional de los administradores de proyectos se centrará cada vez más en el aprendizaje basado en la realidad y en el entrenamiento laboral, un enfoque que muchas organizaciones en Asia han aplicado por muchos años. Las organizaciones que proporcionan educación están obligadas a regresar a los project managers de vuelta al trabajo, una vez que las personas hayan adquirido conocimientos y habilidades, que deben ser aplicadas de manera inmediata en los proyectos actuales en los que ellos participan. Incluso la mayoría de las universidades que ofrecen estudios en project management enfrentarán el desafío de desarrollar sus cursos y programas de manera práctica y pragmática basándose en proyectos reales de los participantes. La modalidad de conferencia está muerta y cualquier proveedor de capacitación o universidad que ignore esto, definitivamente lo hace bajo su propio riesgo.

6) El aprendizaje informal para los project managers ganará impulso

Las organizaciones continuarán desarrollando y explotando el aprendizaje informal, técnicas como:

comunidades de práctica, varias formas de medios de comunicación, así como orientación y tutoría. Con la generación del milenio uniéndose en gran número a la fuerza de trabajo, todos serán testigos del uso más efectivo de las tecnologías de aprendizaje social y otros métodos como: wikis, blogs, videos, podcasts, entre otras formas de comunicación. Con cuatro generaciones reunidas hoy por hoy en el mercado de trabajo, no sólo aquellos del milenio saldrán beneficiados por estas formas de aprendizaje relativamente nuevamente. Sin embargo, la gran pregunta Koan Zen es: Si el aprendizaje informal se convierte en formal ¿éste será realmente formal?. Si la respuesta es afirmativa, ¿Buscaremos entonces más aprendizaje informal para formalizarlo?.

7) La gestión de patrocinio se convertirá en un área de foco en el sur de Asia

El papel y las responsabilidades del patrocinador del proyecto, serán un foco clave en el sur de Asia, especialmente en la India y Bangladesh, a medida que las organizaciones intentan acelerar sus enfoques estructurados hacia la administración de proyectos. Dichas organizaciones están intentando evitar la experiencia de los otros en sus industrias alrededor del mundo cuyos registros “irregulares” de éxito en el patrocinio de proyectos han sido de gran contribución.

8) Las empresas outsourcing seguirán siendo un negocio arriesgado

El crecimiento sostenido de las outsourcing forzará a las organizaciones a prestar mayor atención a sus riesgos asociados y a llevar a cabo una mejor diligencia. Como una respuesta, las organizaciones fortalecerán su cultura en administración del riesgo y reconocerán el valor de las mejores prácticas en la administración de los contratos. Más que un eufemismo, la palabra “subcontratación” será el término que describirá más exactamente la asignación de recursos enfocados tanto internamente como externamente para muchas organizaciones.

9) Los project managers se relacionarán con los “Socios del Cambio” y utilizarán métodos estructurados para facilitar la adopción

Los proyectos conllevan cambios y los project managers son agentes del cambio. Sin embargo, ellos han sido mal equipados para facilitar este tipo de proceso necesario en la aprobación del producto o servicio a entregar en el proyecto.

En el 2011. Se verán más organizaciones desarrollando y designando “socios del cambio”, también conocidos como expertos en el manejo del cambio, quienes participan en proyectos y ayudan a la aprobación de las modificaciones que se pretenden introducir. Por otra parte, los equipos de proyectos con paso lento pero seguro, aumentarán el uso de métodos de administración del cambio, los cuales serán empaquetados como metodologías.

10) La certificación PMP® continuará con su “Dominio mundial”, pero ya no será suficiente

Con más de 400 mil certificados como Project Management Professional, la credencial PMP seguirá siendo la más importante dentro del contexto de la administración de proyectos a nivel mundial, superando todos sus rivales como la de mayor elección entre los profesionales. Mientras la mayoría de las organizaciones continúan apoyando a sus administradores de proyectos para obtener esta certificación, el valor de la competencia probada y la competencia demostrada tendrá una mayor relevancia más allá de poseer la credencial como tal.

“Los administradores de proyectos continúan jugando un papel crítico en el manejo eficiente de las operaciones” dijo J.LeRoy Ward, PMP, PgMP, Vicepresidente Ejecutivo de ESI International. “Los líderes de negocios inteligentes están haciendo mayor hincapié en el project management para afinar su ventaja competitiva. Además de las habilidades inteligentes, otras como negociación, comunicación, pensamiento crítico, manejo del cambio y liderazgo están tomando una nueva importancia para los administradores de proyectos. La influencia y la agilidad organizacional serán factores claves para la mejora del rendimiento en el futuro”.

(ESI International es una empresa que ayuda a la gente alrededor del mundo a mejorar la manera en que ellos administran proyectos, contratos, requerimientos y proveedores a través de un aprendizaje innovador.) Volver al inicio

03/02/2011

Autofinanciación de proyectos (Project Finance) 1

Por Juan José Miranda Miranda

Por las mismas características de cada trabajo y derivado de las capacidades y talentos diferentes necesarios para abordar cada etapa del ciclo, estamos acostumbrados a una racional, lógica y comprensible división del trabajo. En efecto, las aptitudes, experiencia y capacidades de quienes emprenden estudios de preinversión (empresas de consultoría o profesionales independientes), no suelen ser las mismas exigidas a los que se hacen responsables de la ejecución de los proyectos, y desde luego, bien diferentes a las rutinas repetitivas de los operadores de empresas que tienen que garantizar su sostenibilidad.

No obstante, en el caso de proyectos de alguna magnitud, necesitados de ingente cantidad de recursos se precisa el concurso de muy variadas y alternas fuentes financieras, y la participación de una amplia y compleja red de grupos de interés. Es precisamente, la necesidad de inducir la participación de estos variados grupos de interés, que surge una modalidad de financiación que depende en buena parte de la integración y entendimiento de cada una de las etapas: la preinversión, la ejecución y la operación.

Autofinanciación de proyectos (Project Finance <a href=) Por Juan José Miranda Miranda Por las mismas características de cada trabajo y derivado de las capacidades y talentos diferentes necesarios para abordar cada etapa del ciclo, estamos acostumbrados a una racional, lógica y comprensible división del trabajo. En efecto, las aptitudes, experiencia y capacidades de quienes emprenden estudios de preinversión (empresas de consultoría o profesionales independientes), no suelen ser las mismas exigidas a los que se hacen responsables de la ejecución de los proyectos, y desde luego, bien diferentes a las rutinas repetitivas de los operadores de empresas que tienen que garantizar su sostenibilidad. No obstante, en el caso de proyectos de alguna magnitud, necesitados de ingente cantidad de recursos se precisa el concurso de muy variadas y alternas fuentes financieras, y la participación de una amplia y compleja red de grupos de interés. Es precisamente, la necesidad de inducir la participación de estos variados grupos de interés, que surge una modalidad de financiación que depende en buena parte de la integración y entendimiento de cada una de las etapas: la preinversión, la ejecución y la operación. Los estudios de preinversión determinan la viabilidad técnica y financiera del proyecto y ofrecen elementos de juicio suficientes a los gestores o promotores, para adelantar las pesquisas que conduzcan a completar los recursos necesarios. Es claro que nadie arriesgaría su participación si no quedara suficientemente convencido de la bondad del negocio y comprometiera su participación con aportes suficientes para ejecutar y completar el proyecto y garantizar el comienzo de operaciones de cuyos resultados (producción de bienes o prestación de servicios), deriva los ingresos necesarios y suficientes para cumplir con el servicio de la deuda o la devolución de los aportes recibidos, el pago de las obligaciones fiscales, y desde luego, las utilidades o beneficios que compensen su participación. Los estudios de preinversión deben pronosticar con especial cuidado y detalle las salidas de dinero para financiar la ejecución y los montos previstos de ingresos durante la operación. La modalidad de financiación más frecuentemente utilizada para proyectos que exigen gran cantidad de recursos y que implique la asunción de altos riesgos, se suele rotular como “autofinanciación de proyectos” o “project finance”, reiteramos, para lo cual los estudios rigurosos de preinversión se constituyen en la más valiosa y única herramienta para agenciar los recursos necesarios. La autofinanciación (project finance) se concibe cuando una organización se establece empresarialmente para construir, poseer y operar un proyecto en forma rentable como unidad económica independiente. La compañía creada financia su construcción basada en la noción de proyecto, lo que implica la emisión de acciones y/o valores de deuda diseñados como autoliquidables exclusivamente con los ingresos derivados de la operación. El autofinanciamiento de proyectos es el mecanismo diseñado para la obtención de fondos para ejecutar un proyecto de inversión o desarrollo, en la que el flujo de fondos de efectivo durante la operación se considera como el único origen de los recursos para el servicio de la deuda y el rendimiento del capital invertido en el proyecto. Con esta modalidad se pueden financiar oleoductos, refinerías, plantas generadoras de electricidad, proyectos hidroeléctricos y termoeléctricos, puertos y aeropuertos, sistemas de exploración y explotación minera, plataformas marítimas, líneas de metro y medios de transporte masivo, grandes autopistas, plantas industriales, y en general toda clase de obras de infraestructura que requiera gran cantidad de recursos financieros. Algunos autores señalan que el primer proyecto financiado con esta modalidad data del siglo 13, cuando la corona británica obtuvo un préstamo por parte de banqueros florentinos para desarrollar un proyecto minero " id="pdf-obj-3-13" src="pdf-obj-3-13.jpg">

Los estudios de preinversión determinan la viabilidad técnica y financiera del proyecto y ofrecen elementos de juicio suficientes a los gestores o promotores, para adelantar las pesquisas que conduzcan a completar los recursos necesarios. Es claro que nadie arriesgaría su participación si no quedara suficientemente convencido de la bondad del negocio y comprometiera su participación con aportes suficientes para ejecutar y completar el proyecto y garantizar el comienzo de operaciones de cuyos resultados (producción de bienes o prestación de servicios), deriva los ingresos necesarios y suficientes para cumplir con el servicio de la deuda o la devolución de los aportes recibidos, el pago de las obligaciones fiscales, y desde luego, las utilidades o beneficios que compensen su participación. Los estudios de preinversión deben pronosticar con especial cuidado y detalle las salidas de dinero para financiar la ejecución y los montos previstos de ingresos durante la operación. La modalidad de financiación más frecuentemente utilizada para proyectos que exigen gran cantidad de recursos y que implique la asunción de altos riesgos, se suele rotular como “autofinanciación de proyectos” o “project finance”, reiteramos, para lo cual los estudios rigurosos de preinversión se constituyen en la más valiosa y única herramienta para agenciar los recursos necesarios.

La autofinanciación (project finance) se concibe cuando una organización se establece empresarialmente para construir, poseer y operar un proyecto en forma rentable como unidad económica independiente. La compañía creada financia su construcción basada en la noción de proyecto, lo que implica la emisión de acciones y/o valores de deuda diseñados como autoliquidables exclusivamente con los ingresos derivados de la operación. El autofinanciamiento de proyectos es el mecanismo diseñado para la obtención de fondos para ejecutar un proyecto de inversión o desarrollo, en la que el flujo de fondos de efectivo durante la operación se considera como el único origen de los recursos para el servicio de la deuda y el rendimiento del capital invertido en el proyecto. Con esta modalidad se pueden financiar oleoductos, refinerías, plantas generadoras de electricidad, proyectos hidroeléctricos y termoeléctricos, puertos y aeropuertos, sistemas de exploración y explotación minera, plataformas marítimas, líneas de metro y medios de transporte masivo, grandes autopistas, plantas industriales, y en general toda clase de obras de infraestructura que requiera gran cantidad de recursos financieros.

Algunos autores señalan que el primer proyecto financiado con esta modalidad data del siglo 13, cuando la corona británica obtuvo un préstamo por parte de banqueros florentinos para desarrollar un proyecto minero

en Devon. La condición establecida entonces fue que dicha deuda se amortizaría solamente con los fondos provenientes de la venta de la producción de la mina durante un periodo determinado. Este mecanismo de financiación de grandes obras ha venido evolucionando al mismo tiempo que se descubren y ponen en práctica las más depuradas técnicas de ingeniería financiera, aplicada principalmente a proyectos con las siguientes características:

Largo plazo (periodo prolongado de ejecución, tiempo suficiente de operación para generar los recursos necesarios para atender el servicio de la deuda y demás acreencias);

Requerimientos significativos de recursos y,

Ocasional ocurrencia de riesgos de tipo comercial, técnico, económico y político.

La dimensión de estos proyectos supone la intervención de un paquete de financiación bastante heterogéneo como capital de riesgo, fondos generados por el proyecto y deuda provista por agencias y organismos multilaterales, emisión primaria, bancos comerciales, compañías de seguros y fondos de pensiones, y en general, el mercado de capitales. Dada la magnitud de estos proyectos supone la disposición de enormes recursos de largo plazo que no maneja la banca comercial convencional y los gobiernos no están en capacidad de atender pues deben comprometer buena parte de sus presupuestos en obras de desarrollo social. Esta modalidad es especialmente atractiva para países en vías de desarrollo que tienen grandes reservas de recursos mineras o naturales, pero carecen de capital suficiente para atender su exploración y explotación a nivel industrial, de lo cual surgen bajo el amparo de esta modalidad de financiación estrechas y frecuentes alianzas entre el sector público y el privado, nacional e internacional.

La estructura de esta modalidad supone:

La elaboración de rigurosos estudios de preinversión que permitan con un grado alto de confiabilidad proyectar los flujos de fondos para todo el horizonte del proyecto.

El diseño de complejos contratos que establecen los compromisos y derechos de orden financiero, técnico y legal entre los diferentes agentes involucrados, y la cuota correspondiente de riesgo que cada participante debe asumir.

La complejidad de esta modalidad de financiamiento involucra un número heterogéneo de agentes independientes, estos son:

Promotores o gestores: responsables de los estudios de preinversión

así

como de

la tarea de diseñar

y establecer una nueva empresa o

vehículo organizacional a través de alguna figura jurídica adecuada

(consorcio, asociación, joint venture, fideicomiso, unión temporal, etc.)

formada

con

los

activos

del

proyecto.

Proyecto-empresa: es la compañía que se constituye y se hace responsable de la ejecución y operación del proyecto, por lo tanto se erige como deudora de la financiación y receptora de los recursos

en Devon. La condición establecida entonces fue que dicha deuda se amortizaría solamente con los fondos

derivados de la operación y venta de los productos o servicios. El riesgo financiero queda reducido a los aportes de capital, lo que significa que la única responsabilidad de la deuda

será respaldada por

los

activos

de

la

“empresa

proyecto”

y

sus

flujos

de

caja.

Agentes de deuda: los bancos comerciales, los organismos multilaterales de desarrollo, los fondos de pensiones, las compañías de seguros y en general el mercado de capitales son los proveedores de recursos. Generalmente los bancos comerciales suscriben la deuda a corto y mediano plazo para la construcción y luego sindican a otras instituciones que una vez terminada la construcción las transforman en acreencias de largo plazo. Las agencias internacionales como el BID, Banco Mundial, la CAF suelen proveer financiación mitigando los riesgos políticos y además aportando confianza a otros eventuales inversionistas.

Ejecutor o constructor: otro agente estratégico

es

la firma especializada

que pueda

garantizar

la

construcción y puesta en marcha del proyecto. Generalmente se suscribe con la firma experta un contrato llave en mano a precio fijo que premia la eficiencia y castiga el incumplimiento. Este contratista a su vez

adelanta diversas

clases

de

subcontratos

con

empresas

aún

más

especializadas.

 

Proveedores: para garantizar la operación de cierta clase de proyectos se suscriben con proveedores

contratos

de

compra

a

largo

plazo

de

algún

insumo

necesario.

Compradores: para afianzar la seguridad de los flujos de ingresos también se suscriben contratos de largo plazo con potenciales compradores del producto o usuarios de los servicios respectivamente.

Operador: para el funcionamiento y mantenimiento adecuado se contrata una firma de reconocida idoneidad,

nacional

o

extranjera.

Asesores: dada las complejidades financieras, técnicas y jurídicas cada uno de los agentes involucrados

vinculan toda suerte de asesores (banqueros, financistas, abogados, técnicos, ingenieros financieros, aseguradores, corredores de bolsa, etc.) para que los orienten en la toma de decisiones y en la vigilancia de la

ejecución

y

operación.

Inversionistas pasivos: tales como fondos de pensiones o fondos de empleados que aportan capital pero no

desean

participar

en

la

administración,

ni

comparten

riesgos

con

otros

involucrados.

Estado: dada la necesidad de liberar recursos para proyectos de contenido social el Estado tiene especial interés en promover esta modalidad de grandes proyectos necesarios para el desarrollo. En el caso de la construcción de infraestructura el Estado transfiere riesgos hacia el sector privado y al mismo tiempo vigila que el proyecto opere adecuadamente en beneficio de interés general, además, permite la entrada de capitales frescos que vigorizan la economía, impulsan la generación de empleo, promueve la transferencia de tecnología, estimulan la calificación de la mano de obra mejorando la competitividad del país, y además pagan impuestos.

La figura adjunta nos presenta un esquema de autofinanciamiento, con cierto nivel de complejidad, sobre la base del proyecto que se ubica como centro de toda actividad (en muchos casos el esquema es mucho más sencillo con menos agentes involucrados y por la tanto más fácil de administrar). La materia prima y los contratos de suministro de dirigen hacia el centro, en tanto que de allí sale la producción y se consolidan los contratos de venta, generalmente a largo plazo, que permitirán garantizar los flujos de ingresos necesarios para atender el servicio de la deuda. Por otro lado, de abajo hacia arriba aparecen los créditos y en forma recíproca la amortización de la deuda con intereses que se cubren con los ingresos derivados de la operación del proyecto. De abajo hacia el centro, fluyen los fondos de los inversionistas de capital y reciben en compensación los rendimientos, también atendidos por las ventas de la producción. Algunos accionistas pasivos (que no participan ni en administración ni en el riesgo) aportan recursos adicionales en busca, desde luego, de rendimientos satisfactorios.

ESTRUCTURA DEL PROJECT FINANCE (AUTOFINANCIACIÓN)

contratos de compra a largo plazo de algún insumo necesario. Compradores: para afianzar la seguridad de

Tal como lo anotamos, el proyecto-empresa corresponde a un conjunto de activos (reservas mineras o petroleras, equipo y maquinaria, construcciones, extensión de tierra, conocimientos e información, etc.) capaz de funcionar como una unidad económica independiente. Las operaciones respaldadas por diversos acuerdos contractuales, se organizan de tal forma que el proyecto conserve la capacidad de generar un flujo de efectivo suficiente para amortizar las deudas y generar rendimientos satisfactorios para los diferentes agentes comprometidos.

El financiamiento basado en proyectos resulta altamente recomendable:

Cuando la producción prevista experimenta una demanda tan fuerte que los compradores manifiestan el deseo de negociar contratos de largo plazo.

Cuando los contratos tienen cláusulas suficientemente firmes, confiables y atractivas para que los bancos y agencias se interesen en financiar la ejecución del proyecto.

Muchos proyectos con reservas comprobadas de explotación minera o petrolera, grandes obras de infraestructura, plantas industriales, desarrollos turísticos, proyectos de telecomunicaciones, etc., en algunos países emergentes resultan llamativos para diferentes agentes que estarían dispuestos a participar en su estructuración financiera: inversionistas extranjeros que aportarían capital y tecnología de explotación y administrativa; compradores que se verían beneficiados por contratos a largo plazo ventajosos en cantidad, calidad y precio; algunos eventuales fabricantes o arrendadores de equipos; y desde luego, el gobierno, estimulado por el crecimiento de la infraestructura y por la generación de empleo, podría conceder ciertas exenciones tributarias temporales con el incentivo del recaudo de significativos impuestos en el mediano y largo plazo. Por otro lado, también suelen aparecer “inversionistas pasivos”, o sea, aquellos que colocan su capital en busca de rendimientos seguros pero que no asumen riesgos.

Importante es observar, la variedad de agentes involucrados en el proceso, que asumen mayores o menores riesgos dependiendo de su nivel de participación y de los rendimientos esperados. El desafío está en diseñar un modelo de “ingeniería financiera” lo suficientemente estructurado, claro y explícito, respaldado por contratos que determinan el nivel de recursos necesarios, los aportes e incentivos de cada fuente y, desde luego, la diversificación del riesgo entre los diferentes protagonistas. Se trata de buscar en el modelo un equilibrio entre rendimiento y riesgo compartido por los diferentes agentes involucrados.

Dado que el proyecto se constituye en una empresa independiente no tiene antecedentes que los respalden, por lo tanto los únicos argumentos válidos ante eventuales inversionistas son los estudios rigurosos, serios y confiables de preinversión, que avalen un nivel satisfactorio de rentabilidad que sea llamativo para el apoyo crediticio o participación provista por terceros mediante claros y explícitos arreglos contractuales.

La obtención de recursos necesarios para financiar la construcción o ejecución de un proyecto requiere convencer a los eventuales prestamistas de largo plazo de la viabilidad técnica, la factibilidad y conveniencia económica y la solvencia intrínseca de sus finanzas. A los inversionistas les preocupa todos los riesgos que un proyecto implica, les interesa saber quién y en qué forma los enfrentará, y si los rendimientos serán suficientes para compensar los riesgos que correrán. Es claro que los gestores, inversionistas y sus asesores, deben conocer a fondo los aspectos técnicos, ambientales, institucionales y jurídicos del proyecto, también los riesgos que arrastra, y deben tener la capacidad de evaluar en forma independiente los aspectos financieros y su capacidad de generar un flujo de caja suficiente para atender el servicio de la deuda, así como el cubrimiento de los costos de operación. Por esta razón los asesores de cada uno de los involucrados estarán en capacidad de corroborar por su propia iniciativa los siguientes aspectos:

Tal como lo anotamos, el proyecto-empresa corresponde a un conjunto de activos (reservas mineras o petroleras,

Viabilidad tecnológica: los estudios de preinversión (factibilidad) deben contener un riguroso análisis de ingeniería de detalle que permita validar los procesos tecnológicos, el tamaño de lo que se va a desarrollar y su capacidad de expansión, su ubicación, la cronología de las actividades y los costos propios de la construcción. Los potenciales acreedores deberán estar lo suficientemente convencidos de la pertinencia y disponibilidad de los procesos tecnológicos que se emplearán a la escala comercial estipulada. Esto significa, que exigirán garantías de que el proyecto podrá operar a su capacidad de diseño, y buscarán el concurso de consultores

independientes y expertos que avalen estas suposiciones técnicas y confirmen que existe un programa de construcción confiable en el cual se estipula:

Tiempo que se considera necesario para obtener las aprobaciones y permisos reglamentarios de

construcción y operación y las correspondientes licencias ambientales. Tiempo de entrega de los equipos adquiridos o disponibilidad de los tomados en arriendo.

El tiempo necesario para las actividades previas a la ejecución: diseños, colocación de pedidos de equipos y materiales de construcción, preparación del sitio y contratación de la mano de obra. Se debe conocer la ruta crítica del programa de construcción y el análisis de las causas que potencialmente afecten la entrega oportuna del proyecto y por ende retrasen los flujos de ingresos.

El trabajo de diseño e ingeniería de detalle ofrece las pautas para estimar los costos de construcción de todas las instalaciones necesarias para la operación del proyecto como una entidad económica, administrativamente independiente y autónoma, por lo tanto los presupuestos asignados deben ser suficientes para terminar la ejecución.

Las estimaciones de costos de construcción deben incluir un factor de contingencia apropiado para absorber los posibles errores de diseño o situaciones imprevistas. La magnitud de este elemento depende del grado de incertidumbre en que se desarrolle la construcción, pero se puede estimar en general en un nivel del 8% al 10% del presupuesto. Es obvio que las estimaciones de recursos financieros para el periodo de ejecución deben incluir las necesidades de capital de trabajo así como el monto de los intereses causados durante la instalación del proyecto.

Garantía de que al término de la ejecución las instalaciones podrán operar a la capacidad planeada.

Resulta obvio que el asesor financiero debe estar al tanto de las posibles incertidumbres tecnológicas, su impacto potencial en las necesidades de financiamiento, las características operativas y de gestión, así como de la rentabilidad del proyecto. Esto no suele implicar mayores problemas cuando se trata de tecnologías conocidas y apropiadas, pero cuando éstas no están lo suficientemente acreditadas los riesgos asumidos son mayores, al igual que las dificultades para negociar la participación con inversionistas, quienes exigirán mayores garantías y rendimientos en la medida que los riesgos tecnológicos se incrementen.

Financiera y económicamente conveniente: se trata de corroborar que el valor presente neto esperado es positivo, o sea, que el valor presente neto esperado de los flujos de efectivo futuro (ingresos) exceda el valor presente esperado de los egresos (inversiones y costos de operación). De todos modos la viabilidad del proyecto depende de la demanda comercial de la producción o prestación del servicio en términos de precio, volumen y calidad. Para ponderar el mercado del producto los analistas estudian las condiciones de demanda y oferta proyectadas durante la vida útil del proyecto. El estudio de comercialización se diseña para ratificar que conforme a una serie de suposiciones económicas razonables, la demanda será suficiente para absorber la producción planeada a precios adecuados que cubra el costo de producción, que permita al proyecto atender el servicio de la deuda y que genere para los inversionistas una tasa de rentabilidad aceptable que justifique el riesgo asumido.

Operador calificado: por otro lado, se deberá garantizar a los agentes participantes que se contará con una administración calificada a través de un operador altamente experimentado. El sistema de financiación por proyectos se presta muy bien para el sistema de incentivos hacia el operador, en el cual la remuneración hacia éste se encuentra directamente vinculada al desempeño de la empresa-proyecto. Cuando los administradores tienen una participación directa se ven estimulados a tomar medidas proclives al mejoramiento de la rentabilidad.

Modelos de ingeniería financiera: los asesores financieros tendrán la oportunidad de diseñar diferentes escenarios a través de refinados modelos de ingeniería financiera, poniendo especial atención a la “solidez crediticia” que demuestre la bondad del proyecto mediante:

La valoración objetiva de los activos involucrados en el proyecto (reservas comprobadas, terrenos, equipos, conocimientos e información, etc.).

Los flujos de caja y la rentabilidad esperada.

La cantidad de capital que los patrocinadores están comprometiendo en el proyecto.

La participación de terceras partes en el proyecto.

La ponderación y validación de la tecnología apropiada y el aseguramiento del mercado para el producto o servicio.

Distribución de riesgos: Una de las ventajas del autofinanciamiento de proyectos es que permite la distribución de los riesgos operativos y financieros entre las diferentes partes involucradas. No suele ser nada práctico y un poco inapropiado que un único agente asuma los diferentes riesgos de orden financiero, económico, técnico, ambiental o político. La estructura que facilita la propiedad múltiple y distribuye los riesgos es la más adecuada para el financiamiento de proyectos. La capacidad de apalancamiento que un proyecto pueda alcanzar depende de su rentabilidad, la naturaleza y magnitud de los riesgos, la seriedad y estabilidad de los contratos de compra de insumos y venta de productos, así como de la firmeza de los arreglos de deuda y crédito.

De lo anterior se puede desprender que los arreglos de financiamiento de proyectos siempre implican relaciones contractuales entre varias partes interesadas, lo que determina que se debe establecer una genuina concurrencia de intereses entre los participantes, manifestándose a través de un acuerdo de obtención de beneficios y asunción de riesgos conforme a una estructura acordada de financiamiento. Es por esto, que la ingeniería financiera debe diseñar una estructura que colme las aspiraciones de los agentes participantes, que necesariamente y en forma inequívoca aparecerá en los correspondientes contratos.

Algunas características propias de esta modalidad de financiación:

Esta forma de financiamiento no siempre representa el menor costo.

Dado que la única herramienta para la gestión de recursos es el “plan de negocio” respaldado por rigurosos estudios de preinversión (factibilidad), se precisa seriedad y alta calificación de los consultores encargados, y asignar el tiempo y los recursos necesarios para preparar y ofrecer un documento lo suficientemente sólido y confiable que permita informar y persuadir a los eventuales agentes participantes.

Suelen ser costosos de negociar. El financiamiento se estructura con base en una serie de contratos que deben ser negociados por todas las partes que intervienen en el proyecto, suelen ser complejos y requieren más tiempo en el proceso de negociación y acuerdo. Estos costos de transacción mayores se reflejan en las tareas de diseño de la estructura legal, financiera y tributaria, durante la negociación de contratos de propiedad y crédito.

El apoyo de crédito para el financiamiento de un proyecto se establece a través de compromisos respaldados por contratos sólidos e inequívocos.

Evaluación y ponderación de riesgos: los prestamistas no se comprometen a invertir en un proyecto hasta que no estén lo suficientemente seguros de su viabilidad técnica y su conveniencia económica, por lo tanto exigen protección contra ciertos riesgos básicos a través de garantías suficientes para compensar y mitigar en parte tales contingencias. Los inversionistas exigirán “arreglos de seguridad” diseñados para transferir a terceras partes financieramente solventes. Los riesgos que se suelen cubrir a través de estos mecanismos de seguridad son: los relacionados con la terminación de la construcción o ejecución del proyecto, los riesgos tecnológicos de incapacidad u obsolescencia prematura, riesgos que involucran el suministro de materia prima, riesgos de tipo económico, financiero, monetario, inflacionario, cambiario, político, ambiental o de fuerza mayor. Un aspecto crítico de la ingeniería financiera de un proyecto implica la identificación de todos los riesgos relevantes para luego diseñar arreglos contractuales y así repartirlos entre los agentes involucrados.

Estructuración jurídica: La estructuración jurídica es uno de los desafíos que deben enfrentar los expertos a nombre de los patrocinadores o gestores, pues ésta depende de varios factores de orden contable, tributario y de regulación, los cuales deben ceñirse tanto a las normas correspondientes de los países de origen de los diferentes agentes participantes, como a la legislación del país anfitrión donde se insertará el proyecto. Es tal la complejidad del proceso, desde el punto de vista jurídico, así como desde la perspectiva técnica–financiera, que se debe determinar la ponderación objetiva de las ventajas y desventajas de cada modelo de organización jurídica, para cada uno de los agentes interesados.

La definición jurídica del nuevo ente debe tener en cuenta: ∑ El número de participantes y

La

definición jurídica del nuevo ente debe tener en cuenta:

El número de participantes y el objetivo del negocio de cada uno.

El costo de capital estimado para el proyecto y su índice de rentabilidad.

Los requisitos exigidos por las autoridades de regulación y tributarias.

Los instrumentos de deuda disponibles.

La situación tributaria de los participantes.

La jurisdicción política en la que el proyecto operará.

Formulación del plan financiero

Tal como se apuntó anteriormente, el reto de los gestores de proyectos es atender armónicamente las expectativas de los diferentes agentes que participan. Los prestamistas reclamarán mayor seguridad, menos riesgo, también el pago oportuno de las acreencias y en las mejores condiciones de tasa de interés y de garantías. Los promotores perseguirán los créditos más baratos, en condiciones más flexibles y la asunción mayor de riesgos por parte de los acreedores.

Se trata pues de encontrar un punto de equilibrio en el cual las partes se manifiesten satisfechas. Dada la magnitud de los proyectos, se precisa la concurrencia necesaria de una serie de agentes que aporten dinero, asuman riesgos y se beneficien de los resultados, por lo tanto la estructuración jurídica y la formulación financiera del proyecto deberá ser de tal transparencia que los participantes potenciales puedan medir adecuadamente los costos y beneficios que se derivan hacia ellos, y especialmente corroborar la capacidad autónoma del proyecto durante la operación, para generar los recursos que permitan atender los compromisos tributarios, los del servicio de la deuda y, desde luego, aquellos valores que a manera de utilidades satisfagan las expectativas de los agentes involucrados.

El diseño del plan para la financiación del proyecto incluye la consecución de recursos tanto para la ejecución como para garantizar la sostenibilidad; por lo tanto, requiere de la identificación y análisis de las fuentes potenciales de fondos y su disponibilidad periodo por periodo, obviamente, también la programación de la producción y las ventas para la estimación de los ingresos en cada período de operación del proyecto. Por lo tanto el plan financiero debe responder en forma precisa a cada uno de los siguientes planteamientos:

Nivel de endeudamiento externo requerido (apalancamiento): el estudio de factibilidad ofrece toda la información pertinente que permiten dimensionar las necesidades de capital para la financiación del proyecto tanto en el periodo de ejecución como durante la operación. El nivel de endeudamiento externo apropiado se determina a partir de la razón deuda/capital, y en mayor o menor grado depende de: el costo de las instalaciones necesarias para la ejecución; costos financieros que hay que asumir por la financiación de la construcción y los demás propios de la administración del crédito; el monto de las necesidades del capital de trabajo que proscriba cualquier conato de parálisis por falta de recursos; la rentabilidad esperada y los riesgos de operación del proyecto; la capacidad de los patrocinadores o promotores de aportar capital; la participación como inversionistas de los potenciales compradores del producto o servicio, o la intención de participación por parte de proveedores de insumos; solvencia de las partes interesadas en la compra del producto o servicio manifiesta en la suscripción de sólidos y confiables contratos de compra de mediano y largo plazo; finalmente un margen de seguridad que permita cubrir eventuales situaciones no previstas. Por otro lado, si las circunstancias de orden técnico lo permiten en algunos proyectos se puede programar el inicio de operaciones antes de la terminación total del proyecto (en forma modular), lo que origina la disponibilidad temprana de ciertos ingresos que alivien el monto de los créditos.

Compromisos previos para garantizar los recursos financieros: es obvio que los compromisos de los prestamistas e inversionistas de capital deben coordinarse con las necesidades manifiestas de los contratistas responsables de la construcción y los proveedores de equipos. La construcción no comienza hasta que los patrocinadores hayan asegurado los compromisos para cubrir las erogaciones necesarias para para la culminación total de las instalaciones y puesta en marcha del proyecto (cierre financiero). En el evento que se opte por una oferta pública para financiar la construcción, ésta debe ser respaldada por obligaciones serias y formales de compañías financieras confiables a través de créditos contingentes o puente (stand by) que obliguen a tales organismos financieros solventar el problema de recursos en caso que la oferta pública no tenga respuestas suficientes.

Adecuada sincronización de los desembolsos propios de la ejecución con los flujos originados en los

proveedores de recursos: el programa de ejecución está condicionado a la llegada de recursos de las

diferentes

fuentes

comprometidas.

Estimación del flujo de caja periodo por periodo: desde luego, que un plan financiero técnicamente concebido debe compaginar armónicamente el servicio de los compromisos con los ingresos generados por el proyecto. En principio la información financiera derivada de los estudios de factibilidad suele presentarse en períodos anuales, sin embargo, los asesores de las partes tendrán que corroborar en escala mensual el comportamiento de los flujos de caja. La mejor forma es consolidar contratos de compra de largo plazo que aseguren ingresos en determinadas fechas futuras para atender las erogaciones programadas.

Selección de monedas para financiar el proyecto: cuando se acuerda recibir dinero por concepto de aporte o crédito o derivado de las ventas, y también se acuerda el pago de acreencias en diferentes monedas se

puede incurrir en un riesgo de tipo de cambio que es preciso mitigar, a través de la negociación en varias monedas que disminuye el riesgo de cambio, al considerar sus necesidades según el origen o destino de los

recursos

financieros.

Estimación del horizonte del proyecto o su vida útil: es claro que el vencimiento de la deuda de un proyecto no debe exceder su vida útil. Algunos proyectos de extracción de minerales o petróleo, según la tasa de producción y agotamiento pueden determinar con precisión su vida útil.

Financiación para la construcción o ejecución

Préstamo bancario: la financiación para la construcción puede originarse en una compañía o en una empresa financiera especial que emita pagarés o consiga fondos de corto plazo en las entidades bancarias comerciales. Al utilizar una empresa financiera especial, la compañía del proyecto pedirá prestado el dinero reunido por la compañía financiera en condiciones similares a las que lo consiguió. En tanto que se utiliza la financiación para la construcción se comienzan a adelantar las pesquisas para el crédito de largo plazo, para lo cual los prestamistas se mostrarán más proclives para su reemplazo, es decir, buscar entidades financieras para cambiar los créditos de corto plazo por créditos de largo plazo.

Préstamos directos de los patrocinadores a la compañía del proyecto: una segunda forma es que cada uno de los patrocinadores pida prestado según su participación un monto a corto plazo a las entidades bancarias comerciales y luego se los preste al proyecto. Al terminar la ejecución, la compañía del proyecto negocia financiamiento a largo plazo respaldado por los flujos de ingresos derivados de la producción o la

prestación del servicio. Al mismo tiempo la compañía del proyecto amortiza los dineros que pidió prestado a

los patrocinadores

con

los

recursos

recibidos

con

la

financiación

a

largo

plazo.

Financiamiento a largo plazo: no resulta nada fácil convencer a los inversionistas a aceptar compromisos de financiación permanente con más de dos años de anticipación, especialmente cuando el proyecto corresponde a una gran obra de ingeniería cuya ejecución puede prolongarse por varios años y cuya tecnología no ha sido comprobada suficientemente, por lo tanto, suelen exigir garantías de que todos los compromisos de financiación necesarios han sido consolidados.

El “autofinanciamiento de proyectos” se diferencia del financiamiento convencional en:

En el financiamiento convencional los acreedores consideran el patrimonio total de la firma promotora como garantía suficiente para respaldar el servicio de la deuda. En cambio, dado que el proyecto es una entidad jurídica diferente a la empresa que lo patrocina o promueve, el flujo de efectivo del proyecto se encuentra segregado y es completamente independiente de la entidad patrocinadora, está fuera de su balance.

En la forma convencional se permite a los propietarios destinar los beneficios del proyecto en otras actividades seleccionadas discrecionalmente. En tanto que los ingresos del proyecto quedan atados exclusivamente a las acreencias y a la remuneración de los aportes de los distintos agentes.

El financiamiento de proyectos está diseñado para distribuir los rendimientos y los riesgos de manera más eficiente que la estructura tradicional.

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1 Juan José Miranda M. es el autor del libro Gerencia de Proyectos(Tercera Edición). Volver a inicio del artículo

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