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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

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Este es un extracto del Documento No. 8: Captulo 3. Formulacin de la estrategia, p. 50-68 del libro El proceso Estratgico, conceptos, contextos y casos escrito por Henry Mintzberg, James Brian Quirm. Ed. Prentice Hall. disponible en la Biblioteca Magna HD30.28.M5 1993

Mucho de lo que se ha publicado sobre este tema se basa en cmo debera disearse o formularse, de manera intencional, la estrategia. Ha existido, hasta la fecha, un amplio consenso respecto a la forma en que la estrategia se formula, sin embargo, como pronto veremos, comienza a surgir una escisin al respecto. Acaso sea ms adecuado concluir que han surgido dos corrientes de consenso. La primera (Andrews), se conform en la dcada de los sesenta; la segunda (Rumelt), surgi alrededor de 1980, siendo ms bien un desarrollo de la primera que una refutacin de la misma. La persona ms comnmente asociada con la primera corriente de consenso es Ken Andrews, de la Escuela de Negocios de Harvard, coincidente con BiII Newman, de la Universidad de Columbia e Igor Ansoff en Carnegies-Mellon. Los pasajes del texto de Andrews sirven para introducir la nocin bsica de que la estrategia precisa del logro de una adecuada articulacin entre la situacin externa (oportunidades y amenazas) y la capacidad interna (fuerzas y debilidades). El enfoque de Andrews surge directamente de conceptos militares que intentan compensar el impacto de los recursos mediante la concentracin de esfuerzos en una zona definida de dominio y, al mismo tiempo pretenden anticipar los efectos de fuerzas externas que representan peligros potenciales. A lo largo de la lectura del texto de Andrews se harn evidentes, con rapidez, cierto nmero de premisas fundamentales. Destacan, entre ellas: la clara distincin que se hace entre la formulacin de la estrategia y la implantacin de la estrategia (que es, de hecho, la distincin entre pensar y actuar); la creencia de que la estrategia (o, al menos, la estrategia intencional) debe ser explcita; la nocin de que la estructura debe seguir a la estrategia (en otras palabras, que se le disee acorde a la estrategia); y el asumir que la estrategia se deriva del liderazgo formal de la organizacin. Premisas similares son las que subyacen en la mayor parte de la literatura prescriptiva sobre la administracin estratgica. Este modelo o patrn si es que as le podemos llamar ha probado ser de utilidad en diversas circunstancias, porque permite analizar una situacin estratgica y pensar acerca de la elaboracin de las estrategias. Un estratega cuidadoso deber seguir con atencin todos los aspectos sugeridos en este enfoque. Es preciso tener en cuenta que, en mltiples ocasiones, como veremos ms adelante, este patrn no puede o no debe aplicarse en forma mecnica. Rumelt profundiza en un elemento de este patrn tradicional: la evaluacin de las estrategias. En
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tanto que el texto de Andrews contiene una exposicin similar, Rumelt, egresado de la Escuela de Negocios de Harvard y profesor de Poltica (estrategia) de la UCLA (Universidad de California en Los ngeles), desarrolla lo que nos ayuda a redondear la visin clsica de la formulacin de la estrategia. Distintos casos (no incluidos en este extracto por lo que se debe recurrir al texto HD30.28.M5 1993 de la Biblioteca Magna de la UAN) nos permiten aplicar y comprender los valores y limitaciones de este enfoque. Los casos de Boehm, Intel, Corporacin New Steel, Genentech y Zayre proporcionan ejemplos de cmo esta perspectiva resulta de utilidad. Otros casos, como los de Biogen, Honda Motor y MM muestran sus limitaciones. CONCEPTO DE ESTRATEGIA
(Kermeth R. Andrews)

Qu es estrategia? Dentro de una compaa la estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos, o metas; asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana que es o pretende ser y, tambin precisa la naturaleza de las contribuciones, econmicas y no econmicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades. La decisin estratgica es aquella que es efectiva durante largos periodos, y afecta a la compaa de maneras muy diversas dado que concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos. Es muy probable que el resultante de toda una serie de decisiones de este tipo, acabar por deformar el carcter propio y la imagen de una compaa, la individualidad con que se le presenta ante diversos miembros y pblicos, as como la posicin que ocupar en la industria y el mercado. Este patrn o modelo har posible la especificacin de objetivos particulares que sern alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversin e implantacin y gobernar en forma directa la movilizacin o despliegue de recursos para hacer que estas decisiones sean efectivas. En una corporacin firmemente establecida, algunos aspectos de este patrn de decisiones pueden ser inalterables, tales como el compromiso con la calidad, con la tecnologa avanzada, o bien con algunas materias primas, o con las buenas relaciones laborales. Otros aspectos de la estrategia, como la lnea de produccin, el proceso de manufactura, y la prctica y el estilo de ventas, han de modificarse antes, o al tiempo que el mundo est cambiando. Las determinantes bsicas del carcter de una compaa, si se les institucionaliza con conciencia, podrn subsistir en la compaa, y lograrn conformar, con su consiguiente asignacin de recursos, la naturaleza de cambios substanciales al hacer elecciones sobre mercado y productos. Sin embargo, es importante no interpretar esta idea como una plena separacin entre las metas y las polticas diseadas para alcanzarlas. La esencia de la definicin de la estrategia que acabo de proponer es el concepto de patrn. La interdependencia de propsitos, polticas y accin organizada resultan de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas. Es la unidad, la coherencia y la consistencia interna de las decisiones estratgicas de una compaa lo que la ubica en su
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medio, y por tanto, le confiere su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de xito. La interrelacin de las metas y polticas que se conforma a partir de la amorfa realidad del medio en el que se ubica una compaa, es propiamente el cmulo de problemas que una organizacin puede abordar y resolver. En pocas palabras, lo que usted haga no tendr sentido, a menos que sea capaz de decir o establecer la razn por la que lo hace: la calidad de la accin administrativa y la motivacin que le transmite poder no pueden valorarse desconociendo su relacin con el propsito. El rompimiento del sistema de las metas corporativas y el carcter determinante de las principales polticas para lograrlas slo llevar a concepciones estrechas y mecnicas de la administracin estratgica, as como a interminables virajes en la lgica del proceso. Enunciados breves de la estrategia Antes de proceder a clasificar este concepto mediante su aplicacin, hemos de precisar los trminos en los que suele expresarse la estrategia. Un enunciado breve de la estrategia caracterizar su lnea de productos y servicios ofrecidos o planeados por la compaa, as como el mercado para el cual se disearn productos y servicios, incluyendo los canales mediante los cuales se acceder a dicho mercado. Especificando los medios para el financiamiento de la operacin, de igual forma con los objetivos de utilidades y con el nfasis que se har en lo relativo a la seguridad del capital frente a los niveles de rentabilidad. Las principales polticas como abastecimientos, manufactura, mercadotecnia, relaciones laborales, investigacin y desarrollo, se plantearn de modo distinguible entre la compaa y otras con similares. A menudo se incluirn tambin el tamao, la forma y el clima de la organizacin. Si cada compaa tuviera que elaborar un breve enunciado de su estrategia, a partir de lo que concibe como su objetivo y finalidad, tendra que contar, con un enunciado preciso, que contemplar diversas categoras de decisin haciendo nfasis en indicar qu quiere ser o hacer. Inseparable en muchos sentidos de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa, la estrategia es un proceso organizacional. No obstante, es posible abstraer del proceso dos aspectos interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de aislarse para propsitos de anlisis. El primero es la formulacin y el segundo la implantacin. La decisin acerca de lo que deba ser la estrategia puede asumirse como un ejercicio racional, incluso en caso que en la vida real los lazos emocionales pudieran complicar la eleccin entre opciones futuras. Formulacin de la estrategia Las principales actividades de la estrategia son la percepcin de las oportunidades y las amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compaa, as como el atribuir una estimacin de riesgo a cada una de las opciones. Pero antes de inclinarse por una eleccin, se deben valorar las fortalezas y las debilidades de la compaa, junto con los recursos disponibles y al alcance de sta. Ser preciso determinar, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, as como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes. La opcin que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos denominar estrategia econmica. Hasta aqu, el proceso descrito supone que los estrategas son fundamentalmente analticos al
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estimar la fortaleza relativa y de la oportunidad que vislumbran o anticipan. El grado en que desean asumir bajos y altos riesgos depende de sus objetivos de utilidad. La medicin del riesgo es equiparable al caso de oportunidad de mercado que prevn no se desarrolle, o de que la capacidad corporativa necesaria para sobresalir no se alcance en el tiempo previsto. Hemos descrito los procesos intelectuales de lo que una compaa podra hacer en trminos de la oportunidad del medio ambiente, de decidir qu puede hacer en trminos de habilidad y poder, y as conjuntar estas dos consideraciones en un equilibrio ptimo. La determinacin de la estrategia requiere asimismo de la consideracin de qu opciones prefieren tanto el jefe, como sus subordinados inmediatos, muy aparte de las consideraciones econmicas. Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la eleccin final de propsitos. Lo que el jefe desea ha de ser acoplado con la decisin estratgica. Por ltimo, la eleccin estratgica tiene un rasgo tico. As como las opciones pueden ser ordenadas con relacin al grado de riesgo que conllevan, pueden ser tambin examinadas con relacin a las expectativas de la sociedad. Al ejecutivo que las estudia, algunas alternativas pueden resultarle ms atractivas que otras, sobre todo cuando tiene en mente el bien pblico o el servicio social que implican. Esto aparece entonces como un cuarto elemento de la decisin estratgica. La implantacin de la estrategia Una implantacin ineficaz puede hacer que una adecuada decisin estratgica se vuelva ineficaz; es importante examinar el proceso de implantacin para valorar las ventajas de las opciones estratgicas al alcance de la organizacin. La implantacin de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza administrativa. Determinado el propsito, es posible movilizar los recursos de la compaa con objeto de lograr su realizacin. Una estructura organizacional apropiada para el desempeo eficiente ha de traducirse en sistemas efectivos de informacin y relaciones que permitan la coordinacin de las actividades subsecuentes. El proceso organizacional de medicin del desempeo, desarrollo administrativo y compensacin inscritos en sistemas de incentivos y controles han de ser dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido por el propsito y los objetivos organizacionales. Para el xito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y, en algunos casos, decisivo. La estructura organizacional y los procesos de compensacin, incentivos y control, limitan la formulacin de la estrategia e influyen en ella, por lo que debemos tener en cuenta primero la proposicin lgica que sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia a fin de que luego se pueda considerar el hecho organizacional. Cuando hayamos examinado ambas tendencias, lograremos comprender y estaremos capacitados para abordar la interdependencia de la formulacin y la implantacin del propsito u objetivo. La figura 1 puede ser de til para entender al anlisis de la estrategia como un patrn o modelo de decisiones interrelacionadas. COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON LOS RECURSOS La determinacin de la estrategia adecuada inicia con la identificacin de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Viene siendo la identificacin de un margen de opciones estratgicas, la reduccin de este margen ocasionado por el reconocimiento de las restricciones impuestas por la capacidad corporativa, y por la determinacin de una o ms acciones en niveles aceptables de riesgo.
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La naturaleza del medio ambiente de la compaa El medio ambiente donde se desarrolla una organizacin, como el de cualquiera entidad orgnica, es el patrn o modelo de todas las decisiones e influencias que afectan su vida y desarrollo. Las influencias ambientales relevantes para la decisin estratgica operan en ella; estas influencias son tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociales y polticas. El estratega est a menudo muy consciente al menos intuitivamente de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Sin embargo, en todas estas categoras tiene lugar el cambio en grados diversos, muy rpido en tecnologa, ms lento en polticas. Cambios en el medio ambiente precisan de un monitoreo continuo de la definicin de la compaa de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa cometer errores y acabar por ser obsoleta. Dado que, por definicin, la formulacin de la estrategia se emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeacin estratgica debern estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente. Tecnologa: Desde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos tecnolgicos no son slo los ms rpidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compaa establecida. Estos desarrollos incluyen los descubrimientos cientficos, el impacto del desarrollo de productos relacionados con ellos, las menos dramticas mejoras en equipo y procesos y el avance en la automatizacin y el procesamiento de datos. Ecologa: Sola ser posible dar por sentadas las caractersticas fsicas del medio ambiente y hallarlas favorables para el desarrollo industrial. Los centros fabriles eran elegidos siguiendo criterios tales como la presencia de agua para procesos y enfriamiento, el acceso a diversos medios de transporte, y la estabilidad de las condiciones del suelo. Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente fsico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial, y a menudo un requisito legal, considerar la expansin planificada, e incluso cmo la operacin continua bajo parmetros cambiantes podra afectar y afectar las condiciones del aire, del agua, la densidad de trfico, y, en general, la calidad de vida de cualquier rea en la que una compaa busque establecerse. Economa: Las empresas deben habituarse a monitorear tendencias econmicas, para no verse sorprendidas por desarrollos drsticos, tal como la internacionalizacin de la competencia, el desarrollo de los pases del Tercer Mundo, la influencia de Estados Unidos en la demanda y la cultura en los pases en desarrollo y la consecuente reaccin del nacionalismo, la creciente importancia de las grandes corporaciones multinacionales y las consecuencias de la hostilidad de pases anfitriones, la recurrencia de la recesin, y la persistencia de la inflacin en todas las fases del ciclo econmico, Las consecuencias de las tendencias econmicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle en cualquier compaa. Industria: A pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual los estrategas de una compaa creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se encuentran en l son a menudo malinterpretados debido a una excesiva familiaridad y una aceptacin sin elementos crticos de la relativa posicin establecida de los competidores. Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas incluye fuerzas tan
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influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos minoritarios, la exigencia de oportunidades y reconocimiento por parte de las mujeres, los patrones cambiantes de trabajo y ocio, los efectos de la urbanizacin sobre el individuo, la familia, y el vecindario, el aumento del crimen, el declive de la moral convencional y la cambiante composicin de la poblacin mundial. Poltica: Las fuerzas polticas importantes para las empresas son similares en su extensin y complejidad, las relaciones cambiantes, la relacin entre la empresa privada y el gobierno, entre los empleados y la administracin, el impacto de la planificacin nacional sobre la planificacin corporativa y el surgimiento de lo que George Lodge (1975) llama la ideologa comunitaria. Aunque no es posible conocer o explicar aqu el significado de estas tendencias tcnicas, econmicas, sociales y polticas, y las posibilidades para el estratega de un negocio o compaa cualquiera, algunos puntos son claros por su sencillez. Los valores cambiantes conducirn a diferentes expectativas del papel que las empresas deberan desempear. Es de esperarse que las empresas habrn de cumplir su misin, no slo con la economa en el consumo de energa, sino con respecto al grado de sensibilidad ante el medio ambiente ecolgico. En todos los campos de la vida, a las organizaciones se les exigir ser ms explcitas acerca de sus metas y tambin satisfacer las necesidades y aspiraciones (P.Ej.: en cuanto a educacin) de sus miembros. Sea como fuere, el cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. Sabemos que una compaa prspera en si misma un sistema viviente se encuentra inmersa en una variedad de interrelaciones con sistemas ms grandes que involucran factores tecnolgicos, econmicos, ecolgicos, sociales y polticos. Si los desarrollos del medio ambiente destruyen y generan oportunidades de negocios, se impone como particularidad para una planeacin inteligente, el poseer nociones de instancias especificas relevantes para una compaa en particular. El riesgo y la oportunidad en el ltimo cuarto del siglo veinte exigen a los ejecutivos un agudo inters en lo que sucede fuera de sus compaas. Ms que eso, debe disearse un mecanismo prctico de seguimiento para los acontecimientos externos que permita vislumbrar beneficios y perjuicios, utilidades o prdidas potenciales. Para una empresa que no haya determinado qu es lo que su estrategia exige que se conozca o que no se haya dedicado a la vigilancia sistemtica de los cambios que acontecen en su medio ambiente, unas cuantas preguntas que deben tenerse constantemente presentes permitirn hacer notorias las oportunidades y los riesgos. Al analizar su propia empresa o aquella que a usted le interese, estas preguntas debern conducirlo a una estimacin de la oportunidad y el peligro en el presente, y a una prediccin del escenario de la compaa. 1. 2. 3. 4. 5. Cules son las caractersticas esenciales de ndole tcnica, econmica y fsica de la industria en la que participa la compaa? Qu tendencias, que sugieren cambios futuros en las caractersticas tcnicas y econmicas son observadas? Cul es la naturaleza de la competencia tanto dentro de la industria como con otras industrias? Cules son los requisitos para una competencia exitosa en la industria de la compaa? Dados los desarrollos tcnicos, econmicos sociales y polticos que ms directamente se aplican, cul es el margen de estrategia de que dispone cualquier compaa en esta industria?
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Identificacin de la competencia corporativa y de los recursos El primer paso para validar una eleccin tentativa entre varias oportunidades consiste en determinar si la organizacin posee la capacidad de emprenderla con xito. La capacidad de una organizacin es su habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo, en contra de la oposicin circunstancial o competencia, lo que se ha propuesto realizar. Toda organizacin posee puntos fuertes y debilidades actuales y potenciales. Dado que, al formular la estrategia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades, resulta importante determinar en qu consisten, y distinguir con claridad unas de otras. Una compaa tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener una constante y adecuada observacin del medio ambiente en el que se encuentra. Aunque lo primero conlleva mayor dificultad, la subjetividad, la falta de confianza o rehusarse a enfrentar la realidad pueden dificultar el que las organizaciones, tanto como los individuos, lleguen a conocerse. Pero, as como es esencial aunque difcil que una persona madura logre alcanzar un adecuado conocimiento de s misma, es igualmente necesario que una organizacin pueda identificar con la mayor precisin posible su punto fuerte principal y su vulnerabilidad critica. Para realizar una contribucin efectiva a la planeacin estratgica, los atributos clave que han de valorarse deben ser identificados, a la vez que se deben plantear criterios consistentes para juzgarlos. Si se concentra la atencin en las estrategias, en los compromisos de polticas, y en las prcticas del pasado, en el contexto de la discrepancia entre las metas de la organizacin y su logro, es posible obtener valiosa informacin para la planeacin estratgica de un administrador particular. La valoracin de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos especficos se convierte, en palabras de Stevenson (1976), en un vnculo clave en el ciclo de retroalimentacin", lo cual permite a los administradores aprender de los xitos o fracasos de las polticas que implantan. A pesar que Stevenson no encontr ni estableci una manera sistemtica de desarrollar o emplear dicho conocimiento, de hecho, los miembros de las organizaciones elaboran juicios acerca de lo que la compaa puede realizar especialmente bien: su rea de mxima competencia. Si es posible llegar a un consenso con respecto a esta capacidad, sin importar qu tan subjetivamente se haya llegado a l, podr entonces estimarse su aplicacin a una oportunidad determinada. Fuentes de las capacidades: Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificacin se acrecentan, principalmente, por la experiencia de fabricar y comercializar una lnea de productos o la prestacin de un servicio. Asimismo son inherentes a (1) los puntos fuertes y las debilidades en desarrollo de cada uno de los individuos que componen la organizacin, (2) el grado en el que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto, y (3) la calidad de coordinacin entre el esfuerzo grupal y el individual. La experiencia adquirida a travs de la ejecucin exitosa de una estrategia centrada alrededor de una meta puede, de manera sorpresiva, provocar el desarrollo de capacidades que son susceptibles de aplicarse para diversos fines, que deban o no aplicarse as es un asunto distinto. P.Ej.: quien produce sal puede fortalecer su posicin competitiva al ofrecer a sus clientes equipo
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para repartir y distribuir la sal. Si en el transcurso de lograr mejoras de ingeniera en este equipo, se perfecciona un nuevo principio de solenoide, y resulta que tiene aplicacin en numerosos problemas de ndole industrial, deber explotarse esta innovacin, que es tambin susceptible de ser patentada y vendida? La respuesta habra de girar en torno no slo a si acaso un anlisis econmico de la oportunidad muestra que sta sea una posibilidad de mediano y largo plazo al mismo tiempo que rentable, sino tambin si la organizacin puede reunir la fuerza de financiamiento, manufactura y comercializacin para explotar el descubrimiento y vivir de su xito. Es previsible que la primera pregunta encuentre una respuesta ms positiva que la segunda. En este sentido, es importante recordar que las emanaciones de fuerza, individuales y carentes de apoyo, no son tan confiables como los frutos de la experiencia acumulados gradualmente y relacionados con los productos y sus mercados. Incluso donde la habilidad para explotar una oportunidad se nutre con la experiencia en campos afines, el nivel de dicha habilidad puede ser muy bajo como para que se depositen en ella grandes expectativas. As, una cadena de tiendas de ropa infantil bien podra adquirir las habilidades administrativas de comercializacin y de compra y venta que le permitiran aadir departamentos de ropa para damas. De modo similar, una fuerza de ventas eficaz en la distribucin de mquinas de escribir podra desarrollar gran habilidad en la venta de mquinas y artculos para oficina. Inclusive aqu sera adecuado preguntar qu habilidad de diferenciacin podran aportar estas compaas a la venta al menudeo de productos nobles o de equipo de oficina para atraer a los clientes y ganrselos a una multitud de competidores. Cmo identificar los puntos fuertes: La habilidad o capacidad distintiva de una organizacin es mucho ms de lo que sta puede hacer, es lo que puede hacer particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes menos obvios o puntos fuertes derivados de un producto de una organizacin que bien pudieran ser susceptibles de trasferirse a alguna oportunidad nueva ms rentable, podemos empezar por analizar la lnea de productos vigente en la organizacin y definir las funciones que cumple en los mercados. Casi cualquier producto importante que se ofrece al consumidor tiene funciones relacionadas con otro productos en los que una compaa con calidad puede desempearse. P.Ej.: la mquina de escribir, es mucho ms que una sencilla mquina para mecanizar la escritura a mano, como pareca ser cuando se la conceba exclusivamente desde el punto de vista de quien la disea y fabrica. Analizando muy de cerca desde el punto de vista de su usuario potencial, se descubre que la mquina de escribir contribuye a un amplio margen de funciones de procesamiento de informacin. Cualquiera de estas funciones pudo haber sugerido nuevos mrgenes o reas para ser exploradas y explotadas por quines fabrican mquinas de escribir. El definir tcitamente la mquina de escribir como reemplazo de la pluma fuente, en tanto que instrumento de escritura, en lugar de hacerlo como un instrumento de entrada y salida de datos para el procesamiento de informacin, es la explicacin que proporciona una percepcin extempornea del fracaso de las compaas de mquinas de escribir de viejo cuo en desarrollar, antes de que la IBM hiciera la mquina de escribir elctrica, as como los aparatos de computacin para entrada y salida de datos que la posibilitaron. La definicin de "producto" que llevara a la identificacin de habilidades transferibles expresada en trminos de las necesidades del mercado que podran satisfacer, en lugar de hacerlo haciendo referencia a las especificaciones de ingeniera que lo conforman. Adems de prestar atencin a los usos o funciones a los que contribuyen los presentes productos, el individuo en posibilidad de convertirse en diversificador podra identificar con provecho las habilidades subyacentes al xito que se haya logrado obtener. Al momento de
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ejecutar sus labores habituales, las calificaciones de una organizacin eficiente terminan por ser consideradas como un hecho y se les considera un fastidio, como el constante trato y servicio de primera clase. La intuicin que se requiere para identificar el punto fuerte esencial que justifica nuevas pautas de accin no surge de manera natural. Resulta til pata hacerlo el reconocimiento de la necesidad del anlisis externo, ver ms de la capacidad de la compaa para inventar e innovar. Es conveniente que los nuevos productos que pueden patentarse no sean la nica va de acceso a nuevas oportunidades. Otras vas son los servicios de mercadotecnia, nuevos mtodos de distribucin, nuevos valores en combinaciones de calidad y precio y la promocin creativa. El esfuerzo por encontrar o generar una habilidad que sea en efecto distintiva puede representar el verdadero factor que derive en el xito de la compaa o en su futuro desarrollo. P.Ej.: alguien que fabrica cemento, la habilidad para dirigir una flotilla de camiones que lo distribuya de modo ms eficiente que sus competidores, puede constituir uno de sus puntos fuertes principales en lo que a competitividad se refiere. Cmo enfrentar la oportunidad y la capacidad: La disminucin de opciones, que se expanden por medio de la imaginacin, consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia definidas de manera adecuada y esclarecida su importancia futura. Esta combinacin es la que establece la misin econmica de una compaa, as como su posicin en su medio ambiente. Lo anterior permite minimizar las debilidades organizacionales y para maximizar los puntos fuertes o atributos. En cada caso est presente el riesgo. Y cuando la oportunidad parece desplazar a la competencia distintiva actual, la voluntad de arriesgarse a que esta ltima pueda intensificarse y alcanzar el nivel requerido es prcticamente indispensable para una estrategia que represente un desafo para la organizacin y la gente que la integra. La figura 2 presenta un diagrama del enfrentamiento entre oportunidad y recursos que se deriva de una estrategia econmica.

Antes de que dejemos el acto creativo de conjuntar la capacidad interna de una compaa, y la evolucin de las oportunidades; sealemos que, aparte de la capacidad distintiva, los principales recursos en cualquier compaa son los tcnicos y los administradores. En una etapa avanzada de desarrollo econmico, el dinero parece ser un problema menor y la competencia tecnolgica uno mayor, y esta ltima parece menos critica que la habilidad administrativa. No debe suponerse que la capacidad administrativa puede salir siempre victoriosa. La diversificacin de la industria estadounidense est plagada de cientos de instancias en las que una compaa fuerte dentro de un entorno careci de la habilidad para dirigir una empresa que reclamaba distintas actitudes y aptitudes. El derecho de generar amplias utilidades durante un largo periodo ha de merecerse. El oportunismo sin capacidad o habilidad es un camino a la tierra de la fantasa. Adems de equiparar una evaluacin de la oportunidad de mercado y de la capacidad organizacional, la decisin de fabricar y comercializar un producto o un servicio particular debe ir acompaada de una identificacin clara de la naturaleza de la empresa y del tipo de empresa que su administracin desea. Este lineamiento gua es producto de numerosas consideraciones, inclusive de los valores personales del gerente. Singularidad de la estrategia: En toda compaa el estilo en que la competencia distintiva, los recursos y valores organizacionales se combinan, es, o debera ser, nico y original. Las diferencias entre las compaas son tan numerosas como entre los individuos, las combinaciones de oportunidad a las que las cualidades distintivas, los recursos, y los valores pueden aplicarse
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son igualmente extensas. La generalizacin sobre cmo hacer un enfrentamiento efectivo es menos gratificante que la realizacin misma. Se trata de un esfuerzo en alto grado estimulante y que representa un enorme desafo. El resultado habr de ser particular y relevante para cada compaa y para cada situacin. LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Sin un proceso de evaluacin de estrategias, no puede ser formulada una estrategia ni tampoco ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal anlisis lo lleve cabo un individuo, o que forme parte de un procedimiento organizacional de visin. La evaluacin de estrategias constituye un paso esencial en el proceso de direccin de una empresa. Para muchos ejecutivos, la evaluacin de estrategias es tan slo una simple estimacin de qu tan bien trabaja un negocio. Ha logrado crecer? Ha mejorado su margen de ganancias? Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas se alega que la estrategia de la firma ha de ser adecuada. A pesar de su evidente sencillez, este tipo de razonamiento deja de lado el objeto mismo de la estrategia, que los factores crticos determinen la calidad de los resultados actuales, sin embargo, a menudo tales factores no pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de medicin, ya que para cuando las oportunidades o amenazas en la estrategia afecten de forma directa los resultados operativos, tal vez sea demasiado tarde como para generar una respuesta eficaz. Por tanto, la evaluacin de las estrategias constituye un esfuerzo por mirar, a corto plazo, ms all de los hechos obvios con relacin a la salud, a corto plazo, de la empresa y valorar, por el contrario, los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier xito en el campo de accin elegido. EL DESAFIO DE LA EVALUACIN No obstante cmo se realice, el producto de una evaluacin de las estrategias de negocios representa respuestas a las tres preguntas siguientes: 1. Son adecuados los objetivos del negocio? 2. Son adecuados los planes y las polticas principales? 3. Los resultados obtenidos, confirman premisas de apoyo a la estrategia? Formular respuestas apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proceso sencillo ni directo. Para ello se requiere de un significativo conocimiento situacional, y de un grado amplio de agudeza intelectual. En concreto, los puntos importantes que el analista debe confrontar, y que hacen de la evaluacin un difcil proceso, son los siguientes: Cada estrategia de negocios es nica y original. P.Ej.: un fabricante de papel apoya su control sobre superficies boscosas que soportan cualquier tormenta, en tanto otro puede depender de maquinaria moderna y de un extenso sistema de distribucin. Absolutamente, ninguna de estas estrategias es "correcta" o "incorrecta". La evaluacin de las estrategias no habr de apoyarse en una mejor forma", sino adaptarse al problema que deba enfrentarse. La estrategia est dedicada como prioridad a la seleccin de metas y objetivos. Es mucho ms sencillo plantear metas e intentar lograrlas que proceder a evaluarlas. Esto
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obedece en parte al tipo de capacitacin que se tuvo con relacin a la estructuracin de problemas. Proviene asimismo de una tendencia a confundir valores, que son expresiones fundamentales de la personalidad humana, con objetivos, que son recursos para conferirle coherencia a la accin. Sistemas formales de revisin de estrategias, en principio llamativos e interesantes, pueden generar situaciones conflictivas. Haciendo surgir serias dudas acerca de quin est calificado para evaluar objetivamente, haciendo que la idea de la evaluacin provoque una actitud administrativa preocupada por "ms por lo mucho que por los resultados" y descuide la filosofa administrativa que en ese momento gozaba de aceptacin.

LOS PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS Una estrategia es, para nuestros propsitos, un conjunto de objetivos, polticas y planes que, considerados en conjunto, definen el alcance de la empresa, as como su modo de supervivencia y xito. Como alternativa, es posible afirmar que las polticas, los planes y los objetivos propios de un negocio expresan su estrategia para enfrentarse con un ambiente complejo y competitivo. Uno de los principios fundamentales de la ciencia es aquel que seala que una teora jams podr comprobarse y tenerse como absolutamente verdadera. Sin embargo, s se puede declarar una teora como absolutamente falsa si se resiste a las pruebas. De modo similar, es imposible demostrar como conclusin que una estrategia especifica de negocios es ptima o incluso garantizar que funcionar, no obstante, es pertinente someterla a pruebas para determinar sus omisiones principales. Entre las muy diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios se pueden distinguir los siguientes criterios generales: 1. Consistencia: La estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre si. 2. Consonancia: La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como a los cambios que en l ocurren. 3. Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad competitiva en el rea elegida de actividades. 4. Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles. Una estrategia que no logre satisfacer uno o ms de estos criterios resultar ms que sospechosa, pues no ser capaz de desempear una o varias de las funciones clave para la supervivencia de la empresa. La experiencia previa en un mbito especifico permitir al analista agudizar estos criterios, as como aadir otros que sean adecuados para resolver las complicaciones que se presenten. 1. Consistencia La inconsistencia notoria dentro de una estrategia se presenta como poco probable hasta que se hace conciencia de que muchas estrategias no se han formulado en forma explcita, sino que han evolucionado y se han conformado de manera tcita, a lo largo del tiempo, incluso las estrategias que son resultado de procedimientos formales pueden con facilidad implicar arreglos
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y compromisos entre grupos de poder opuestos. Una funcin clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organizacin. Un concepto claro y explicito de la estrategia favorecer un clima de coordinacin que resulte ser ms eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos. P.Ej.: muchas empresas de alta tecnologa se enfrentan a una disyuntiva estratgica bsica entre ofrecer productos de alto costo con gran contenido de sofisticaciones de ingeniera, y ofrecer productos de bajo costo con especificaciones estndar y que se venden en mayor cantidad. Si la administracin no expresa clara y consistentemente dnde se ubica la compaa con relacin a estos asuntos, persistir un conflicto entre las ventas, el diseo, la ingeniera y las personas que realizan la manufactura. Por otra parte, una estrategia clara y consistente le permite a un agente de ventas negociar un contrato con un mnimo de coordinacin, las retribuciones comerciales son parte explcita de la posicin asumida por la empresa. El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son sntomas frecuentes de un desorden administrativo, pero pueden tambin ser indicio de problemas de inconsistencia estratgica. He aqu algunos indicadores que pueden ayudar a resolver estos dos problemas: Si persisten los problemas de coordinacin y planeacin a pesar de efectuarse cambios de personal, y se originan en actividades en lugar de personas, es probable que provengan de inconsistencias en la estrategia. Si el xito de un departamento de la organizacin implica, o tiende a implicar, un fracaso para otro departamento, es factible inferir que la estructura bsica de objetivos es inconsistente. Si a pesar de los intentos de delegar autoridad, algunos problemas operativos continan siendo llevados a la alta administracin para la solucin de asuntos, es probable que la estrategia bsica sea inconsistente.

Un ltimo tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de estrategia es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores del grupo administrativo. La inconsistencia en esta rea es propiamente un problema de formulacin de la estrategia y no de la evaluacin de la misma, que ha sido ya implantada. Sin embargo, puede ser que tenga lugar si la direccin futura del negocio precisa de cambios que entrarn en conflicto con los valores del grupo administrativo. La fuente ms comn de tales conflictos es el crecimiento. Conforme un negocio se expande ms all de la escala que permite un sencillo e informal mtodo de operacin, muchos ejecutivos experimentan una aguda sensacin de prdida. En tanto que el crecimiento puede restringirse, muy a menudo ser necesario prestar una atencin muy especial a la posicin competitiva si lo que se desea es la supervivencia sin crecimiento. Estos mismos asuntos surgen cuando otros tipos de valores, personales o sociales, entran en conflicto con polticas existentes y al parecer necesarias: por lo general, la resolucin del conflicto requerir un ajuste de la estrategia competitiva. 2. Consonancia La forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos aspectos: el negocio deber tanto enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente, y al mismo tiempo tendr que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptarse. Este carcter
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dual de la relacin tiene expresiones anlogas en dos aspectos distintos de la eleccin de las estrategias y en dos diferentes mtodos de evaluacin de la estrategia. El primer aspecto de la adaptacin adecuada tiene que ver con la misin, y el segundo se relaciona con la visin. Por lo general, el anlisis de la misin se realiza mediante la observacin de los cambios econmicos y sociales a lo largo del tiempo. Por el contrario, el anlisis de la visin, se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado. Llamamos al primero el aspecto "genrico" de la estrategia, y al segundo el aspecto "competitivo" de la estrategia. En la tabla 1 se resumen las diferencias entre estos conceptos. TABLA 1 Estrategia genrica contra estrategia competitiva GENRICA Cuantificacin del xito Crecimiento de las ventas Utilidad para la empresa Valor agregado Funcin Provisin de valor al consumidor Labores estratgicas Adaptacin al cambio e bsicas innovacin Mtodos para expresar Trminos funcionales la estrategia producto/mercado Estudio del grupo de Enfoque bsico al empresas a travs del anlisis tiempo COMPETITIVA Participacin en el mercado Utilidades de la inversin Obtener o preservar una posicin defendible Crear barreras y desalentar a los rivales Polticas que conducen a una posicin defendible Comparacin entre rivales a travs del tiempo

Por consiguiente, la nocin de consonancia invita a concentrarse en la estrategia genrica. En este caso, el papel del evaluador consistir en examinar el patrn bsico de las relaciones que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se est generando un valor suficiente como para sostener la estrategia. Gran parte de los macroanlisis de las condiciones cambiantes estn orientados hacia la formulacin o la evaluacin de las estrategias genricas. P.Ej.: un departamento de planeacin pronostica que dentro de 10 aos los aparatos electrodomsticos no emplearn cronmetros mecnicos ni la lgica. En su lugar, los microprocesadores harn el trabajo con ms eficiencia y economa. El mensaje bsico aqu presente, para quines fabrican cronmetros mecnicos es uno que seala que sus estrategias genricas se estn volviendo obsoletas en particular si su rea de especialidad es la de los aparatos electrodomsticos principales. Ntese que la amenaza en este caso no es para una empresa en particular, ni para una posicin competitiva o para una manera especfica de abordar el mercado, sino para la misin genrica bsica. Una dificultad significativa en la evaluacin de la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera, constituyndose en amenaza para todo un grupo de empresas. Sin embargo, la administracin est a menudo tan absorta en los aspectos competitivos que semejantes amenazas slo se detectan despus que el dao ha adquirido proporciones considerables. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por qu el negocio tal como se
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encuentra en el presente, existe en absoluto, y de cmo logr asumir su actual conformacin. Una vez que el analista ha logrado obtener una nocin adecuada de los fundamentos bsicos que dan apoyo y definicin al negocio, le ser posible estudiar las consecuencias de las tendencias y cambios determinantes. Si se carece de dicha comprensin no existe una forma adecuada para decidir que ndole de cambios ser o puede ser crucial, y el analista ser rpidamente superado y agobiado por la informacin. 3. Superioridad No es una exageracin el decir que la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las ms notables, eficaces, duraderas y difciles de duplicar, o imitar. A diferencia de la administracin, la estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en vez de interesarse por sus misiones comunes. El problema al que responde no es tanto cmo puede desempearse esta funcin? sino cmo es que nosotros podemos desempearla mejor que, o cuando menos, en lugar de nuestros rivales? P.Ej.: la cadena de supermercados representa una estrategia genrica exitosa, ya que, como forma particular de hacer negocios y de organizar transacciones econmicas, ha remplazado a casi todas las pequeas tiendas de vveres de un periodo anterior. Sin embargo, un participante, real o potencial, en el negocio de la venta de vveres debe ir ms all de esta estrategia genrica y encontrar un modo de competir en el negocio. Es tambin ilustrativo el caso del temprano xito de los autos compactos de la American Motors, el cual fue resultado de una estrategia genrica, otras firmas copiaron pronto el concepto bsico del producto. Una vez que esto ocurri, la American Motors tuvo que hacer una de dos cosas, o bien forjar una fuerte estrategia competitiva en esta rea, o buscar un nuevo mbito de competencia. Por lo comn, la superioridad competitiva procede de una de tres races: Recursos superiores. Habilidades superiores. Posicin superior La naturaleza de la superioridad que producen las dos primeras resulta evidente. Representan la habilidad de una empresa para hacer ms o mejores cosas que sus rivales. Aqu, el punto critico de anlisis es el relativo a qu recursos y habilidades corresponden a qu ventajas y superioridades, y en qu mbitos de competencia. P.Ej.: las habilidades que conducen al xito en la industria electrnica aeroespacial no parecen tener mucho que ver con las que se necesitan en el campo de los artculos electrnicos de consumo. De manera similar, aquello que produce xito en las fases tempranas del ciclo de vida de una industria puede diferir mucho de aquello que, en fases posteriores, asegurar un desempeo de alto nivel. La idea de que determinadas disposiciones de los recursos existentes pueden aumentar su efectividad combinada, y tal vez incluso llegar a colocar a las fuerzas rivales en un estado de confusin, yace en el corazn de la nocin tradicional de estrategia. Este tipo de superioridad "posicional" le es familiar a los tericos militares, a los jugadores de ajedrez, y a los diplomticos. La posicin tambin juega un papel crucial en las estrategias de negocios.
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La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsin, habilidades y recursos superiores, o sencillamente suerte. Ya obtenida, una buena posicin siempre ser defendible. Esto significa que (1) logra producir suficiente valor como para asegurar su continuidad y (2) su captura seria tan costosa que los rivales son disuadidos de ataques en gran escala en contra del ncleo del negocio. Ha de apuntarse que la posicin tiende a sostenerse por s sola mientras los factores bsicos ambientales que le son inherentes permanezcan estables. As, empresas atrincheradas llegan a ser prcticamente inamovibles, inclusive si sus niveles primarios de habilidad tan slo alcanzan el promedio general. Y cuando un medio ambiente cambiante permite que se obtengan posiciones por medio de un nuevo participante o a travs de la innovacin, los resultados pueden ser espectaculares. Los tipos de superioridad posicional ms conocidos son los que se asocian al tamao. La gran empresa puede sencillamente tomar estas utilidades en trminos de un aumento de la rentabilidad, o bien puede invertir parte de los rendimientos extras en actividades tendientes a la conservacin de la posicin. Mediante el compromiso con ms investigaciones, estudios y desarrollos, con ser el primero en ir al extranjero, o contar con el mayor presupuesto publicitario, y mediante la absorcin de los costos, la empresa dominante canaliza las utilidades obtenidas de su superioridad. Esta clase de retroalimentacin positiva es la fuente del poder de la superioridad posicional, las polticas tendientes al mejoramiento de la posicin no requieren de habilidades extraas; simple y sencillamente hacen un mejor trabajo para quienes de hecho ya ocupan una buena posicin. Si bien no es verdad que los grandes negocios siempre poseen superioridad, lo que s es cierto es que las grandes empresas tendern a operar en mercados y a emplear procedimientos que harn de su tamao una ventaja. P.Ej.: las grandes compaas nacionales de productos al consumidor, por lo general, tendrn una ventaja o superioridad sobre empresas regionales y de menor tamao en lo que respecta al uso eficiente de la publicidad a nivel masivo, en especial las de redes televisivas. La empresa que es grande tender entonces a concentrarse en los productos en los que el efecto marginal de la publicidad sea ms significativo, en tanto que las empresas ms pequeas buscarn posiciones en el mercado de produccin que exploten otros tipos de ventajas. No toda superioridad posicional est asociada con el tamao, aunque cierto tipo de singularidad constituye un prerrequisito virtual. La caracterstica principal de una buena posicin consiste en que le permiten a la empresa derivar ventajas de polticas que no generaran beneficios a los rivales carentes de esa posicin. P.Ej.: la Volkswagen en 1966 gozaba de una posicin fuerte y bien definida como el fabricante preeminente de automviles funcionales, bien diseados y econmicos. Esta posicin le permiti seguir la poltica de no modificar el estilo y mejor su posicin. Sus rivales no podan beneficiarse de una poltica como esa a menos que pudieran asimismo duplicar los diversos aspectos de la posicin de la VW. En el otro extremo del espectro, la Rolls-Royce se sirvi de una poltica que deliberadamente limitaba su produccin, una poltica que acentu la exclusividad de su posicin y que pudo hacerlo debido slo a que se encontraba precisamente en esa posicin. Otro tipo de superioridad posicional proviene de las marcas exitosas. Estas empresas, de manera especial cuando se anuncian, colocan a los vendedores en la posicin de estar obligados
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a hacer acopio de sus productos, lo cual, a su vez, refuerza su posicin y levanta las barreras para ir an ms lejos. Nombres como Sara Lee, Johnson y Johnson, y Kraft reducen significativamente los problemas de una amplia distribucin para sus nuevos productos, as como la obtencin de juicios crticos favorables del consumidor. Otras ventajas con base en posicin provienen de factores como: La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de abastecimiento a largo plazo El estar geogrficamente ubicado cerca de clientes clave en un negocio que implique una inversin fija significativa y altos costos de transporte. El ser lder en un campo de servicios que permite o precisa la edificacin de una nica base de trabajo mientras se atiende a los clientes. El ser productor de una lnea completa en un mercado saturado de prcticas de intercambio. El tener una amplia reputacin de proveer un producto o servicio requerido de manera confiable y segura.

En cada caso, la posicin permite que se adopten polticas competitivas que puedan servir para reforzar la posicin. Los factores clave que precipitaron las historias de xito industrial tales como la de la IBM y la de Eastman Kodak consistieron en un temprano y rpido dominio de posiciones privilegiadas que fueron abiertas por nuevas tecnologas. 4. Factibilidad La ltima prueba general de la estrategia es su factibilidad. Puede emprenderse la estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros de los que se dispone? Los recursos financieros de un negocio son los de ms sencilla cuantificacin y, por lo general, constituyen la primera limitacin con que se tiene que medir la estrategia. Sin embargo, a veces se olvida qu enfoques innovadores de expansin financiera pueden reducir las limitaciones finales y generar una ventaja competitiva, aunque sea tan slo temporal. Recursos tales como los subsidiarios financieros cautivos, los convenios de ventajas y arrendamientos, y el medio de vincular las hipotecas de las plantas con contratos a largo plazo han sido empleados eficazmente como ayuda en la obtencin de posiciones clave en industrias que presentan una expansin repentina. La limitacin menos cuantificable, pero de hecho ms rgida, relativa a la eleccin de estrategias es aquella que imponen las capacidades individuales y organizacionales con las que se cuenta. Al ponderar la capacidad con la que una organizacin determinada puede emprender una estrategia resulta til plantearse tres preguntas bsicas y al mismo tiempo distintas. 1. Ha demostrado la organizacin que tiene las habilidades de resolucin de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia? Una estrategia, como tal, no puede especificar en detalle cada una de las acciones que han de realizarse. Es responsabilidad de los miembros y departamentos de la organizacin ejecutar las tareas definidas por la estrategia. 2. Ha demostrado la organizacin el grado de habilidad coordinadora integradora
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necesaria para emprender la estrategia? Las labores principales que exige una estrategia reclaman una gran capacidad dentro de la organizacin para integrar actividades dispares. 3. Representa la estrategia un desafo y una motivacin para el personal clave, y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo? El propsito de la estrategia es el de desplegar de modo efectivo los recursos, singulares y distintivos. Si a los gerentes importantes no los convence la estrategia, si las metas que plantea no los estimulan, como tampoco sus mtodos. CONCLUSIONES La evaluacin de estrategias no constituye una tarea exclusivamente intelectual. Los aspectos que comprende son tan importantes y estn tan asociados con la distribucin del poder y la autoridad como para que la formulacin y la evaluacin de estrategias tengan lugar a solas. En efecto, rara vez se emprenden evaluaciones de estrategias que sean explcitas y formales. En vez, la evaluacin de la estrategia constituye un proceso continuo, difcil de separar de los sistemas normales de planeacin, reporte, control y recompensas. Como proceso, la evaluacin de estrategias es el resultado de actividades y eventos que guardan una estrecha relacin con los sistemas de control y recompensas, as como con sus respectivos sistemas de planeacin e informacin a su estructura, historia y cultura particular. De esta forma, su desempeo est integrado ms directamente con la calidad de la administracin estratgica, que con cualquier esquema analtico en especial. La organizacin de unidades de control pueden desempear papeles vitales para facilitar la evaluacin. Por ltimo, la habilidad de una firma para conservar su posicin competitiva en un mundo de cambios y rivalidades puede ser bien salvaguardada por gerentes que sean capacitados y dispuestos a percibir la estrategia dentro del contexto de la actividad diaria, as como elaborar y mantener estructuras y sistemas que hagan de los factores estratgicos el objeto de toda actividad ordinaria.

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