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ARICSA A.R. INMOBILIARIA CONTRATISTAS S.A.

16 de octubre de 2012

A.R. Inmobiliaria Contratistas S.A., fue fundado en el ao 1988, con la nalidad de dedicarse al negocio inmobiliario, habiendo logrado un desarrollo sostenido en dicho rubro. Desde el ao 1992 la empresa, inicia servicios a terceros, con la construccin de Residencias, tanto en la ciudad de Lima como en los Balnearios y playas del Sur. Es a partir del ao 1998 que inicia la construccin, por contratos con terceros institucionales, para clientes como: Indura del Per, E. Wong S.A., Firstcom S.A., Derrama Magisterial, Elektra del Per, etc. ARICSA es una empresa que se caracteriza por el trato preferente al cliente y por contar con un equipo profesional, tcnico y una mano de obra calicada que le ha permitido desarrollarse en el rea de servicios a terceros. La experiencia adquirida a lo largo de varios aos incluye, Movimiento de tierra con voladura de roca (dentro y fuera de la ciudad), Plataforma de 1,500.00 m2 ganados al mar, Habilitacin Urbana, Edicacin de edicios de Baja, Mediana y Gran Altura, Redes Elctricas de Alta, Mediana y Baja Tensin, Bases para Antenas Parablicas de magnitud con sistema sosticado de tierra. Calzaduras de cimentacin de pequeos y grandes edicios, Muros de Contencin, entre otras operaciones especializadas.

VISIN.
1. Ser reconocida como una de las empresas con importante participacin en el sector de la construccin, gracias al desempeo de sus profesionales en los diversos campos y a trascendencia de sus innovaciones en procedimientos constructivos. 2. Consolidar nuestras alianzas estratgicas con importantes empresas inmobiliarias e instituciones dedicadas al desarrollo de Proyectos de vivienda, comercio y ocinas.

MISIN

Contribuir con nuestra sociedad generando puestos de trabajo, logrando que las ciudades del Pas sean lugares modernos, desarrollados y mejo habitables; obteniendo as una mejor calidad de vida.

ANALISIS ESTRATEGICO DE ARICSA CON LOS MODELOS DE FUERZAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS DE PORTER.

Es utilizado por ARICSA para desarrollar estrategias para aumentar su perl competitivo. El modelo reconoce 5 fuerzas principales que pueden poner en peligro la posicin de la compaa. Las 5 fuerzas principales pueden generalizarse como sigue: 1. La amenaza de la entrada de nuevos competidores. 2. El poder de negociacin de los proveedores. 3. El poder de negociacin de los clientes (compradores). 4. La amenaza de los servicios o productos sustitutos. 5. La rivalidad entre las empresas en la industria de la inmobiliaria. El poder de cada fuerza es determinada por factores relacionados con la estructura de la industria de la inmobiliaria. As como el Internet ha cambiado la naturaleza de hacer negocios, tambin ha cambiado la naturaleza de la competencia.

3.1

La amenaza de nuevos competidores.

El Internet aumenta la amenaza de nuevos competidores. Primero, reduce drsticamente las barreras tradicionales de entrada. Segundo, el alcance geogrco del Internet permite a competidores lejanos competir en el mercado local.

3.2

El poder de negociacin de los proveedores.

El impacto del Internet en los proveedores est mezclado. Por un lado, los compradores pueden encontrar proveedores alternativos y comparar precios ms fcilmente, reduciendo el poder de negociacin de los proveedores. Por otro lado, como las compaas caso ARICSA usan el Internet para sus cadenas de suministros y unir intercambios digitales, los proveedores participantes prosperarn creando clientes cautivos e incrementando los switching costs. El impacto del Internet en los proveedores est mezclado. Por un lado, los compradores pueden encontrar proveedores alternativos y comparar precios ms fcilmente, reduciendo el poder de negociacin de los proveedores. Por otro lado, como las compaas caso ARICSA usan el Internet para

sus cadenas de suministros y unir intercambios digitales, los proveedores participantes prosperarn creando clientes cautivos e incrementando los switching costs. El impacto del Internet en los proveedores est mezclado. Por un lado, los compradores pueden encontrar proveedores alternativos y comparar precios ms fcilmente, reduciendo el poder de negociacin de los proveedores. Por otro lado, como las compaas caso ARICSA usan el Internet para sus cadenas de suministros y unir intercambios digitales, los proveedores participantes prosperarn creando clientes cautivos e incrementando los switching costs.

3.3

El poder de negociacin de los clientes (compradores).

La Web aumenta considerablemente el acceso de los compradores a la informacin de productos y proveedores. El Internet puede reducir los switching costs del cliente, y estos pueden comprar ms fcilmente a diferentes proveedores.

3.4

La amenaza de servicios sustitutos.

Las industrias basadas en informacin estn en el mayor peligro aqu. Cualquier industria en la cual la informacin digitalizada puede reemplazar bienesmateriales (msica, libros, software) puede ver al Internet como una amenaza.

3.5

La rivalidad entre rmas existentes en la industria.

La visibilidad de aplicaciones de Internet en la Web hace a los sistemas propietarios ms difcil mantener secretos, reduciendo diferencias entre competidores. Porter concluye que el impacto global del Internet es el aumento de competencia, lo cual impacta negativamente la rentabilidad. "La gran paradoja del Internet es que sus muchos beneciosinformacin disponible, menor dicultad de compra, mercadeo y distribucin; permitiendo a compradores y vendedores encontrar y hacer negocio con otro ms fcilmente- tambin hacen ms difcil a las compaas tomar esos benecios como ganancias"

CADENA DE VALOR.

La cadena de valor de las actividades que se realizan en esta organizacin de inmobiliaria se puede dividir en dos: actividades primarias y actividades de soporte. Las actividades primarias son aquellas en las que da servicios a terceros. 1. Logstica. 2. Operaciones. 3. Distribucin y almacenamiento. 4. Mercadotecnia y ventas. 5. Servicio Las actividades primarias estn ayudadas por las actividades de soporte: Infraestructura (nanzas, administracin, contabilidad) Administracin de recursos humanos. Desarrollo de tecnologa. 3

Entrega Cada una de las actividades de soporte puede ayudar a una o a todas las actividades primarias o inclusive a las mismas de soporte. Un sistema de valor incluye a proveedores que ponen a disposicin las entradas necesarias para la compaa y su cadena de valor. Una vez que la empresa crea los productos ellos pasan a travs de la cadena de valor a los distribuidores, y as todo el camino hasta los compradores. Todas las partes de la cadena estn incluidas en la cadena de valor. El propsito inicial de la cadena de valor es analizar las operaciones internas de la corporacin para poder incrementar la eciencia, efectividad y competitividad.

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5.1

LA SATISFACCIN DEL CLIENTE.


VALOR Y SATISFACCIN EN EL CLIENTE.
producto. Formadas a partir de: Experiencias anteriores. Publicidad. Informacin de conocidos.

1. Se orienta la inmobiliaria a crear expectativas de valor: creencia previa sobre el valor de un

Tiene en cuenta la satisfaccin del consumidor: resultado de comparar el valor percibido con las expectativas de valor. Si: Valor percibido<expectativas: cliente insatisfecho. Valor percibido=expectativas: cliente satisfecho. 1. Determinantes del valor para el cliente.

1. Cmo proporcionar valor y satisfaccin.

LA EXCELENCIA OPERATIVA EN LA EMPRESA.

Se encontr 7 atributos que posee las empresas que realmente logran la excelencia operativa: 1. La excelencia operativa empieza desde arriba: la fuerza que empuja hacia la excelencia est liderada por el equipo de gerentes. 2. 2. Uno de los objetivos estratgicos es tomar un rol ms fuerte en la cadena de valor: este objetivo comienza por entender cmo agregar valor a mercados y clientes tanto existentes como potenciales. Luego se transforma en estrategias de marketing, produccin, etc. 3. Las operaciones van ms all de lo bsico para transformarse en sensibles, giles y livianas: de esta forma obtienen niveles envidiables de costos, calidad y tiempos de produccin. 4. El mayor principio de organizacin son los equipos: se forman dos tipos de equipos, los que atienden el mercado y los que se ocupan del proceso constructivo.

Figure 1:

Figure 2:

5. Robustos programas de recursos humanos que reejen la cultura local: estos programas demuestran el alto valor que se le da a los empleados y el respeto por las diferencias culturales. 6. Programas formales generan mejoras continuas en la resultados: formulados con simpleza y fciles de entender, estos programas ayudan a que todos en la organizacin estn focalizados en un mismo objetivo. 7. El conocimiento es aprovechado por toda la empresa: reconocen la importancia del rol del conocimiento como una un valor diferenciador, tanto para impulsar la eciencia en las operaciones actuales como para estimular la creacin de las construcciones y construcciones futuras.

6.1

Nuevos modelos de gestin para la empresa.

La empresa est incorporando nuevos conceptos en su gestin: Internet y las Nuevas Tecnologas, la gestin de recursos humanos y del conocimiento, la globalizacin, el mayor poder en el cliente, el cambio constante, la gestin de la innovacin en la construccin, etc. Estos elementos que se van integrando en la gestin empresarial, obligan al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestin mejorando as la competitividad y los resultados empresariales. Y estos conceptos pueden ser especialmente importantes en un momento como el actual en el que, ante el ms que probable enfriamiento econmico, la empresa ha de optimizar la gestin de sus recursos. Estos son los conceptos que ms afectan a la gestin empresarial: La tecnologa bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores. Tecnologas emergentes como Internet, los sistemas de informacin, el comercio electrnico, dispositivos mviles, etc., aportan grandes posibilidades para el desarrollo de la empresa, siempre que se tengan en cuenta cules son los recursos y necesidades de cada organizacin. Los recursos humanos son el mayor activo de la empresa y se han de gestionar como tales. Por ello, el liderazgo y la capacidad para atraer y retener a los mejores profesionales son elementos crticos. La globalizacin es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez, los clientes, los competidores y los proveedores son ms globales. El enfoque al cliente y la innovacin estn pasando de ser recomendables a ser indispensables. Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organizacin e introducidos en la cultura empresarial. Es ahora cuando hemos de preguntarnos, est la empresa preparada para incorporarlos a su actual modelo de gestin? La respuesta es que la empresa est haciendo mucho, pero les queda mucho ms por hacer. Es cierto que los modelos tradicionales funcionan. De hecho, las empresa ha funcionado durante aos con ellos consiguiendo resultados positivos ejercicio tras ejercicio. Pero, se podran mejorar los resultados y la rentabilidad empresarial incorporando nuevos elementos al modelo de negocio tradicional?. La respuesta es claramente armativa. En el rea de tecnologa, aunque es cierto que el uso de los sistemas de informacin ha crecido considerablemente

en los ltimos aos y que la mayora de las empresas los utilizan, la postura actual ante Internet, comercio electrnico, dispositivos mviles, etc es de expectacin y de cierta desconanza. Estos nuevos conceptos no han de ser vistos como elementos tecnolgicos, sino como importantes oportunidades para mejorar resultados. La tecnologa siempre ha de ser vista como una herramienta para optimizar negocios y no como un n en s misma. Por ello, la empresa necesita "compaeros de viaje" para mejorar sus modelos de gestin, desarrollando esta transicin de manera no traumtica y consiguiendo mejorar sus resultados desde el primer momento. Necesitan compaeros que les ayuden tanto en el rea de direccin como en el rea tecnolgica de construccin innovadora para obtener soluciones integrales.

ANLISIS FODA EN LA EMPRESA

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que nos permitir trabajar con toda la informacin que poseemos sobre la empresa, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno Lo anterior signica que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la construccin, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado seleccionado. Donde se tiene que desarrollar en toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.

7.1

Fortaleza.

Capacidad para construir con costos competitivos. Tener la juventud de nuestro lado para seguir un avance secuencial. Ganas de superacin de los socios. Todas las responsabilidades son compartidas.

7.2

Oportunidades.

Cuenta con la posibilidad de obtener acceso a un crdito. Puede realizar un anlisis de precios unitarios segn el mercado. Puede computarizar su sistema contable. Mejoramiento de la calidad de vida. Sobresalir en este medio.

7.3

Debilidad.

No cuenta con liquidez propia. No cuentan con un gerente capacitado. Se cuenta con precios unitarios caducados. Posee un sistema contable manual lo que puede ocasionar perdida de informacin.

7.4

Amenazas.

Gastos de consideracin por inicio de la empresa. No disponer de un buen capital.

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.
1. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la innovacin y del cambio. La empresa aventaja a sus rivales nacionales, porque caen en la cuenta de nuevos mtodos para competir o encuentran nuevos y mejores medios para luchar dentro de los antiguos lineamientos. 2. La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valores. El sistema de valores es el conjunto de actividades que intervienen en la creacin e innovacin de una construccin. 3. La ventaja competitiva slo se sostiene con un mejoramiento incesante. Hay pocas ventajas competitivas que no puedan imitarse. La Empresa trata de no permanecer estacionaria ya que si fuese as a la larga seria superadas por los competidores 4. En ltima instancia, sostener la ventaja requiere de implantar estrategias de enfoque internacional. Una empresa no pude conservar a la larga su ventaja competitiva en medio de la competencia internacional sin utilizar ni ampliar las ventajas de su centro de operaciones mediante una estrategia de enfoque internacional .

El Reto de la Innovacin.

La capacidad de cualquier empresa para innovar tiene mucho que ver con el medio en el cual se mueve, con las fuentes de informacin de que dispone y consulta, y con el tipo de retos a los que decide enfrentarse. Buscar puertos seguros y relaciones cmodas con la clientela slo sirve para reforzar modos de proceder anteriores.

9.1

SELECCION DEL CLIENTE.

Debido a la gran heterogeneidad que existe entre los clientes desde el punto de vista del servicio, de sus necesidades, del uso de servicios a terceros en la construccin o la rentabilidad potencial de su sector, es necesario que la empresa evale la posibilidad de escoger o seleccionar a los clientes potencialmente ms lucrativos para su negocio. Esta escogencia est determinada por la realizacin de un anlisis detallado de todos los factores que inuyen la conveniencia de un cliente en particular. Este punto se relaciona estrechamente con la posibilidad de la empresa de adaptarse a las necesidades de sus clientes, con el n de obtener un mayor grado de especializacin de sus servicios

y por consiguiente, una mayor diferenciacin frente a la competencia. Adicionalmente, las organizaciones deben identicar los factores claves de compra de sus clientes, con el n de clasicar la base de compradores, de acuerdo con sus patrones de consumo, logrando as, mayor facilidad para atacar con mejor eciencia. Adems se consigue una exibilidad importante frente necesidades particulares de los clientes. 9.1.1 Potencial de crecimiento del cliente:

Este factor requiere un anlisis de tres elementos que se relacionan entre si: Crecimiento del sector en donde se deben evaluar posibles amenazadas dadas por la aparicin o fortalecimiento de servicios sustituidos, y por el crecimiento de la competencia del cliente. Crecimiento de los segmentos del mercado, el cual est determinado por el ciclo de vida del producto, en todas sus etapas, el pronstico de la evolucin del segmento, que se encuentra denido por factores como barreras de ingreso, poder negociador de los clientes y proveedores y por la determinacin de procesos predecibles como aprendizaje, experiencia e innovacin. Cambio potencial de la participacin de mercado, el cual est determinado por el ciclo de vida del producto, en todas sus etapas, el pronstico de la evolucin del segmento, que se encuentra denido por factores como barreras de ingreso, poder negociador de los clientes y proveedores, y por la determinacin de procesos predecibles como aprendizaje, experiencia e innovacin. La interrelacin entre los tres determinar el potencial de crecimiento del cliente. 9.1.2 Posicin estructural.

Este factor se reere al poder de negociacin que puede llegar a tener un cliente en particular, y la propensin a utilizarlo. Lgicamente ser ms conveniente para una empresa trabajar con clientes que tiendan a manejar un menor poder de negociacin. Lo anterior mediante clientes que posean un alto costo de cambio de proveedor, que compren pequeos volmenes, que posean dicultades para negociar, que no tengan posibilidades fuertes de integrarse hacia atrs o que se muevan en un entrono con pocas fuentes alternativas de insumos. La propensin a usar el poder de negociacin est ligada a la sensibilidad al precio y la disposicin del cliente a cambiar precio por el desempeo del producto. Estos dos factores, estn determinados por variables como, costos de la falla, costos del producto, efectividad en trminos de ahorro, estrategia de calidad del comprador, falta de informacin del sector del proveedor y sus costos, altos mrgenes de utilidad, diseo a la medida del producto y la motivacin de la persona que tiene a su cargo la decisin de compra. Costo del servicio: Este costo puede variar de cliente a cliente, dependiendo de razones como el tamao del pedido, el canal de distribucin, los tiempos de entrega, la uniformidad en las caractersticas de los pedidos, costos de transporte, de ventas y las necesidades de modicaciones.

9.2

LA SELECCION DEL CLIENTE COMO ESTRATEGIA.

Las variables descritas con anterioridad fundamentan que una decisin estratgica para la empresa es buscar e intentar dar sus servicios slo a los clientes ms favorables. Esta decisin se debe realizar a travs del estudio de los cuatro criterios bsicos, equilibrando las implicaciones de cada uno de ellos. La seleccin debe tener en cuenta la estrategia genrica de la empresa. Ms an, si se carece de una estrategia genrica denida, como diferenciacin, liderazgo en costos, debe necesariamente enfocar sus esfuerzos en ventas hacia un determinado grupo de compradores, es decir, vender efectivamente. La calidad de los clientes puede ser inuenciada y mejorada a travs de acciones estratgicas de la empresa tales como la creacin de costos de cambio de proveedor, aspectos relativos tales como la insensibilidad al precio y la capacidad de adaptacin 9

a los aumentos del mismo. Adicionalmente, deben evaluarse los costos de cambio al denir una estrategia determinada, ya que este es un factor de gran importancia para el proveedor y para el cliente.

9.3

ESTRATEGIA DE COMPRAS.

Bsicamente, la estrategia para el comprador se puede denir en trminos de la minimizacin del poder negociador de los Proveedores. Es as como los clientes deben denir estrategias dirigidas a mitigar factores como concentracin de proveedores, la escasa representatividad de las compras, costos del cambio, productos nicos y diferenciados, la poca existencia de fuentes alternativas, amenaza de integracin hacia delante, la imposibilidad del cliente de integrarse hacia atrs y poseer elevados costos de negociacin. Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, la seleccin del proveedor debe hacerse a partir del anlisis de las siguientes variables: Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores: El anlisis de la competitividad de un proveedor determinado y la posicin que ocupe este en su sector, determinar la conveniencia de elegirlo. Por otra parte, si una empresa elige a un proveedor que posea estrategias de calidad, especializacin o diferenciacin, con unos costos adecuados o inclusive algo superiores, asegurar insumos de calidad, lo cual garantizar de alguna manera, la elaboracin de productos de calidad. As mismo, el hecho de elegir proveedores que puedan mantenerse en el tiempo, y que puedan satisfacer las necesidades de la empresa en el largo plazo, minimiza el riesgo de incurrir en costos de cambio ya que el cliente no tendr que cambiar de proveedor. Grado ptimo de integracin vertical: Esta variable est determinada por aspectos estratgicos especcos tales como obtener componentes exclusivos, diferenciacin y el acceso a alternativas como contratos a largo plazo, integracin piramidal y ubicacin estratgica. Asignacin de las compras entre proveedores calicados: La empresa debe procurar no comprar todo su insumo a un solo proveedor. Por lo contrario es conveniente atomizar el riesgo de depender de un nico proveedor, distribuyendo las compras entre varias alternativas competitivas, minimizando tambin el riesgo de incurrir en costos de cambio posteriores o de requerir productos demasiado especializados o de costos elevados. Sin embargo, el cliente debe garantizar un volumen suciente para cada proveedor con el n de obtener un poder de negociacin importante frente a su proveedor. Creacin de la ventaja mxima frente a los proveedores elegidos: El cliente debe enfocar sus esfuerzos a lograr la mxima ventaja frente a sus proveedores. En este orden de ideas, el cliente deber adoptar estrategias que le permitan evitar los costos de cambio del proveedor, promover la estandarizacin en los productos, crear una amenaza creble de integracin hacia atrs, y el uso de la integracin piramidal tendiente a incrementar el poder de negociacin de los clientes.

9.4

VENTAJA COMPETITIVA.

Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con ndices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que sta tiene y potenciarlas. Aunque en ocasiones es difcil, en segn que mercados, establecer cules son nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que si stas no se ven a simple vista, ser necesario crearlas. Una ventaja competitiva no puede existir en si misma, por lo que la empresa debe poner gran empeo en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un anlisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepcin que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros.

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Una ventaja competitiva es una caracterstica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta caracterstica sea llamada ventaja, tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fcil. Para empezar tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qu es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, as como ver la viabilidad de ste aporte, pero sobretodo, saber en qu parte de nuestra empresa estar ubicada, y potencializarlo. Una ventaja competitiva no slo es una caracterstica tangible en un producto o perceptible en un servicio, sino que est tambin puede desarrollarse con un producto igual o similar al de la competencia, pero presentado de manera diferente, exaltando posiblemente sus canales de distribucin o su precio. Una marca tambin puede signicar una ventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea conanza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios nuevos, que no precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el sello de una marca, ya tienen o se benecian de la ventaja competitiva en si misma. Existen dentro de las compaas, innitos ejemplos de ventajas competitivas que son aplicables en algunos productos o servicios, como por ejemplo tener una patente, el valor de marca, tener canales de distribucin exclusivos, tener un departamento de I+D+I, tener procesos de produccin de alta calidad, y as podra mencionar muchos ms. Encontrar la Ventaja o ventajas Competitivas, es una tarea que la misma empresa tiene que ir "descubriendo", ya que la existencia de mercados hoy da tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace que las empresas deban trabajar cada da en la creacin de esas ventajas competitivas, en mantenerlas, en explotarlas, y en ir buscando con ms nfasis esas caractersticas que nos hacen diferentes del resto de la competencia, y sobretodo, en luchar por que esas caractersticas sean percibidas y valoradas por nuestro mercado actual y potencial, mantenindolas el mayor tiempo posible en las mentes de los clientes o consumidores. Unas ventajas competitivas son las siguientes: Para ello investigamos constantemente y escudriamos el mercado con el n de ofrecerles las ms modernas tcnicas de construccin, los materiales ms avanzados, todo ello con el diseo ms innovador, con el precio ms competitivo, y siempre adaptado a sus deseos y necesidades. Buena nanciacin Contratos con municipios Innovadores diseos arquitectnicos

9.5

SUPERVIVENCIA.

El desarrollo y regeneracin permanente de la empresa , que son condiciones de supervivencia , dependern, en gran medida, de la capacidad de innovacin apuntada por la organizacin. Los cinco aspectos (fundamentos, cultura, organizacin, gestin y estrategia) que se imbrican de tal forma que permiten entender como se va pasando, de una toma de conciencia acerca del valor competitivo de la innovacin a la articulacin de todos los medios que tiene a su disposicin la empresa, con el n de acomeyer su desarrollo, para ya, en una ltima etapa, denir su estrategia que se apoyar en la innovacin como elemento bsico de competitividad. Algunas innovaciones para la supervivencia de la empresa.

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Equipo profesional de alta calidad, Buenos Arquitectos, Decoradores e Interioristas Es una empresa reconocida que va mejorando y hacindose reconocida. Valor de marca tiene un prestigio ganado.

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LA INNOVACIN COMO FACTOR DE SUPERVIVENCIA.

Han pasado los tiempos en que una empresa al lanzar con xito un nuevo producto se posicionaba de manera duradera como lder en un mercado. Hoy, por el contrario, para seguir eciente y consolidar su competitividad, una empresa debe superarse da a da, intentando mejorar su cartera de productos y encontrar siempre una perfecta receptividad en el mercado. A veces, es posible que el mercado tarde en reaccionar ante innovacin demasiado revolucionaria y se necesita educar al cliente durante una larga fase de introduccin. En realidad, no es la tan aludida compresin de la duracin de los ciclos de vida de los productos lo que pone en peligro el desarrollo de la empresa, sino el hecho de no lograr elaborar, en un reducido tiempo, el producto capaz de satisfacer las necesidades actuales del mercado. Es evidente que los avances tecnolgicos y las innovaciones aceleran la obsolescencia de los productos y acortan la vida de los mismos pero hay que entender estas implicaciones en el marco de unos procesos dinmicos y no estticos. Esto quiere decir que las empresas deben intentar transformar lo que, a primera vista, supone una amenaza en una oportunidad. Las empresas que emplean tcnicas avanzadas e incorporan innovaciones con regularidad son mucho ms estables que las que desarrollan su actividad en sectores tradicionales y son poco o nada innovadoras. Un informe de la OCDE2 seala, a este respecto, que en EE.UU. un 85% de las empresas pertenecientes a industrias en las que existe un fuerte imperativo tecnolgico siguen en pie tras diez aos de funcionamiento mientras que un 80% de las empresas que recurren a tecnologas convencionales desaparecen con prontitud al transcurrir slo dos aos de existencia. De esta forma, se constata que el factor innovador acta como un criterio de seleccin y las empresas que sobreviven son las que hacen una mejor lectura de estos condicionantes tecnolgicos que impulsan el desarrollo de la industria.

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10.1

FUNCIONES BSICAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN.

10.2

PARA TENER XITO.

Proponer estrategias de empresa. Denir proyecto innovador Involucrar al personal Rodearse de profesionales. Encontrar los mejores socios.

10.3

LAS FUERZAS DEL CAMBIO.

Consolidacin de la globalizacin Creciente rapidez en la evolucin tecnolgica. Cambiar de hbitos; los mercados masivos se transforman en multitud de nichos. Gestin en redes globales para crear nuevo valor.

10.4

Por qu fracasan las ideas innovadoras?.

Desconexin entre las estrategias de negocio y las innovaciones. Ausencia de delegacin de poder a los responsables de las innovaciones. Envejecimiento de los modelos mentales vigentes en la organizacin. Falta de asignacin de recursos a los nuevos proyectos. Ausencia de trabajo en equipo o falta de coordinacin .

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Falta de entrenamiento en creatividad e innovacin. Bajas motivacin para involucrarse en lo nuevo. Ausencia de conocimiento de lo que quiere el cliente o de las tendencias. Burocracia asxiante. Temor a la ausencia de riesgos. Predominio de aspectos tcnicos sobre los comerciales.

10.5

Como debe ser el perl de lder de innovacin.

Debe adoptar las ideas como suyas aunque las haya tomado prestadas. No necesariamente tiene que ser una persona con mucha educacin, pero es conveniente que tenga conocimientos tcnicos. No debe ser complemente racional.. Debe ser pragmtico. No le debe asustar el fracaso. Debe tener libertad a la hora de formar su equipo de innovacin. No debe obligar a nadie a formar parte del equipo. Los Lderes tienen que tener capacidad de denicin y saber reconocer cuando se lleg al punto aceptable para el cliente y que asegure un buen resultado. 10.5.1 Como debieran encarar las empresas a la innovacin Sistemtica.

1. Considerando cuales son las competencias y activos estratgicos de la empresa. 2. Evaluacin donde ms podramos aplicar estas competencias y activos? 3. Evaluacin en que otro contexto o combinacin podramos aplicar nuestras competencias y activos para innovar.

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CONCLUSIONES.
se establecen las estrategias para lograr que las Empresas sean competitivas sobre la base de otorgarle las facultades y establecer la poltica, principios y procedimientos que propendan el desarrollo de la iniciativa, creatividad y responsabilidad de todos los trabajadores.

1. Las organizaciones juegan un papel importante en el desarrollo econmico del pas; en ellas

2. Una organizacin eciente exige de los trabajadores un aporte participativo, importante, un cambio necesario en la cultura de trabajo y en los criterios de eciencia y ecacia. Implica a su vez una responsabilidad directa por los resultados econmicos, la introduccin de nuevos conceptos organizativos y sobre todo la comprensin del papel que juega el colectivo laboral y los directivos en su transformacin.

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3. La empresa cuenta con un asesor administrativo; es el encargado de realizar las compras, ventas, contrataciones de personal y cobranza, por lo que en dicha empresa se muestran los estudios que conforman el plan de negocios donde se dieron los procedimientos organizacionales de la empresa que sirvan al empresario y pueda observar la forma correcta de llevar a cabo el proceso de cada actividad dentro de la organizacin 4. Con el plan de negocios se tiene una visin ms clara de la estructura nanciera de la empresa, adems se puede realizar un diagnostico actual y futuro para los nes que la empresa crea conveniente, tales como expansin, nanciamientos y la toma de decisiones para el dueo, ya que es ms fcil que realice estas acciones teniendo como referencia dicho plan. 5. El plan de negocios con un horizonte de vida de cinco aos, pronostica un panorama alentador para la inversin de la empresa. A pesar de la coyuntura poltica, se vislumbra una oportunidad en varios sectores de la economa que sern alcanzados por este efecto, despus de analizar la evaluacin, el resultado arrojado es que el plan de negocios es viable dentro de su horizonte de vida, ya que el estudio muestra solidez en los pronsticos.

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RECOMENDACIONES.

Al apegarse al plan de negocios se pueden obtener grandes resultados y se tomara como base para la toma de cualquier decisin, entre las cuales se mencionan las siguientes recomendaciones: 1. Con la consulta peridica del plan de negocios al momento de solicitar un nanciamiento a cualquier institucin ya sea privada o de gobierno se apegara a dicho estudio. 2. En caso de identicar una institucin de nanciamiento se recomienda acudir al plan de negocios y seguirlo puntualmente. 3. El uso de este estudio podra ayudar a otras posibles investigaciones relacionadas con todo aquello que tenga que ver con la estructura interna y externa de empresa.

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