Está en la página 1de 3

DIRECCION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA INNOVACION

Las organizaciones necesitan evolucionar con la finalidad de mantener e incrementar su grado de ajuste y compatibilidad con un entorno siempre cambiante, lo que consiguen mediante: La actualizacin, mediante la incorporacin de innovaciones, de sus componentes, tanto primarios (tecnologa) como secundarios (estructura); Mejora de la eficiencia y efectividad de la gestin (mejor aprovechamiento de las posibilidades de tecnologa y la estructura).

La capacidad de las organizaciones para reaccionar ante los cambios que se producen en su entorno es, pues, un componente crtico para su viabilidad en el largo plazo. Esta capacidad puede explicarse, y promoverse: Con nuevas formas de adaptacin progresiva al medio (desarrollo organizacional); Mediante transformaciones radicales, rupturas, en sus componentes y configuracin.

Las organizaciones que cambian son, evidentemente, entidades con capacidad de aprender nuevos procedimientos, estrategias, tcnicas, habilidades, etc., e incluso actitudes, con las finalidades de conseguir una mejor adaptacin a las exigencias, en continua transformacin, del entorno, y de hacerlo mejorando sus niveles de eficiencia. Teora de la innovacin en las organizaciones: La creatividad alcanza a tener inters organizacional en la medida que da lugar a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad. En la literatura cientfica es habitual distinguir entre innovaciones: Administrativas (afectan a los procedimientos de gestin) y tcnicas (repercuten en la tecnologa); De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos); Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo de forma traumtica a componentes crticos) y progresivas (producen alteraciones en el medio y largo plazos, sin que alteren la fisonoma general de la organizacin); Programadas y no programadas o imprevistas; Instrumentales (constituyen una va hacia innovaciones ms radicales) y de trmino (tienen fin en s mismas); Propias (surgen en el seno de la organizacin) e importadas; Impuestas (las fijan rganos externos a la organizacin).

En el marco de la organizacin, la probabilidad de innovacin se incrementa a medida que la conjuncin entre recursos disponibles, competencia profesional y motivacin para la creatividad es apropiada. La creatividad organizacional: La creatividad organizacional es funcin, en primer lugar, de caractersticas individuales como: La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la apertura y la sensibilidad por la nuevo, el compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual; etc. La tendencia a aceptar el desafo, a asumir riesgos; La competencia tcnica y cientfica (dominio en profundidad de la tarea y de sus determinantes); El estilo cognitivo que propende a resolver con nuevos planteamientos los viejos problemas; La predisposicin al trabajo en equipo.

Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras: La falta de motivacin laboral; La incompetencia; La rigidez de pensamiento; La dificultad de integracin social; La tendencia a sesgar la interpretacin de la realidad.

Determinadas condiciones de la organizacin pueden ser facilitadoras (las contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes: El otorgamiento de autonoma a los individuos y grupos; La disponibilidad de medios; La existencia de buenos canales para la distribucin de informacin; La centralidad de la voz del cliente (demandas, expectativas, necesidades de los destinatarios del servicio que proporcional organizacin); El fomento del trabajo cooperativo; La incentivacin del pensamiento creador; La descentralizacin; La puesta en valor de la aceptacin del riesgo y la competitividad; El liderazgo participativo, transformacional y visionario.

Planeacin del cambio organizacional: El cambio organizacional puede efectuarse sin planificacin y en forma algo catica o de manera planeada y sin problemas relativos. 1- Evale el entorno: los cuatro factores de entorno responsables en mayor medida de estimular el cambio organizacional son: Los clientes La tecnologa Los competidores La fuerza laboral

2- Determine la brecha en el desempeo: sta es la diferencia entre lo que la organizacin desea hacer y lo que en realidad hace. 3- Diagnostique los problemas organizacionales: ste consiste en identificar la naturaleza y magnitud de los problemas antes de adoptar acciones. 4- Articule y comunique una visin a futuro: si los lderes no formularon una visin ntida y persuadieron a los dems para que pusieran toda su dedicacin en la consecucin de la visin, no podran generar el entusiasmo y los recursos necesarios para producir un cambio cultural a gran escala. Por eso el lder debe enviar mensajes congruentes y continuos. 5- Desarrolle e instrumente un plan estratgico para el cambio: un plan estratgico para el cambio debe ser un programa de accin. El plan estratgico debe adoptarse solo despus de considerar toda gama de mtodos opcionales para promover la transformacin. En un plan estratgico de cambio se articulan los objetivos de cambio y se describen las medidas especficas que deben utilizarse para dar seguimiento y evaluar los progresos que vayan dndose en funcin de tales objetivos. El plan estratgico proporciona una agenda para la instrumentacin y la evaluacin.

- Considere opciones: se deben valorar todas las opciones, lo mismo que sus ventajas y desventajas. - Establezca objetivos: los objetivos deben ser realistas, plantearse en trminos claros y medibles, concordar con las metas y polticas generales de la organizacin y ser alcanzables. 6- Hacer planes para reducir la resistencia y anticiparse: hay que entender porqu la gente se resiste al cambio y lo que puede hacerse para vencer tal resistencia. Los individuos tienden a resistirse al cambio por cuatro razones: - Temor: ciertas personas se resisten a cambiar porque temen que no podrn desarrollar las competencias necesarias para salir triunfantes en la nueva situacin. - Intereses creados: los empleados tal vez consideren que los cambios propuestos desbaratarn los acuerdos entre ellos y su empleador. - Mal entendidos: cuando la gente no entiende las repercusiones. Son malentendidos y la falta de confianza fortalece la resistencia. - Cinismo: los empleados se rehsan a respaldar otro programa de cambio y a participar. 7- Elabore planes de seguimiento: es necesario dar seguimiento a las reacciones de los empleados, lo mismo que los resultados. Lo ideal sera supervisar muy de cerca los resultados del proceso de transformacin.