Creación competencias Edival

Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didcticos.
Prohibida su reproduccin parcial o total sin permiso escrito de la editorial.
Oficina en Buenos Aires
La creacin de competencias dinmicas bajo un contexto de inestabilidad macroeconmica:

el caso Edival
Rubn Asca
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusiva responsabilidad de su autor y no comprometen a los comentaristas ni a las instituciones que participaron en su realizacin.
Distribucin Restringida LC/BUE/R.256 Noviembre de 2003
Prlogo
Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didcticos. Prohibida su reproduccin parcial o total sin permiso escrito de la editorial.
Las pginas del presente libro se inscriben en la preocupacin permanente de nuestra Oficina por intentar comprender el fenmeno complejo del crecimiento econmico competitivo. En particular, el anlisis de los atributos que adquiere este proceso en contextos macroeconmicos como el argentino, caracterizados por la fuerte inestabilidad y volatilidad, la incertidumbre elevada y la extrema debilidad institucional. La historia econmica argentina nos ense ingratamente los costos de la inestabilidad econmica. La prudencia fiscal y monetaria, como condiciones necesarias para la estabilidad, han sido incorporadas, dira en forma definitiva, a nuestro acervo de conocimientos. Sin embargo, hemos aprendido que estos avances no son suficientes para garantizar el crecimiento sostenido y sustentable del producto y del empleo. Esto nos llev a profundizar an ms en las microfundaciones del proceso de crecimiento, tanto desde un punto de vista terico como emprico. Es as, que este inters motiv el fortalecimiento de una lnea de trabajo que se focaliza en el estudio de los aspectos microeconmicos; en el anlisis del comportamiento, en las estrategias y la naturaleza de las empresas; en el desarrollo de nuevas competencias y capacidades empresariales, en los procesos colectivos de aprendizaje, adaptacin y desarrollo organizacional; en los patrones de interaccin e insercin internacional. En sntesis, en las trayectoria madurativa del proceso econmico y en la bsqueda permanente por la construccin de ventajas dinmicas. Si hay algo que caracteriza a las estrategias y decisiones empresariales es la heterogeneidad que poseen. No siguen un patrn comn, sino que, por asentarse en ventajas y activos especficos, toman direcciones variadas y postulan objetivos y visiones de largo plazo dispares. Un conjunto amplio de estudios sobre el desempeo de las grandes empresas y los grupos econmicos locales y, posteriormente, sobre las filiales de empresas transnacionales residentes en nuestro pas, da creciente validez a los argumentos sealados. Sin embargo, permaneci inalterado el dficit en el estudio de las caractersticas y del comportamiento de las empresas de menor tamao, medianas y, en particular, de aquellas firmas localizadas fuera de las grandes concentraciones urbanas, en el interior del pas. Durante la ltima parte de la dcada de los noventa, muchos comportamientos empresariales mostraron un cariz defensivo, particularmente en las empresas de tamao pequeo o mediano. Para ellas, la incidencia en el desempeo de corto plazo que tuvo el conjunto de normativas econmicas fue muy significativa. En contraste, aparecieron algunas empresas que apostaron por un rumbo diferente: buscaron consolidar el proyecto empresarial desde una estrategia de innovacin tecnolgica, crecimiento y expansin internacional. Y tuvieron xito. Aunque estos casos no alcanzan para definir un nuevo patrn de especializacin, nos indican con claridad las oportunidades que existen en nuestra economa para el desarrollo de empresas asociadas a la calidad y a la innovacin. Es as, que reafirmamos la importancia que tiene el estudio de los mismos para la difusin de estas experiencias en otras empresas y regiones con el propsito que estas prcticas comiencen a adquirir un mayor peso en la definicin de nuestro perfil productivo y tecnolgico. El estudio del caso Edival apunta a poder desentraar los principales elementos que permitieron a la empresa crecer y expandirse exitosamente. Se inicia como un pequeo emprendimiento familiar en Rafaela, una ciudad mediana del interior argentino, y desarrolla sus actividades productivas en escenarios macreconmicos turbulentos e inciertos, hoy es uno de los tres principales productores de vlvulas en el mundo. An teniendo la certeza de que cada caso empresarial tiene su especificidad, condicionamientos propios y elementos histricos
irreproducibles, Edival nos ofrece lecciones y experiencias sobre las cuales hacer una reflexin positiva que permita establecer elementos comunes que faciliten el desarrollo productivo del pas. La Oficina agradece a los directivos y al personal de Edival por la amplia cooperacin y por la oportunidad de estudiar este caso. Tambin, queremos agradecer a Rubn Asca, quien logr sintetizar en estas pginas un interesante ejemplo de conducta empresarial y de experiencia de crecimiento productivo y econmico.
Bernardo Kosacoff Director CEPAL-Naciones Unidas Oficina en Buenos Aires
ndice 1. Introduccin ........................................................................................... 1 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 3.1 3.2 3.3 4. 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Sendero histrico de Edival ................................................................... 5 Los orgenes de Edival y el rol de Edison Valsagna ................................... 5 Abrirse al mundo ................................................................................... 9 Proveedor de terminales automotrices radicadas en la Argentina ................ 11 Acceso a mercados internacionales ......................................................... 13 Recambio generacional y profesionalizacin de la empresa ....................... 17 Contexto en el que se desarroll Edival .................................................. 23 Breves referencias de la evolucin histrica de la industria automotriz y de autopartes en la Argentina ............................................. 23 Entorno cercano a Edival: el cuasidistrito industrial de Rafaela ................ 35 La responsabilidad social de Edival en la comunidad. .............................. 43 Anlisis de la evolucin cuantitativa de la empresa ................................. 47 Construccin de una slida empresa PyME metalmecnica dentro de un contexto de profundas reformas estructurales ....................... 57 El caso de EDIVAL bajo la perspectiva de la teora de la firma ................ 57 Incorporacin y generacin de capacidades tecnolgicas. ......................... 70 El desarrollo de capacidades en el proceso de comercializacin y logstica ante las exigencias de una industria automotriz globalizada ...... 90 Los recursos humanos y la formacin gerencial. ................................... 101 La visin actual del negocio de Edival: la gestin profesional participativa. ..................................................................................... 114 Reflexiones de cara al futuro. .............................................................. 121 Tendencias actuales en la industria de autopartes. ................................. 121 Desafos y temas de anlisis por desarrollar. ......................................... 123 Palabras finales ................................................................................. 135
6. 6.1 6.2 6.3
Referencias bibliogrficas ...............................................................................................................137
La creacin de competencias dinmicas bajo un contexto de inestabilidad macroeconmica: el caso Edival
1. Introduccin
El caso Edival es uno de los ejemplos ms interesantes para el anlisis evolutivo y estratgico de una tpica empresa familiar argentina, que durante los aos noventa, caracterizados en la Argentina por el proceso de estabilizacin monetaria, la apertura y la desregulacin econmica, opt por profundizar su insercin en el comercio internacional a travs de la diversificacin de sus actividades. Con este estudio se pretende elaborar una descripcin del proceso de evolucin histrica de Edival.El anlisis se centrar en la dinmica de expansin de la firma, especialmente durante los aos noventa, en la descripcin del proceso de construccin de habilidades competitivas, de sus vnculos empresariales y su red de relaciones, de su sistema de resolucin de conflictos y desafos, del sendero de innovaciones, del papel e influencia del entorno cercano, en sntesis, del estudio y del contraste de la estrategia microeconmica de la firma en los aos noventa. A partir de una empresa familiar fundada por Edison Valsagna, en la ciudad de Rafaela a mediados de los aos cincuenta, Edival se constituy en uno de los pilares de la industria metalmecnica que caracteriza al cuasidistrito industrial de Rafaela (Quintar y Otros, 1993). Sin perder ritmo de crecimiento, la empresa familiar dio paso, primero, al recambio generacional y , recientemente, a una sociedad annima conducida totalmente por profesionales. Edival es una empresa argentina que produce vlvulas para mo tores desde 1953. Provee equipo original para terminales automotrices prcticamente desde su fundacin. Luego de un fecundo recorrido en el mercado, tanto nacional como internacional, Edival produce y comercializa vlvulas, guas de vlvulas y asientos de vlvulas para todo tipo de motores, con materiales y diseos complejos de acuerdo a los requerimientos del cliente. La estrategia de mxima calidad y de diversificacin de mercados le ha permitido un crecimiento sostenido y que exporte ms del 90% de sus ventas a Sudamrica, Norteamrica, Europa y Asia. Empresas como Daimler-Chry sler, General, Motors, Grupo Volkswagen, Grupo Volvo, Scania, John Deere, Perkins, MWM y otros importantes actores de la industria automovilstica mundial forman parte del grupo de clientes de Edival. Como verdadero global player y partner de la industria automotriz y de motores, Edival hoy presta servicios eficientes a sus clientes a travs de sus plantas de produccin en Argentina y Portugal, una oficina comercial en Brasil y cuatro centros de logstica, dos ubicados en Norteamrica y los dos restantes en Europa. Edival se encuentra en la frontera tecnolgica a nivel mundial. La empresa se caracteriza por el desarrollo de un sistema dinmico de adaptacin in house de equipamiento a las nuevas prestaciones que ofrecen los equipos y los sistemas de alta tecnologa. De esta manera, se logra el dominio de los procesos y la mejora continua a travs de un sistema eficiente, tanto desde el punto de vista productivo como econmico.
La organizacin industrial con clulas flexibles de produccin y la polivalencia de los puestos de trabajo hace posible la produccin de piezas especiales con muy bajo volumen, con homogeneidad productiva y con costos internacionalmente competitivos. Trabajar con un sistema certificado bajo normas internacionales de calidad como ISO 9001, QS 9000, TS 16949, y de medio ambiente, ISO 14001, posibilita a Edival alcanzar mercados globales y asegurar la entrega con mxima satisfaccin. Edival ha pasado de ser una tpica empresa Py ME del interior del pas a ser una pequea corporacin transnacional en plena expansin y con fuerte proyeccin internacional. Este estudio est organizado en cinco captulos, y tiene por fin presentar el sendero evolutivo de la firma. Luego de esta introduccin, en el captulo 2 se describe la historia de Edival, concentrndose bsicamente en los primeros cuarenta aos de vida de la empresa y en el rol protagnico de su fundador, Edison Valsagna. Se ofrece un anlisis de la visin y la voluntad del conductor de la firma, del proceso de construccin de capacidades y del papel relevante del grupo cercano de colaboradores. En el captulo 3 se analiza el contexto en el que se desarroll Edival. En la seccin 3.1 se presenta una breve descripcin de la evolucin histrica de la industria automotriz argentina y del sector autopartista. En la seccin 3.2 se incluye un resumen de la dinmica del entorno cercano a la firma, es decir el cuasidistrito industrial de Rafaela, dada la importante influencia que ha tenido para la evolucin de Edival. En la seccin 3.3 se desarrollan las acciones que describen la responsabilidad social de la firma en su comunidad, Rafaela. En el captulo 4 se incluye un anlisis de la evolucin cuantitativa de la firma durante el perodo 1982-2002. Se desprenden de este estudio, tanto la performance positiva de la firma a lo largo del perodo, como su crecimiento sostenido. En el captulo 5, Construccin de una slida empresa Py ME metalmecnica dentro de un contexto de profundas reformas estructurales, se analiza el caso de Edival desde la perspectiva de la teora de la firma. En la seccin 5.1 se describe el paso de una empresa familiar a una PyME global bajo conduccin profesional. En la seccin 5.2 se presenta el proceso de incorporacin y generacin de capacidades tecnolgicas. Un anlisis similar se realiza en la seccin 5.3 sobre el proceso de comercializacin y distribucin ante las exigencias de una industria automotriz globalizada. En la seccin 5.4 se enfatiza uno de los aspectos salientes de Edival: sus recursos humanos y la formacin gerencial. En la seccin 5.5 se describe la visin actual del negocio de Edival. Por ltimo, en el captulo 6 se efecta una serie de reflexiones de cara al futuro de Edival, analizando las tendencias actuales en la industria de autopartes, a la vez que se presentan algunos desafos y temas de anlisis por desarrollar. Se confa en ofrecer un estudio que permita captar simultneamente varios centros de atencin. Por un lado, el de la propia empresa al reflexionar tanto
sobre su excitante y magnfico sendero evolutivo como sobre los desafos de cara al futuro. Por otro lado, ofrecer un material til para investigadores, docentes, estudiantes y/o generalistas interesados en la dimensin sociocultural de agentes econmicos como Edival. Adems de agradecer el invalorable apoyo de Bernardo Kosacoff y de Francisco Gatto, quienes impulsaron y se comprometieron con este trabajo de manera incondicional, resulta imprescindible reconocer la disposicin y la voluntad para acompaar este trabajo de investigacin de Rubn Valsagna, ltimo presidente familiar de Edival y continuador natural de la obra de su padre, Edison Valsagna. Valga el agradecimiento a Gabriel Rodrguez, Oscar Molinero, actuales presidente y vicepresidente de Edival; a Sergio Allasino, Nikola Sponar, Neri Mattig, Alejandra Bilan, Natalia Mina, Miguel Zurvarra, Marcelo Martinez, Pablo Francesconi, Jose Heideggen, Raul Eberhardt, Mariano Alassia, David Heltner, Jos Luis Tagliari, Abel Elorza y, a travs de ellos, a todos los integrantes de la firma Edival, vctimas obligadas de los acechos del autor. Mencin especial merece Claudio Giannetti, quien con doble paciencia rese la historia de Edival y aport material importante sobre las vivencias y entrevistas realizadas a gente cuya relacin con la firma ha sido relevante. Tambin, vay a un agradecimiento especial a Anala Zimmermann, no slo por sus aportes a este estudio sino, fundamentalmente, por la dosis de reflexin estratgica que incorpor en la gestin de Edival como consultora. Finalmente, resta agradecer a Anala Buzzi, Alejandro Marotti y Gladis Jaqui, colaboradores vitales en este estudio.
2. Sendero histrico de Edival

2.1. Los orgenes de Edival y el rol de Edison Valsagna 1 Al igual que la ciudad de Rafaela, Edival no cuenta con acta fundacional. La empresa, como resultado del impulso emprendedor de Edison Valsagna, se cre en la segunda mitad de 1953 con el objetivo de producir vlvulas para motores. No hay una fecha exacta, pero s est bien determinado el ao en que Edison Valsagna comenz a trabajar con su torno Boffelli-Finazzi en busca de su meta industrial, la que hoy se ha cristalizado en una empresa pujante, competitiva, y en orgullo de la ciudad de Rafaela. Resulta imprescindible, para poder establecer la historia de Edival S.A., recurrir a la historia personal de Edison Valsagna, su creador. Edison Nelson Valsagna es hijo de Toms Valsagna y de Catalina Mara Gino. Naci en El Trebol, provincia de Santa Fe, el 10 de octubre de 1929, en un ambiente marcado por el esfuerzo transmitido por sus antecesores inmigrantes italianos. Se dira que Edison creci al amparo de un conjunto de valores entre los que la honestidad y el trabajo duro figuraban en el primer lugar. El padre de Edison Valsagna venda mquinas de coser Singer en El Trebol, provincia de Santa Fe, y su madre daba clases particulares a jovencitas a quienes les enseaba a bordar y a coser. A los dos aos de edad se muda con su familia a Rafaela. Su padre se desempea como viajante de comercio para distintas empresas. Aquellos viajes de trabajo implicaban semanas alejado de la casa, e iban marcando el incansable espritu laboral de los Valsagna. Resulta interesante sealar que Toms Valsagna era acompaado por Jos Fisanotti en sus recorridos de venta, persona citada por otros empresarios rafaelinos como el maestro que ofreci oportunidades de colocacin de los productos que, en los aos cuarenta y cincuenta, elaboraba la incipiente industria metalmecnica de la ciudad de Rafaela. Edison Valsagna asisti a la escuela primaria en la ciudad de Rafaela y continu sus estudios secundarios en la escuela tcnica Guillermo Lehmann, movilizado por su inclinacin natural hacia lo tecnolgico y los elementos relacionados con los motores. El espritu emprendedor de Edison Valsagna se ve reflejado en su decisin, al terminar la escuela secundaria, de radicarse en la ciudad de San Francisco para trabajar como tcnico tornero, lo que contrast con la intencin familiar de que Edison estudiara medicina. Durante 1946/47, el impulso industrial que tom el pas haba llegado antes a San Francisco que a Rafaela y Edison se vio atrado por sus primeras posibilidades de
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Agradecemos especialmente los relatos de Edison Valsagna, Rubn Valsagna, Sra Llamili de Valsagna, Osvaldo Marzioni, Osvado Acastello, Eduardo Muskett, Alberto Geder, Miguel Zurvarra, entre otros, que recab Claudio Giannetti.
trabajo en aquella ciudad distante apenas noventa kilmetros de su lugar de residencia. Esta primera actitud de Valsagna marca una personalidad fuerte, con una clara vocacin por generar su propia vida, y as se impuso, ms all de los condicionamientos familiares de estudiar medicina, su inclaudicable voluntad de no temerle a las fronteras de ninguna clase. Empez a tornear los cascos de los motores elctricos para Grasso y Cnere, en San Francisco, donde demandaban mucha mano de obra. Viva en una pensin donde le permitan tener el tornito en el garage. Vinculado a la actividad metalrgica, conoci a Gontero, quien luego marcara para siempre su destino empresarial. Luego de cumplir con el servicio militar, Edison Valsagna capitaliza su experiencia en San Francisco instalando su primer taller en el patio de la casa familiar en la ciudad de Rafaela. En este primer emprendimiento, comienza a fabricar carcasas de cocinas, a las que les puso la marca Edival (combinacin de las primeras slabas del nombre y apellido Edison Valsagna). El 11 de junio de 1953, Edison Valsagna contrae enlace con Llamili, la mujer que conoci durante su estada en Entre Ros en cumplimiento del servicio militar y que lo acompaar en todos sus emprendimientos, tanto familiares como empresariales. Edison Valsagna continu con sus aspiraciones empresariales a travs de la produccin de cocinas y de algunos electrodomsticos, hasta que descubri la posibilidad de completar el proceso productivo de vlvulas estampadas para motores que elaboraba Gontero, en San Francisco. Los primeros pasos de la fbrica de vlvulas A principios de los aos cincuenta, haba varios talleres metalrgicos en San Francisco que se dedicaban a la fabricacin de vlvulas semiterminadas. Gontero fabricaba mquinas rectificadoras y , con el afn de diversificarse, comenz con la produccin de vlvulas aunque sin pensarlo como su negocio principal. Edison Valsagna vio la oportunidad de completar el proceso en su propio taller. Con este desafo la marca Edival se convirti en una fbrica de vlvulas para motores (en una primera instancia a travs de la sociedad con Gontero). En poco tiempo, en el galpn ubicado en los fondos de la casa paterna, en avenida Santa Fe al 800, recibi a los operarios que estampaban las vlvulas en San Francisco para realizar el proceso de fabricacin completo en Rafaela. Todo se haca manualmente y de manera muy rudimentaria (se le daba forma a la vlvula con calor y a golpe de martillo para dar forma a la cabeza de la pieza). Los primeros materiales de calidad Edison Valsagna tena en claro desde un comienzo que para elaborar un producto de calidad era necesario contar con materia prima de primer nivel. As es, que
viaj desde Rafaela hasta Buenos Aires para conseguir el acero adecuado para ser torneado y obtener la vlvula deseada. Tambin, era consciente de que necesitaba perfeccionar el mtodo de fabricacin para transformarlo en un proceso menos primitivo, ms confiable tecnolgicamente y ms eficiente econmicamente.
El primer proceso de fabricacin Edival comienza a fabricar vlvulas con un proceso primitivo. El primer cambio importante que marc el inicio de un arduo camino se produjo cinco o seis aos despus. En este perodo Valsagna muda sus instalaciones a la esquina de Necochea y Constituyentes, donde instala su primer taller con visin de fbrica, lindero a la casa donde nacen sus tres hijos (Eduardo, Alberto y Rubn). El proceso primitivo de fabricacin de vlvulas parta de una varilla mecanizada, es decir, una barra que se desbastaba en un torno, sobre la que trabajaban los forjadores de San Francisco. Ellos lo golpeaban con martillos y masas pesadas, al rojo vivo, para moldear el vstago hasta obtener la forma definitiva de lo que sera la cabeza de la vlvula. Con este mtodo manual y rudimentario se obtena la pieza forjada, de forma tal que ste era el proceso principal para lograr la vlvula de una sola pieza. Una vez obtenida la pieza forjada, se encenda, en el patio, un horno de ladrillos comunes, y all se tiraban todas las vlvulas forjadas. Con lea se calentaba el material para hacerle un recocido (porque el material se endureca y despus no se lo poda trabajar en el torno con herramientas rudimentarias como las que se disponan, por lo tanto, haba que calentarlo para ablandarlo). El fuego se prenda a la tarde, se dejaba toda la noche en el horno y al otro da, ya enfriado, se sacaba para mecanizar. Luego se continuaba con los procesos para otorgar a la pieza las dimensiones y las formas necesarias a travs del torneado y mecanizado. Se realizaba el tratamiento trmico. Una olla de hierro, con un quemador abajo, levantaba temperatura, y se le agregaba cianuro con sal y cloruro de potasio para establecer la combustin justa que produca la segmentacin. Se calentaban las vlvulas durante una hora aproximadamente, de acuerdo al grosor de la pieza, se sacaban y se tiraban al agua. Esto les daba un color negro que indicaba que la pieza estaba tratada. Los primeros pasos en el mercado Al principio se hacan exclusivamente las vlvulas de admisin porque stas trabajan en fro en el motor y no necesitan un material especial, a diferencia de la de escape. Edison Valsagna se ocupaba personalmente de la comercializacin. En los primeros tiempos se ocupaba de distribuir, como viajante, sus productos en las principales ciudades de Crdoba, Santa Fe y Buenos Aires. Indudablemente, el principal mercado estaba en la Capital Federal, en la zona de repuestos en las calles Viamonte y Montevideo.
Dado que en sus inicios Edival no contaba con suficiente tecnologa, se subcontrataban servicios industriales, por ejemplo, el de rectificado del asiento de la vlvula . Despus, Edival construy su primera mquina para rectificar el asiento de la vlvula, adicion una caracterstica que desde sus comienzos ha distinguido a Edival: construir sus propias mquinas.
El negocio era fundamentalmente familiar, al punto que Llamili, esposa de Edison Valsagna, se encargaba de envolver las vlvulas para tenerlas presentables para su comercializacin. Ao tras ao, Edival creca en produccin y su dueo evidentemente y a no poda solo con la gestin de su emprendimiento , haba que llevar la contabilidad. El actual presidente de la Cmara de Comercio Exterior de Rafaela y titular de Etma S.A., fbrica de crucetas, Osvaldo Acastello, dio sus primeros pasos industriales en Edival como encargado de contabilidad. Lo interesante de destacar es que . Acastello se desempeaba durante las maanas como empleado del Banco Italia, principal banco privado de la regin en la dcada de los cincuenta y sesenta. Edison Valsagna trat de captar conocimientos financieros para su empresa contratando a Acastello, quien contaba con experiencia bancaria en el departamento de crditos y con marcado espritu emprendedor. En el ao 1962, Acastello trabaja exclusivamente para Edival, tras haber abandonado su importante puesto en el Banco Italia. En 1963 Edival inaugura su primer galpn de planta industrial en el actual emplazamiento, es decir, en avenida Santa Fe 2350. Edison Valsagna se caracteriz por ser exigente y personalista, lo que hizo que se ganara el respeto de todos los relacionados con Edival. Los clientes estaban comprometidos con Valsagna ms que con la propia empresa, porque les daba un buen producto, a un precio accesible y siempre cumpla su palabra 2. Edison fue constituyendo sus distribuidores, a quienes respetaba a rajatabla. Las reglas de juego no se cambiaban, eran claras. Los distribuidores no eran grandes empresas, sino gente que tambin quera hacerse un camino. Cmo acceder al financiamiento? Para poder cumplir sus sueos de crecimiento, Edison Valsagna debi inventar un modo de financiar la construccin de la nueva planta industrial. Acudi a los clientes, quienes anticiparon seis meses de compras,y Edival asumi el compromiso de devolver el anticipo en seis cuotas a travs de la entrega de produccin. La respuesta fue positiva y se transform en todo un reconocimiento a una lnea de conducta y al peso industrial y comercial de Edival. Eran pocas difciles, no sobraba nada. Los distribuidores tuvieron que hacer un gran esfuerzo para conseguir cumplir con este plan, porque el crdito era barato pero escaso, con muchas limitaciones. Edison Valsagna no tena suficiente patrimonio como para obtener el financiamiento bancario necesario para
Se presentan sintticamente las opiniones de los seores Acastello, Geder, etc. recabadas por las entrevistas de Claudio Giannetti.
concretar sus planes. Fueron los distribuidores quienes le otorgaron ese financiamiento para construir un verdadero establecimiento industrial. Edival obtuvo su tecnologa de la nada, fue avanzando a medida que las posibilidades se lo permitan, recurri a la informacin sobre las mquinas para poder producirlas. Avanz imitando lo mejor de la tecnologa del mundo, ya que en aquel entonces era la nica manera de crecer. Bottero era el jefe de quince o veinte empleados que se las ingeniaban para tornear y generar cosas nuevas. Tal vez el empuje y la ascendencia que transmita Edison Valsagna impidi que se generalizaran las fbricas de vlvulas en la zona de Rafaela. Si bien en la Argentina haba una gran cantidad de talleres y de empresas que elaboraban vlvulas, con el paso del tiempo, todos esos productores fueron sucumbiendo bajo la influencia de Edival, con la nica excepcin de Vlvulas 3B, que paradjicamente, naci en Rafaela, a mediados de los aos sesenta, conformada por gente que surgi de Edival. 2.2. Abrirse al mundo Un paso trascendente para realizar el proyecto que Edison mantena fervientemente en su mente y modelaba poco a poco en su realidad fue cuando tom la decisin de viajar a Europa en 1962 para ver cmo se trabajaba con las vlvulas. En realidad, Edison Valsagna pensaba fundamentalmente en fortalecer las condiciones microeconmicas de produccin, ms que en abrir mercados de venta. Aunque el mercado interno argentino fue cerrado a la importacin, Edison Valsagna decide, en 1962, que para poder competir haba que importar materia prima de calidad y al mejor costo. Adems, como era prcticamente imposible importar mquinas o bienes de capital, sostena la idea de que haba que ver cmo eran stas en los principales pases industrializados para intentar hacerlas aqu. Con esa premisa viaj a Italia, ya que el italiano era el nico idioma extranjero que se hablaba en su casa materna, adems, en ese pas haba importantes fbricas de vlvulas. Una vez all, alquil un Fiat 600 y con ese vehculo visit empresas en Italia, Alemania y Francia. Como turista conoci fbricas de vlvulas y de cada visita guard, en su memoria, los mtodos de trabajo utilizados y, en su mquina de fotos, imgenes de la tecnologa que luego revolucionara los procesos productivos de Edival, mediante rplicas hechas en los flamantes talleres de avenida Santa Fe 2350. Los viajes se repitieron durante toda la dcada del sesenta y prosiguieron, porque era todo un desafo hacer coincidir sus aspiraciones con el verdadero mundo que estaba a unas horas de vuelo internacional. Edison Valsagna marc a fuego sus negocios con un criterio muy personal que lo transform en un hombre exitoso. A diferencia de un empresario comn (racional, neoclsico) que intenta maximizar su ganancia a partir del anlisis: si esto me cuesta dos y el mercado est dispuesto a pagarme cuatro, yo trato de venderlo a cuatro porque gano lo mximo que puedo, en cambio, Edison Valsagna razonaba del siguiente modo: si esto me cuesta dos, por qu lo voy a vender a cuatro, ms
vale lo vendo a dos con cincuenta, gano suficiente para recuperar mi inversin, beneficio a mi cliente y produzco cada vez ms. Esta estrategia logr una fuerte fidelidad de los clientes, ya que Edival mejoraba los precios de cualquiera, pero luego esto inmediatamente le exiga lo mejor para ganar mercados. Edison Valsagna estaba convencido de que quera ser el mejor, el ms importante y para ello deba tener el mejor precio, la may or calidad de produccin y de atencin a sus distribuidores. Era una poca de sustitucin de importaciones pero sin tecnologa y sin financiamiento. Se les venda a los repuesteros y a los talleres de reposicin de todo el pas. En Rafaela, coincidan la pasin tuerca por los autos de carrera con la concentracin de distribuidores de repuestos hacia el norte del pas. Desde los inicios de las carreras de autos lo s rafaelinos se sumaron a este nuevo deporte y paulatinamente fueron generando inquietudes industriales y d e servicios entre sus cultores. En este contexto creci Edival. El cambio en el proceso de fabricacin En los aos sesenta, con la industria automovilstica nacional en pleno proceso de ajuste, luego del fuerte lanzamiento de fines de los cincuenta, hubo que competir fuertemente con las autopartes importadas. Valsagna comenz a comprar acero a dos firmas europeas, a Cogne de Italia y a Aubert & Duval de Francia, a las cuales descubri en su primer viaje a Europa. En este perodo construye el primer galpn en la avenida Santa Fe 2350, donde est actualmente ubicada la planta industrial. En 1963 se construy el edificio con unas caldeadas de perfil de hierro doble T, que Valsagna vio en uno de sus viajes por Europa y que resultaron todo un avance para la poca. Alberto Geder, egresado de la escuela tcnica de Rafaela, se haba ganado el respeto de Edison Valsagna al combinar responsabilidad productiva con una elevada capacidad para innovar, en especial en el diseo de mquinas y procesos productivos. Cuando se inicia la dcada de los sesenta, Edison Valsagna viaj a Europa y Alberto Geder se ocup de producir una mquina electrorecalcadora sobre la base de un diseo italiano y de un equipo nacional Lucatto. As se produjo un importante salto tecnolgico, al pasar del proceso de forjado a mano que Edival haca desde los comienzos, al electrorecalcado. Este fue el cambio tecnolgico que, sumado a la utilizacin de acero importado de Europa, puso a Edival en condiciones de competir con las vlvulas importadas. Geder condujo la elaboracin de la mquina de templar antes de su viaje de estudios a Europa. A principios de la dcada de los sesenta, Edival contaba con poco ms de una decena de operarios. Edison Valsagna no dud en invertir no solamente dinero y esfuerzo personal para crecer, sino tambin en capacitacin para sus recursos humanos. As fue que Geder viaj a Europa, aprendi y volvi para ensearles a sus compaeros todo lo nuevo. En el ao 1964, era ms difcil viajar desde Rafaela hasta Buenos Aires que desde la capital hasta Miami o Roma.
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En 1963, Aubert & Duval haba tomado el control accionario de la firma Jeudy, que estaba ubicada en la frontera con Alemania y que produca vlvulas para motores. Aubert & Duval, para que Edival compre ms acero, le brinda la posibilidad a Edison Valsagna de que un tcnico de Edival fuera a especializarse a la fbrica de vlvulas Jeudy. Con veintidos aos de edad y un jefe visionario como pocos, lleg Alberto Geder a capacitarse all.
En el segundo o tercer viaje que hace a Europa, Valsagna consigue una especie de beca para capacitar a Geder en Jeudy. A travs de Aubert & Duval, Geder trae fotos y el diseo en la memoria de una mquina para templar la vlvula, la cual es desarrollada made in home. Este equipo prest servicios eficientemente por ms de una dcada. Edival pas a ser la nica empresa argentina que contaba con ese proceso, con el tiempo, comenz a proveer a la industria terminal y sigui con ese mismo sistema. Se perfeccion tanto que tena la misma precisin de una mquina electrnica de induccin, segn coment Geder. La experiencia en Francia dur dos meses, en los que el enviado de Valsagna no dorma para aprovechar todo lo que estaba viendo y aprendiendo. Durante el da tomaba la may or cantidad de datos y por la noche pasaba todo en limpio. Geder y Valsagna desarrollan diversas maquinarias y operaciones a imagen y semejanza de las europeas. Comenzaron con las cuestiones prioritarias como la realizacin de una mquina para enderezar, otra para rectificar los asientos de las vlvulas y las electrorecalcadoras verticales que permitan hacer dos o tres mquinas ocupando el mismo espacio que una de las antiguas. Tambin, se modificaron los procesos productivos y se introdujeron reformas en el layout de planta segn lo aprendido por Geder. La visin creativa y emprendedora de Edison Valsagna hizo que no se conformara con una capacitacin de dos meses. A los dos aos de aquella experiencia en Jeudy, Valsagna consigui una nueva beca para Geder. En esta ocasin, el motivo del segundo viaje fue buscar la tecnologa necesaria para proveer a las terminales. Haba que profundizar el conocimiento sobre la parte tcnica de la materia prima, de los tratamientos trmicos, de la construccin de las matrices, porque para el prximo paso, conquistar a la terminal automotriz, haba que cumplir con todo. 2.3. Proveedor de las terminales automotrices radicadas en la Argentina Edival empieza a conquistar la industria terminal en 1967, la primera fue General Motors Argentina. Pero hay un paso intermedio para llegar a eso, en el ao 1965 se realiza la convencin de Edival para distribuidores, en la nueva planta industrial inaugurada en 1963. En ese perodo, Valsagna logra acordar con su socio, Gontero, para adquirir su participacin accionaria. As, Edival se convierte en una Sociedad Annima totalmente en manos de Edison Valsagna. A travs de de vnculos establecidos por amigos en comn, Edison Valsagna logra ingresar a General Motors Argentina. Despus de exmenes de todo tipo,
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consiguen los planos de las vlvulas que General Motors demandaba y Edival comenz a hacer las primeras muestras. Edison Valsagna, partcipe de nuevos emprendimientos Durante los aos sesenta, Edison Valsagna particip en nuevos emprendimientos, entre los que se pueden mencionar: ! Electrnica Rafaelina, produccin de radios a transistores, ! FAGAR, fbrica de gabinetes de cuero Rafaela en sociedad con el Sr. Beninca ! Hilcom (Hilgher y Compagnucci) una fbrica de ventiladores, ! Fundicin para producir guas de vlvulas en sociedad con el Sr. Rosso. Edison era, adems de exigente, un hombre con ideas claras y quera que todo fuese como l lo pensaba, por lo tanto no era fcil la relacin interpersonal ya que no admita discusiones. Edison Valsagna generador de inquietudes empresariales Durante los primeros diez aos de la empresa, el nmero de empleados no super las tres decenas. Sin embargo, de ese pequeo grupo surgi una serie de nuevos emprendedores. As es como Edison Valsagna en los primeros aos supo rodearse de colaboradores capaces, esforzados y con iniciativas propias. De ese grupo surgieron algunas personas que luego seran fundadores de empresas, destacndose, entre otros, Osvaldo Acastello (actual presidente de ETMA y de la Cmara de Comercio Exterior), Italo Bottero (fundador de Vlvulas 3B), Alberto Geder, Urano Pieragostini.
La gente de Edival luch bastante para lograr superar los requerimientos de General Motors. Si bien, ya haba un avance importante en cuanto a tecnologa en Edival (se haban visto los nuevos procesos en la fbrica de Francia), faltaba experiencia y conocimiento en cuanto la satisfaccin de los requerimientos de las terminales. De todos modos, Edival empieza a cotizar, aprueban las muestras, hasta que la fbrica de vlvulas rafaelina se convierte en proveedora oficial de General Motors. Luego se utilizaron distintas estrategias para ingresar a la lista de proveedores de cada terminal. En pocos aos, y a medida que se adquira la experiencia necesaria, Edival se convirti en proveedor de todas las terminales automotrices radicadas en Argentina en los aos sesenta y setenta. Vlvulas tipo Edival En ese permanente proceso de ajuste de Ed ival a las exigencias de las terminales que trabajaban en la Argentina en los aos sesenta, aparecen ancdotas que describen la seriedad del trabajo de Edival. General Motors (GM) exige a sus proveedores la utilizacin de nuevo material con alto tenor de cromo, con el cual no se logra endurecer suficientemente la punta de la vlvula, lo que provoc un rpido desgaste stas. Para General Motors era todo un problema, y a que los planos que usaban omitan la soldadura final de una placa, compuesta por un material especial, en la punta de la (SAE 3140). Por esta razn, los concesionarios cuestionaron a GM ya que las piezas se rompan o se deterioraban rpidamente.
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Edival conoca la solucin en virtud de los sucesivos viajes, visitas a plantas industriales y de la experiencia que los tcnicos de Edival haban adquirido. As fue como Edival se convirti en la primera fbrica argentina de vlvulas que produjo utilizando esta tecnologa (rellenar con stellite la punta de la vlvula o bien soldar una placa con material diferente: SAE 3140). As, los concesionarios de GM se acostumbraron rpidamente a consultar directamente a Edival sobre problemas relativos a las vlvulas, en vez de recurrir a la propia terminal automotriz. De esta manera, GM tuvo que reformar su plano original a travs del servicio postventa, por imposicin de los concesionarios que le sacaban las vlvulas originales al motor y le ponan las tipo Edival. Este fue un gran paso y el mximo prestigio que poda obtener una fbrica de vlvulas relativamente ignota para el mercado automotor. Cuando Ediv al obtuvo la calidad certificada ya era prcticamente proveedor 100% de GM. Con este antecedente, result mucho ms sencillo acceder a las otras terminales porque y a se conoca todo el proceso de exigencias y compromisos. De esta manera, se desencaden el acceso a Chrysler Fevre Argentina S.A., Perkins Argentina S.A., Deutz Argentina S.A., John Deere, Peugeot, Ford Motor Argentina S.A., Safrar CIF, IKA-Renault S.A., Fiat Concorde S.A. (tractores), Borgward Argentina S.A., Rheinstahl Hanomag Cursa S.A., Gilera Argentina S.A., que adoptaron a Edival como equipo original para el armado de sus motores. 2.4. Acceso a mercados internacionales Primeros pasos A Edison Valsagna siempre le apasion el automovilismo. Edival patrocin la carrera 500 Millas con el coche de largada, era un Oldsmbile. En 1962, Edison conoci en el autdromo de Rafaela a Fangio, quien manejaba el pace car. La pasin de Valsagna por el automovilismo hizo que se vinculara a las carreras de autos. Existen filmaciones, del ao 1962, de Fangio, a bordo del auto convertible, en la largada de las 500 Millas de tierra. Este ao, Valsagna comienza su amistad con el quntuple campen del mundo. Edison Valsagna se destac por su pasin por los fierros tanto como conductor, como en el terreno de la preparacin de motores. Por este motivo, Edival estuvo conectada con los preparadores de autos de carrera y el mundo de la competicin deportiva. Si bien, se pueden mencionar algunos hombres ilustres del automovilismo deportivo como amigos de Edison Valsagna, por ejemplo, Juan Manuel Fangio u Oreste Berta, es relevante para la historia de Edival mencionar a Horacio Ferrea. Edison Valsagna conoci a Horacio Tato Ferrea en 1965 cuando este joven preparador de autos de carrera fue a visitar la fbrica rafaelina por referencias de
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Ford Argentina. A partir de ah, Edival le elabor especialmente las vlvulas de competicin a Ferrea durante su actividad en el pas. En los aos setenta, el desafo de Edison Valsagna fue la conquista del mercado externo. Viaja a Miami a vender vlvulas, tena como punto de referencia a Ferrea, quien en 1977 decide trasladar de Buenos Aires a Miami su estructura corporativa de competicin. Frank Cattanea, mecnico oriundo de Las Vegas, con motivo de la realizacin en Rafaela de la carrera de autos denominada 300 Indy, en febrero de 1971 3, conoci a Edison Valsagna. A partir de all, los vnculos personales dan paso paulatinamente a una relacin comercial con Edival para vender las vlvulas rafaelinas en EE.UU. En 1978, en una reunin, realizada en la casa de Edison Valsagna con Cattanea y Ferrea, de la cual tambin particip Oreste Berta, se da el paso inicial para el surgimiento de los primeros distribuidores de vlvulas Edival para competicin y autos de calle en EEUU. Por qu Miami, por qu Estados Unidos? Edison Valsagna conoca bastante bien el mercado automotor de Europa en los aos sesenta por sus viajes y por la importacin de materiales. Valsagna interpret que all los mercados estaban bien cubiertos por las fbricas de vlvulas locales, y aunque en Estados Unidos tambin pasaba lo mismo en las grandes urbes desarrolladas, en Miami descubri un nicho clave: la high performance de competicin. Edison Valsagna, mostr una vez ms decisin al adquirir, en 1976, una vivienda en Miami para desarrollar sus actividades comerciales. Pasaron entre ocho y diez aos para cumplir el desafo de penetrar en el mercado norteamericano y en el europeo con vlvulas estandar para autos de calle y otro tipo de motores con componentes de equipamiento original. Mientras tanto, se dedic al difcil pero rentable negocio de vlvulas para competicin en EEUU. Aos ochenta: convertir a Edival en exportador nato Edison Valsagna tena un pie en EEUU desde mediados de los setenta, pero pasaron diez aos de intenso desarrollo para el mercado repositor americano que no arrojaron resultados positivos. Sin embargo, a fines de esta dcada logra consolidar la base de operaciones en Miami, casi con exclusividad con el mercado de competicin. En los ochenta, Edison Valsagna toma la decisin poltica de avanzar estratgicamente y no complementariamente en el comercio exterior. Se enfoca hacia Estados Unidos y Europa, aunque no fue cuestin de querer y conseguir, fue un gran esfuerzo lograr el objetivo de llegar a ser proveedor de las terminales automotrices en sus propias casas centrales.
El 28 de Febrero de 1971 se realiz en Rafaela la nica edicin de las 300 Indy para lo cual el Club Atltico de Rafaela convoc a todos los automviles de la Formula Indy de EEUU (80 aos de La Opinin, 2001).
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Mientras tanto, los pases limtrofes ju stificaban una actividad exportadora intensa hacia Chile, Paraguay, Uruguay, Per y Brasil donde haba competidores multinacionales fuertes. En setiembre de 1987 aparece en escena el inicio de una nueva etapa que signara la dcada de los aos noventa. Nuevamente las personas son la generadoras de pasos importantes en la vida de Edival: Eduardo Muskett, funcionario de la entidad intermedia CAIA, que con el tiempo se convertira en AFAC, Asociacin de Fabricantes de Auto Componentes se transforma en embajador de lujo para la empresa, quien con experiencia internacional y conocimiento del mercado de autopartes, presenta a La salud de Edison Valsagna Edival a Gene Orhmund, funcionario No muy avanzada la dcada de los aos ochenta, de Kohler de EEUU, ms precisamente el 26 de julio de 1983, Edison quien previamente Valsagna, en la plenitud de su vida, comienza a sufrir haba solicitado problemas de salud que paulatinamente van minando cotizacin va fax, su capacidad fsica de seguir al frente de la empresa presentando planos con con la misma vitalidad de las tres primeras dcadas diez o quince modelos de Edival. de piezas, para producir cien mil vlvulas Edison Valsagna tena 54 aos cuando lo aquej mensuales que repentinamente una enfermedad que condicion su totalizaran un milln motricidad de por vida. No obstante, todos los anual. Para comprender consejos que recibi sobre cmo cambiar su modo de la importancia de este vida y su filosofa para encarar esta etapa, con otra contrato para Edival, escala de valores y tomando conciencia de que ya basta mencionar que la haba consolodado la empresa, Edison slo mantena empresa produca no en su mente la idea de recuperar su normal ritmo de ms que 250.000 trabajo. Durante el rest o de la dcada de los aos vlvulas por mes. Era ochent, Valsagna logr parcialmente recuperarse y una oportunidad que volver al trabajo hasta principios de la dcada de los rompa la escala de noventa. produccin pero constitua un desafo As es, que a fines de los aos ochenta Edison importantsimo para el Valsagna transfiere a la nueva generacin, sus hijos, cual no le falt coraje el control del negocio. De todos modos, durante ni a Edison Valsagna ni varios aos contino innegablemente su influencia en a sus colaboradores. el desarrollo de negocios de Edival. As, el primer cliente En el seno de la familia Valsagna, sus integrantes importante en EEUU han desarrollado actividades independientes de la fue Kohler, con equipo empresa, sin pasar por alto lo que significa Edival original ya que hasta S.A. como realizacin personal y familiar de Edison esos aos solamente se Valsagna. desarrollaban las ventas al mercado de vlvulas de competicin de EEUU atendido por Horacio Ferrea. Hoy, Gene Orhmund sigue siendo cliente de Edival. Ha adoptado ciertos gustos argentinos, como el polo, la buena carne de vaca y el vino tinto, lo que le genera algunas excusas para visitar Rafaela. Hace ms de quince aos que est vinculado
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con Edival, y los lazos afectivos son ms fuertes que los comerciales. Las relaciones humanas constituyen un elemento adicional que diferencia a Edival de las fras relaciones que plantean las grandes corporaciones y sus funcionarios 4. Una fidelidad que profundiza un sentimiento mucho ms all de la frialdad de los negocios.
Lo ms interesante de este primer contacto fue la actitud de Edison Valsagna: definir una estructura de precios compatible con la importancia del cliente en cuestin y con la oportunidad que significaba para Edival este contrato. Como es usual en Latinoamrica, el proceso de regateo no estuvo ausente y Ohrmund pidi rebajas muy especficas, las cuales se hicieron al pie de la letra. Hasta ese mo mento, Eduardo Muskett era slo un amigo de Edival, pero al poco tiempo, Edison Valsagna lo convoca para organizar la participacin de la empresa en una exposicin en Holanda, hito relevante no slo para Edival sino tambin para la Cmara de Comercio Exterior del Departamento Castellanos, institucin que organiz la participacin de otras empresas de menor porte de la regin. Desde ese mo mento se ha mantenido indisoluble el vnculo con el Muskett. De esta manera, se marca claramente que en 1987 comenz la experiencia de salir a intentar jugar en la primera liga mundial. Se destaca en los cinco aos que siguieron a 1987 el impulso dado a la exportacin como negocio relevante para Edival, por parte de Alberto Valsagna (hijo de Edison), quien en equipo con Eduardo Muskett tuvo la responsabilidad de incrementar considerablemente los 200.000 dlares anuales de exportaciones en 1987, bsicamente a EEUU. El nicho de mercado que haba abierto Edison Valsagna en los aos setenta al convertir a Edival como proveedor de vlvulas para motores de competicin en EEUU generara un efecto derrame sobre las acciones que se llevaron a cabo en la segunda mitad de los aos ochenta en materia de comercio exterior. En definitiva, sera una llave para abrir los mercados ms importantes. El ao 1987 es un punto de inflexin en la historia de Edival, porque la empresa aparece ms orgnicamente en el escenario del comercio exterior. En esos das se comenzaba a vislumbrar que el mercado argentino de produccin de motores entraba en franca decadencia. De todos modos, nada haca prever que se llegara al punto de no fabricar ms motores en la Argentina. Los viajes a EEUU se tornaron permanentes y no dejaban de traer nuevas perspectivas de clientes potenciales. Esto lleva a que Edival necesariamente mejore sus mtodos de produccin, de control, de administracin, de gestin; todo el espectro de trabajo de Edival fue evolucionando junto con las necesidades y las imposiciones del mercado internacional. Hasta 1987 se trabajaba en un mercado nacional cautivo y muchas empresas argentinas no se dieron cuenta de que el propio mercado cautivo los iba a daar letalmente. En cambio, Edival va saliendo del mercado cautivo para entrar en lo que aparentemente era ms difcil y ms incmodo: salir a competir con empresas ms grandes y con mayor experiencia en el terreno global.
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Este estilo de gestin tambin acerca a Edival al tpico manejo de empresa PyME.
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Edison Valsagna, primero, y sus hijos junto a un cercano grupo de colaboradores, despus, disearon una estrategia de accin para el largo plazo, en la que resaltaba claramente la idea de transformar a la empresa en exportadora nata y en un player internacional en el mbito de las vlvulas para motores. 2.5. Recambio generacional y profesionalizacin de Edival
Durante la dcada de los aos En los aos noventa, Edival recorri un noventa, Edival debi enfrentar sendero de transicin en la conduccin. A oportunidades como el desarrollo diferencia de lo que se supone en las del Mercosur y el crecimiento del empresas de familia, en el caso de Edival mercado y la industria automotriz el traspaso generacional, que nacional, a la vez que superar originalmente no fue planificado, signific desafos relevantes para la un proceso que desemboc en una pequea y mediana industria completa profesionalizacin de la empresa argentina, como fueron la al iniciarse la presente dcada. Rubn apertura de la economa argentina Valsagna, hijo de Edison condujo a Edival y el paulatino encarecimiento de en el perodo 1994-2001, produjo el cambio la moneda domstica que estratgico en los negocios de la empresa, complic la permanencia de a la vez que encamin la organizacin cualquier industria argentina en hacia una total profesionalizacin. el comercio exterior. A pesar de estas circunstancias, Edival dobleg su apuesta en el comercio exterior, totalizando exportaciones en el ao 2001, el peor ao de la convertibilidad, por el 75% de las ventas totales. Durante la dcada de los noventa, los desafos para Edival como organizacin asumieron una doble dimensin. Por un lado, desarrollar la estrategia de transformarse en player internacional en el mercado proveedor de equipo original (OEM), mientras que por el otro, debi enfrentar el principal desafo interno: el recambio generacional y la profesionalizacin de la conduccin. Tal como ya se seal, por razones fortuitas, Edison Valsagna, fundador de la empresa, debi ceder la conduccin de manera no planificada, hacindolo en primera instancia a sus tres hijos. Es un hecho bastante conocido que las firmas familiares, en general, y las argentinas, en particular, no saben planificar la sucesin (Grant Thornton, 2003). En un reciente trabajo realizado entre empresas familiares de Argentina, Grant Thornton determin, que si bien un 54% de las empresas familiares en el pas est en desacuerdo con que los sucesores en la conduccin deban escogerse entre los familiares, slo una pequea porcin de los entrevistados reconoce haber podido escindir el desarrollo del negocio de los familiares. Es obvio que uno de los temas ms problemticos en toda empresa familiar es el de la sucesin. Y el error ms comn en este sentido es caer en la falta de planificacin o guiarse por criterios emotivos (por ejemplo, decidir en funcin de quin es mejor hijo y no de quin es ms eficiente para conducir un negocio) al mo mento de designar quin quedar al mando.
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Es necesario que, con el consenso de los accionistas familiares, se establezcan reglas claras para la sucesin, de manera que las posibilidades sean las mismas tanto entre los miembros de la familia como entre los que no lo son (Grant Thornton, 2003). En Edival el traspaso generacional se hizo a la fuerza y durante buena parte de los aos noventa. Fue, precisamente, un sendero traumtico el que condujo al paraso de la profesionalizacin. En esos aos ocurrieron disputas internas tanto entre los familiares como entre los funcionarios y colaboradores de primera lnea. Es destacable que finalmente se pudieron controlar los factores de desencuentro familiar en la sociedad Edival. Sobre el particular, existe una realidad pocas veces reconocida por las familias y herederos de los fundadores: las empresas que se forman bajo la fuerza de un lder como Edison Valsagna, si no se institucionalizan o se profesionalizan mueren con el lder. Las empresas que no han logrado superar la crisis de la sucesin y que no comprenden la importancia de la profesionalizacin en la conduccin, terminan siendo un reparto de bienes del botn ganado por las siguientes generaciones. El recambio generacional en Edival se adecu al transcurso del tiempo y fue notable el sendero que asumi la conduccin hacia la profundizacin de la inversin tanto en tecnologa y equipamiento como en capital humano. Especialmente sobre este ultimo punto, durante los aos noventa se produjo un proceso de enriquecimiento del capital humano de Edival, que posibilit posteriormente la profesionalizacin de la conduccin. Durante esta etapa, tanto los protagonistas familiares como los funcionarios de Edival reconocen la importancia de las enseanzas recibidas por parte de los clientes del exterior sobre cmo trabajar y crecer. Para ello, hubo que dotar a la estrategia de una dosis importante de esfuerzo y de trabajo en equipo, en el que el dominio tanto del idioma extranjero como de la idiosincrasia y los valores culturales inherentes a los integrantes de cada empresa-cliente fueron asignaturas que debieron ser cumplidas por los integrantes de Edival. En los aos noventa, este ha sido el aspecto a destacar en la actitud de la dirigencia de Edival, porque se embarca a la empresa en un proyecto a priori muy riesgoso y costoso: transformarse en un player global en el mercado de OEM, lo que exigi una mayor inversin en estructura operativa, a la vez que implic aprender a compatibilizar esta accin con la escala reducida caracterstica de una empresa PyME. Actualmente, hay muy pocas, sern diez a lo sumo, las empresas autopartistas en Argentina que han sorteado los ltimos aos de convertibilidad y que son competitivas como Edival. Edival es una de las pocas empresas que es genuinamente nacional, sin capitales externos, sin patentes ni licencias tecnolgicas, es decir completamente independiente (ADI, 2003). Durante estos aos, dada su estrategia de expansin como proveedor de OEM, Edival debi transformar el ngulo de anlisis, trasladando al cliente al idioma y al sistema Edival, de manera de convencer a ese cliente de que el producto Edival es tan confiable como el de los principales proveedores internacionales. No se
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trataba de un problema de precios para ser competitivo sino de demostrar calidad suficiente para superar las exigencias de los clientes. Todo este proceso, en trminos de algunos funcionarios ms antiguos de la firma encontr en el establecimiento industrial de Rafaela una base muy slida, a la vez que se cont con un fuerte compromiso de sostenimiento de la estrategia en el tiempo. Fue muy difcil poder compatibilizar la gestin de corto plazo que prevalece en la Argentina con el largo plazo que exige el desarrollo de este tipo de productos desde clientes del exterior. As, desde el primer contacto con un potencial cliente hasta que se logran concretar operaciones de forma continua y sistemtica, pasan alrededor de tres aos (demasiado tiempo para la ansiedad media de la clase empresarial argentina). En la segunda mitad de los aos noventa, la empresa super los problemas de control accionario de la mano de algunos actores cercanos a la empresa que influyeron positivamente en la resolucin favorable de esta problemtica. Durante estos aos, la conduccin pas a ser compartida entre un directorio que revesta la calidad simultnea de accionista y la profesionalizacin del management de la firma. Recin en los inicios del presente siglo, se produce la total profesionalizacin de la empresa. Esta fue una decisin que prueba la madurez empresarial de Rubn Valsagna, quien presidiendo la empresa desde 1994 opt por retirarse en el ao 2001, a los 45 aos de edad. Supo armonizar sus propios intereses con los intereses organizacionales de la empresa. La profesionalizacin que se hizo en Edival es tpica slo en empresas adultas, donde la familia se hace a un lado y sigue adelante la firma, lo que le permite al nmero uno, realizar aportes mucho ms relevantes para la comunidad. Estos son pasos que dan lugar a la concrecin de acciones que promueven la educacin y el crecimiento de la comunidad revalorizndose la imagen del empresario. La profesionalizacin implica impulsar el respeto a la capacidad de cada uno de los integrantes de la empresa, para mantenerla en alza, ms all de los vaivenes familiares que deben quedar totalmente de lado. Un hito a futuro: Edival Portugal En el ao 2002 Edival, ya bajo la conduccin profesional de Gabriel Rodrguez y Oscar Molinero concret la adquisicin de una planta industrial dedicada a la elaboracin de vlvulas para motores en Braga, Portugal. Este paso surgi de la estrategia de la firma de incrementar su capacidad de produccin y de acercarse a un grupo de clientes importantes en Europa. Esta decisin de inversin constituye un verdadero desafo ya que si bien la empresa y a haba traspasado las fronteras de los parmetros PyME sigui operando con criterios tpicamente de las pequeas y medianas empresas, en los que la cercana a las fuentes de produccin y entre los propios integrantes de la organizacin contrastan con la modalidad vigente en las grandes corporaciones. Con este paso, la direccin y el equipo gerencial de Edival ingres en un proceso de adaptacin de sus mecanismos de gestin. Nuevamente, Edival entr en el
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terreno de la innovacin, en este caso: gestionar descentralizadamente puntos de produccin y logstica sin perder las ventajas de una gestin PyME. La importancia y dimensin estratgica que Edival Portugal adquiri en 2002, permiti instalar en el seno de la conduccin de la firma instancias de reflexin y planeamiento. Actualmente, se transita un camino de adaptacin e integracin cultural, buscando el consenso entre los miembros de las unidades productivas de Portugal y de la Argentina. As es que desde diciembre de 2002, Edival Portugal ha comenzado el suministro a Medio Oriente, fortaleciendo el desarrollo de un nuevo mercado como el de Irn, complementando y potenciando la tarea que y a vena desarrollando Edival Argentina con clientes de estas regiones. Hoy, Edival llega a ser el cuarto productor y exportador de vlvulas en el mundo, detrs de TRW, Eaton y Mahle. La gran diferencia es que Edival nace y crece en Argentina y las otras en pases desarrollados y con gran trayectoria en la industria automotriz. La firma TRW, por ejemplo, ha cumplido recientemente cien aos al igual que toda la industria automotriz norteamericana, mientras que Edival tiene un recorrido independiente de casi cincuenta aos. Ha sido un esfuerzo muy grande, desde una pequea ciudad, en un pas alejado de los principales flujos de comercio internacional y totalmente inestable en cuanto a su economa y su institucionalidad, condicionantes clave a la hora de trabajar y de cumplir con el mundo. Edival logr posicionarse en el mercado global a pesar de todo, remando en varias ocasiones contra la marea nacional. Mirando al futuro que se crea todos los das, Edival ha conseguido instalar en la memoria de sus actuales y potenciales clientes que el compromiso contrado se cumple al ciento por ciento, sin actuar como factor condicionante el lugar del planeta donde el cliente se encuentre. Por eso, aquel sueo de Edison Valsagna de instalar a Edival en el mundo, hoy coincide con la realidad de Edival como empresa actuando como player global en los inicios del siglo XXI. Con el paso de los aos, Edival ha logrado convertirse en proveedor global de terminales automotrices en sus propias casas matrices centrales de fabricacin de vehculos, an a pesar de la distancia que las pueda separar de Rafaela. De esta manera, el proyecto iniciado por Edison Valsagna en 1953 ha evolucionado hacia una firma global, completamente inmersa en el mercado de provisin de vlvulas para motores como equipo original. El sendero evolutivo de Edival ! Todo comenz a fines de 1953 con la creacin, por parte de Edison Valsagna, de un microproyecto dedicado a la produccin de vlvulas para motores con alcance local y regional, que paulatinamente logra tener repercusin a nivel nacional en el mercado de reposicin, an cuando sus mtodos de produccin eran rudimentarios y su capacidad financiera muy limitada.
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Desde los inicios de la dcada de los aos sesenta, Edison Valsagna abre su empresa al mundo, en busca, bsicamente, de materiales de calidad, tecnologa de producto y de procesos. As realiza varios viajes a Europa y genera vnculos que permiten desarrollar el proceso de aprendizaje. La segunda mitad de los aos sesenta signific enfrentar con xito el desafo de ingresar como proveedor de equipo original en las terminales automotrices ubicadas en la Argentina. En 1967 logra ingresar por primera vez a General Motors Argentina. Luego vendra el ingreso al resto de terminales radicadas en Argentina. En los aos setenta, y a consolidada como proveedora de equipo original Edison Valsagna decide salir al exterior en busca de nuevos mercados para las vlvulas Edival. En la segunda mitad de los aos setenta ocupa el nicho de mercado de vlvulas de competicin en EEUU y se posiciona en los mercados de reposicin fronterizos a la Argentina. A fines de los aos ochenta, el nuevo desafo a superar radica en la transformacin de Edival como exportador nato, con especial atencin a Amrica y Europa. Se ingresa en algunos casos como proveedor de equipo original y en otros como alternativa en el mercado de reposicin. Durante los aos noventa, Edival asiste al proceso de recambio generacional en la conduccin, la empresa se fortalece orgnicamente y se consolida como exportadora a pesar de las condiciones que estableci el plan de convertibilidad. El inicio de siglo XXI encuentra a Edival habiendo dejado atrs su calidad de negocio familiar para transformarse en una sociedad con una conduccin completamente profesionalizada. Se amalgama el Mundo Edival como player internacional, proveedor global de equipo original, exportador nato y articulacin logstica y productiva a nivel internacional (se adquiere la Planta Braga en Portugal)
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3. Contexto en el que se desarroll Edival

3.1 Breves referencias de la evolucin histrica de la industria automotriz y de autopartes en la Argentina La industria automotriz en la Argentina
La industria automotriz y autopartista argentina, tiene sus inicios en la dcada del treinta. A partir de entonces, y hasta 1954, el sector se limit al armado de partes y carroceras, la may ora de ellas introducidas desde el exterior, y a una creciente fabricacin de repuestos y partes. Es a partir de 1952, que el IAME (Industrias Aeronuticas y Mecnicas del Estado) comienza a sistematizar esfuerzos para crear mecanismos de comercializacin de vehculos producidos en serie. Al amparo de la ley de inversiones extranjeras, se estableci el Rgimen d e Promocin de la Industria Automotriz, a partir del cual El complejo automotor argentino est integrado se experimenta un proceso por terminales fabricantes de automviles y de desarrollo a gran escala. compaas autopartistas, tiene una historia de ms de cuarenta aos. A partir de los noventa, Hasta la crisis de 1930, el con el desarrollo del Mercosur y la normativa pas era uno de los sectorial especfica, el sector recobra un nuevo principales mercados impulso el cual es evidente en las inversiones importadores del mundo, registradas en los ltimos aos, los aumentos en pero a partir de ese punto los niveles de produccin y el intercambio las importaciones se comercial externo. Actualmente, la capacidad interrumpen y slo instalada de produccin es cercana a las espordicamente ingresan 800.000 unidades lo que representara el 1% de automotores al pas. la produccin mundial. Paralelamente, comienzan a expandirse pequeos talleres de reparacin, que permiten prolongar la vida til de los vehculos. Estas empresas avanzaron hacia la fabricacin de repuestos y junto con la experiencia metalmecnica de la industria, talleres ferroviarios, maquinaria agrcola, fbrica de aviones, etc., constituyen la base del posterior sector autopartista. Las restricciones a las importaciones generaron un mercado insatisfecho, en el cual los sectores que tenan los niveles de ingresos ms elevados deseaban incorporar el automvil a su estructura de demanda, en un marco de discusin sobre el papel del transporte pblico y privado. En este contexto, tal como se seal en un trabajo reciente, en 1959 se sanciona el primer rgimen especfico para el sector, que contiene los elementos caractersticos de la estrategia de sustitucin de importaciones. Sus ejes articuladores fueron los requisitos de crecientes y acelerados niveles de integracin nacional de los vehculos y la elevada proteccin arancelaria, en un marco de reserva de mercado. A partir de la radicacin de empresas transnacionales en la fase terminal de la produccin y la estructuracin de fuertes eslabonamientos productivos, que inclua al sector autopartista, proveedores especializados y a productores de mq uinasherramientas, el complejo automotor fue en los aos sesenta y setenta, uno de los motores del crecimiento de la economa.
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El sector automotor deline un sendero tecnolgico idiosincrsico que caracteriz al proceso sustitutivo. La produccin se bas en procesos y productos industriales provenientes de los pases ms industrializados, a menudo desconocidos en el medio local. Su incorporacin demand fuertes esfuerzos ingenieriles locales, necesarios para adaptar estos conocimientos a las particularidades y restricciones impuestas en el escenario argentino. A partir de estos esfuerzos tecnolgicos se genera una importante capacidad de ingeniera local dedicada, en la industria terminal, a la reduccin de escala de produccin, al rediseo de productos, a la adaptacin del proceso productivo, etc. Complementariamente, en el plano del desarrollo y la consolidacin de la industria autopartista se verifican acelerados esfuerzos tecnolgicos para articular el tejido de proveedores locales que permita cumplir con los crecientes requerimientos legales de integracin nacional de la produccin. Consecuentemente, el desarrollo de una alta capacidad de ingeniera adaptativa, desarrollada endgenamente en las firmas p roductoras, permiti la radicacin de esta industria, acompaando con importantes crecimientos en la productividad, pero en un sendero de aprendizaje localista que no necesariamente le permita acercarse a las prcticas industriales de los pases desarrollados (Kosacoff y Bezchinsky, 1993). A su vez, la ocupacin del mercado interno determin un ritmo de crecimiento que en los aos sesenta fue del 20% anual, lo que llev al sector a representar cerca del 13% del producto industrial. Este proceso de absorcin de la demanda latente estaba caracterizado por el crecimiento, los incrementos de productividad y la fuerte cada de los precios relativos de los coches frente a los otros bienes. Estos fenmenos se daban en un mercado oligoplico en el cual la competencia era ms creciente en la medida en que se fue saturando a lo largo de la dcada del setenta la demanda domstica. El nuevo rgimen automotor sancionado en 1971 reforz el contenido nacional de los vehculos e introdujo la preocupacin por la apertu ra exportadora, estableciendo un reintegro del 50% sobre las ventas externas. Complementado con una intensa promocin gubernamental, convenios bilaterales, financiamiento, etc., este incentivo gener una importante expansin de las exportaciones, fundamentalmente orientadas al mercado latinoamericano. As, entre 1971 y 1976 se explotaron alrededor de 59.000 unidades, lo que junto a crecientes exportaciones de autopartes generaron, en esos aos, un balance comercial de supervit para la actividad en su conjunto. Sin embargo, este proceso no alter sustantivamente algunos rasgos bsicos de la industria, como la existencia de modelos de vehculos obsoletos en trminos internacionales, baja competitividad de los productos y escasa actualizacin tecnolgica. Con una filosofa opuesta a la predominante hasta ese mo mento, en 1979 se produjo una nueva modificacin del rgimen automotor que ampli, a lo largo de un programa de tres aos, los contenidos importados y autoriz la importacin de vehculos terminados. Este modelo de apertura tuvo un sesgo esencialmente comercial y gener una fuerte aceleracin de las importaciones, que en los tres aos de plena vigencia del esquema (1979-1982) ascendieron a US$1.800 millones, de los cuales aproximadamente US$1.000 millones correspondieron a vehculos terminados. Como parte del nuevo rgimen, se cre un mecanismo de
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promocin del intercambio bilateral de autopartes a travs de programas compensados, orientado a las empresas terminales, cuyo atractivo era la desgravacin arancelaria. Aunque este instrumento no alcanz, en general, gran desarrollo, result de extraordinaria potencia en el caso de Brasil, circunstancia que coincidi con una fase de consolidacin en el proceso de desarrollo de la industria automotriz en dicho pas.
El auge de la demanda interna no se mantuvo, y en 1982 una nueva crisis hizo caer fuertemente el consumo. Durante este perodo varias terminales decidieron retirarse de la produccin local, su presencia se redujo a tres terminales automotrices con cinco marcas globales que producan en la Argentina. Las empresas terminales consolidaron el incremento de partes importadas durante los aos ochenta, de acuerdo con el rgimen automotor establecido por el proceso militar. En principio, estas empresas buscaron integrarse con las matrices en el mercado mundial pero a mediados de la dcada de los aos ochenta, el foco de atencin vir hacia Brasil, ante el inicio del proceso de integracin y liberacin de comercio que posteriormente dio origen al Mercosur (Schvarzer, 1994). Con el plan austral, en 1986 se registr una onda alcista del ciclo productivo en la industria automotriz argentina. La produccin toc el techo de la dcada en 1987 y dio origen a una creciente tensin en la cadena productiva como resultado de la falta de inversiones en el quinquenio inmediato anterior. Los problemas en la cadena de abastecimiento se hicieron evidentes, las posibilidades de incrementar las entregas al mercado, tanto interno como externo, se redujeron. Desde 1988 el ciclo volvi a revertirse, las inversiones en el sector no se concretaron y todo se derrumb en 1989 con la hiperinflacin y la crisis macroeconmica. As, al final de la dcada de los aos ochenta la produccin de la industria automotriz argentina haba cado durante quince aos a una tasa anual acumulativa del 6%, concentrada casi en su totalidad a satisfacer el mercado interno, con alto grado de integracin vertical y muy alejada de los patrones internacionales de productividad internacional. En la dcada de los noventa, el pas comenz a transitar un proceso de reforma estructural, iniciado con la implementacin del Plan de Convertibilidad y seguido por una tendencia a la privatizacin de empresas pblicas y desregulacin de mercados. Asimismo, la economa argentina se inserta mundialmente a travs de la liberalizacin, tanto del comercio como de su cuenta capital. Esto permiti, por un lado un mayor flujo comercial, especialmente con aquellos pases miembros del Mercosur, y por otro lado hizo posible una gran entrada de capitales internacionales (dirigidos, algunos de ellos, al sector autopartista) que fueron una fuente relevante de financiamiento para el aparato productivo local durante todo el decenio. Sin embargo, estas reformas definieron otro esquema de desarrollo y alteraron drsticamente las condiciones de competencia en los mercados domsticos. La conformacin del Mercosur, defini, a la vez, una oportunidad desde el punto de vista del mercado ampliado, y un desafo por la constitucin de un nuevo espacio de competencia con un socio, Brasil, de mayor nivel de industrializacin y con un tramado de relaciones productivas ms denso y eficiente.
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Paralelamente, se gener un marco especial de proteccin para el sector automotor mediante un rgimen especial, bajo la condicin de exigirles a las empresas participantes una profunda transformacin de sus estructuras productivas. En consecuencia, las empresas locales se enfrentan a un contexto en donde las transformaciones que se suceden en el plano internacional, se ven intensificadas por el cambio en las reglas de juego locales.
Un aspecto central de las nuevas condiciones generadas por la apertura de la economa fue la limitacin para trasladar a precios los incrementos de costos, dada la existencia de competencia va importacin. Este factor determin la bsqueda de mecanismos para la reduccin de costos medios, provocando mayor competencia interna y una restriccin a conductas oportunistas generadas a partir de estructuras de agencia. La estabilidad de precios alcanzada gener, asimismo, un incremento en el crdito comercial, decreciendo la discrecionalidad en el diseo de contratos incompletos. En la dcada de los aos noventa, la organizacin productiva en la industria automotriz present patrones estructurales y de funcionamiento que nada tuvieron que ver con los vigentes durante el perodo de sustitucin de importaciones. Los niveles de actividad, la concentracin de productores, las relaciones sindicales, los esfuerzos tecnolgicos, la especializacin productiva, la insercin externa, el marco regulatorio, la gama de modelos, la integracin nacional, la articulacin entre terminales y autopartistas y el parque automotor,entre otros factores, fueron definitivamente distintos. El nuevo modelo sectorial tuvo una insercin internacional muy distinta, participaba en los procesos de globalizacin mundial de la industria automotriz, en el cual la complementacin en el marco del Mercosur tuvo una posicin privilegiada. En su contexto de fuerte reduccin de los volmenes de produccin, se gener un fuerte proceso de reestructuracin y concentracin de la industria terminal, con la incorporacin de nuevos modelos de automviles, ms cercanos a la frontera internacional, y a su vez, con requerimientos de contenidos importados mucho ms significativos. Este ltimo aspecto, centr la atencin en la bsqueda de flexibilizacin de la legislacin en relacin con la integracin nacional. Para el logro de este objetivo era necesario equilibrar los dficits comerciales que esta nueva forma organizativa demandaba. En la bsqueda de compensar los nuevos requerimientos de importaciones, la actividad fue estructurndose hacia una especializacin exportadora que compensara las necesidades de divisas. En realidad, no se busc deliberadamente generar una industria automotriz integrada y con foco en las exportaciones. Las inversiones fueron orientadas a la consolidacin de ncleos productivos altamente especializados en el sector autopartista (motores, cajas de velocidad, cigeales, diferenciales, cajas puente, matrices, traccin delantera, blocks de aluminio, etc.) con una decisiva participacin de la industria terminal. Esta especializacin estuvo basada en operar con tecnologas cercanas a las mejores prcticas internacionales, orientadas a los mercados externos que generan las divisas suficientes para producir automotores con un alto contenido de partes importadas muy diversificadas.
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En el plano internacional, la industria automotriz se encontraba ante un cambio sustantivo en su modo organizacional: los mtodos tradicionales fordistas cedan terreno ante los nuevos conceptos toyotistas de organizacin, dando fin a la produccin en masa tal como fue conocida hasta los aos setenta, para dar paso a un sistema en donde la flexibilidad es una caracterstica central, tanto de los procesos como de las organizaciones, y la calidad y la velocidad son factores determinantes en la puja competitiva. A diferencia de los mtodos "fordistas", basados en la mano de obra no calificada, grandes escalas, y un elevado grado de especializacin por planta, la propuesta de los sistemas "toyotistas" requera una visin diferente: el esquema just in time (JIT) de entrega, la automacin flexible, la polivalencia laboral, y un estrechamiento de las relaciones con los proveedores. Paralelamente a los cambios introducidos en el mbito internacional y a las nuevas reglas de juego en el orden domstico, se dio la constitucin del Mercosur como regin de libre comercio. Este hecho abri la posibilidad de diversificar mercados a todos los sectores a cambio de may or presin competitiva. Frente a este nuevo contexto local e internacional, las firmas autopartistas argentinas enfrentaron esta nueva etapa con el desafo de mejorar aspectos organizacionales, tcnicos y administrativos en sus plantas, a fin de elevar su competitividad a travs de mejoras de productividad. Para ello, y amparadas en un contexto de precios estables y previsibles, abrieron paso a una estrategia de relaciones horizontales de provisin, que desintegr verticalmente procesos productivos que antiguamente se realizaban puertas adentro. Este fenmeno tuvo lugar en todas las industrias asociadas con el sector automotor, desde las terminales hasta a aquellas firmas dedicadas a la produccin de piezas sumamente estandarizadas. De esta manera, se generaron nuevas relaciones tanto aguas arriba como aguas abajo entre las terminales y sus proveedores directos, pertenecientes al primer anillo de produccin. Entre los principales cambios identificados en la relacin terminal-proveedor, se destacan: (a) la mayor responsabilidad de los proveedores en el diseo, (b) una fuerte tendencia a la fabricacin de subconjuntos en lugar de componentes individuales y (c) may or participacin de las terminales en los sistemas de produccin y calidad de los proveedores. Como consecuencia, el porcentaje de componentes que las terminales adquieren de firmas autopartistas es mayor que en dcadas anteriores, cuando se fabricaban en sus plantas. El problema fue que de manera paulatina y creciente durante los aos noventa se fueron incorporando autopartes importadas en desmedro de la produccin nacional. En enero de 2002, y con el abandono del rgimen cambiario de convertibilidad y la instauracin de un rgimen de flotacin del tipo de cambio, la economa argentina ha comenzado a transitar por un camino opuesto al transcurrido en la dcada anterior. Asimismo, la salida de la Convertibilidad estuvo acompaada de una crisis profunda del sistema financiero en general, en donde la corrida masiva hacia los depsitos bancarios ha provocado una crisis sistmica de liquidez, que incluy la inmovilizacin de fondos depositados en estas instituciones. Este hecho gener la suspensin en las cadenas de pago y de financiamiento entre los actores de la economa domstica.
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Este nuevo marco macroeconmico provoc, en principio, un alza de precios, explicado fundamentalmente por el alto grado de componentes e insumos importados requeridos por la industria local, producidos anteriormente en el mercado local, y sustituidos durante la convertibilidad. Paralelamente, la crisis de liquidez y la falta de claridez de los derechos de propiedad, aumentaron el grado de incertidumbre sobre el futuro y condicionaron la estructura de los contratos vigentes entre clientes y proveedores. El sector autopartista argentino Modalidades de vinculacin del sector autopartista A partir de mediados de los aos setenta, el sector industrial, en general, y el automotriz y autopartista, en particular, han experimentado un proceso de profundas transformaciones en el mbito internacional que condicion el desarrollo productivo actual del sector en las economas en vas de desarrollo. Entre las principales caractersticas observadas a escala mundial, se destaca la may or globalizacin de las actividades econmicas sobre la expansin del flujo de comercio internacional, la apertura de los mercados financieros y una may or transferencia de tecnologa, paralelamente a una tendencia creciente hacia la transnacionalizacin de los agentes econmicos. En este sentido, se desarrollaron grandes modificaciones en las prcticas tecnolgicas y productivas dominantes, vinculadas, por un lado, con el surgimiento de nuevos sistemas de organizacin de la produccin, y por otro, con la aparicin de las llamadas nuevas tecnologas, que incluyen las de la informacin y la comunicacin, entre las cuales la microelectrnica, la biotecnologa y la utilizacin de nuevos materiales juega un papel central (Kosacoff-Lpez 2000). Parte importante de esta transformacin supone el fin de la produccin en masa tal como fue conocida, para dar paso a un sistema en donde la flexibilidad es una caracterstica central, tanto de los procesos como de las organizaciones, y la calidad y la velocidad son factores determinantes en la lucha competitiva. Asimismo, el conocimiento o desarrollo de capital humano ha sido considerado como la principal variable explicativa en el incremento de la productividad. La inversin en activos intangibles tales como I&D, patentes, licencias, entrenamiento y capacitacin, informacin, etc., se hace ms significativa y crece a ritmos ms rpidos que la inversin fsica. En este contexto de cambios profundos, tanto macroeconmicos (en trminos de acceso a los mercados internacionales de crdito, may or flujo de comercio mundial, etc.), como as tambin microeconmicos (cambios organizacionales en la industria, may or importancia del capital humano y desarrollo de nuevas tecnologas en el proceso productivo, etc.) las empresas buscan mtodos de produccin y organizacin ms flexibles e innovadores, con el fin de responder al nuevo panorama.
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Dentro del conjunto de transformaciones organizacionales en el sector automotor y de autopartes, es de destacar el paso de los mtodos de produccin "fordistas", basados en la mano de obra con rutinas fijas, grandes escalas y un elevado grado de especializacin por planta, hacia los sistemas "toyotistas", que implican una visin diferente de esos mismos aspectos. Los principios en los que se basa el toyotismo son: el esquema just in time (JIT), la automacin flexible, la polivalencia laboral y un estrechamiento de las relaciones con los proveedores. En este sentido, es evidente el reemplazo del equipamiento especializado y monopropsito, tpico de la produccin fordista, por maquinarias y dispositivos programables y multitarea, los cuales pueden ser cambiados de una a otra operacin rpidamente y con bajos costos. De esta manera, es posible producir eficientemente diversos productos en pequeos lotes (batches). La reduccin del tiempo y del costo de setup, requerido para adaptar el equipamiento cuando se pasa de una lnea de producto a otra, es una de las condiciones centrales que hacen posible esta tendencia. Estas tendencias siguen las huellas de la estrategia originalmente desarrollada por Toyota, en la cual se busca operar con un bajo grado de integracin vertical, apoyada en proveedores con quienes se mantiene relaciones durables y de cooperacin, que incluso llegan al planeamiento conjunto de la produccin y al desarrollo compartido de los nuevos productos y de sus partes. Este modelo implica la existencia de un nmero reducido de proveedores, organizados de manera piramidal, con proveedores de primer, segundo y tercer nivel. Siguiendo estas tendencias, las terminales automotrices de los pases de la OECD han reducido el nmero de proveedores directos de 1250, en 1988, a 900 en la actualidad, esperndose llegar a 400 en el futuro inmediato. Al mismo tiempo, se verifica una tendencia por parte de la industria terminal a reducir al mnimo la produccin interna de componentes para concentrarse en las funciones de diseo (Kosacoff y Lpez, 2000). La aplicacin de los nuevos principios de organizacin de la firma ha derivado no slo en un incremento de las prcticas de subcontratacin y outsourcing, sino en el desarrollo de responsabilidades crecientes por parte de los proveedores en tareas de diseo, produccin y entrega de insumos, componentes y subensambles. Este proceso requiri de una may or internacionalizacin de las firmas que apuntan a constituir una red internacional de produccin integrada, con proveedores regionales de autopartes y coordinacin global. Estos proveedores globales no slo generan relaciones horizontales con otros autopartistas mundiales sino que cuentan con capacidad financiera para efectuar inversiones en distintas regiones del mundo, con el fin de poder satisfacer la demanda de la terminal en todo lugar de radicacin y venta. El nuevo siglo recibe una industria autopartista internacionalizada a partir de joint-ventures y acuerdos entre empresas, que comenzaron en las tres principales regiones productoras (Europa, EEUU y Japn) y recientemente se ha extendido hacia los mercados emergentes de los pases del este de Europa y Amrica Latina. Este proceso implic, por un lado, la reduccin del nmero de plataformas bsicas y la flexibilizacin de la cadena de montaje y, por otro, el aumento de la capacidad de diferenciacin intramodelo, aprovechando la posibilidad de segmentacin del mercado con menores volmenes de ventas sin afectar los costos de escala (Porta, 2000).
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Evolucin reciente del sector En los ltimos aos, el desempeo del sector autopartista ha acompaado al crecimiento de las terminales, basado en la produccin de piezas especficas o conjuntos de autopiezas dirigidas al armado y ensamblado del vehculo final, a cargo de las plantas automotrices. Con el interior del sector autopartista se identifican los siguientes rubros, ordenados por su peso relativo en la estructura de costos del vehculo final: piezas de motor y de transmisin (30%), chasis (23%), accesorios y partes diversas (21%), carrocera externa (16%), y sistemas elctricos (10%). Hacia 1992, la industria autopartista local estaba compuesta por aproximadamente quinientas empresas, distribuidas geogrficamente en el Gran Buenos Aires (50%), Crdoba (21%), Santa Fe (12%) y Capital Federal (10%), con radicaciones en San Luis, San Juan, La Rioja y Tierra del Fuego (Kosacoff et.al, 1999) En ese momento, se estimaba que slo la mitad de ellas se encontraba en condiciones econmicas y tecnolgicas para enfrentar el nuevo escenario instalado por el rgimen automotor, tendiente a una mayor competencia y apertura comercial, en un contexto de estabilizacin y apertura macroeconmica y paridad cambiaria fija con el dlar (Porta, 2000). La importancia del sector de autopartes est sumamente relacionada con la de las Un conjunto de acuerdos terminales, ya que el 70 % del valor de un sectoriales cambi el vehculo lo representan sus componentes. La escenario autopartista fisonoma del sector cambi en los ltimos aos afectando el sendero a partir de la actualizacin y modernizacin de evolutivo previo, los vehculos fabricados localmente y la mayor disminuy endo el contenido integracin con el comercio internacional. Un nacional de los vehculos y importante nmero de firmas transnacionales concentrando la demanda ingres en el mercado argentino a travs de la local hacia conjuntos y adquisicin o de joint ventures con firmas subensambles. El resultado locales. Existen en Argentina unas 390 firmas de este proceso de fabricantes de autopartes. transformacin de los marcos regulatorios, cambios en la jerarqua de las filiales, y mundializacin/regionalizacin de los mercados, facilit la exclusin en la cadena de abastecedores de aquellos que no lograban cumplir con las condiciones de calidad exigidas. Como consecuencia, la oferta del mercado de autopartes aument sus niveles de concentracin 5, conformando una estructura de mercado en la que las firmas de menor magnitud, en general de capital nacional, pasaron a ocupar el tercer y cuarto anillo de abastecimiento, mientras que los grandes proveedores internacionales (que funcionan como global sourcing), localizados en territorio nacional, cubren el primer y /o el segundo anillo. En la primera lnea o primer anillo se identifica a los fabricantes de autopartes que cuentan con procesos de ingeniera y de fabricacin global, con capacidad de
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La tendencia hacia una mayor concentracin en el sector se comprueba en el hecho de que tan slo el 10% de los productores absorbe el 65 %de la produccin total (Porta 2000).
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produccin modular y de diseo. En el segundo anillo, se ubican aquellos con experiencia en componentes y finalmente, en la tercera lnea o anillo se agrupan los proveedores de componentes estandarizados, no exclusivos del sector automotor, o proveedores de materias primas. La modernizacin del sector requiri minimizar dos puntos dbiles del patrn de organizacin industrial heredado de la fase de sustitucin de importaciones: la heterogeneidad de la industria y la baja intensificacin de las relaciones con las terminales. La heterogeneidad de la industria se manifiesta en las diferencias de la capacidad competitiva de las empresas en los distintos segmentos. Algunas empresas grandes o medianas, internacionalizadas, con acceso a tecnologa internacional, proveen equipos originales y cuentan con acceso a los mercados de crdito nacional e internacional. A su vez, coexisten medianas y pequeas empresas, sin acceso a tecnologas y crdito internacional. Esta dualidad sectorial dificulta la difusin o el efecto multiplicador de innovaciones introducidas por las terminales y las lideres del sector, constituyendo un cuello de botella para la generacin de externalidades positivas al conjunto del mercado domstico. Principales variables del sector autopartista
Variable Produccin Unidad Indice 1993=100 1993 100 100 3,78 943 47 419 64 -524 1994 105 102 3,93 1096 47 451 74 -645 1995 80 99 3,83 971 52 517 77 -454 1996 90 96 3,66 1997 105 96 3,37 1998 103 98 3,42 1999 80 101 3,05 1179 33 575 46 -605 2000 73 95 3,03 1313 31 594 48 -719 2001 59 97 3,02 875 32 519 46 -356 2002 72 91 3,11 398 30 490 41 92
Precios relativos** Indice 1993=100 Empleo sectorial/empleo En % industrial Importaciones - Participacin Brasil Exportaciones - Participacin Brasil Saldo comercial
** Ipim sectorial/ Ipim l Fuente:
Mill. de U$S En % Mill. de U$S En % Mill. de U$S
1168 1766 1817 50 36 32 429 480 539 72 68 54 -740 -1286 -1278
Esta heterogeneidad entre las firmas autopartistas se evidencia en las distintas estrategias de desarrollo y crecimiento adoptadas. Un conjunto de ellas ha diversificado su produccin (al incorporar lneas o productos), mientras que otro grupo de firmas autopartistas se ha concentrado comercialmente, vinculndose predominantemente a un solo tipo de mercado o cliente (venta directa a la terminal o al mercado de reposicin). Una minora del sector productor de autopartes no ha modificado sus estrategias productivas y comerciales y ha mantenido su mismo grado de diversificacin o especializacin. Se comprueba una diversificada estructura de ventas entre las firmas, de acuerdo al anillo en que participen. Las ventas del primer anillo, en su mayora, estn dirigidas al mercado local y, en especial, a las terminales automotrices. El segundo anillo tiene una estructura de ventas diversificada, tanto en el mercado domstico como para el de exportacin, may oritariamente hacia el segmento de reposicin internacional. El tercer anillo de produccin, menos especializado y con productos mayoritariamente estandarizados, tiene como principal destino de sus ventas el mercado local y, dentro de este, al mercado de reposicin.
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Durante los ltimos aos se dio un proceso de extranjerizacin del sector a partirde la adquisicin de empresas locales por parte de transnacionales y por radicaciones directas de empresas (en algunos casos asociado al proceso de radicacin de terminales). Al mismo tiempo, algunas empresas adquirieron lneas de produccin de partes de las empresas terminales en un claro proceso de desverticalizacin de la produccin por parte de stas. Alrededor del 30% de las empresas del sector son transnacionales, un 21% son joint ventures y un 19% son firmas que operan licencias (ADI 2003).
EVOLUCION DEL VALOR BRUTO DE PRODUCCION Y DEL NIVEL DE EMPLEO DE TERMINALES Y AUTOPARTISTAS COMO PORCENTAJE DEL TOTAL INDUSTRIAL (1993 - 2001)
6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
EmpAutop/EmpInd
VBPAutop/VBPInd
EmpTem/EmpInd
VBPTemp/VBPInd
Fuente: CEP (M.Economa)
En la actualidad el sector autopartista est compuesto por alrededor de 400 empresas, el empleo es cercano a los 27.000 puestos. Las ventas del sector rondan los $ 3.000 millones. Las exportaciones del sector muestran a lo largo de los ltimos aos una evolucin favorable, mientras que a principios de los aos noventa las ventas se encontraban en torno a los US$300 millones, hacia inicios de la presente dcada alcanzaban los US$500 millones (ADI 2003). La insercin internacional del sector de autopartes argentinas Del anlisis de las ventas externas de autopartes surge que el universo comprende a ocho dgitos del Nomenclador Comn del Mercosur (NCM) alrededor de 310 posiciones. Si bien de la informacin presentada por la Agencia de Inversiones dependiente del Ministerio de Economa de la Nacin (ADI, 2002) destaca la evolucin favorable que tuvieron las ventas externas de autopartes (en sentido amplio) en el perodo que va desde 1991 hasta 2001, la variacin punta contra punta (1991 2001) alcanza al 374% superando el crecimiento que tuvieron las exportaciones totales del pas que para ese perodo alcanzan al 122%, el Centro de Estudios para la Produccin en sus fichas sectoriales que incluy en exclusivamente la fabricacin de partes, piezas y accesorios para vehculos automotores y sus motores, registra en el perodo 1993-2002 una pobre performance en las
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exportaciones y un marcado dficit en el balance exportaciones-importaciones del sector (ver grfico adjunto). Segn la ADI, el comportamiento de las ventas externas del sector ampliado en el perodo considerado se puede dividir en dos tramos, el primero desde 1991 hasta 1997 con un crecimiento ininterrumpido de las exportaciones, acumuland o una variacin del 182%. Ese perodo se caracteriza por un aumento en el nmero de unidades producidas, ventas crecientes en el mercado interno y externo y el ingreso de nuevos agentes econmicos. El segundo segmento comienza a partir de 1998, ao en el que las exportaciones caen un 2% respecto al ao anterior, a partir de ese ao las exportaciones se recuperan sin interrupcin aunque el mercado presenta un comportamiento diferente y a que se caracteriza fundamentalmente por la cada de las ventas en el mercado interno a partir de 1999.
Exportaciones e importaciones componentes automotrices
2.000 1.800 1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0
millones de US$
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94
95
96
97
98
99
00
01 20
19
19
19
19
19
19
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Exportaciones
Im portaciones
Fuente: C.E.P. Fichas Sectoriales
A partir de las cifras sealadas, se puede apreciar que el sector autopartista tiene una participacin estable en el comercio exterior argentino. Durante los ltimos aos de vigencia del plan de convertibilidad se observa dentro del complejo un incremento de la participacin de las autopartes en detrimento de los vehculos automotores, y a que mientras en 1997 representaban el 60% de las exportaciones del complejo, en 2001 caen al 46%. Esta situacin se revierte a partir del ao 2002. A pesar de que se exporta un nmero considerable de posiciones, el grueso de las ventas est concentrado en un nmero relativamente reducido de posiciones, las diez posiciones ms vendidas durante el 2001 representan el 55% de las exportaciones totales de componentes automotrices. Por grupos de productos se puede decir que los ms importantes son los sistemas de transmisin, los componentes del equipamiento interior y las partes de motores. A continuacin se listan las posiciones ms vendidas: 87084090: Cajas de cambio. 87089990: Las dems partes y acceso rios de vehculos automviles.
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40111000: 84213920: 87082999: 84082090: 84821010: 84082020: 84139100: 84099114:
Neumticos de caucho para automviles. Depuradores por conversin cataltica de gases de escapes. Las dems partes y accesorios de carroceras. Los dems motores diesel de mbolo. Rodamientos de bolas (radiales). Motores de mbolo de cilindrada entre 1.500 cm 3 y 2.500 cm 3 . Partes de bombas para lquidos. Vlvulas de admisin o de escape.
(Fuente: ADI 2002)
A diferencia de lo que se supone, de las casi cuatrocientas firmas que componen el sector autopartista, la may ora registra exportaciones, lo que confirma que se trata de un sector que luego de la fuerte reconversin que tuvo que enfrentar el sector en la dcada pasada, se ha transformado en su composicin al contar con empresas fuertemente especializadas, con sistemas de produccin eficientes y certificados en cuanto a su calidad (el 75% de las compaas cuentan con certificacin ISO 9002 y 42% tienen QS 9002 [Kosacoff et al, 1999; ADI, 2003]). De todos modos, de las veinte principales empresas exportadoras de autopartes que explica ms del 60% de los principales componentes automotrices exportados, slo un par de ellas representan el espectro PyME independiente de vinculaciones societarias y/o de capital con las terminales automotrices. Una de ellas es, precisamente, Edival. El anlisis en cuanto a los destinos de exportacin de los componentes automotrices permite observar que la may or parte de las ventas se concentran en un nmero reducido de pases. Durante el perodo comprendido entre 1991 y 2002, un conjunto de diez pases representan ms del 90% de las exportaciones (Brasil, que concentraba hasta 1997 alrededor del 70% de las ventas al exterior, pas a representar alrededor del 40% en el ao 2002). Es tambin importante analizar la evolucin que tuvieron las ventas destino por destino, mientras que en algunos casos la participacin aumenta sostenidamente (ej. EEUU) en algunos casos la participacin desciende hacia el final del perodo (ej. Uruguay ), esto refleja una serie de situaciones que le dan al sector un importante dinamismo. Entre los hechos que impactaron sobre la evolucin de las ventas por destino se puede mencionar la incorporacin de nuevos productos dirigidos a determinados mercados (ej. las fundas para tapicera para las terminales americanas) y la concrecin de nuevos acuerdos comerciales. En cuanto al origen de las importaciones, el sector se ha nutrido especialmente de Brasil, EEUU y la Unin Europea, estas tres reas representan cerca del 60% a lo largo de todo el perodo. Las provincias de la regin centro sobresalen del resto. Esto se explica por el hecho de que la regin concentra al 93% de las compaas autopartistas. Buenos Aires y Crdoba son las provincias que cuentan con la mayor cantidad de empresas (el 44% y 30% respectivamente de las compaas instaladas en Argentina), Santa Fe y la Ciudad de Buenos Aires siguen en importancia (11% y
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8% respectivamente). Otras provincias en las cuales est presente el sector son Tucumn, San Luis, San Juan, La Rioja y Tierra del Fuego. 3.2. Entorno cercano a Edival: el cuasidistrito industrial de Rafaela 6 El proceso de desarrollo local de la zona de Rafaela, centro-oeste de la provincia de Santa Fe presenta caractersticas especficas que la diferencian. Esta regin se distingue de otras reas del pas por haber logrado mantener un ritmo sostenido de crecimiento econmico e industrial en las ltimas dcadas, que le ha permitido expandirse, tambin exitosamente, en el comercio exterior. Diversos estudios previos han sealado que el desarrollo industrial del rea de Rafaela presenta una serie de aspectos en comn con algunos procesos de desarrollo local de ciertas regiones italianas, en especial los distritos industriales de la Tercera Italia (Quintar et al, 1993; Asca, 1996; Ferraro, 1998; Costamagna, 2000). Especialmente durante la dcada de los aos noventa, sobre la base de los estudios citados, la sociedad de Rafaela en sus aspectos ms bsicos se consider un caso embrionario de distrito industrial italiano, e impuls una serie de acciones que tendieron a beneficiarse del conocimiento del desarrollo de los casos italianos y de las lecciones que emergen de la implementacin de acciones de poltica industrial, tanto en la esfera pblica como privada. La existencia de ciertos rasgos comunes entre estos casos sustent la tesis de que se podra facilitar el establecimiento de relaciones econmicas de cooperacin internacional de mutuo beneficio. De todos modos, ha quedado claro que entre cualquier caso italiano de distrito o rea-sistema y algn eventual ejemplo argentino existen diferencias bsicas y fundamentales que no pueden menospreciarse. Los entornos culturales y sociales, los condicionamientos histricos, macroeconmico e internacionales y los marcos regulatorios y legales son, y han sido, muy distintos (Quintar, et al 1993). S, tiene cierta validez un ejercicio de comparacin de algunos aspectos del funcionamiento socio-econmico de estas reas industriales, dado que cada caso, en su ambiente nacional, ha podido desarrollar capacidades locales, de diversa ndole, que permitieron superar obstculos parecidos en el crecimiento y el desarrollo. Rafaela es una ciudad constituida por inmigrantes italianos y suizo-alemanes a principios de la dcada de 1880. Est ubicada en la regin centro-oeste de la provincia de Santa Fe, a casi cien kilmetros de la capital provincial. La ciudad de Rafaela contaba, a principios del siglo XXI, con aproximadamente 85.000 habitantes y la estructura econmica registraba algo ms de 350 establecimientos industriales, la mayora de tamao med iano y pequeo y alrededor de 1800 comercios. Rafaela se caracteriza por tener ndices de pobreza relativamente bajos en comparacin con el resto del pas, que denota una caracterstica de may or homogeneidad en la distribucin de los estratos sociales respecto del resto de Argentina. Esta situacin de relativa homogeneidad, que se cristaliza en el
Trmino acuado por el trabajo de Quintar et al (1993).
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paisaje urbano del centro de la ciudad, deriva de la historia de su poblamiento y desarrollo econmicosocial. Rafaela podra ser asimilada con un rea o sistema en el que conviven diversos cuasidistritos industriales y actividades manufactureras: agroindustrias (lcteas y frigorficos), qumicas, plsticos (de envases), metalmecnicas (mquinas para la industria de alimentos, autopartes, implementos agrcolas y fundiciones) y el resto de las actividades manufactureras y de servicios de apoyo a la produccin. En la mayora de las actividades industriales predominan firmas de diversos tamaos, siendo muy significativa la participacin de PyME en las ramas metalmecnicas. Algunos de estas ramas industriales tienen mayor contacto entre s (agroindustrias lcteas y mquinas para la industria alimentaria). Otros complejos manufactureros slo tienen, entre ellos, algunas vinculaciones financieras y sociales entre los empresarios o comparten mbitos institucionales (Centro Comercial e Industrial, Cmara de Comercio Exterior), el mercado de trabajo de los operarios y la formacin de recursos humanos y tecnolgicos locales. Rafaela se presenta como un tejido socioeconmico nico; es decir como un mbito integrado de diversas dimensiones, que define y es condicionado por las actividades econmicas, por sus bases socioculturales, por las instituciones sociales y estructuras polticas y por sus relaciones con el contexto exterior (provincia de Santa Fe, resto del pas, otros pases 7). Resalta en el rea de Rafaela el funcionamiento del "distrito" metalmecnico, ya que permite profundizar en algunos aspectos especficos de la organizacin productiva ( caractersticas de la divisin del trabajo, dinmica de innovacin tecnolgica), de la gestin empresarial, de las relaciones interempresariales y del rol de las instituciones de apoyo tcnico o de tipo gremial empresarial. Estos planos simultneos caracterizan la complejidad interna de un distrito italiano; ste no es slo un modelo de organizacin industrial, ni una estrategia econmica de crecimiento. Un distrito, segn Beccatini (1990) es "una entidad socioterritorial que est caracterizada por la presencia de una comunidad de personas y una poblacin de firmas en una rea histricamente delimitada... En el distrito, a diferencia de otros mbitos econmicos, la comunidad y las empresas tienden a fundirse entre s".
Los lmites y los nombres que figuran en este mapa no implican su apoyo o aceptacin oficial por las Naciones Unidas.
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Otro aspecto interesante de destacar es que en la comunidad de Rafaela conviven simultneamente, actitudes sociales conservadoras con actitudes empresariales innovadoras. Dicho de otra manera, aparentemente, la sociedad local estimula el desarrollo de aptitudes empresariales innovadoras y premia acciones comerciales arriesgadas, al tiempo que protege valores ticos muy arraigados en las tradiciones originales de los inmigrantes (Quintar et al., 1993).
Como gran parte de las comunidades de inmigrantes radicadas en el interior pampeano argentino, la sociedad de Rafaela se estructur sobre la base de un conjunto claro de valores y tradiciones, destacndose aquellos vinculados con el espritu de sacrificio, vocacin laboral, estmulo del ahorro y consolidacin de una posicin econmica, actitudes conservadoras ante cambios sociales, tica rgida, etc. Estos elementos que constituyeron la base fundacional del distrito de Rafaela guardan ciertas semejanzas con algunas reas-sistemas italianos. En la sociedad de Rafaela existe cierta identificacin de objetivos globales a nivel local y, en cierto sentido, se comparte un proyecto bsico de desarrollo regional. Esto no significa la ausencia de competencia poltica, de puja por liderazgos o de conflictos sociopolticos; sino que estas confrontaciones se inscriben en un marco general de objetivos comunitarios, que estn ms all de las disputas polticas locales. Este espritu poltico de defensa de lo local se ha reforzado con los aos debido a las caractersticas del sistema poltico provincial argentino, que tiene un bajo nivel de descentralizacin de decisiones a nivel municipal y local, lo que ocasion el fortalecimiento de los intereses locales en confrontacin con los intereses provinciales o de otras ciudades provinciales. En los ltimos aos, la estructura social rafaelina ha sufrido cambios importantes. Si bien, an se mantiene un cierto grado de movilidad social, motorizado en gran medida por el "efecto demostracin" y por un sistema de valores que premia el xito a travs del trabajo, esta movilidad ha ido decreciendo y se ha profundizado la diferenciacin entre las diversas capas sociales. Paulatinamente la comunidad rafaelina ha ido desarrollando un tejido socioinstitucional denso, que incluy e tanto mbitos de origen privado como pblico. El sistema institucional de Rafaela se conform y evolucion junto con el crecimiento mismo de la ciudad. Hasta fines de los aos ochenta, el entramado institucional presentaba escasos vnculos deliberados, especialmente si se inclua al sector pblico local. Entre los actores e instituciones privadas exista un sistema autogenerado de cooperacin, con un claro liderazgo en el Centro Comercial e Industrial del Departamento Castellanos. 8 Esta embrionaria red de relaciones en un ambiente caracterizado por la cercana entre los actores y la movilidad social a la que se hizo referencia ms arriba, contribuy a que la sociedad rafaelina fuera capaz de generar un ambiente favorable para la cooperacin entre las instituciones, factor que contribuy a la generacin de una capacidad estratgica que permiti responder positivamente a los desafos que implicaron los cambios macroeconmicos de Argentina (Costamagna, 2000).
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Hoy Centro Comercial e Industrial de Rafaela.
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Esta fase fue positiva y adems sirvi como ejercicio colectivo de cooperacin y acumulacin de conocimientos. Se construy un importante activo en la sociedad que consisti en la disponibilidad de los agentes locales, ya sean instituciones, empresas o ciudadanos, a considerar la cooperacin como un instrumento til y accesible para alcanzar sus propios objetivos y el objetivo de la comunidad en general. Esta actitud de la sociedad rafaelina se torna relevante si se tiene en cuenta que en toda la etapa de posguerra la may ora de las reas de la Argentina presentaron como caracterstica distintiva en la evolucin de su sistema econmico y en particular de su sector industrial, un elevado grado de fragmentacin y de aislamiento en el comportamiento de los agentes econmicos, sin considerarse a s mismos como integrantes de un sistema socioeconmico ms co mplejo (era evidente que en las relaciones establecidas con otros sujetos prevaleca la falta de confianza en la cooperacin recproca). As se pueden mencionar algunos hitos en el desarrollo institucional de Rafaela: la formacin de la Escuela Tcnica en 1915, la creacin del Centro Comercial e Industrial en 1932, la Unidad Acadmica Rafaela de la Universidad Tecnolgica Nacional en 1972 y la constitucin de la Cmara de Comercio Exterior en 1978. La Escuela de Educacin Tcnica en sus inicios denominada Escuela de Mecnicos Agrcolas, nutri a la ciudad de numerosos recursos humanos, ya que en sus aulas y talleres del rea metalrgica se gestaron los empresarios ms dinmicos de este rubro (en virtud de la importancia que ha tenido y tiene para Edival, se le dedica un prrafo especial en esta seccin). Esta relacin que se mantiene, en la actualidad, produjo y sigue hacindolo, efectos positivos sobre la formacin de los recursos humanos a travs de una profunda relacin escuelaempresa. La creacin del Centro Comercial e Industrial del Departamento Castellanos en 1932, obedeci a la lgica de su tiempo, ocuparse de la problemtica gremial de la empresa. Sin embargo, esta institucin con el paso del tiempo se transform en un punto de referencia para la sociedad , al dedicarse a impulsar acciones que en beneficio de toda la comunidad 9. Dentro del mbito del CCIDC, la creacin de la Cmara de Comercio Exterior, en 1978, es un hecho importante para la ciudad y a que un grupo de empresarios ve la necesidad de asociarse en la bsqueda de mercados externos, marcando una notable anticipacin estratgica a su tiempo (una economa dominada por el inters empresarial casi exclusivo en el mercado interno protegido). En la dcada de los aos noventa, al proceso evolutivo del entramado institucional se le suma, como agente lder de cambio, el Estado Municipal, prcticamente ausente hasta fines de los aos ochenta. As se potencia el trabajo en conjunto entre los distintos sectores para la definicin y la ejecucin de polticas de desarrollo local (Asca, 1996a; Asca, 1996b).
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Entre otras acciones del CCIR se destacan por ejemplo las campaas para el acueducto Esperanza-Rafaela, la conformacin de una caja de crdito luego fusionada en el Banco Rural, la creacin de la Unidad Acadmica Rafaela de la UTN.
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Para insertarse adecuadamente en el entramado de relaciones institucionales y cumplir un papel de relevancia, el estado municipal, a partir de sus gobernantes con fuertes lazos de relacin y confianza con el resto de instituciones, adapta sus recursos humanos y su sistema de funcionamiento para tal fin. En este sentido, el municipio realiz un reordenamiento administrativo y capacit al personal para fortalecer la organizacin y avanzar en este nuevo y complejo papel. Este esfuerzo lo posicion de tal manera que en 1995 el gobierno municipal recibi el premio nacional a la calidad (Costamagna, 2000) A principios de los aos noventa, surge la Fundacin para el Desarrollo Regional (FDR) como consecuencia de la iniciativa de un grupo de jvenes profesionales y empresarios de Rafaela y de la zona, con el objetivo de contribuir a mejorar la calidad de produccin local, su productividad y la rpida difusin del conocimiento tecnolgico entre las empresas PyME de Rafaela La preocupacin por la calidad y la incorporacin en la produccin del avance tecnolgico fue incrementndose pari-passu las empresas locales fueron incrementando su presencia en los mercados internacionales. Como antecedente inmediato de la FDR se puede mencionar que hasta fines de los Una de las actividades llevadas a cabo por aos ochenta, la Direccin de el entramado institucional local, y que en el Asistencia Tecnolgica, caso particular de Edival ha generado una organismo pblico importante externalidad en la firma es el descentralizado de la provincia programa de relacin con el Estado alemn de Santa Fe contaba con una de Baden-Wrttemberg, que instrumentado delegacin en la ciudad de en 1993, implica entre otras acciones el Rafaela que construy fuertes intercambio de estudiantes universitarios vnculos de relacin con las prximos a graduarse (o recientemente empresas Py ME, especialmente graduados) entre ambas regiones. Estos metalmecnicas de la ciudad, en jvenes desarrollan un proyecto de trabajo temas tales como control de especfico por un perodo de seis a ocho calidad, prueba de materiales, meses en una empresa y/o institucin innovacin e incorpo racin de contraparte. Edival formando parte nueva tecnologa, etc. 10 protagnica de este entramado ha recibido este tipo de prcticas y proyectos, Entre las acciones en coope destacndose la accin desarrollada en el racin desarrolladas en los aos rea comercial e industrial. En la actualidad, noventa, se destaca la confor en las citadas reas de la empresa se macin de la Cmara de desempean graduados que han participado Pequeas Industrias de la del programa, incluyendo tambin a Regin (CAPIR) en la que profesionales de Alemania que, luego de predominan las actividades de realizar su prctica en Edival hoy revistan en asociacin y cooperacin entre su nmina de personal, desempeando sus integrantes ms que una puestos de relevancia en el equipo tarea gremial-empresaria. En gerencial de Edival. 1995 se crea el Centro Innovacin Tecnolgica Rafaela
La crisis de 1989 y el cambio estructural en el papel del Estado signific prcticamente la clausura de las actividades de servicios de la DAT.
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(CITRA) perteneciente a la red Nacional de Tecnologa Industrial que se suma al ya existente CITIL, que depende tambin del INTI, se dedica a asistir al complejo lcteo. Este centro se dedic en un principio a asistir a la industria metalmecnica y luego se ampli al plstico y a tecnologas del medio ambiente. Un paso de singular importancia lo constituy tambin el diseo de un programa dedicado a la conformacin de un centro de servicios no financieros a las empresas Py ME de la regin de influencia de Rafaela. Este proyecto se constituy ante la necesidad de mejorar la competitividad de la pequea y mediana empresa intentando estimular la demanda de servicios en las PYME, crear ofertas con consultores de la regin y acompaar procesos de asociacin. As surgi el Centro de Desarrollo Empresarial (CDE) como un centro de servicios no financieros, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID/FOMIN) y por las instituciones locales que sirvieron de contraparte local al proy ecto. El CDE de Rafaela, con el transcurso del tiempo, se transform en un modelo exitoso de funcionamiento de este tipo de iniciativas en toda Latinoamrica. El CDE ofrece servicios en certificacin de calidad, en internacionalizacin de las empresas, en programas de tecnologa y en programas sectoriales, entre otros. Especialmente en esta ltima dcada, los actores locales y sus instituciones comprendieron que el paradigma competitivo de los aos noventa se basaba en la cooperacin del sector pblico y privado local, aunando esfuerzos en favor del desarrollo econmico y social de un territorio. En la ejecucin de programas d e poltica empresarial en Rafaela se sigui la idea de actuar en el lmite entre lo pblico y lo privado. Se parti del concepto de que privada es la iniciativa empresarial y la toma de decisiones y riesgos que supone toda actuacin en el campo de los negocios y de que pblico es el inters por fomentar la creacin de riqueza y ofrecer una may or equidad en el acceso de todos sus ciudadanos a la concrecin de sus iniciativas. La filosofa suby acente en esta accin de cooperacin entre instituciones pblicas y privadas para el desarrollo de las PYME radica en la unin entre la perspectiva del Estado local con la del mercado y la sociedad civil (Ferraro, 1998). En definitiva el entramado institucional de Rafaela se compone de tres dimensiones institucionales: las instituciones del sector pblico-estatal; las instituciones del sector privado-empresarial; las instituciones del sector educativo-tecnolgico.
Cada una de ellas representa un canal a travs del cual fluy en inquietudes, iniciativas y demandas sectoriales que en su interaccin con los dems mbitos institucionales conforman la red de relaciones que permite enfrentar los desafos y/o problemas emergentes a diario. A principios del siglo XXI el esquema de cooperacin permanente e integral planteado una dcada atrs se materializ en el denominado Plan Estratgico para Rafaela, el cual se transform en un cono de la ciudadana local pero que en su extremo afn por lograr consensos permanentes sepult las ventajas que
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presupone la competencia y el disenso en una sociedad democrtica (Putnan, 1993). De todos modos, no corresponde a los objetivos de este trabajo analizar los desafos institucionales para la sociedad rafaelina. Por otra parte, en una supradimensin se desenvuelven las redes empresariales, conformando conjuntos yuxtapuestos con el resto de actividades locales. Estas han tendido a ganar creciente importancia en el plano del desarrollo local (esta temtica en los ltimos aos tiene como marco de referencia histrico al conjunto de evidencias del exitoso desenvolvimiento de los distritos industriales en distintos mbitos geogrficos (Piore y Sabel, 1984; Becattini, 1990; Johannisson y Monsted,1997; Bianchi; 1993; Asca, Carmona y Kantis, 2000). En el actual contexto de creciente globalizacin estas experiencias han llevado a una revalorizacin de los espacios locales como plataformas territoriales, a partir de las cuales los actores consiguen desarrollar ventajas competitivas y construir su propia identidad estratgica en el escenario internacional (Porter,1999). El tejido de relaciones del que participan las empresas es destacado como uno de los factores que contribuyen a la construccin de sistemas locales competitivos. Conviene, para una mejor comprensin de la importancia de la red para una firma como Edival, recordar el concepto de red como el conjunto de relaciones sociales y econmicas que vinculan a los actores que participan de la vida productiva local (Asca, Carmona y Kantis, 2000). As, la red aparece como una forma de organizacin espontnea que va ms all de las simples transacciones que se verifican en el mercado. De esta definicin se desprende que se involucran actores, sus relaciones y los recursos que forman parte de los intercambios entre stos. Los protagonistas son los empresarios locales, los actores secundarios sus links al exterior del territorio y las relaciones que mantienen entre s y con las instituciones locales vinculadas al quehacer productivo Las redes contribuy en a generar ventajas competitivas que no son alcanzables por los agentes productivos a escala individual, constituyendo la plataforma para el logro de la eficiencia colectiva (Ring y Van de Ven, 1994; Ramos, 1998; Porter,1999). La constitucin de redes de cooperacin permite combinar recursos de distinta ndole y estimular relaciones de confianza entre los actores participantes de los diversos agrupamientos. La interaccin en red favorece los procesos de aprendizaje basados en la experiencia, los cuales constituyen mecanismos de difusin y socializacin del conocimiento,no codificado/ codificado,. Se parte de la idea de que la cooperacin entre los agentes estimula la generacin de distintos tipos de conocimiento y, fundamentalmente, el centrado en las prcticas cotidianas,conocimiento tcito,. Estos aspectos, por lo tanto, benefician el desarrollo de capacidades innovadoras en las empresas (Johannisson y Monsted, 1997). Siguiendo al trabajo de Asca, Carmona y Kantis (2000), el grado de desarrollo y la arquitectura de la red de Rafaela permite distinguirla por sus condiciones favorables para el fortalecimiento empresarial en el contexto argentino. En coherencia con las lecciones obtenidas a partir de otras experiencias
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internacionales es posible confirmar el imp ortante rol de las relaciones entre las empresas y con las instituciones como plataforma para alcanzar economas externas y eficiencia colectiva. Es sobre esta base que las empresas de reducido tamao han podido enfrentar, hasta el presente, con xito los desafos de la competitividad.
Visin sistmica de la estructura de redes empresariales en Rafaela Antenas nacionales Antenas Internac.
Instituciones

Lderes
Municipalidad de Rafaela Centro Comercial e Industrial de Rafaela, sus cmaras e instituciones controladas Complejo tecnoeducativo
Ncleos de Enlace
Agrupamientos
- - - -
Desarticulados
Fuente: Asca, Carmona y Kantis (2000)
El caso de Rafaela resulta en tal sentido ilustrativo al identificar algunas de sus fortalezas y debilidades. Entre las primeras se destaca la participacin de la may ora de los empresarios, la multiplicidad de agrupamientos existentes y el rol del liderazgo local y de los ncleos articuladores, los que presentan un aglomerado en el cual los agentes de menor tamao participan de la organizacin econmica y del desarrollo local en forma protagnica. En este marco, las instituciones de desarrollo empresarial constituyen actores con un potencial estratgico fundamental. La riqueza y fertilidad institucional de Rafaela son evidencias de que es posible combinar las ventajas de las estrategias de
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desarrollo empresarial emergente y espontneo con un accionar deliberamente institucional. Un prrafo especial en el entorno de Edival: la Escuela Tcnica Se dedica un prrafo a la ex ENET N 1 Guillermo Lehmann de Rafaela, ms conocida como Escuela Tcnica, en virtud de su rol relevante como proveedora de mano de obra para el establecimiento metalrgico Edival. Fue la cuna que alberg los sueos empresariales de Edison Valsagna, al cobijarlo como estudiante y egresado de su carrera de tornera. Ya instalado en su funcin de empresario metalrgico, la escuela tcnica siempre fue un punto de referencia para Edison Valsagna. Esta escuela se cre en 1915 como Escuela de Mecnicos Agrcolas (ENET N 1, 1990) transformndose en 1934 en la Escuela Industrial de Varones. A las iniciales carreras de carpintera, herrera, ajuste mecnico se le agregan paulatinamente secciones como fundicin y electricidad. En 1948 la escuela pasa a la rbita del gobierno nacional convirtindose en Escuela Fbrica de la Nacin N 6. Paralelamente al plan de desarrollo industrial impulsado por el gobierno de la nacin en los aos cuarenta y cincuenta, se va transformando pari-passu la enseanza, que le otorga un nfasis especial a la formacin de obreros y tcnicos especializados para la industria, cuyo desarrollo florece al amparo del proceso de sustitucin de importaciones. Con la creacin del CONET en 1959 se da una nueva orientacin en la enseanza tcnica, se transforma la escuela en ENET N 1 Guillermo Lehmann. 11 Se incorporan nuevas especialidades y se amplan las terminalidades, incluyendo los ciclos superiores de en electricidad, construcciones, y, ms recientemente, en informtica y en electrnica.
Desde su orgen, la escuela se caracteriz por aplicar una versin criolla del sistema dual de enseanza tcnica en la Repblica Federal de Alemania. Este sistema se caracteriza por mantener un fuerte vnculo entre la escuela y las empresas, a travs de la formacin profesional prctica que desarrollan los estudiantes en las propias empresas, a la vez que la dotacin tecnolgica de los laboratorios instalados en la escuela siguen los lineamientos transmitidos por las empresas, de manera de lograr eficiencia en el proceso de enseanza y futuros operarios industriales calificados. Las prcticas o pasantas de alumnos de la escuela tcnica de Rafaela constituyen una tradicin en la zona. En este ya amplio recorrido, Edival no ha estado ajena a la integracin de alumnos pasantes en la empresa.
3.3 La responsabilidad social de Edival en la comunidad Durante las primeras cuatro dcadas de existencia de la empresa, la accin hacia la comunidad de Rafaela y zona de influencia, estuvo fuertemente identificada con la actividad de su fundador y director, Edison Valsagna.
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Se le otorga el nombre del iniciador de la colonizacin de todo el centro-oeste de la provincia de Santa Fe y conformacin de centros poblados, entre los que emergi Rafaela.
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De esta etapa se destaca claramente la concrecin del Barrio Edival compuesto por cincuenta y seis viviendas realizadas entre 1978 y 1980 en las cercanas de la planta industrial de la empresa. En su origen fueron destinadas principalmente a las familias de los empleados de la empresa. Segn datos del censo de poblacin del ao 1980, este grupo habitacional representaba el 15% del total de viviendas existentes en el Barrio Villa del Parque.
Otra importante obra en los aos ochenta fue la construccin de una escuela primaria ubicada en el mismo barrio en el que se encuentra Edival, y que fue donada al gobierno de la provincia de Santa Fe. La escuela se denomina Don Toms en honor al padre de Edison Valsagna y constituy durante mucho tiempo un emblema de la ineficiencia con que se tratan los asuntos pblicos. En octubre de 1967, Edison Valsagna manifest por escrito al gobierno de la provincia de Santa Fe su compromiso de donar el edificio para que se instale una nueva escuela primaria. Las nicas condiciones eran que estuviera ubicada en el Barrio Villa del Parque (donde se encuentran las instalaciones de Edival) y que lleve el nombre de Don Toms. Pasaron ms de veintiun aos antes de que el deseo de Edison Valsagna se hiciera realidad. El empuje de este emprendedor inclaudicable que es Edison Valsagna, la decidida gestin del intendente municipal de Rafaela, Rodolfo Muriel y la franca presin que ejerci la opinin pblica rafaelina, consiguieron, a fines de 1989, que se inaugurara la nueva escuela Don Toms, que alberga a ms de trescientos alumnos en la actualidad. Recientemente y coincidente con el recambio generacional en la direccin y con la profesionalizacin de sta, Edival adopta integralmente una gestin proactiva hacia la comunidad, involucrando no slo acciones corporativas sino, tambin, un programa de integracin con la comunidad, especialmente dirigido a sus recursos humanos. El Programa de Integracin con la Comunidad (PIC) involucra orgnicamente al personal de la empresa en el programa de bienestar que incluye beneficios para el empleado y su familia (seguro de salud complementaria, becas y apoyos para educacin, ayuda econmica, planes de descuentos en comercios, reconocimiento de momentos especiales como matrimonio, nacimiento, cumpleaos, despedidas a jubilados, reconocimientos por tray ectoria en la empresa, etc.). Se promueve la conciencia social de sus integrantes, organizando su participacin activa a travs de colaboraciones especficas en instituciones sociales y de bien pblico de la ciudad y de la zona. Cuidado del medio ambiente Ms all de la generacin de acciones que potenciaron la presencia de la empresa en la comunidad, especialmente en la formacin de una imagen que relaciona a la empresa con responsabilidad social, Edival contribuye al mantenimiento de espacios verdes cercanos a sus plantas industriales mediante el padrinazgo de plazas y el obsequio de rboles. Adems, se cre el Comit de Medio Ambiente de la empresa integrado por funcionarios de todos los sectores operativos de Edival. Desde la empresa se han impulsado las actividades del ECOCLUB, desde sus orgenes en 1999, el cual est compuesto por estudiantes del ultimo ciclo de
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EGB de la ciudad de Rafaela, a la vez que se participa tanto en el diseo como en la implementacin de iniciativas y conductas de proteccin del medio ambiente en el mbito de la Escuela Don Toms. Dentro de estas actividades se destacan el auspicio de la participacin en exposiciones y presentaciones bajo el lema Contaminacin cero y la preservacin de las fuentes y los recursos naturales.
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4. Anlisis de la evolucin cuantitativa de la empresa

En esta seccin se presenta un panorama agregado de la evolucin cuantitativa de Edival. Se toman para tal fin los estados contables de la sociedad annima en el perodo 1983-2002. El ejercicio econmico de Edival se extiende desde el 1 de julio de cada ao hasta el 30 de junio del siguiente ao. As es que las cifras presentadas para cada ao corresponden al cierre del ejercicio econmico de Edival.
VENTAS ANUALES Valores ajustados a junio 1995 30.000.00 25.000.00 20.000.00 15.000.00 10.000.00 5.000.00 0
1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002
Los valores de cada ao fueron transformados a pesos de junio de 1995 utilizando las conversiones monetarias que sufri la moneda argentina en el perodo bajo anlisis y el ndice de precios internos al por mayor (IPIM), que elabora el INDEC. El anlisis de la citada informacin contable permite apreciar la evolucin de la firma desde distinto planos: Evolucin de crecimiento en actividad Desempeo y estructura financiera Performance de gestin a travs de los resultados Nivel de inversiones en activos fijos
En los grficos que se presentan se puede observar la evolucin de ventas y activos totales de la empresa en los ltimos veinte aos. La tendencia de largo plazo muestra un crecimiento prcticamente constante tanto en ventas como en activos totales. Las ventas de Edival crecen ms que diez veces, evidenciando una tasa anual promedio acumulativa del orden del 12%. En trminos de activos totales, como resultado de esta performance, Edival se multiplic casi nueve veces en las ltimas dos dcadas (ms precisamente 8,72 veces) lo que represent una tasa de casi del 11,5% anual promedio.
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Si bien, no se pudieron obtener las cifras de personal ocupado para el perodo bajo anlisis, s se pueden efectuar comparaciones entre puntas:
Ejercicio
1972 1982 1992 2002

Al 30 de junio de cada ao.
Cantidad de personal ocupado 175 205 298 368
As, el crecimiento de Edival medido en trminos de personal ocupado fue del 79,5% lo que contrasta fuertemente con la performance en ventas y en activos totales. Este comportamiento implica un fuerte crecimiento de la productividad de la mano de obra de Edival. Este fuerte aumento de productividad en la mano de obra no se explicara en un importante impulso en las inversiones en equipos y tecnologa en activos fijos, y a que salvo los ltimos tres ejercicios econmicos, la Activo Total 30 junio inversin bruta en activos fijos que presentan los estados contables no haba sido significativa, salvo 1982 2.341.202,31 algunas excepciones en los aos 1986, 1992 y 1993. 1983 2.908.280,63 Durante los aos ochenta, Edival crece en ventas poco ms de tres veces, pasando de $2.610.000 en 1983 a $8.792.000 en 1990, mientras que la empresa medida en trminos de activos totales el crecimiento entre puntas para el perodo sealado es casi nulo. Se registran picos de valores de activos totales en los aos previos a la hiperinflacin pero que, en ningn caso, significaron ms que un 30% de crecimiento. Durante los aos noventa, se registra un crecimiento tendencial casi sin interrupciones en el nivel de los activos totales de Edival. Se registra slo una cada en el ao 1997 respecto del ao anterior. El fuerte salto registrado en el ejercicio de 2002 est influenciado de manera significativa por las importantes variaciones verificadas en la estructura de precios relativos luego de la salida del rgimen de convertibilidad.
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 3.135.398,21 2.814.248,85 2.890.373,03 3.660.388,33 3.602.414,75 3.802.617,45 2.914.203,56 3.260.392,92 5.136.149,95 8.076.795,09 8.988.638,60 9.066.553,53 9.718.729,37 8.661.135,82 10.556.389,58 12.962.240,22 13.989.397,14 16.919.102,61 25.353.450,29
Valores ajustados en $ de junio 1995
48
Patrimonio Neto s/Activos Totales

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
0 2 00
1 98
1 98
1 98
1 98
1 99
1 99
1 99
1 99
1 99
La composicin del financiamiento de esos activos totales presenta, a lo largo de las ultimas dos dcadas, variaciones significativas en la participacin del capital, registrndose un piso en el ao 1987 con el 24% y un techo en el ao 1994 con el 87%. En promedio el patrimonio neto explica casi el 56% de origen de fondos para financiar todos los activos. Resulta importante sealar que en 9nueve ejercicios econmicos sobre los veintin datos observados se registran deudas financieras, predominando en todos los casos la financiacin a travs de deudas comerciales y otras deudas. Slo en los ltimos tres ejercicios aparece financiamiento bancario, tanto de corto como de largo plazo. Sobre el particular, hay una fuerte correlacin entre inversiones en activos fijos y deuda financiera.
Pasivos Financieros s/Pasivo Total

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
199 8
200 0
199 4
199 0
198 6
198 2
198 4
198 8
199 2
199 6
200 2
2 00
49
En el ejercicio 2002, por cerrar en el mes de junio 12 se produce un crecimiento en la participacin de la deuda financiera (contabilizada en dlares) en el total de pasivos de Edival, en el pico de la crisis macroeconmica de Argentina. En los ltimos tres ejercicios analizados, el nivel de inversiones en activos fijos ha crecido considerablemente, ya que de un promedio de poco menos de $450.000 anual en el perodo 1992/99, se pas a un nivel promedio superior a los $2.110.000 en el trienio 2000/02, prcticamente se quintuplic el ritmo de inversiones (cifras expresadas en pesos de junio 1995 sIPIM).
Relacin Bienes de Uso s/Activo Total

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002
La dimensin de este esfuerzo se nota claramente si se tiene en cuenta que al 30 de junio de 1999 la firma registraba contablemente bienes de uso por $ 2.330.167 (en pesos de junio 1995 sIPIM), monto prcticamente similar al nivel de inversiones promedio anual del trienio 2000/02. A pesar de este esfuerzo en inversiones, la proporcin de activo fijo en el total de activos que requiere Edival para su actividad no muestra una tendencia al crecimiento, sino que se ubica en una banda entre el 15% y 35%, con ciertos altibajos tal como lo presenta el grfico adjunto. La composicin delos activos totales de Edival ha mutado considerablemente si se comparan los balances de los aos 1982, 1992 y 2002. Para el anlisis de este trabajo, interesa la participacin de los bienes de uso, prcticamente estable entre el 20% y el 25% del total de activos y la demanda de activo de trabajo que explica ms del 70% de las inversiones en activos totales de la empresa. Se refleja claramente la reduccin de los stocks necesarios para producir (materiales, materias primas, productos terminados, etc, expresados contablemente como
En junio del ao 2002 se produce el pico de la crisis cerrando con un elevado nivel de tipo de cambio, $3,82 por dlar estadounidense y una fuerte dosis de inestabilidad en la fotografa de los precios relativos.
12
50
bienes de cambio) producto del incremento en productividad de gestin logrado en los aos noventa.
Estructura de Activo 1982

Bienes de Uso 26%
Disponibilidades
20% 0,0%
0,0% Bienes de Cambio 36%
Crditos x Ventas 0,6% 17% Inversiones CP Bienes de Cambio Bienes de Uso Crditos x Ventas Inversiones LP
Disponibilidades Otros Crditos CP Otros Crditos LP

Bienes de Uso 21% 0,0% 8,1% 0,0%
Bienes de Cambio 19%
0,0%
Crditos x Ventas 52%
Inversiones CP Bienes de Cambio Bienes de Uso
Crditos x Ventas Inversiones LP

Bienes de Uso 25% Disponibilidades 8% 2,5%
1,8% 0,1% Bienes de Cambio 17% Crditos x Ventas 39%
7,3%
Inversiones CP Bienes de Cambio Bienes de Uso
Crditos x Ventas Inversiones LP
51
Los pasivos por financiamiento de Edival se basaron histricamente en deudas no financieras, originadas bsicamente en el acceso a crdito comercial. A lo largo de la comparacin de los balances de los aos 1982, 1992 y 2002, se verifica claramente la mayor complejidad y diversidad de la estructura de pasivos de Edival en el ejercicio cerrado en el ao 2002. Aparecen deudas financieras de mediano y largo plazo, originadas obviamente en el sistema financiero argentino previo a la crisis.
Estructura de Pasivos 1982

D.Financiera CP 29% 3% 0,0% 0,0% 0,7%
D.Comerciales CP 67%
D.Comerciales CP D.Financiera CP D.Comerciales LP D.Financiera LP Previsiones
Otras deudas CP Otras Deudas LP

Otras deudas CP 38% 0,0% 0,0% 3,2%
0%
D.Comerciales CP 59%
D.Comerciales CP D.Financiera CP D.Comerciales LP D.Financiera LP Previsiones
Otras deudas CP Otras Deudas LP

1,1% 4% 6,3% 1,4% D.Comerciales CP 18%
Otras deudas CP 43%
D.Financiera CP 27% D.Comerciales CP D.Comerciales LP Previsiones D.Financiera CP D.Financiera LP Otras deudas CP Otras Deudas LP
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Evolucin de rentabilidad La rentabilidad de Edival medida en pesos de junio de 1995 sIPIM registra tres etapas bien diferenciadas. Si se verifican los valores absolutos: durante los aos ochenta, el nivel de rentabilidad oscil entre $0 y $1.000.000. Durante los aos noventa, y producto del crecimiento de la firma, la rentabilidad dio un salto mostrando una fuerte tendencia al crecimiento con un pico en el ao 1999. En esta segunda etapa el resultado positivo se ubica en el rango entre dos y tres millones de pesos. Tambin, se observa una cada importante en el ejercicio cerrado en 1995, que retoma el crecimiento a partir del ao 1996. La ultima etapa se inicia desde el ao 2000, con un fuerte incremento en el volumen de ganancias, alcanzndose el rcord en el ultimo ejercicio 2002.
Resultados Valores ajustados a junio 1995 10.000.00 9.000.00 8.000.00 7.000.00 6.000.00 5.000.00 4.000.00 3.000.00 2.000.00 1.000.00 0
1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002
Desde las medidas de retorno relativo, la rentabilidad sobre activos (ROA) presenta, a lo largo del perodo comprendido entre 1982 y 2002, una medida positiva aunque con variaciones importantes entre algunos perodos, tal como se puede verificar en el grfico adjunto. La rentabilidad sobre activos presenta una mediana para el perodo analizado de 18%,aunque los picos pasan de un ROA, prcticamente nulo en 1985, al mximo en el 2002, con casi el 38%. 13 Por su parte la rentabilidad sobre capital propio (ROI) se ubica claramente por encima de la performance ROA a pesar de que Edival, como la may ora de las empresas Py ME en la Argentina no registra un acceso fluido al financiamiento bancario. De todos modos, el apalancamiento financiero por la va del crdito no financiero se verifica fuertemente en los retornos obtenidos por la empresa (ver grfico adjunto). La rentabilidad sobre capital propio presenta una mediana para el perodo analizado del 38% aunque en los extremos, esta medida de rentabilidad pasa del mnimo en 1985 con algo menos del 2% al mximo en el 2002 con el 71% 14.
13 14
Si se excluyen las dos observaciones de los extremos, la ROA promedio se ubica en el 19,4%. Si se excluyen las dos observaciones de los extremos, la ROI promedio se ubica en el 36,7%.
53
Evolucin de Rentabilidad
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
0 2 4 6 8 2 4 6 8 0 200 199 198 198 198 198 199 199 199 199 200 2
ROA
ROI
As surge que en los ltimos aos el efecto apalancamiento financiero del crecimiento de Edival ha sido relevante para maximizar los retornos sobre capital invertido 15. Se presenta en perspectiva la variacin en el tamao de Edival a lo largo de los ltimos veinte aos, cuyo crecimiento queda en evidencia en el grfico comparativo siguiente:
Evolucin EDIVAL
30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000
Valores ajustados a junio1995
Activo Pasivo P.Net Venta
1982
1992
2002
Otro punto importante que refleja claramente la performance positiva de la empresa se percibe en la comparacin para los ejercicios econmicos cerrados en los aos 1992, 1997 y 2002, de los indicadores produccin de vlvulas anual por persona ocupada y de los precios unitarios de venta. El grfico que se presenta a continuacin refleja claramente la tendencia a producir vlvulas con mayor valor
Efectuando la relacin ROI/ROA para medir el efecto apalancamiento, son los primeros aos de la dcada de los ochenta los ms productivos para el capital invertido por los accionistas de Edival.
15
54
agregado y a crecer en productividad. La cantidad de piezas elaboradas pasa de poco menos de 22.000 unidades por ao por persona ocupada en 1992, a casi 26.000 piezas para el ejercicio cerrado en junio de 2002. Esta performance debe medirse tambin a la luz de que se trata del ultimo ejercicio de productos tecnolgicamente mucho ms complejos que los elaborados en el ao 1992.
Performance Productiva
$3,00
precio promedio (valores ajustados a Jun'95) 26.000 24.000 23.000 22.000 21.000 20.000 19.000 unidades producidas 25.000
$2,50 $2,00 $1,50 $1,00 $0,50 $0,00
1992 Precio Unitario
1997
2002
Prod.anual valvulas x MO ocupada
Performance Mano de Obra

$60.000 $50.000 $40.000 $30.000 $20.000 $10.000 $0
Valores ajustados a junio 1995
1992 1997 2001 VtasxMO VAxMO Polinmica (VtasxMO) Polinmica (VAxMO)

Por ltimo, los resultados positivos que la estrategia llevada a cabo por Edival durante los aos noventa gener en la firma y, ms all de la rentabilidad sobre capital invertido ya observada en este captulo, se ven reflejados en el grfico que presenta las relaciones de las ventas y el valor agregado 16 generado por
Se adopta una medida burda de valor agregado (VA) en virtud de las restricciones en la disponibilidad de informacin contable. A los fines de este trabajo, se supone que el
16
55
personal ocupado. Hay una evidente generacin de capacidades en los recursos humanos, los que crecen en performance (ventas), en calidad (ingresos por empleado) y en participacin en el valor agregado.
Recursos Humanos en Edival

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Valores ajustados a junio 1995
1992 MO/Vtas Polinmica (MO/Vtas)
1997 2001 MO/VA Polinmica (MO/VA)
Por motivos evidentes, se evit incluir en este ltimo punto del anlisis el ejercicio econmico 2002 producto de los importantes efectos provocados en las variables monetarias por la devaluacin e inflacin a partir de enero 2002. Resulta gratificante poder verificar que este proceso de adaptacin del modelo tecnoproductivo vigente en Edival puede ser considerado socialmente exitoso, ya que segn las cifras presentadas, esta organizacin ha sido capaz de establecer un mecanismo de distribucin de la eficiencia en forma equitativa para los agentes que intervienen en el sistema de los componentes sociales, tecnolgicos y organizativos.
VA=MO+Honorarios impuestos.
Direccin+G.Financieros+Amortizaciones+
Resultado
Neto
antes
de
56
5. Construccin de una slida empresa PyME metalmecnica dentro de un contexto de profundas reformas institucionales
5.1 El caso de Edival bajo la perspectiva de la teora de la firma En esta seccin se presenta un resumen del marco terico sobre el que se asienta este estudio del caso de Edival. Se incluyen dadas las especiales caractersticas que presenta el caso bajo anlisis, el marco desde la perspectiva de la teora evolucionista, los costos de transaccin interfirma, la reemergencia de las Py ME en el entramado productivo global, el caso particular de la industria automotriz argentina y sus vnculos de provisin en la ltima dcada. El instrumental de anlisis dedicado a la teora de la firma que bsicamente ha sido difundido es originado en el pensamiento neoclsico. Esta teora considera que los agentes econmicos son sujetos maximizadores que operan con racionalidad perfecta e informacin completa en un mundo de certezas absolutas, cuy a eventual incertidumbre siempre es dable de ser modelada bajo el supuesto de las expectativas racionales (Albornoz et al, 2002). Bajo este esquema de anlisis la tecnologa aparece como un conjunto de tcnicas productivas que pueden ser seleccionadas por los distintos agentes en funcin de la relacin que se establece entre la tasa de beneficios y los costos. O sea, que el avance tecnolgico se interpreta co mo una variable no integrada a la funcin de produccin. La tecnologa se concibe como un conjunto de tcnicas productivas que pueden ser escogidas y adoptadas sin dificultad y a costo nulo; todo ello en funcin del modelo de crecimiento de Solow basado en la relacin establecida entre la tasa de utilidad y la escala de salarios (Solow, 1963). As, el cambio tecnolgico ms all de ser considerado decisivo para los procesos de crecimiento se transforma bajo la citada concepcin en una variable exgena al sistema econmico. Dentro de este anlisis se interpreta al avance tecnolgico como un modelo lineal de innovacin cuyo postulado es que el pasaje de la investigacin a la comercializacin sigue una secuencia temporal dominada por el science-push. As, el conocimiento tecnolgico es percibido como explcito, articulado, imitable, codificable y transmisible (Albornoz et.al, 2002). Es indudable que esta visin de la innovacin y el progreso tecnolgico ha cambiado con el desarrollo del complejo de ideas presentado por Schumpeter. Bajo este enfoque, la innovacin pasa a ser estudiada como un proceso complejo que determina una nueva combinacin en la manera de producir de las empresas. Tal accin comprende: a. el grado de desarrollo tecnolgico, tanto de productos como de procesos productivos b. la tecnologa organizacional de la firma c. la capacidad de internalizar las externalidades positivas que brinda el entorno cercano, entre las que se destaca la capacitacin de los recursos humanos d. Las prcticas de comercializacin y de logstica (canales de distribucin)
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Entonces, este modelo de anlisis incluy e las transformaciones, el progreso y la incorporacin de la tecnologa en la produccin. Como las fuentes posibles de la innovacin son muy variadas, encierra en s misma una gran complejidad. As se avance tecnolgico y la innovacin puede ser el resultado tanto de la prctica industrial cotidiana como de una accin intencional y relativamente independiente del proceso de produccin, es decir, la tradicional actividad de Investigacin y Desarrollo (Albornoz et.al, 2002). En cuanto al grado de desarrollo tecnolgico, la innovacin implica un proceso continuo que proviene de la puesta en marcha de cierto tipo de actividad productiva. La innovacin resulta entonces de cierta combinacin de factores que provocan el mejoramiento de un desarrollo precedente. Esta accin innovativa de naturaleza incremental (Freeman y Perez, 1988) que adquiere may or relevancia en el caso de los pases menos desarrollados, encuentra en general sus orgenes en: a. las presiones ejercidas por la demanda de los consumidores, b. por la bsqueda de rentas cuasi-monoplicas asociadas a la ex plotacin econmica de un nuevo producto o de una nueva variedad, c. por la bsqueda continua de alzas en la productividad, d. por la presin competitiva 17 e. Por las oportunidades y trayectorias tecnolgicas de la empresa en cuestin. De esta manera, la innovacin adopta la forma de una actividad de ingeniera y organizacin industrial, latente en todos los procesos de produccin y las prcticas de aquellos que utilizan la tecnologa, que responde al conjunto de elementos demandantes de innovaciones (demand-pull). En este caso, la innovacin puede ser entendida como un nu evo uso de las posibilidades y de los elementos preexistentes (Lundvall, 1988). Esto entraa la aparicin de acciones relevantes para el proceso innovativo (Yoguel et al., 2002): learning by doing learning by using learning by interacting En cuanto a la tecnologa organizacional de la firma, la accin innovativa representa otro tipo de innovacin que proviene de una accin deliberada de I+D (technological push) cuy a aplicacin exitosa significa una ruptura del proceso anterior gracias a la incorporacin de una nueva combinacin sobre la cual seguramente sobrevendrn luego nuevas innovaciones incrementales. Con la teora de Schumpeter este tipo de innovacin adquiere singular importancia y a que est caracterizada por la amplitud de la innovacin y por la rpida obsolescencia en las prcticas precedentes. A diferencia de las innovaciones incrementales, que pueden ser fcilmente asimiladas, los cambios innovativos totales no presentan esa misma caracterstica ya que por definicin, ellas implican un momento destructor de la prctica productiva anterior, es decir, una destruccin creativa (Schumpeter, 1942; Aghion y Howit, 1992, Freeman, 1995).
17 En el caso de las empresas de los pases de Amrica Latina, la precisin competitiva de las importaciones.
58
Para la firma, en tanto, los beneficios de la innovacin se traducen en el impacto que producen en el mercado, el nuevo producto y la manera de producirlo. De esta manera se generan dinmicamente ventajas competitivas que permiten al empresario obtener rentas cuasimonop licas y a la firma au mentar su productividad. En este entorno de comportamiento, el empresario schumpeteriano vido de ganancias, logra sus fines explotando el monopolio transitorio que la innovacin otorga. Esto muestra cmo la innovacin es esencial en la creacin de ventajas dentro del mercado. La innovacin entraa la incorporacin de nuevas tecnologas, de conocimiento, cambios organizacionales y de las estrategias comerciales y financieras que permiten mejorar la posicin competitiva de la empresa. A pesar de la aparente disociacin en los senderos evolutivos del progreso econmico y el desarrollo tecnolgico, ambos estn ntimamente relacionados. Ms all que el progreso tecnolgico involucre un movimiento cclico propio y enriquecedor del capitalismo o una estrategia de resistencia capitalista frente a la cada tendencial de la rentabilidad, resulta evidente que la firma como entidad autnoma ocupa una posicin de absoluta importancia en el proceso de innovacin capitalista. Como se ha sealado, la innovacin es un proceso complejo, cuyo origen no es tan simple como plantea la visin neoclsica ortodoxa. Una teora de la firma ms frtil para entender el proceso innovativo resulta del camino comenzado por Schumpeter y continuado por las corrientes neoschumpeterianas surgidas en las ltimas dcadas, quienes han modificado la antigua conceptualizacin de la firma y la tecnologa, y otorgan un papel clave a los procesos de aprendizaje tanto formales como informales lo que conduce a un anlisis amplio de la conducta de las firmas. Desde la teora evolucionista de la firma se plantea una aparente obviedad: las empresas son heterogneas perdiendo sentido la idea de firma racional. Este marco de anlisis est constituido por un mundo dinmico en el que son centrales los procesos de aprendizaje y la acumulacin de acervos a lo largo de un sendero o tray ectoria en el que en cada firma tiene sus particularidades. En esta a. b. c. direccin, se asume que las firmas son organizaciones con racionalidad acotada acceso imperfecto a la informacin permanente y variables niveles de incertidumbre, propia del ambiente en el que actan
Por su parte, la tecnologa no puede ser concebida solamente como combinacin de mquinas y tcnicas de produccin, sino fundamentalmente, como un sistema complejo de informacin codificada y tcita (Bell y Pavitt 1995) que da lugar al conocimiento tecnolgico acumulado por las firmas a lo largo de un sendero madurativo (Ernst y Lundvall 1997). Los factores cognitivos y el desarrollo de procesos de aprendizaje formales e informales desempean un rol central en el desarrollo de la capacidad innovativa y en la capacidad de transformar conocimientos genricos en especficos (Nonaka
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& Takeuchi, 1995), y en definitiva en el nivel y dinmica de la competitividad de los agentes (Camagni 1991). Este enfoque consta de estos elementos centrales. los agentes poseen racionalidad e informacin limitada los oferentes buscan deliberadamente diferenciarse en el mercado las transacciones se realizan fuera del equilibrio los mercados e instituciones actan como mecanismos imperfectos de seleccin entre agentes e. se reconocen conductas heterogneas De este cumplir a. b. modo, la teora evolucionista interpreta que la firma est en posicin de una serie de condiciones crticas actuando como entidad organizadora de la acumulacin del conocimiento como institucin que puede reproducirlo, transmitirlo y compartirlo con otras c. como agente social que puede establecer relaciones de confianza y cooperacin a. b. c. d.
Otro elemento caracterstico de las empresas como organizaciones es su condicin de marco institucional adecuado para facilitar la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. El riesgo es innato al evento empresario que se repite y reproduce diariamente. Entre las actividades que registran may or riesgo se registran indudablemente las asociadas a los procesos de innovacin. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que las firmas no realizan el proceso de innovacin en forma aislada, sino que establecen relaciones con otros agentes, es decir, el proceso innovador tiene un carcter interactivo, resaltando la continua interrelacin de los distintos componentes (competidores, proveedores, clientes, universidades, institutos de investigacin, etc.) que potencia los resultados y el alcance de los procesos de desarrollo. La performance innovadora depende, entonces, de cmo estos actores se relacionan, existiendo consenso de que la pertenencia a redes, es cada vez ms importante para determinar el desempeo y competitividad de las unidades econmicas (Johannisson, 1993; Asca et al., 2000). Estas relaciones ayudan a las firmas a repartir los costos y riesgos asociados con los procesos de innovacin. Adems, debe resaltarse como elemento importante que la posibilidad de realizar avances tecnolgicos es funcin no lineal del nivel tecnolgico alcanzado, o sea, que en el proceso de innovacin existe una fuerte la dependencia con el pasado (Lpez, 1998). Dentro de este anlisis y aunque la capacidad innovativa es producto de un proceso dinmico de aprendizaje de la firma a lo largo de su trayectoria, una condicin necesaria es la existencia de un umbral mnimo de capacidades que le permita a los agentes transformar conocimientos genricos en especficos y generar y difundir saberes codificados y tcitos dentro de su organizacin y/o en el ambiente al que pertenecen (Boscherini et.al., 1997). La visin neoclsica competencia perfecta neoschumpeteriana de neoclsica y a que las de la competencia en los supuestos estrictos de la no se corresponde con la realidad. La concepcin la competencia es cualitativamente muy diferente a la opciones no estn dadas, as como son desconocidos los
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resultados de las decisiones que se toman en cada momento. Asimismo, el proceso de competencia es el mo tor de la desigualdad del desequilibrio y no de la homogeneidad y el equilibrio. La competencia premia determinadas decisiones y penaliza otras, lo que genera un proceso de diferenciacin entre las firmas. Por lo tanto, dentro de este esquema la existencia de incertidumbre resulta clave para analizar la dinmica del sistema. De esta manera, la competitividad que no haba ocupado un lugar relevante en las teoras previas, comienza a ser observada como un proceso complejo dependiente de la interaccin de: a. las prcticas productivas, organizativas y de gestin realizadas por la firma b. la vinculacin de la firma con el entorno institucional (pblico-privado) c. el funcionamiento del sector en el que las firmas actan d. la dinmica tecnolgica internacional e. el contexto macro-regulatorio Entonces, para dar respuesta a las presiones competitivas, las firmas dependen de su habilidad en la combinacin de los conocimientos codificados y tcitos que procesan en su interior. A su vez, como ha sido y a sealado con relacin a la capacidad innovativa, su potencialidad para desarrollar ese proceso depende de las competencias iniciales y de su trayectoria previa, de los grados de libertad de patrones tecnolgicos, del ambiente local, de su pertenencia a networks y de la forma en que organiza el proceso de trabajo y produccin. De este modo queda de manifiesto la relacin entre la capacidad innovativa y la generacin de una mejor performance competitiva. Como resultado del aumento de la capacidad innovativa, las firmas pueden generar ventajas competitivas que les permiten, en parte, disminuir la incertidumbre estratgica existente en los mercados a los que concurren, en especial dentro del proceso de globalizacin. Las firmas pueden incrementar sus capacidades competitivas generndolas en forma endgena como resultado de actividades desarrolladas en su interior- , o de manera exgena incorporando distintos tipos de difusin de tecnologas procedentes de su exterior; tales como las licencias y la tecnologa incorporada en los bienes de capital o por medio de diferentes acuerdos de cooperacin. El desarrollo de competencias endgenas desarrollo de habilidades generadas en learning by interacting, learning by capacitacin formal y los esfuerzos de informales. incluye los procesos de aprendizaje, el actividades de learning by doing, producing, learning by using, la investigacin y desarrollo formales e
Sintticamente se puede entender a la capacidad innovativa de la firma como la potencialidad de transformar conocimientos generales en especficos a partir de procesos de aprendizaje formales e informales, que permiten aumentar sus competencias y que se manifiesta en la capacidad alcanzada para desarrollar y mejorar productos y procesos, implementar cambios organizacionales y desarrollar nuevas formas de vinculacin con el mercado. En esa direccin, esa potencialidad que pueden desplegar los agentes va mucho ms all de los esfuerzos diferenciados en laboratorios formales de investigacin y desarrollo, con extensin a lo largo de la organizacin en las que se suelen denominar
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actividades innovativas difundidas (Lassini, 1992). De hecho, la creciente importancia adquirida por los aspectos tcitos del proceso de aprendizaje, ha puesto en crisis los mtodos tradicionales de medicin centrados en variables proxy de los aspectos formales del aprendizaje de las organizaciones (laboratorios de I+D, patentes, etc.).
Siguiendo a Nelson y Winter (1982), a Nelson (1991) y a Williamson (1985), se registran tres componentes generales considerados bsicos para entender el sendero evolutivo de las firmas: la estrategia, es decir el conjunto amplio de compromisos al interior de la firma de manera de establecer y racionalizar sus objetivos y la manera de alcanzarlos 18. la estructura, que implica el modo en que la firma est organizada y gobernada y el estilo que emplea en el proceso de toma de decisiones 19. las capacidades centrales (core capabilities) son aquellas actividades que la firma conoce que puede hacer ms eficientemente que el resto de sus competidores. La interaccin de estos tres componentes, la estrategia, la estructura y las capacidades centrales, le dan a la firma un carcter particular que se refleja en sus rutinas; tres elementos, que aunados, determinan la especificidad de la firma. Adicionalmente, desde el punto de vista del anlisis de la dinmica de la firma, bajo la teora evolutiva, la idea de rutina se complementa con las de seleccin y bsqueda (Nelson y Winter, 1982). La seleccin hace referencia a que la competencia escoge a lo largo del tiempo las mejores rutinas (estratgicas y operativas) generando un proceso de diferenciacin entre firmas en trminos de los resultados que alcanzan en el mercado. Las firmas establecen sus estrategias competitivas en funcin de su interpretacin de las seales de mercado, por lo tanto, cuando perciben que la estrategia adoptada ya no les permiten afrontar adecuadamente las condiciones de la competencia emprenden un proceso de bsqueda de nuevas rutinas cuyo fracaso determinara la prdida de su competitividad. De todos modos, as como la tray ectoria evolutiva de una firma puede acumular activos, tambin presenta la caracterstica de persistir y reproducirse a lo largo del tiempo. As, tienden a prevalecer aquellas prcticas en las que la firma puede destacarse pero que obran como limitantes en su posibilidad de realizar otras actividades bien diferentes a las de su s orgenes. En cada mo mento, incluso cuando el contexto se modifica drsticamente, las firmas prefieren continuar con lo que venan haciendo y slo si es necesario, buscar nuevas rutinas 20: en otras palabras, las bsquedas que emprenden en respuesta a los desafos u oportunidades que surgen del ambiente estn en general focalmente limitadas (Lpez, 1996) y representan variantes de situaciones preexistentes.
La estrategia puede estar formalizada y escrita o tener un carcter informal, pero siempre est presenta en la cultura de manejo de la firma. 19 La estructura determina en gran parte lo que realmente se hace a partir de la estrategia general. Ambos conceptos estn estrechamente relacionados ya que un cambio de estrategia exige una modificacin acorde en la estructura. 20 En el caso que las firmas introduzcan modificaciones en sus actividades lo hacen, en las cercanas de sus activos acumulados
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Dentro de este esquema de anlisis, si cambios en las condiciones de mercado conllevan que la firma se enfrente a la necesidad de modificar profundamente sus rutinas, el peso de la tray ectoria previa puede constituirse en una limitacin importante a su capacidad de adaptacin. Esto no implica que no puedan existir cambios en el sendero evolutivo de una firma, pero s que son dificultosos y menos probables. La posibilidad de que se registre efectivamente un cambio de tray ectoria depender de la capacidad de la firma de aprovechar los activos secundarios o complementarios que se hayan ido desarrollando a la par de los activos especficos principales, y de su funcionalidad a la necesidad de cambio. Esta perspectiva caracteriza a la firma como un ente individual que opera y evoluciona basada principalmente en lo que pueda generar de manera endgena. Si se incluyen las redes formales e informales en las que cada firma participa, las limitaciones en el espacio de bsqueda para el que estn habilitadas individualmente pueden (eventualmente y dependiendo de las caractersticas de estas redes) ser atenuadas. Costos de Transaccin Siguiendo con el anlisis de la teora de la firma, sta se presenta como una unidad funcional interactuando en el mercado, establecida con el fin de minimizar no slo los costos de produccin, sino tambin aquellos asociados con las transacciones de bienes y servicios necesarios para desarrollar el proceso productivo (Coase, 1937). De este modo, la firma es vista como un nexo de contratos, capaz de identificar el grado eficiente de integracin para el logro de sus objetivos. Posteriormente, avances en la teora de la organizacin industrial incorporaron conceptos tales como informacin asimtrica entre las partes contratantes, respuestas ante fluctuaciones en la demanda, y definicin de comportamiento estratgico entre competidores de un mercado. Se incorpor en definitiva, la imperfecta racionalidad en las decisiones y el variable nivel de incertidumbre, especialmente importante en el caso de las empresas Py MEs (Nelson y Winter, 1982; Nelson, 1991; Katz, 1993; Yoguel et.al, 2002). As, el mercado ante fallas de diversa ndole, no puede constituirse en un sistema idneo de asignacin de recursos, en tanto sus mecanismos de formacin de precios no incorporan toda la informacin necesaria para tal fin. La firma, entonces, requiere de instrumentos adicionales que superen el marco clsico de informacin perfecta y producto homogneo. Avanzando sobre esta idea, Williamson (1985) propone un esquema de anlisis, la economa de los costos de transaccin, clasificando estas fallas y sugiriendo umbrales a partir de los cuales la firma preferir gobernar internamente sus costos de transaccin y producir sus insumos (o comercializar sus productos), u optar por utilizar el mercado como sistema de provisin. Ante el predominio de la informacin imperfecta, que potencialmente genera comportamiento oportunista por parte de los actores participantes, Williamson desarrolla el enfoque de costos de transaccin analizndolo desde una doble dimensin. Por un lado se debe considerar el grado de especificidad del capital requerido por la firma: a mayor especificidad se aleja a la transaccin de la rbita del mercado, cuyos productos son generalmente estandarizados. Por el
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contrario, la falta de requerimientos especficos hace relativamente ms costosa la fabricacin interna de un producto. La segunda dimensin del anlisis, se refiere a la duracin de los contratos: compras frecuentes de un bien permiten un proceso de aprendizaje de las partes y el desarrollo de proveedores con incentivos a invertir, incluso en bienes muy especficos, en tanto que necesidades espordicas requerirn de la internalizacin de su produccin. A partir de ello se establece una matriz de posibilidades que da lugar a una tipologa de contratos. En un extremo, el contrato clsico permite comprar en el mercado un bien estandarizado sin compromiso de continuidad, en tanto que el caso opuesto implica un acuerdo especfico de largo plazo entre las partes. Los procesos de integracin vertical, los mecanismos de restricciones verticales, y el desarrollo de contratos de produccin asociados con distintos niveles de control y propiedad constituyen parte del men de opciones disponibles. Aunque no se puede plantear la existencia de un anlisis que determine claramente en qu casos es ms eficiente la integracin vertical a la bsqueda del mercado como asignador de recursos. La eleccin depende de factores tales como el desarrollo de redes asociadas con externalidades de aprendizaje y confianza, lo repetitivo que sean las contrataciones en el proceso de produccin, y las limitantes de opciones fuera del mbito de negociacin. En las transacciones dominadas por el mercado, la incertidumbre y la falta de confianza entre las partes requiere la generacin de un sistema de garantas que hasta el presente slo se puede lograr acudiendo a un contrato bien minucioso 21. Por su parte, la integracin vertical, protege a la firma incentivando la creacin de interdependencias entre las fases. Dentro de la empresa, el sistema de incentivos del mercado que evala los resultados de cada fase es sustituido por la evaluacin del comportamiento de cada miembro por un control jerrquico. El carcter duradero de la relacin interna es lo que favorece la creacin de este tipo de activos que mejora la comunicacin entre las fases, y reduce el riesgo de comportamientos oportunistas. Sin embargo la internalizacin genera riesgos financieros, inmovilizacin de capital de trabajo y may or exposicin a cambios en la demanda. Desde la teora de la agencia, en su relacin de principal-agente (Jensen & Meckling, 1976; Mason, 1998), se estudian los mecanismos que reduzcan las ineficiencias provocadas por la existencia de informacin asimtrica entre las partes. El principal, careciendo de mecanismos perfectos de control, establece una relacin contractual con un agente quien en su nombre debe desarrollar un proy ecto o producir un bien o servicio. Al diferir las funciones objetivo de cada uno de ellos, el agente cuenta con la posibilidad de actuar de modo oportunista, reduciendo el nivel de esfuerzo o los costos necesarios para ejecutar la tarea. El contrato resultante debe entonces ser diseado con el fin de alinear los objetivos de las partes, incluy endo la posibilidad de transferencia de fondos o la
De todos modos, estos contratos a pesar de demandar altos costos de transaccin, generalmente no impiden la aparicin de contingencias imprevistas que anulen el contrato inicial y requieran de una nueva negociacin.
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entrega de insumos por parte del principal (planos, diseos, matrices, etc.), el desarrollo de indicadores de proceso, etc. Riordan (1990) propone un modelo de integracin vertical dentro de una cadena de produccin utilizando estos conceptos, demostrando la importancia de la transferencia de capital especfico para el logro de un contrato viable.
En una serie de trabajos empricos para el sector automotriz japons, Asanuma y Kikutani (1992) y Kawasaki y McMillian (1987) establecen un sistema de medicin de absorcin o transferencia de riesgos entre la terminal automotriz y sus anillos de proveedores, arribando a la conclusin que el desarrollo de proveedores que garanticen niveles de calidad estndar requiere de niveles considerables de absorcin de riesgo por parte de la terminal, asociados con el grado de dependencia y exclusividad de sus proveedores de piezas. Es tambin importante considerar la existencia de mecanismos de comportamiento estratgico frente a estructuras de mercado competitivas, tanto a nivel de productos como de insumos. Ante un planteo general de maximizacin de beneficios, es posible la existencia de procesos de integracin vertical que tengan como fin excluir a un competidor del mercado de insumos, o incrementar su precio de compra (Carlton, 1979). Tambin se debe considerar que el proceso de integracin vertical no necesariamente se encuentra asociado con caractersticas de la oferta, aseguramiento de provisin y calidad, o competencia, y a que la volatilidad en la demanda de un bien constituye un fenmeno que determina peligros de prdida de capital, siendo la subcontratacin un mecanismo idneo de transferencia de riesgo al interior de la cadena productiva (Carlton, 1979). Adems, junto a los costos de transaccin, la variabilidad en el mercado de los insumos determina el nivel de integracin vertical de la cadena productiva. Finalmente, el poder de negociacin que la empresa tiene frente al sindicato que agrupa a su fuerza laboral se convierte en otro determinante de los may ores/menores costos de transaccin, influyendo en la dimensin de la firma y su estructura vertical. En este sentido, mientras ms costoso sea el proceso de negociacin con la fuerza de trabajo, el empresario tendr incentivos a subcontratar los servicios de produccin y entrega del insumo necesario, participando slo de la venta del bien final en el mercado. En el caso de Edival y como un anticipo de lo que se ver ms adelante, el mercado laboral cercano a la firma en la ciudad de Rafaela ha operado favorablemente generando externalidades positivas para las firmas que operan en la regin (Quintar et al., 1993). El cambio de paradigma tecnoproductivo y el rol protagnico de las empresas PyME La produccin masiva de bienes poco diferenciados en largas series, la creacin de condiciones sociales para su consumo, el aprovechamiento de las economas internas de escala, la automatizacin rgida de la cadena de produccin y la existencia de un espacio de acumulacin predominantemente centrado en el mercado interno nacional garantizado a travs del funcionamiento del estado de bienestar-, fueron algunas de las caractersticas centrales del modelo de
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acumulacin predominante entre la segunda posguerra y los aos setenta (Gatto y Yoguel, 1993). La asociacin positiva entre el tamao de planta y la productividad de la mano de obra, en un esquema de uso intensivo de energa, construy eron elementos claves que justificaron el predominio de la firma y el establecimiento fabril grande en la organizacin de la produccin.
Tanto la prctica productiva como la teora econmica dieron sustento al paradigma de establecimientos industriales grandes que aprovecharan las ventajas de economas de escala y tamao (Pratten 1977, Brusco 1987, Gatto y Yoguel, 1993) 22. Mientras por sus capacidades de expansin e innovacin tecnolgica de empresa grande era el agente econmico predominante en los mercados, las Py ME tenan el rol de conservar el equilibrio socioeconmico como fuentes generadoras de empleo, no obstante sus reducidos niveles de productividad. Hasta mediados de los aos setenta, se consolidaron dos claras tendencias que se venan manifestando con anterioridad: a. creciente concentracin tcnica y econmica de los mercados y b. declinacin constante de la participacin de las PyME en la estructura industrial (Shutt y Whittington, 1986). A mediados de los aos setenta la validez del paradigma global-fordista comienza a ser revidado . Por una parte, se produce un cuestionamiento acerca de la conceptualizacin tradicional de las escalas, especialmente por la incidencia del cambio tecnolgico-informtico que modifica los grados de flexibilidad en la organizacin productiva. Adems, el perodo de crecimiento econmico constante comienza a detenerse y se inicia un proceso de crisis y de reestructuracin de la economa mundial, derivado del agotamiento de los mercados y por el alza del precio del petrleo, que debilit uno de los presupuestos bsicos del funcionamiento de esas economas: la energa barata. La crisis del modelo de posguerra en los aos setenta se materializ en la may or parte de los pases desarrollados a travs de la prdida de dinamismo de sus economas, de la cada de la capacidad de acumulacin microeconmica (rentabilidad empresarial), de una creciente conflictividad social y puso en evidencia los lmites del mercado interno como espacio privilegiado de acumulacin (Boy er, 1988, Hurtienne y Messner, 1994). En paralelo, desde nuevos aportes tericos se mostr, asimismo, que no necesariamente exista una asociacin positiva entre el producto y el capital por hombre ocupado (Sraffa, 1960; Monza, 1972). En primera instancia, y con el objetivo de enfrentar esta situacin de crisis econmica, las empresas grandes implementaron polticas y acciones tendientes a contrabalancear la cada de la capacidad de acumulacin dentro del paradigma tcnico vigente. Estas acciones implicaron la racionalizacin del empleo, la fragmentacin y la relocalizacin espacial del proceso productivo, el desarrollo de nuevos mercados y el uso generalizado de mtodos y tcnicas que permitieran obtener reducciones de los costos en los procesos industriales. En muchas reas
Desde una perspectiva terica los modelos agregados de crecimiento sostenan (Solow, 1963; Samuelson, 1962) que exista una asociacin positiva entre el producto y el capital por hombre ocupado y que la inestabilidad de capital de una tecnologa dada aumentaba a medida que descenda la tasa de beneficio.
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manufactureras, las nuevas mejoras de productividad estuvieron asociadas a cambios tecnoorganizativos (por ejemplo incremento de la subcontratacin externa) que redujeron la escala de los establecimientos, revirtiendo as la tendencia al crecimiento ilimitado en el tamao de las unidades productivas prevaleciente en los aos cincuenta y sesenta (Lash y Urry, 1987; Piore y Sabel, 1984; Roobeek, 1987. Gatto y Yoguel, 1993).
Este conjunto de modificaciones en la organizacin de la produccin reorientaron el papel econmico y productivo de las empresas PyME que, en forma creciente, comenzaron a disponer de un espacio econmico de articulacin productiva, especialmente con las firmas de mayor tamao, creando as un entrelazado crecientemente complejo de complementacin y articulacin de empresas y firmas (Gatto, 1990a; Gatto y Yoguel, 1993). En casi todos los pases, la participacin de las PyME en el empleo de largo plazo, que haba disminuido en el perodo de posguerra hasta los aos setenta, comienza a incrementarse en los ochenta (Sergenberger, 1990; Gatto y Yoguel, 1993), revirtiendo una tendencia de dcadas de disminucin de su peso en la estructura industrial. De todas maneras, la reemergencia y la may or participacin de las PyME en las estructuras productivas se produce en el marco de una fuerte heterogeneidad de situaciones nacionales, que combinan distintos modelos de organizacin industrial, diferentes escenarios de cambio tecnolgico en los que coexisten formas tecno-organizativas fordistas con otras posfordistas y una multiplicidad de formas intermedias de regulacin, comprendidas entre los modelos extremos de mercado (mx ima desintegracin vertical) y de jerarqua (mxima integracin vertical) (Quintar y Gatto, 1992). 23 Para las PyME industriales este nuevo perodo podra ser caracterizado ms que por oposiciones binarias del tipo fordismo-posfordismo (Piore y Sabel, 1984) jerarqua-mercado (Williamson, 1985), mquinofactura-sistemafactura (Hurtienn e y Messner, 1994), por la coexistencia de distintas formas organizativas en una etapa de transaccin tecnolgica. Sin embargo, el carcter estructural de ciertos aspectos de la crisis sent las bases para la difusin de nuevas formas generales de organizacin de la produccin dentro de un paradigma emergente (Gatto y Yoguel, 1993). La difusin de la tecnologa de la informacin y la microelectrnica y su aplicacin al proceso productivo permiten generalizar prcticas organizativas vigentes con anterioridad (just in time, total quality control) y flexibilizar el proceso de trabajo y la escala productiva. La aplicacin de la electrnica y la informtica no implica necesariamente la modificacin del sistema productivo. De esta forma, se posibilita combinar eficientemente series de produccin de desigual magnitud y estandarizacin y aprovechar economas de variedad,
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La profundizacin de las relaciones de insercin productiva se materializ bsicamente a travs de los distritos industriales y de la configuracin de parques tecnolgicos y/o el estmulo a la conformacin de redes de firmas. Estas modalidades de relaciones productivas constituyeron para las empresas PyME una nueva va de evolucin a la vez que significaron la posibilidad de compensar las desventajas de escala en comparacin con las firmas grandes a partir del aprovechamiento de economas externas provenientes de las distintas formas de cooperacin interempresarial.
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fragmentar la produccin y difundir los mecanismos de subcontratacin industrial, creando espacio para las empresas Py ME en el marco de una fuerte articulacin con las firmas grandes (Hoffman, 1988, Gatto y Yoguel, 1993). Algunos autores (Sabel, 1988) sealan que a diferencia de la mecanizacin rgida predominante en el perodo anterior, la introduccin de la microelectrnica al proceso de diseo y de produccin genera un nuevo tipo de equipamiento flexible que posibilita producir eficientemente pequeos lotes de una amplia variedad de bienes, atendiendo a segmentos crecientemente diferenciados y pequeos de mercado. Entre otras consecuencias, este conjunto de innovaciones obliga a redefinir los niveles de articulacin productiva interempresarial y modificar el carcter rgido de la divisin del trabajo entre firmas y entre los puestos de trabajo en el interior de las empresas; rompiendo en los casos ms avanzados, los lmites existentes entre concepcin y ejecucin de la produccin. La ms relevante participacin de las empresas Py ME en el tejido industrial implic a su vez, un cambio en la visin tradicional de la firma Py ME independiente: empresas operando autnomamente en mercados competitivos, en los que su funcionamiento, su espacio econmico el esquema de optimizacin no dependa de las decisiones tomadas por otros agentes econmicos. Por el contrario, tanto debido a los cambios en la organizacin de la produccin (aumento de la posibilidad de fragmentar el proceso productivo), como por el carcter voltil e indeterminado de la demanda, la insercin productiva de las Py ME supone la introduccin de nuevas modalidades de interaccin entre firmas que materializan en distintos tipos de redes (Szarka, 1990; Gatto y Yoguel, 1993). En este nuevo contexto, la evolucin positiva de las empresas PyME depende de: a. la forma cmo influyen en sus decisiones las acciones de otros agentes econmicos b. como aumentan los flujos de informacin con el medio externo y los internalizan apropiadamente c. el tipo de actividades sobre las que tienden a especializarse (ie: contenido de conocimiento) d. del grado de vinculacin con otras firmas e instituciones, tanto pblicas como privadas Estos nuevos requerimientos de las empresas estn en parte asociados con las nuevas formas que adopta el proceso productivo y de competencia, que se desplaza de posiciones implcitas de enfrentamiento va precios a modalidades de cooperacin cruzada, complementacin tcnica concertada, asociaciones, jointventures, etc. (Camagni, 1991). La industria automotriz y las firmas de autopartes En el caso de la industria automotriz, este sector fue particularmente activo y se transform en motor de los cambios en la organizacin industrial al interior de la cadena productiva, generando chances para las firmas de pequeo tamao de continuar siendo parte de la industria automotriz. (Motta y Oliber, 1994; Kosacoff, 1999; Kosacoff y Lpez, 2000)
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La industria automotriz en los aos noventa incorpor una serie de mecanismos de adaptacin de su organizacin industrial (Yoguel et al., 2002) al contexto nacional macroeconmico. Existi durante esta etapa (y en especial en la segunda parte de la dcada) una lgica de transferencia desarrollada al interior de las propias plantas industriales, entre stas y los proveedores y la particular relacin que se construye entre las empresas de la red. Es relevante tambin para este anlisis el estudio de modelos productivos sin limitarse a las terminales y extendindose a las relaciones que stas mantienen con los proveedores que las abastecen, o sea las firmas autopartistas. Por otra parte, las caractersticas del nuevo paradigma tecnolgico intensivo en comunicacin e informacin y los cambios en las condiciones de la demanda (aumento de la diversidad y fluctuaciones permanentes de mercado) redefinen la lgica productiva de la firma y del proceso de competencia. Implica una valorizacin del proceso del aprendizaje en la obtencin de las ventajas competitivas de los agentes y en su apropiacin de cuasirentas. Esta valorizacin del proceso de ap rendizaje tiene dos consecuencias: a. lo convierte en un instrumento estratgico de la competitividad y de una flexibilidad virtuosa tanto para la firma como para sus recursos humanos. b. El anlisis de la competitividad centrada en la innovacin traslada la importancia de la firma individual a la de una red o trama. Este cambio de unidad de anlisis implica tambin la necesidad de introducir el estudio de la construccin de relaciones de poder al interior de la red. En el caso especfico del sector automotriz, la red se conforma por una empresa ncleo y un conjunto de proveedores de bienes y servicios. Este proceso de aparente cooperacin cumplira ms eficientemente con el fin ltimo de la firma (maximizar sus ganancias) a partir de establecer formas y mecanismos m s complejos, pero con may or capacidad sinrgica. Los procesos de aprendizaje que articulan la actividad de la empresa tanto en su organizacin interna como en su asociacin con la red, adquieren una centralidad particular en un marco de competitividad sistmica y de empresas abocadas a construir una trama d e intercambio de informaciones, aprendizajes, bienes y servicios. Si se acepta que la sinergia y las externalidades intrared devienen factores esenciales para mejorar el desempeo individual y colectivo de las firmas, ser importante identificar y estimar cualitativa y cuantitativamente los procesos de aprendizaje que se verifican. Esto exige un anlisis que distinga la dinmica propia a cada empresa de aquella que se manifiesta entre la empresa ncleo y el resto de la red o trama. El eje que vincula la firma individual con la firma ncleo (terminal) es el mecanismo que explicita las externalidades y la sinergia de la red. El estilo de vinculacin es considerado como el conector de un proceso del desarrollo de competencias organizacionales y tecnolgicas de las firmas que componen la trama productiva. Dentro de cada empresa analizada, se distinguen claramente otras dimensiones vinculadas: la capacidad innovadora y el tipo de organizacin del trabajo predominante. La relacin entre ambas est gobernada por el conocimiento y los saberes tecnolgicos, organizacionales y de negocios
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acumulados por la firma y por sus esfuerzos realizados para incrementar progresivamente sus competencias. La empresa basa una parte cada vez ms importante de su capacidad competitiva en la posibilidad de aprender, de apropiarse de buena parte de los conocimientos que su actividad productiva envuelve y de realizarlos en el mercado a travs de un sistema de precios que le garantice ya sea cuasirentas o una tasa de beneficio acorde a su sendero de acumulacin. Es en este proceso que se inscribe tambin la bsqueda de nuevos mercados y la expansin a otras regiones. Para ello, necesita desarrollar un modelo de proceso de trabajo y un particular mecanismo de creacin de capacidades tecnolgicas y organizacionales (capacidades innovadoras) que le permita generar, hacer circular y apropiarse de los conocimientos experimentales y codificados y, por lo tanto, aumentar sus ventajas competitivas en el mercado. De este proceso depende que la adaptacin del modelo tecnoproductivo vigente en las firmas sea socialmente exitosa, es decir, sea capaz de establecer un mecanismo de distribucin de la eficiencia y de la eficacia en forma equitativa para los agentes que intervienen en el sistema. Cada modelo productivo de origen funciona como un sistema inestable de los componentes sociales, tecnolgicos y organizativos. El interrogante oportunamente planteado en la sociedad argentina si en el complejo industrial automotriz nacional se estaba frente a un proceso de adaptacin virtuosa o no, ha quedado dilucidado por la pobre performance del sector en el perodo 1998-2002 (ver seccin 3.1). La desarticulacin de la red de vinculaciones al interior de la industria automotriz en desmedro de una adaptacin que intent construir las bases de un proceso de aprendizaje o de creacin de una cultura de generacin de ventajas competitivas sustentables en el tiempo. 5.2 Incorporacin y generacin de capacidades tecnolgicas El incremento en la segmentacin y variabilidad de la demanda La capacidad tecnolgica e innovadora de una acompaado por un aumento en la firma puede ser definida como su potencialidad competencia trajo aparejado un para transformar las rutinas a partir de procesos incremento en el nmero de productos que son ofrecidos al de aprendizaje formales e informales que le consumidor. En muchas industrias, permiten aumentar sus competencias y que se los productos hechos a medida son manifiesta en la capacidad alcanzada para comunes ahora. Para producir gran desarrollar y mejorar productos y procesos, variedad de productos dentro de implementar cambios organizacionales y una misma familia sin generar desarrollar nuevas formas de vinculacin con el elevados costos, se requiere mercado (Yoguel y Rabettino, 1999; Motta, flexibilidad. Esta necesidad a su 1999) vez se ve potenciada por el rpido cambio en el avance tecnolgico. Los sistemas flexibles son ms fciles de adaptar a las nuevas tecnologas y por lo tanto toma ventaja.
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Existen dos clasificaciones may ores de procesos de fabricacin que son relevantes cuando se discute la flexibilidad del sistema y procesos de flujos continuos y discontinuos. Los procesos discontinuos consideran el flujo de partes a travs de los pasos del proceso en lotes, mientras que los procesos continuos consideran las partes fluy endo en una secuencia interrumpida. Aunque las tcnicas tradicionales de produccin en masa utilizando lneas de transferencia u operaciones de flujo continuo son efectivas (hablando de costos unitarios operativos) para grandes volmenes de produccin, estos sistemas presentan la debilidad de no ser muy flexibles. Alternativamente, un negocio dominado por un ambiente de flujo discontinuo y con lotes de bajo volumen, usualmente requieren may or trabajo manual, la produccin organizada en clulas es por lejos ms flexible, pero menos productivo en trminos de costos unitarios y de homogeneidad de calidad. Claramente hay una doble va de sentido inverso entre productividad y flexibilidad (German, 1996). El uso de sistemas de fabricacin flexibles (SFF) involucra la implementacin de altos niveles de integracin entre automatizacin, organizacin industrial y recursos humanos, para alcanzar flexibilidad y productividad a la vez. La integracin de estas operaciones altamente automatizadas es hecha bajo lo que comunmente se denomina CIM (computer integrated manufacturing / fabricacin computarizada). El objetivo final es ser capaz de producir eficientemente partidas compuestas por solamente un mnimo de partes reduciendo el tiempo general del ciclo. Las reducciones del ciclo de tiempo son logradas a travs de la reduccin en los tiempos de armado requeridos para cambiar de un producto a otro. Adems los sistemas de fabricacin flexibles y la fabricacin computarizada son formas muy diferentes para lograr la flexibilidad, s implementacin requiere altos niveles de inversin de capital comparado con la organizacin trabajonegocio.
Bajo Volumen Alto mix de Productos Pasos de proceso vagamente unidos ESTRUCTURA DE PROCESO Trabajo Negocio
MIX DE PRODUCTOS
Alto Volumen Bajo mix Productos
Flujo de Partida Flujo Lineal
Pasos de proceso altamente unidos. Flujo contnuo automtico y rgido
Flujo Contnuo
La matriz Hayes-Wheelwright de Producto/Proceso
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Diversas ramas industriales han sido afectadas por estos tipos de variabilidad de diferentes maneras. En algunos casos, la may or causa de variabilidad proviene del lado de la demanda, un ejemplo de esto es la industria de vlvulas para motores, especialmente en los mercados automovilsticos relativamente pequeos donde la demanda por el nmero total de vlvulas y los diferentes tipos de vlvulas varan de ao a ao.
Como se especificara anteriormente, la variabilidad de la demanda se presenta a travs de dos patrones: variabilidad de volumen y variabilidad del mix de productos. Entonces, obtener flexibilidad de produccin en una firma consiste en desarrollar las habilidades necesarias para responder eficientemente a los cambios en las dos clases de variabilidad de demanda citadas.
M I X D E P R O D U C T O S
Mquinas que trabajan Independientemente
Clulas que trabajan Independientemente FMS
INCREMENTO DE FLEXIBILIDAD
Lneas de tranferencia Flujo Contnuo
VOLUMEN DE PRODUCCION Sistemas de Produccin tpico en un espacio de volumen de produccin-mix de producto
La flexibilidad de produccin requerida puede ser lograda a travs de caminos convencionales, tales como el incremento de la inversin en automatizacin, o a travs de la eleccin de procesos de fabricacin que se presten ms fcilmente a los cambios en las variables de ingresos. La necesidad de flexibilidad de produccin no es solamente afectada por la variabilidad de demanda sino adems por cuestiones internas a la firma. Por ejemplo, una firma concentrada solamente en la produccin de grandes volmenes
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de productos es capaz de enfrentar una pequea variabilidad del mix de productos y ms an tiene menos necesidad de flexibilidad de produccin que la firma que est colocando muchos pequeos volmenes de produccin. Esta aproximacin es contraria al pensamiento tradicional en que la automatizacin es la ruta preferida hacia la bsqueda de flexibilidad. Invertir en automatizacin usualmente implica ir hacia una operacin de capital intensiva, la cual no es efectiva desde los costos, en todas las situaciones. La flexibilidad puede ser alcanzada mediante la seleccin de un proceso de fabricacin por el cual, por su naturaleza tiene tiempos de establecimiento y cambios ms cortos. En este camino la flexibilidad es alcanzada sin la necesidad de automatizacin adicional y altas inversiones de capital. La seleccin de un proceso de fabricacin flexibilidad y la intencin estratgica de la disponible. En algunos casos, los procesos producto pueden variar sustancialmente, elecciones son menos notables. no solo depende de la necesidad de firma, sino adems de la tecnologa de produccin para un determinado mientras que en otros casos las
La industria de vlvulas para motores es una de las actividades de manufactura en la que se pueden verificar claramente los efectos sobre flexibilidad y competitividad en la firma al seleccionar un determinado proceso de produccin. Esa flexibilidad est plenamente marcada por una especial combinacin de factores productivos segn sus precios domsticos y la disposicin de un knowhow conformado sobre la base del desarrollo de tecnologas blandas de procesos que permiten traspasar la frontera de la sustitucin entre mano de obra y capital. Las Py ME productoras de vlvulas para motor deben adoptar una tecnologa de procesos que busque los menores tiempos en la preparacin del equipamiento para el proceso por lotes (normalmente reducidos) y que requiera una reducida carga de capital. A su vez se debe asegurar en las series de produccin cortas, bajos costos y alta homogeneidad en la calidad de las piezas elaboradas. Desde y a hace algn tiempo, la industria mundial de vlvulas para motores est dominada por dos corporaciones gigantes que controlan aproximadamente el 80% del mercado. Estas compaas elaboran productos en series largas capturando economas de escala para competir en base a costos y homogeneidad en la calidad. Tambin son responsables tradicionales de la investigacin, desarrollo y diseo de nuevos productos para las terminales automotrices. Estas grandes productoras de vlvulas organizan sus sistemas de produccin sobre la base de una combinacin de factores productivos intensiva en capital. Existe dentro del mercado global, una importante porcin de vlvulas para motores caracterizado por una gran variedad de productos dominados por reducidos volmenes. Mantenerse competitivo entonces requiere la habilidad de producir en series cortas cubriendo la variabilidad de la demanda (tanto en volumen como en el mix de modelos) mediante la flexibilidad en el sistema de produccin (German, 1996).
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Bajo este esquema de funcionamiento del mercado mundial de vlvulas para motores, la sustentabilidad tradicional de las productoras de vlvulas en el mercado global se asent en bajos costos de mano de obra en trminos internacionales, por lo que normalmente las principales productoras de vlvulas para el mercado de reposicin mundial estn ubicadas en pases en vas de desarrollo.
A partir de la dcada de los aos noventa y a raz de los profundos cambios ocurridos en la economa Argentina bajo un esquema de apertura, desregulacin, integracin subregional, convertibilidad e inestabilidad macro por factores exgenos a la propia economa, Edival debi enfrentar importantes cambios en materia de gestin de la calidad y de la produccin para hacer posible su crecimiento y evolucin. En Argentina el tipo de cambio durante la dcada de los noventa se ubic en un nivel muy por debajo del vigente en los aos previos, encareciendo relativamente los salarios y los componentes producidos domsticamente. La eleccin del proceso de fabricacin adecuado por Edival fue causa y consecuencia de su xito econmico y productivo. La produccin de vlvulas para motores puede ser realizada mediante dos tecnologas bien diferenciadas: 1. Forjado por extrusin 2. Forjado por electro-recalcado
Vlvula aproximada a su forma final
Inserto de metal
FORJADO POR EXTRUSION
Esquema de los pasos de forjado utilizados en el proceso de forjado por extrusin
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Varilla entrante Vlvula

ELECTRORECALCADO
FORJADO
Esquema de los pasos de formacin del proceso de forjado por electro-recalcado

En el caso de Edival se utiliza el segundo sistema producto de operar tradicionalmente series cortas y una gran variedad de modelos. El forjado por extrusin exige una fuerte inversin en equipos, maquinarias y herramental de trabajo, con cortos ciclos de vida, baja variabilidad de modelos y costos unitarios ms bajos por la alta seriacin (economas de escala). El proceso de forjado por extrusin est basado en la deformacin plstica de un cilindro de material (acero) dentro de una forma de la pieza similar a la definitiva, procedindose luego a desarrollar pasos adicionales a travs del mecanizado 24 de la pieza. Este proceso es un mtodo muy eficiente para la produccin de elevados volmenes (German, 1996). Las empresas ms g randes que cuentan a las casas matrices de las principales corporaciones automotrices como clientes utilizan este mtodo productivo y pueden beneficiarse con las ventajas que brindan las economas de escala. Por su parte, el proceso de forjado por electro-recalcado implica partir de una varilla de acero sobre la cual se produce una deformacin plstica slo en la cabeza de la vlvula. Los requerimientos en el equipamiento necesario para este sistema productivo son menos rigurosos y la dotacin de capital involucrado es
En este estudio, al hablar de mecanizado se refiere tanto al propio mecanizado como a rectificado y todas las actividades involucradas en el proceso posterior al forjado, soldadura y tratamientos trmicos, segn corresponda.
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menos intensiva que en el mtodo de forjado por extrusin. Este mtodo requiere un proceso de mecanizado ms prolongado y su efectividad depende de la eficiencia en la combinacin de equipos, mano de obra y organizacin industrial. Esta combinacin de factores productivos debe ser lo suficientemente eficiente como para equilibrar las desventajas de efectuar un mecanizado may or que en el mtodo de forjado por extrusin, que en definitiva implica may ores costos de produccin (hay mayor generacin de scraps al remover ms material de la varilla de acero original). La determinacin de la seleccin del proceso productivo ptimo depende de una comprensin del volumen de produccin en el cual los dos procesos son competentes en costos y la respuesta del costo a los cambios en el volumen de produccin cerca de este punto. Para complementar esto, los modelos tcnicos de costos para los dos procesos de produccin, forjado por extrusin y forjado por eletro-recalcado, incluy endo todos los pasos adicionales para producir la parte final, deben ser comparados. Siguiendo el trabajo de German (1996) existen tres grandes diferencias entre estos procesos: 1. El proceso de forjado por electro-recalcado implica un mayor componente del factor trabajo, 30% comparado con solamente 16% del forjado por extrusin. Ms an, si el requerimiento de trabajo es comparado por el componente horas/hombre, en el proceso de forjado por electro-recalcado tendr aproximadamente ocho veces el componente de trabajo del proceso de forjado por extrusin.
10,000,000 1,000,000 100,000 TAMAO DEL LOT 10,000 1,000 100 10 1 REGION DE FORJADO POR ELECTRORECALCADO REGION DE FORJADO POR EXTRUSION REGION IRREALIZABLE / IMPRACTICABLE
1 10
100 1,000
10,000
1,000,000 100,000 10,000,000
VOLUMEN DE PRODUCCION
Regiones de inclusin/exclusin en procesos de manufactura de vlvulas para motores (German 1996)
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2. La maquinaria y el mecanizado representan una fraccin ms pequea del costo total del forjado por electro-recalcado que para el forjado por extrusin (20% comparado con el 30%). Esto refleja el hecho que el proceso de forjado por electro recalcado requiere de menos capital. 3. La tercera diferencia es el costo del material. Las varillas de acero necesarias en el proceso de forjado por electro recalcado tienen un precio ms elevado que aquellas utilizadas en el proceso de forjado por extrusin. Resulta interesante comparar estas estructuras de costos con la existente en Edival para el ejercicio econmico cerrado en junio 2001 25. Independientemente de la mag nitud de la rentabilidad de la firma (obviamente integrante del valor agregado por sta), sobre el total de costos el costo laboral (incluyendo honorarios de funcionarios y directores) representaba poco ms del 39% mientras que los materiales y materias primas registran el 38,5%. En el caso del factor trabajo, la participacin es mayor en el caso de Edival que en el esquema presentado para el proceso de forjado por electro recalcado. Los rubros costos de maquinarias, equipos y energa son sustancialmente diferentes y menores en el caso Edival.
ANLISIS DE COSTOS
Mantenimiento 1,5% EquipoAuxiliar 7% Mquinas mayores 35%
Edificios 0,4%
General Fijo 22%
Mecanizado 4% Energa 8%
Trabajo 22%
Anlisis de costos para la produccin de vlvulas utilizando el proceso de forjado por extrusin
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Si bien existen diferencias metodolgicas importantes en la comparacin, es importante al menos presentar una aproximacin de estructuras de costos.
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ANLISIS DE COSTOS
Edificios 0,5%
EquipoAuxiliar 3,7% Mantenimiento 1%
General Fijo 8,3%
Mecanizado 4% Trabajo 29,6%
Material 25,1% Energa 9,2% Mquinas Mayores 18,5%
Anlisis de costos para la produccin de vlvulas utilizando el proceso de forjado por electro recalcado
ANLISIS DE COSTOS EDIVAL Ejercicio 2000/01

Gastos finacieros 3% Materias P i 18% Mano de Obra 39%
Materiales 20% Energa y Combustibles 2% Gestin 4% Generales de produccin 7% Mantenimiento Amortizaciones 2% 5%
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Los grficos anteriores indican que el proceso de forjado por extrusin obtiene un costo de produccin ms bajo en la regin donde tanto los volmenes de produccin como el tamao de los lotes son ms grandes. 26 Para el resto del espacio tamao de lotes-volumen de produccin, la eleccin efectiva en cuanto a costos es el proceso de forjado por electro-recalcado. La clave en esta conducta tecnolgica es perfeccionar la eficiencia del sistema, en especial en la reduccin de los tiempos necesarios para llevar a cabo el proceso de forjado por electrorecalcado. Solamente cuando el volumen solicitado por los clientes es suficientemente grande y sostenible en el tiempo 27, es cuando el proceso de forjado por extrusin es la alternativa adecuada. En Edival, durante los aos noventa se realiz un esfuerzo considerable al analizar y proceder a su incorporacin cuando correspondiera, de tcnicas modernas de gestin como kan-ban, grupos de mejora de calidad, just-in-time, mejora continua. A su vez, al organizar el mecanizado a travs de clulas de produccin permiti aumentar la eficiencia del mtodo de forjado por electro recalcado a la vez que posibilit crecer en calidad de la pieza terminada y fundamentalmente lograr solidificar la confianza del cliente en el producto de Edival. Sobre esta definicin de alternativas de procesos productivos, Edival en la dcada pasada microeconmicamente atendi la necesidad de flexibilidad en sus operaciones de manufactura, a la vez que introdujo mejoras en los procesos de produccin que permitieron compensar la prdida de competitividad por el cambio macroeconmico impuesto por el plan de convertibilidad. Al igual que el resto de la industria autopartista argentina debi atender crecientes requerimientos del mercado tanto en calidad como en gestin de produccin y logstica. La industria automotriz se fue concentrando paulatinamente en pocos productores, en especial de motores, destino principal del negocio de Edival. El mercado tanto desde el push de oferta como desde el pull de demanda evolucion hacia requerimientos cada vez ms elevados en calidad y prestaciones de los motores. En este proceso, no estuvieron ausentes los may ores requerimientos en materia de calidad de servicio y asistencia tcnica. A estas exigencias se le sum la necesidad de asegurar la calidad en el sistema de proteccin del medio ambiente. As, Edival debi introducir un sistema de gestin ambiental lo que oblig a crecientes inversiones en tecnologas tanto duras como blandas en esta materia. A su vez, durante esta dcada se definieron y difundieron las polticas industriales de gestin industrial integrada, es decir que para los distintos sectores de Edival, el rea de produccin industrial es el principal cliente interno, primando la necesidad de cubrir sus requerimientos justo a tiempo. Se establecieron estrategias industriales que apuntaron a la automatizacin de procesos y al may or aprovechamiento de la mano de obra, tratando obviamente de
Segn German (1996) correspondera a un lmite mnimo de 300.000 piezas producidas y el tamao de cada lote mayor a 75.000 unidades. 27 Se reduce el riesgo de mercado cuando los clientes, terminales productoras de OEM a nivel global, acceden a la suscripcin de contratos de desarrollo y aprovisionamiento.
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incrementar su productividad (ver Captulo 4). La introduccin de incentivos grupales, el control y la eliminacin de las restricciones productivas y la mejora en la administracin de los recursos utilizados en toda la cadena de valor agregado. Resulta interesante destacar la presencia del concepto business oriented generalizado entre los integrantes del equipo de produccin industrial, cuyos miembros lderes de grupo prestan especial atencin al valor agregado con sus actividades al negocio de Edival. En el sistema de produccin se introdujeron metodologas de trabajo grupal que posibilitaron la participacin multidisciplinaria de todos los niveles, para lo cual se complement con un consistente plan de capacitacin focalizado a todo nivel de los recursos humanos de la firma en el dominio de las herramientas de calidad as como tambin en el manejo de la nueva tecnologa incorporada. Resulta importante destacar que la nueva tecnologa no corresponde en el caso de Edival exclusivamente a la introduccin de equipamiento de high-technology que requiere una elevada inversin financiera y que implica un importante nivel de automatizacin. Por el contrario, en Edival la high technology est ubicada en los procesos y en la combinacin recursos humanos-equipos mquinas herramientas 28 que permite incorporar progresivamente innovaciones en los procesos sin los fuertes requerimientos de inmovilizaciones de capital que suponen los equipos de alta performance (series largas) y fuerte automatizacin (baja participacin de la mano de obra). El citado esquema de proceso basado en clulas de produccin permite bajo ciertas condiciones competir en calidad y precios tanto en series cortas como en series largas, rompiendo las barreras al ingreso al mercado impuestas por los montos de inversin, por el acceso desventajoso al financiamiento y por la reducida escala operativa. De alguna manera Edival presenta una tray ectoria de crecimiento en capacidad productiva de la mano de la introduccin de sucesivas innovaciones caracterizadas por la combinacion de recursos humanos convenientemente entrenados, de equipos tipo mquinas-herramientas y de procesos tipo alta tecnologa confiables y eficientes. Estas innovaciones en buena medida fueron consecuencia del antes citado trabajo interdisciplinario y de los esfuerzos de la conduccin al interior de la propia empresa. Existe en Edival una especie de divisibilidad de inversiones que permite el crecimiento productivo a la vez que posibilita el sostenimiento de la empresa en la frontera tecnolgica que exige el mercado. Esta nueva tecnologa ha requerido en Edival de una fuerte capacitacin de operadores y tcnicos con el objetivo de elevar su grado de polivalencia y policompetencia.
28
El trmino mquinas-herramientas hace referencia a tornos y rectificadoras CNC, templado por induccin, aporte de Stellite por CNC, robots para el forjado, equipos de medicin, etc.
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La ingeniera industrial en Edival ha evolucionado marcadamente hacia el servicio al cliente, involucrndose como responsable para el desarrollo de nuevos proyectos; acuerdos para definicin de productos; asistencia tcnica para mejoras de productos nuevos y de serie; definicin de la adaptacin de procesos necesarios para cumplir con los compromisos asumidos por la firma.
Desde las tres areas industriales de Edival se entiende que los mercados, cada vez ms competitivos, estn requiriendo con mayor nfasis el suministro de conjuntos y/o sistemas, incluido el diseo y desarrollo de los mismos. Se trabaja en el desarrollo de alternativas para reducir costos, mejorar rendimientos y satisfacer regulaciones. Dentro de la estructura organizativa de Edival se destaca la divisin de la tradicional gerencia industrial en tres areas: 1. Ingeniera de producto y desarrollo 2. Industrial 3. Ingeniera de tecnologa y desarrollo de procesos.
Comit de Medio Ambiente
Presidencia VicePresidencia
Gcia. Ingeniera de Producto y Desarrollo
Gerencia Industrial
Gcia. Tecnologa y Desarrollo de Procesos
Desarrollo
Produccin
Mtodos
Diseo
Mantenimiento
Procesos
Calidad
Desarrollo y fabricacin de mquinas
Laboratorio Metalrgico
As y en el escenario comentado, la gerencia de Ingeniera de Producto y desarrollo es responsable tcnico para el desarrollo de negocios de la firma, es factor determinante para diferenciar el servicio y los productos y opera como
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interfase entre el area comercial e industrial traduciendo los requerimientos del cliente al lenguaje de manufactura. A su vez, desde estas tres areas indutriales se encargan en conjunto de decodificar las tendencias del mercado en lo relativo a nuevas tecnologas de motores y productos. Desarrollo e Investigacin: La produccin de vlvulas para motores exige un especial sistema de desarrollo e introduccin de innovaciones tanto en el producto como en los materiales y en los procesos productivos involucrados, ya que no es posible aisladamente desde Edival efectuar cambios en los modelos de vlvulas diseados especialmente por las terminales para cada motor. Es necesario trabajar en permanente cooperacin con los clientes y es en este aspecto del servicio en que Edival ha comenzado en la segunda parte de los aos noventa a destacarse en la relacin con sus clientes.
Clculo Cinemtico
Diseo
Material
Laboratorio Metalrgico
Clculo Dinmico
Ensayos
Ensayos Mediciones
Clculo FEA Produccin Serie
Muestras Prototipo
Soporte para Clientes

De todos modos, en lo relativo al propio proceso productivo, en Edival el desarrollo y la investigacin ha permitido ir incorporando soluciones en materiales y tolerancias, as como en la fabricacin de vlvulas para alta performance. La investigacin y el desarrollo en Edival asumen dos dimensiones, tanto en productos como en procesos. Las mejoras en las etapas de produccin y comercializacin se introducen a travs de la aplicacin de trabajo en equipo interdisciplinario, llevndose registros por escrito. En el esquema anterior se puede verificar claramente la interaccin desarrollada en Edival para el desarrollo e investigacin de nuevos productos y procesos industriales.
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Inicio
Corte de la varilla de acero
Vlvula bimetlica
Soldar varillas por friccin
Vlvula bimetlica
Rectificar varillas
Electrorecalcar varillas
Estampar Vlvula
Vlvula con aporte

Aporte de asiento
Tratamientos Trmicos
Ahora bien, llama la atencin la modalidad prevaleciente de captura de conocimientos relativos a tecnologa de procesos y productos. Las fuentes principales de la introduccin de innovaciones son el contacto con los clientes, las ferias, exposiciones y simposios especficos al sector, viajes al exterior (visitas exploratorias a clientes, competidores y proveedores) y organismos de ciencia y tcnica del pas. Si bien Edival no cuenta con un profundo nivel de relaciones con el sistema de ciencia y tecnologa de Argentina, son comunes los contactos para solucionar problemas y responder interrogantes de la empresa (Recientemente se ha formalizado con el Conicet un acuerdo de largo plazo para colaboracin mutua a la vez que se encuentra en proceso un convenio de asistencia tcnica con la CNEA). El marco institucional cercano geogrficamente a la firma constituye el punto de referencia en materia de ciencia y tecnologa. Tanto instituciones privadas y del orden local como agencias de organismos nacionales ubicadas en la zona de influencia de la ciudad de Rafaela asisten complementariamente a Edival y sus recursos humanos responsables de las reas de produccin industrial, desarrollo e ingeniera de manufactura (procesos y maquinarias). Flujograma Proceso General En el cuadro se presenta el flujograma del proceso de fabricacin que actualmente Edival sigue para producir vlvulas para motores. Tal como se puede apreciar en este esquema, la
Enderezar vlvula
Stock Intermedio
Mecanizado en clulas de trabajo
Controles finales
Proteccin anticorrosiva
Embalado
Stock producto terminado
Expedicin
Fin
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importante cantidad de pasos que se deben cumplir, an cuando se presenta flujograma simplificado, dan cuenta de la dificultad en cubrir el proceso manufactura de vlvulas para motor y la importancia que reviste para eficiencia de la firma, la adecuada combinacin de los factores productivos de que puede disponer Edival en el contexto en el que se desenvuelve.
un de la los
Descripcin y funcin de las vlvulas para motores 29 Las vlvulas tienen la misin de transmitir la entrada y la salida de gases al cilindro adecuados a cada fase en el ciclo de movimientos al interior del motor, cerrando hermticamente los conductos de acceso y evacuacin de la cmara de combustin durante el tiempo restante del ciclo. Dado su funcionamiento, estn sometidas a grandes demandas trmicas y mecnicas (Revista Edival N10). La cabeza de la vlvula es la parte que est sometida constantemente a altas temperaturas producidas por la combustin, siendo sumamente importante que no se deforme con el calor ni que sus zonas de contacto con el alojamiento se corroan por efecto de la oxidacin producida por los gases de combustin, pues ello originara fugas de compresin en los cilindros y posteriores quemaduras de la cabeza. Por consiguiente, en la construccin de las vlvulas Edival se deben utilizar aceros de alta calidad, especialmente en las de escape debido a que, adems d e trabajar a altas temperaturas, poseen escasos medios de evacuacin del calor. En contrapartida, las vlvulas empleadas para admisin pueden ser construidas con aceros de menor aleacin, pues adems de refrigerarse por contacto, reciben de pleno los gases frescos en cada fase de admisin. En condiciones normales de funcionamiento, los esfuerzos mecnicos que deben soportar las vlvulas son: Carga del resorte Presin de los gases de combustin sobre la cazuela o cabeza Esfuerzos de choque al momento del asentamiento Esfuerzos dinmicos de compresin y traccin durante la apertura y cierre. Siguiendo una disposicin tpica de mo ntaje de una vlvula en la tapa de punteras en un motor, el resorte acta sobre la vlvula tirando de la cola de la misma hacia arriba por medio del platillo y las cuas de vlvula. El empuje transmitido por el resorte se aplica a la cabeza de la vlvula haciendo que tome contacto con su asiento, impidiendo la comunicacin entre la cmara de combustin y el colector, que solamente se establece cuando la leva se presenta saliente al balancn en su extremo, en cuyo caso empuja por el extremo al vstago de la vlvula provocando su apertura.
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Sobre la base de informacin extrada de las Revistas Edival N10 y 11.
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La compresin de la cmara de combustin se logra disponiendo en la cabeza de la vlvula un perfil troncocnico, que generalmente adquiere un ngulo de 30 45. Los asientos de vlvula suelen ser postizos, con forma de anillo, y se montan con interferencia en los alojamientos de la cmara de combustin. El ngulo del asiento depende de los esfuerzos actuantes sobre la cabeza y el tipo de flujo de gases entrantes y salientes. En los ltimos aos Edival ha incorporado propia produccin de asientos y guas, piezas que se fabrican actualmente con aleaciones especiales, capaces de soportar las elevadas temperaturas a que estn sometidos. Cuando hay excentricidad entre el asiento de la tapa y la gua por encima de las tolerancias admisibles (establecidas por el fabricante del motor), aparece un esfuerzo de flexin en el cuello que genera carga lateral sobre la gua, acelerando su desgaste. Las vlvulas de escape a plena carga deben ser capaces de soportar en promedio entre los 700C y 850C, mientras que las de admisin enfrentan entre 425C y 500C.
Si esta desalineacin es grande, la pieza puede llegar a quebrarse en el cuello debido a que es una zona crtica por la conjuncin de los esfuerzos antes mencionados y la alta temperatura reinante en la zona, sobre todo en las vlvulas de escape. Las temperaturas a las que se ven sometidas las vlvulas estn ntimamente relacionadas con el ciclo de funcionamiento y la carga del motor. El dimetro de las cabezas de vlvula tiene tambin una gran importancia en el aumento y disminucin de la temperatura, puesto que a may or dimetro, mayor acumulacin trmica. Un factor importante en lo referente a la disminucin de la temperatura de la cabeza en las vlvulas de escape, es el empleo de guas de larga dimensin, que penetran en el interior de los conductos de los gases a efectos de proteger el vstago de los fuegos de combustin, absorbiendo ellas directamente la may or parte del calor. La distribucin de temperatura no es uniforme; y a que las menores temperaturas se dan en las zonas donde la pieza disipa el calor absorbido (asiento y vstago). Es importante resaltar que ms del 75% del calor que acumula la vlvula de escape se disipa a travs del asiento. De aqu la importancia de lograr un correcto asentamiento de la vlvula, respetando los anchos y la ubicacin relativa del mismo sobre el asiento de la vlvula propiamente dicho. Materiales y procesos empleados en la fabricacin de vlvulas Edival Vlvulas Monometlicas: Generalmente, las vlvulas de admisin y de escape no muy exigidas se constituy en de un solo material que conforma el vstago y la cabeza. Para las de admisin se suele utilizar aceros templables al cromo nquelsilicio, los que poseen excelentes propiedades mecnicas aunque no son tan
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buenos frente a la corrosin; mientras que para las de escape se usan aceros inoxidables al cromo nquel- maganeso. Vlvulas bimetlicas: Por medio de un proceso de soldadura, se conforma el vstago de un material y la cabeza de otro. El primero usualmente se hace de acero templable, y la cabeza, de acero inoxidable. De esta manera se consigue un mejor aprovechamiento racional de las propiedades de cada material: resistencia a la corrosin a altas temperaturas en los aceros inoxidables austenticos de la cabeza, y elevada resistencia al desgaste en los aceros inoxidables martensticos del vstago. Se usa esa tcnica en vlvulas de escape con exigencias medias a altas y en vlvulas de admisin de alta exigencia. Vlvulas con pastillas soldadas en el extremo: Se recurre a la soldadura de una pastilla sobre el extremo del vstago de vlvulas fabricadas en aceros inoxidables (no templables) con el fin de que resistan el desgaste y los impactos. A dicha pastilla se le realiza un temple para mejorar sus propiedades mecnicas. Aporte de aleaciones especiales en el asiento: Para mejorar la resistencia a la corrosin y al desgaste a altas temperaturas, principalmente de las vlvulas de escape, se coloca un cord n de material de aporte sobre la cabeza de la vlvula que posteriormente conformar el asiento. Generalmente el aporte son aleaciones de base de cobalto denominadas Stellite, aunque pueden ser tambin de base hierro o nquel. Vlvulas con vstagos cromados: Por medio de un proceso de electroqumico se deposita una capa de cromo duro sobre el vstago. El espesor de dicha capa oscila generalmente entre 2 y 20 mm. de acuerdo al nivel de exigencia de la pieza. Las principales funciones del recubrimiento son disminuir el coeficiente de razonamiento entre el vstago y la gua, y almacenar entre sus microfisuras pequeas cantidades de lubricante. Todo esto provoca mejores condiciones de funcionamiento, aumentando por tanto la vida til de las guas y los vstagos. Vlvulas huecas rellenas con sodio: En los motores de gran potencia sometidos a trabajos duros, se emplea un tipo especial de vlvula, la cual tiene la virtud d e auto-refrigerarse a gran velocidad debido a un procedimiento consistente en rellenar el interior de las vlvulas (ahuecadas a tal efecto) con sodio metlico. La autorefrigeracin se basa en que el sodio es un excelente conductor trmico y que su punto de fusin es muy bajo (98C), virtud por la cual se entra en funcin inmediatamente despus de encendido el motor, conduciendo el calor desde la cabeza de la vlvula hacia la tapa de cilindro a travs de la gua. Este flujo de energa necesita un gradiente trmico mucho menor para circular, comparndolo con las tcnicas convencionales: Cabe aclarar que se utiliza como ltima solucin, puesto que sus costos de fabricacin son varias veces superiores a los de una pieza convencional, debido principalmente a los procesos adicionales y a las medidas de seguridad necesarias para la manipulacin del sodio. Vlvulas de titanio: Sus principales ventajas son su bajo peso especfico y su alta resistencia mecnica. Por estas virtudes es ampliamente difundida su utilizacin en competicin. Posee la desventaja de que su durabilidad es media a baja.
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Sistema de aseguramiento de calidad en Edival El sistema de aseguramiento de calidad del producto est basado en el autocontrol del operario en cada proceso de fabricacin, en los cuales cada uno de ellos, posee especificaciones escritas, herramientas estadsticas de prevencin y sistema a prueba de errores, para el correcto monitoreo del mismo. En Edival se considera que el departamento de calidad representa al cliente dentro de la empresa realizando, con frecuencias establecidas, auditoras de productos en procesos, terminados y embalados. En cada clula de fabricacin se posee un mtodo de gestin a la vista, los cuales contienen diversos indicadores con objetivos para el correcto gerenciamiento de cada una de ellas, tomndoselas como una unidad de negocio. Sobre el particular, en Edival se utilizan instrumentos que presentan informacin de variada ndole respecto a la performance de la clula y sus integrantes. En la entrada del personal se ubica un panel de informacin general de performance del programa de bienestar en vigencia. La direccin de la empresa monitorea todo el sistema integrado de calidad y medio ambiente, mediante auditoras internas y auditoras de clientes, adems promueve la mejora continua del mismo, facilitando los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos acordados. En la actualidad, en cada clula de trabajo se instrumentan canales de informacin que no slo presentan laperformance de trabajo sino tambin que se utilizan como medio de comunicacin y de fortalecimiento de la red de interaccin entre los empleados que conforman Edival. En cada clula se presenta informacin sobre el proceso que se realiza en la clula, el cliente, el organigrama, los indicadores mensuales (no solo de performance sino tambin de accidentes ambientales), a su vez el cumplimiento a travs de la auditora del programa SOL (seguridad, orden y limpieza), nivel de reclamo de cliente, scraps y retrabajos que se debieron realizar por problemas internos. Tambin se transmite la campaa de cinco valores ticos de Edival y la imagen corporativa. Durante la segunda mitad de los aos noventa, Edival logra acceder a certificaciones de calidad correspondientes a las normas ISO 9000/01. Paralelamente se enfrentaron con xito auditoras de los principales clientes del exterior, en especial de terminales automotrices, destacndose la obtencin de la calificacin de Edival como Proveedor Clase A segn el referencial VDA 6.3 de origen Alemn, considerada como una clasificacin de excelencia a nivel mundial. A su vez, el sistema de calidad de Edival logra en 1997 la certificacin QS9000/9002, y en 2002 se supera el standard de calidad establecido por el referencial TS-16949, vlido en todas las terminales automotrices del mundo. La excelencia de calidad de los productos que elabora Edival se ve reflejado tambin en los Certificados al Mrito que recibe de sus principales clientes, tales como General Motors de Brasil, Engins Components de EEUU.
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Hitos de reconocimientos de calidad

1987 Renault Argentina: Mrito Proveedor de Calidad 1990 Mercedes Benz Argentina: Proveedor Clase A 1992 Ford-Volkswagen (Autolatina): Mrito Proveedor de Calidad 1993 Ford-Volkswagen (Autolatina): Mrito Proveedor de Calidad 1994 Ford-Volkswagen (Autolatina): Mrito Proveedor de Calidad Renault Argentina: Proveedor Clase A Fiat Auto: Mrito Proveedor de Calidad 1995 Ford: Mrito Proveedor de Calidad 1996 Superior Air Parts USA: Proveedor Aprobado Volkswagen Argentina: Proveedor Clase A 1997 Certificacin de Calidad bajo norma ISO 9001 por DNV Certificacin de Calidad bajo norma: QS 9001 por DNV General Motors Latin-Amrica: Mrito Proveedor de Calidad Volkswagen Brasil: Proveedor Clase A MWM Brasil: Proveedor Clase A 1998 General Motors Latin America: Mrito Proveedor de Calidad Volkswagen Argentina: Proveedor Clase A 1999 General Motors Latin America: Mrito Proveedor de Calidad Volkswagen Argentina: Proveedor Clase A 2000 General Motors Latin America: Mrito Proveedor de Calidad Daimler-Chrysler AG (Alemania): Proveedor Clase A 2001 General Motors Latin America: Mrito Proveedor de Calidad Kohler Engines Corp.: Proveedor Confiable 2002 Volkswagen AG (Alemania): Proveedor Clase A Volvo Group Sweden/USA: Proveedor Clase A Mack Trucks: Proveedor Clase A Certificacin de Calidad bajo norma ISO/TS 16949 por DNV Certificacin de Calidad Cuidado Medio Ambiente norma ISO 14001 por DNV Edival Portugal Certificacin de Calidad bajo norma ISO 9002 por DNV
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Certificacin Sistema de Gestin Ambiental (ISO 14001) El Sistema de Gestin Ambiental (SGA Edival) fue auditado por el ente certificador Det Norske Veritas (DNV), con el objetivo de determinar si dicho Sistema cumpla con los requisitos de la norma ISO 14001.
Edival, mediante la certificacin de esta norma persigui como objetivo la reduccin de riesgo y responsabilidades a afrontar por la empresa en relacin con el Medioambiente; es decir, ayuda a un mejor seguimiento de la normativa medioambiental; colaborar con su mejor cumplimiento y alejar la posibilidad de sanciones; optimizar el uso de los recursos naturales, buscando la reduccin en la depredacin de los no renovables; mejorar el conocimiento de las tecnologas alternativas disponibles y de las inversiones necesarias para reducir consumos de insumos de produccin tales como aceites y refrigerantes; posibilitar la cuantificacin de los consumos y sus costos, y gestionar las acciones de reduccin y mejora ms urgentes.
Aspecto Ambiental: son los elementos de las actividades, productos o servicios de una organizacin que tienen un impacto positivo o negativo en el ambiente. Impacto Ambiental: es cualquier cambio, ya sea adverso o beneficioso, total o parcial, resultante de las actividades, productos o servicios de una organizacin. Aspecto ambiental significativo: es aquel que tiene, o puede tener, un impacto ambiental de incidencia importante.
Aspecto Ambiental Causa
Impacto Ambiental Efecto
Emisiones gaseosas (humos, vapores, etc.) Residuos lquidos especiales (aceites, pinturas, etc) Residuos slidos especiales (tela sucia con aceite, pilas, etc.) Uso de Recursos Naturales (papeles, agua, etc.)
Contaminacin del aire Contaminacin del agua (muerte de peces, etc.) Contaminacin del suelo y del agua Consumo de RR NN (tala de rboles, etc.)
Los aspectos ambientales significativos son aquellos que potencialmente pueden o tienen mayor probabilidad de provocar importantes daos en nuestro medio ambiente, por lo tanto, es responsabilidad de Edival, controlar que estos aspectos no impacten, o bien, si impactan, que sea lo ms levemente posible.
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En el caso de una empresa productora de vlvulas para motores como Edival, los aspectos ambientales ms relevantes son RLE-023 prdida de aceite (significativo en la zona de prensas en su contacto con el agua del albaal), EG-001 emisiones de nieblas de aceites; residuos de aceite soluble a ser destinados a la planta d e tratamiento, residuos de solventes reutilizables mediante un procedimiento de recupero; ruidos de fbrica; riesgo de incendio en templadoras por llamas; emisin de vapores de cloruro de bario en los hornos (evitando temperaturas may ores a 1150) y emisin de vapores de cromo mediante el cambio peridico de filtros. Finalmente y en relacin con los clientes, la certificacin ISO 14000 cubre los crecientes condicionamientos del mercado referidos a aspectos medioambientales, requisitos contractuales cada vez ms comunes en los ltimos tiempos y en especial en los pases desarrollados, destinatarios principales de las ventas de Edival. 5.3 El desarrollo de capacidades en el proceso de comercializacin y logstica ante las exigencias de una industria automotriz globalizada El desarrollo de capacidad comercial en Edival fue tradicionalmente un cuestin relevante porque ya haba plena conciencia en los aos ochenta que Edival era una empresa Py ME en la que la preocupacin por excelencia en la calidad deba ser complementada por la apertura de mercados y asegurar la satisfaccin del cliente. Desde mediados de los aos ochenta la preocupacin principal de la gerencia de Edival se concentr en consolidar el nivel de su demanda ya que se consideraba con suficiente capacidad de gestin tecnolgica y productiva para ser un exportador pleno.
Produccin Automotriz Argentina

350.000 300.000 unidades 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0
8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 198 195 196 196 196 196 196 197 197 197 197 197 198 198 198 198 8
Automviles
Comerciales
As, la idea prevaleciente en los aos ochenta y en los primeros aos de la dcada de los aos noventa fue tratar de complementar con nuevos mercados, especialmente en el exterior la tradicional demanda interna, dirigida tanto a las
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terminales como al mercado de reposicin y las exportaciones que bsicamente se concentraban en el mercado de Estados Unidos y que eran pequeas en volumen. A travs de un constante proceso de reinversin de utilidades y de un bajo acceso al crdito bancario, Edival a fines de los aos ochenta ya se haba consolidado tecnolgicamente, preocupacin central del fundador de Evidal, Seor Edison Valsagna, en los aos sesenta y setenta. A su vez, el contexto de inestabilidad de los aos ochenta fue fundamental para alentar a Edival en transformarse en exportador neto, especialmente cuando la industria automotriz vio languidecer su crecimiento en esos aos. Tambin pes en esta decisin el hecho de tener ingresos nominados en moneda extranjera en los aos ochenta aseguraba en buena medida el xito del negocio. Exista la percepcin entre la gente de Edival que era vital para la empresa poder comercializar con xito su produccin. Se parta del simple hecho que habiendo condiciones tcnicas la produccin se reduca a trabajar segn muestras y/o planos de vlvulas ya existentes en el mercado de destino. Durante buena parte de los aos ochenta se haba hecho una gran experiencia reproduciendo muestras y planos de piezas, combinando xitos con fracasos. Siempre haba prevalecido en Edival la tradicin del contacto personal con los clientes, tanto en la visita in-situ en destino como en las propias instalaciones de Edival en Rafaela. Si bien haba que luchar contra las desventajas de estar ubicado en una pequea localidad de interior de Argentina, en un pas con ninguna tradicin en la industria automovilstica, ello en s mismo se poda transformar en una ventaja si se fortalecan los vnculos personales y empresariales, dotando a la relacin un enlace de seguridad para el comprador. Tradicionalmente Edival no enfrent severos condicionantes de precios para ingresar al mercado. En general los problemas principales para ingresar a un mercado exterior estaban concentrados en convencer tecnolgica y productivamente al cliente. Para el cliente, al riesgo que significado tener un proveedor lejano (como es un argentino) se le sumaba el riesgo propio de Edival, como firma independiente y sin autonoma financiera ni tecnolgica. Estos desafos autoimpuestos por la gente de Edival obligaron a desarrollar una propia estrategia de marketing directo, teniendo en cuenta que siempre se trabaj directamente desde la sede Rafaela de la firma. Todo el equipo gerencial se ocup de articular acciones de trabajo en equipo que implicaban atender a los clientes de manera integral, otorgndoles confianza comercial y solvencia tcnica (un tema no menor cuando se trata de comercializar una autoparte crtica para los motores como son las vlvulas). Se plante como instrumento mitigante del riesgo Edival invitar a los clientes a conocer la empresa en Rafaela, para lo cual se debieron invertir ingentes sumas de dinero, para poder cumplir tal estrategia. A la vez, se gener conciencia entre los integrantes de la firma, de manera de considerar a cada cliente visitante como un desafo imposible de dejar pasar.
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Era comn asistir a ferias, congresos, y efectuar visitas directas a los clientes. Aunque la categora alcanzada por Edival como proveedor de terminales automotrices en Argentina, ayudaba como carta de presentacin, no era suficiente para ingresar en los mercados internacionales. En general las terminales automotrices ubicadas en Argentinas no abran camino para ser abastecedor de las mismas compaas en el exterior.
En sntesis, Edival requera una estrategia comercial y de marketing completamente diferente a las recomendadas por los libros de texto. Se trataba de interesar a los clientes asegurando calidad y homogeneidad en series cortas, flexibilidad en la atencin de los pedidos de clientes y confiabilidad en las entregas. El diagnstico de mediados de los aos ochenta y la accin en consecuencia fue fundamental para preparar a Edival ante las estructurales transformaciones que se produjeron en los aos noventa en la economa argentina. Edival, con el desarrollo de una especial vocacin comercial y con suficiente capacidad tecnolgica, productiva y financiera, pudo abarcar comercialmente con xito los desafos que plante un mercado con fuertes transformaciones como el argentino en la primera mitad de los aos noventa. En este perodo, Argentina pasa de la hiperinflacin e hiperrecesin en el mercado domstico al plan de convertibilidad y la explosin de consumo. La industria automotriz emerge en estos aos como un verdadero motor de la economa argentina. Simultneamente se produce un fuerte proceso de apertura econmica y el gobierno impulsa el Mercosur como rea de libre comercio y futuro mercado comn entre los pases de Brasil, Paraguay, Uruguay y Argentina. As, a la estrategia exportadora impulsada po r el equipo de direccin de Edival a fines del ao 1991 se sumaron los mercados de Brasil (apertura del Mercosur) y el casi explosivo crecimiento del mercado automotriz argentino. Sintticamente se adoptaron las siguientes decisiones comerciales estratgicas: a. Abrir el mercado de Brasil como proveedor de equipo original, abriendo Edival do Brasil como oficina de atencin comercial en San Pablo. b. Prepararse comercialmente para atender las demandas de las terminales automotrices que incrementaron fuertemente su presencia en el pas. c. No desatender el mercado internacional sosteniendo el objetivo de transformar a Edival en exportador pleno y player internacional del mercado proveedor de vlvulas para motores de equipo original. En el equipo gerencial de Edival haba plena conciencia que el revival de la industria automotriz argentina no seguira el patrn de sustitucin de importaciones vigente en los aos cincuenta y sesenta. Por el contrario, la may or complejidad tecnolgica de los automviles de los aos noventa, la profundizacin del proceso de globalizacin y la competencia del nuevo socio comercial, Brasil, haca avizorar que mantenerse como proveedor de equipo original argentino tampoco iba a ser sencillo. No se supona como batalla ganada, especialmente cuando el juego de intereses en pugna sesg el rgimen automotriz
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argentino, permitiendo una men or participacin de produccin argentina en el valor final del vehculo. Por otra parte, comenz a gestarse comercialmente la necesidad de segmentar los mercados atendidos por Edival, definindose segmentos por lnea de producto, por calidad del cliente y por regin geogrfica.
La segmentacin de producto obedeci al patrn diferenciador vlvulas para motores de vehculos automotrices, de otros equipos (electrgenos, areos, de jardn, etc.).La calidad de cliente haca referencia a equipo original, terminal automotriz Mercosur y extra mercado comn, competicin y distribuidores para el mercado de reposicin. La distribucin por regin geogrfica comenz a tener importancia cuando desde una pequea empresa se pretendi atender con el sistema de marketing personalizado a sus clientes esparcidos en territorios muy alejados de Rafaela. Durante la segunda parte de los aos noventa, y a con el Mercosur en pleno proceso de desarrollo y con un plan de convertibilidad que comenzaba a dar seales de inconsistencia en el largo plazo, especialmente en cuanto hace a la industria automotriz y sus proveedores argentinos, se refortalece la estrategia comercial planteada una dcada atrs, transformar a Edival en exportador neto.
Produccin Automotriz Argentina

1982/2001 500.000 400.000 unidades 300.000 200.000 100.000 0
6 8 199 2 4 6 8 0 2 4 199 198 198 198 198 199 199 199 200 0
Automviles
Comerciales
En esta etapa se comienza a gestar lo que luego se transformara y a en los inicios mismos del siglo XXI en el centro de la estrategia comercial de la firma: convertirse en proveedor de equipo original a nivel mundial, focalizndose en las terminales de Brasil, Mxico, EEUU y de Europa.
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Produccin Automotriz Mundial

Unidades fabricadas
Pases UNITED STATES OF AMERICA JAPAN GERMANY FRANCE SOUTH KOREA SPAIN CANADA CHINA SOUTH AMERICA MEXICO BRAZIL UNITED KINGDOM ITALY CIS RUSSIA BELGIUM INDIA CZECH REPUBLIC THAILAND 2001 11.425.061 9.777.191 5.691.700 3.628.410 2.946.329 2.849.888 2.535.471 2.331.776 2.048.822 1.865.270 1.798.472 1.685.010 1.579.639 1.286.475 1.249.582 1.187.257 853.919 465.268 459.418 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Pases SOUTH AFRICA POLAND AUSTRALIA SWEDEN MALAYSIA INDONESIA TAIWAN TURKEY ARGENTI NA (2001) PORTUGAL NETHERLANDS SLOVAK REP AUSTRIA HUNGARY SLOVENIA ROMANIA EGYPT TOTAL 2001 407.036 395.868 319.375 288.800 287.500 279.187 271.704 270.685 250.350 239.719 220.861 182.003 155.403 144.313 116.082 68.761 61.549 55.770.001
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Fuente: Organizacin Internacional de Constructores de Automviles
Desde la conformacin de equipo gerencial de comercializacin, se comienza en la segunda mitad de los aos noventa a estructurarse, por un lado una may or involucracin del trabajo en equipo interdisciplinario al interior de la firma y por el otro, a organizarse una divisin comercial profesional y ms sofisticada en sus integrantes.
As se da paso en la divisin comercial a temticas comprensivas de logstica, atencin post-venta (en especial en el caso del mercado de reposicin), seguimiento comercial y performance final, En todo este desarrollo comercial, se destaca la poco comn compatibilidad entre el escaso margen de planificacin existente en las empresas PyME de Argentina y el largo plazo como horizonte en la concrecin de proy ectos y actividades comerciales de Edival. De acuerdo con la opinin del equipo de management de Edival, concretar operaciones con un cliente productor de equipo original involucra en promedio negociar durante 30 meses. Este proceso implica invertir muchas horas-hombre y recursos materiales cuyo recupero no est asegurado en el corto plazo. Sin embargo, el gran aliciente que emerge de ser proveedor de equipo original a nivel mundial se verifica en el largo horizonte de tiempo que se presenta como productor de vlvulas para un motor cuy a permanencia en el mercado tendr una vida til que quizs exceda los 10 aos. Haber mantenido en el tiempo esta estrategia de diversificacin de mercados, signific para Edival una importante ventaja competitiva. El mercado interno que hasta el ao 2001 explicaba alrededor del 25% de las ventas de Edival, luego de la crisis desatada en el ao 2002 pasa a representar poco menos del 15% del total de ventas. Aparecen como mercados en crecimiento, tanto el NAFTA como la Unin Europea, mientras que Brasil 30 y los mercados externos en los que se atiende bsicamente el segmento de reposicin han reducido su participacin en la composicin final de ventas. Dentro de este recorrido, las acciones desarrolladas en el mercado europeo en lo s aos 1999, 2000 y 2001, fructifican en el ao 2002, transformando a esta regin como la ms dinmica para la firma. Edival logra posicionarse as como la cuarta alternativa para la industria automotriz, basando su competitividad en: a) adecuada y flexible respuesta tecnolgica; b) know-how propio; c) servicio logstico; d) poltica de precios. En este sentido, la implementacin en los ltimos cinco aos de servicios de logstica internacional especialmente dirigido a los mercados de Europa y NAFTA ha permitido brindar y mejorar los servicios de Kan-Ban (entrega a pedido de cliente) y Justo a tiempo a distancias superiores a 12.000 kilmetros del punto de elaboracin de la pieza en Rafaela. Estos conceptos logsticos de vanguardia son indispensables para ser proveedor global de las principales terminales automotrices.
30
En el caso de Brasil se atiende bsicamente a clientes de equipo original.
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EDIVAL
(Logistic Center, Sdertlje)
Organizacion Global
EDIVAL
(Logistic Center, Milwaukee)
EDIVAL
(Logistic Center, Hamburg)
EDIVAL
(Logistic Center, Hagerstown)
EDIVAL
(Works, Braga)
EDIVAL
(Logistic Center, Mexico D.F.)
EDIVAL
(Commercial Office, Sao Paulo)
EDIVAL
(Works, Rafaela)
As, Edival ha conformado una red de centros de logstica y distribucin 31 cercanas a los principales clientes desarrollando un verdadero know-how que permite calificar ante las crecientes exigencias de servicios al cliente y a su vez es compatible con la escala relativamente pequea de una empresa como Edival. De este modo, se contratan servicios de empresas de logstica con disposicin de espacio exclusivo para manejar el stock en depsito y las entregas a los clientes. Este sistema permite incorporar un servicio necesario a un costo prcticamente proporcional a las unidades gestionadas sin necesidad de invertir en estructuras fsicas y de recursos humanos. Ya en el ao 2002 la empresa contaba con centros de logstica de distribucin en Milwaukee (EEUU), en Hagerstown (EEUU), en Mexico DF (Mxico), en Sdertlje (Suecia), y en Hamburgo (Alemania). A su vez, la planta industrial de Braga en Portugal opera tambin como servidor de logstica. Paralelamente, la poltica comercial impulsada por el management de Edival permiti que la empresa pudiera en los ultimo aos diversificar sus lneas de negocios, siempre dentro del mismo patrn de producto: la vlvula para motores. Esta poltica de diversificacin se materializ en crecer en produccin para equipo original, logrndose un 66% del total de ventas en el ao 2002. De ese total, casi el 80% se dirige a la industria automotriz mientras que el resto se destina a equipamiento original de motores estacionarios. 32 Se puede verificar claramente el crecimiento de este segmento comparando el ao 1999 con el 2002. Las unidades de negocios de competicin y aeronutico paulatinamente van creciendo en la composicin de ventas de Edival, representando en conjunto el 13% del total. Por su parte, el negocio de provisin en el mercado de reposicin, va disminuy endo paulatinamente su participacin en las ventas, proceso bsicamente explicado por la recesin que viene dominando en los ltimos aos a la demanda de los pases de Latinoamrica
Ventas por Unidades de Negocios

Com peticin 9% Reposicin 21% Aeronuticos 4%
OEM - total 66%
31 32
Se utiliza la traduccin del trmino ingls ware-house Motores estacionarios destinados a equipos electrgenos y para cuidado de parques y jardines.
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En la actualidad, el rea comercial se compone de la siguiente estructura (ver organigrama).
Comit de Medio Ambiente
Presidente
VicePresidente
Gerente Comercial
Ventas NAFTA
Ventas Europa
Ventas Sudamrica
Ventas Brasil
En esta estructura se destacan la elevada profesionalidad y especializacin de sus integrantes, la distribucin de funciones y responsabilidades por reas geogrficas, primando la idea de concentrar esfuerzos en los mercados-objetivo. La clave del xito es que la funcin comercial se halla diluida y compartida en el trabajo en equipo con el resto de los funcionarios de la empresa, quienes intervienen, asistiendo en algunos casos y liderando en otros, en el proceso de negociacin y atencin de clientes. Es usual que la atencin de clientes la realice un equipo interdisciplinario en el que participan ingenieros de planta, funcionarios del rea de administracin y finanzas, etc. No se puede dejar de tener en cuenta que el proceso de internacionalizacin de Edival impuls la definicin de una estrategia de constitucin de equipos
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profesionales para el desarrollo de las operaciones en el exterior, no slo focalizndose en la atencin de los clientes sino en los potenciales nuevos productos y servicios que se pueden desarrollar para esos clientes, cuyo sendero evolutivo sea extenso en el tiempo. 33 A su vez, hay tambin en Edival conciencia respecto a la necesidad de que el operador comercial de la empresa debe conocer la esencia e idiosincracia de las personas que representan a cada cliente. As es, que el gerente comercial que atiende EEUU debe reunir ciertas condiciones especiales como conocer las costumbres de los funcionarios que representan a los clientes de Edival, simpatizar con esas costumbres, adems de obviamente dominar el idioma ingls.
Ventas por mercados

Brasil 9% Otros 3% Nafta 42%
Argentina 12%
Europa 34%
Por su parte, en Edival internet y especialmente el correo electrnico (e-mail) tiene gran importancia para la funcin comercial. Hoy presenta el may or medio de comunicacin entre cliente, el rea comercial y el resto de las reas de Edival involucradas en un proceso de atencin al cliente. El fax ha quedado solamente para algunos documentos, los cuales deben incluir firma "no electrnica". Dentro del rea comercial, Internet se usa para una fluida comunicacin con los clientes (no se debe olvidar que los esfuerzos mayores se destinan a clientes ubicados a miles de kilmetros de distancia de Rafaela), recepcin de pedidos de cotizacin de los clientes; ofertas a los clientes; pedidos de entrega (excepto el mercado nacional ya que todava se maneja may oritariamente por fax); ingeniera simultanea (intercambiar diseos tcnicos y desarrollar en paralelo con el cliente nuevos diseos); control de los envos martimos y areos; seguimiento del stock en el exterior 34.
A este trabajo en equipo se lo considera una inversin a mediano largo plazo ya que toda innovacin y desarrollo de productos / cliente demanda entre dos y tres aos de maduracin. 34 En este caso la information technology es de gran utilidad para poder on-line gestionar desde Rafaela los stocks intermedios de Edival en el mundo.
33
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En el pasado se utilizaba la teleconferencia por telfono para discutir cuestiones comerciales y de negocios en general pero en la actualidad, el e-mail con copia a todos los involucrados la ha prcticamente sustituido. Seguramente se puede afirmar que por el uso de internet la comunicacin se ha mejorado considerablemente. La distancia fsica entre la empresa y el cliente no se siente y eso acelera el desarrollo de las relaciones comerciales. Por otro lado, el e-commerce se utiliza hasta el presente de manera escasa en Edival. Eso obedece al hecho que prcticamente no existen clientes ocultos. Sigue primando la concepcin de iniciar y mantener una relacin face-to face, personal y nica. Los medios masivos de comunicacin no tienen demasiada relevancia para Edival, en opinin de la gerencia comercial de la empresa. Si se reconoce a la web-site como imprescindible para mejorar la imagen cooperativa de Edival a la vez que no se omite una alternativa de relacin para un potencial cliente.
Hitos de Exportacin
1975 BIELA (Uruguay) 1983 Ferrea, IPP y Egisa (EEUU) 1984 Mercado Chileno 1987 Kohler Corp., Federal Mogul y Berrick (EEUU) 1988 Kohler de Mxico SA y Mercado Colombiano 1989 Motores Perkins SA (Mxico) y Enginetech (EEUU) 1990 Massey Ferguson y Tecumseh Products Corp. (EEUU) 1994 MWM Motores Diesel Ltda. (Brasil) 1995 Orenda (Canad) y Cofap (Brasil) 1996 Atlantis Diesel Engines (Sudafrica), General Motors do Brasil y Mercedes Benz do Brasil 1998 Daimler-Chrysler A.G. (Alemania) 1999 Dacia Rumania, Engine Components (EEUU) y Scania CV AB Engine (Suecia) 2000 Mahle Motorventile GMBH/DC AG (Alemania), General Motors Powertrain Div. (EEUU), Macks Trucks Inc. (EEUU) 2001 Volkswagen AG. (Alemania), Audi Hungaria Motor KFT., Volkswagen Motor Polska, Mercado de Medio Oriente. 2002 Motoco AS (Rep.Checa), Cummins-ONAN.
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El crecimiento de la insercin internacional de Edival queda explcito en el grfico que se adjunta a continuacin, a travs del cual se puede verificar que la firma pasa del 37% de sus ventas destinadas al exterior en 1992 a casi el 90% en el ao 2002. 35
Insercin Internacional
100% 80%
40% 20% 0%
1992
1997
2002 Monto de Exportaciones
% Expo sobre Vtas.Totales
A su vez, los montos exportados crecen de manera significativa. En la dcada comprendida entre 1992 y el ao 2002, las exportaciones de Edival prcticamente se cuadriplican. 5.4 Los recursos humanos y la formacin gerencial Mercado laboral local En trminos generales, la industria metalmecnica se caracteriza por requerir una dotacin de trabajadores en la que la proporcin de calificados y especializados es ms alta que en otras actividades manufactureras, sin embargo, el tipo de requerimientos vara en funcin del mayor o menor grado de mecanizacin o artesana que contienen las diversas operaciones productivas. En virtud del desafo que imponen las condiciones de competitividad en un contexto de globalizacin se generaliz la intencin de mejorar las condiciones de produccin y los costos a partir de impulsar un proceso de modernizacin industrial que no slo involucre may ores inversiones en nuevos equipamientos sino tambin la reorganizacin del proceso productivo y la creacin de nuevas calificaciones en funcin de los cambios introducidos en las plantas (Quintar et al., 1993). Esta tendencia que comenz a principios de los aos noventa se acentu fuertemente en los ltimos aos y especialmente en el caso de Edival dada su estrategia de proveedor global OEM.
Los aos citados corresponden al cierre de cada ejercicio econmico, es decir el 30 de junio de cada ao.
35
US$
60%
16.000.00 14.000.00 12.000.00 10.000.00 8.000.00 6.000.00 4.000.00 2.000.00 0
% Expo s/ Vtas
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Ms all de las distintas opciones que han elegido los empresarios rafaelinos para modernizar tecnolgicamente su planta industrial, en el caso especfico de Edival ello ha dependido en gran medida del tipo de producto que fabrica: vlvulas para motores y de las exigencias de calidad requeridas por el mercado en el que opera: elevados controles de calidad por ser proveedor de terminales automotrices y may or necesidad de cumplimiento de los cronogramas de produccin en el caso de los trabajos a pedido (exportaciones). Edival se transform paulatinamente en un protagonista lder en el proceso de recalificacin de recursos humanos involucrados en las actividades de las firmas industriales metalmecnicas, poniendo especial nfasis en las llamadas nuevas tecnologas de gestin del trabajo. Al respecto cabe destacar, que un pequeo grupo de firmas rafaelinas, entre las que se destac Edival, y a a fines de los aos ochenta comenz estas actividades organizando un programa de cooperacin interempresarial por el cual se contrataron los servicios de asesoramiento acerca de las nuevas prcticas productivas y las posibilidades de introducir tcnicas de gestin japonesa (just in time, crculos de calidad, etc.) en sus establecimientos. Sobre el particular, y tal como se mencion en la seccin 3.2 anterior, estas actividades adicionalmente dieron origen a la Fundacin para el Desarrollo Regional. A partir de esa experiencia en recalificar al personal ocupado, se transform en preocupacin empresarial las dificultades que entraa recapacitar al antiguo personal en funcin de una nueva organizacin del proceso de trabajo. A pesar de tener ciertas ventajas por la relacin de confianza que existe entre los trabajadores y los patrones y la maduracin de una cierta disciplina en el trabajo industrial, las dificultades provienen del hecho que a los tradicionales requerimientos de calificacin se le sumaron nuevas exigencias, vinculadas en algunos caos al manejo de un equipamiento informatizado ms complejo y en otros a la capacidad para operar en el marco de una polivalencia funcional que valoriza ms que la especializacin del oficio la flexibilidad para aprender nuevas actividades lo cual, de hecho, implica una nueva cultura del trabajo. Esto mismo acontece con las nuevas modalidades de organizacin del proceso de trabajo en las que se prioriza la autodisciplina grupal, la participacin en crculos de calidad, etc., a las cualidades individuales de los miembros, en muchos casos, desterrando las viejas prcticas tay loristas en las que fueron formados los operarios ms antiguos. Tomando en consideracin que la dinmica de la base de recursos humanos local y dndose cuenta Edival que son un factor clave de ventaja competitiva regional, la empresa se dedic a conformar un espacio de fuerte preocupacin y de elevada dedicacin al crecimiento del capital humano en la empresa. Este es un aspecto crtico en el desarrollo de un cuasidistrito industrial como el de Rafaela que fue claramente entendido por Edival. A nivel de la empresa, se comprendi la necesidad de participar en actividades que permitan mantener una oferta fluida de recursos humanos con creciente capacitacin tcnica y que no necesariamente surgieran de los establecimientos educativos tradicionalmente a cargo del Estado. Sobre el particular, existi el convencimiento de que de la mano de la crisis del Estado se fue intensificando la brecha tecnolgica entre las empresas y las instituciones educativas locales. La
102
explicacin de este fenmeno se puede verificar en la decadencia de la educacin tcnica media y superior a nivel de todo el pas. As es que para superar esta problemtica, los empresarios de Rafaela entendieron que no slo era necesario reciclar las habilidades de los operarios ms antiguos sino tambin promover un proceso de calificacin de la mano de obra potencial que an no se ha incorporado al mercado de trabajo de este sector industrial. De all la activa participacin de Edival en diversas iniciativas que involucraron a nivel local actividades de capacitacin. En cuanto a las relaciones laborales cabe sealar que la demanda insatisfecha de operarios calificados (especialmente soldadores, torneros y armadores de mquinas), vigente hasta mediados de los aos noventa y que acompa el proceso de expansin y creciente internacionalizacin de las empresas metalmecnicas de Rafaela, ampli la capacidad de negociacin salarial y contractual de esos operarios con el empresario a la vez que contribuy a profundizar la brecha de segmentacin del mercado de trabajo en detrimento del acceso a esas mismas condiciones por los operarios no calificados. Quizs esta fuerte segmentacin del mercado laboral y la diversificacin de intereses dentro del movimiento obrero local sean los factores que inciden en el hecho que no sea ste un mbito de fuerte confrontacin y que por el contrario existan ciertos acuerdos tcitos entre empresas y trabajadores industriales para resolver los aspectos conflictivos que se van presentando (Quintar et al., 1993). En general, el empresario prefiere no habilitar la participacin de la organizacin sindical en la negociacin de los proyectos de reestructuracin del proceso de trabajo. En virtud de las condiciones imperantes en Rafaela y zona de influencia, existe una suerte de mecanismo autogenerado de flexibilizacin laboral a partir del cual se ha creado un patrn de comportamiento particular entre el empresario, que asume un papel paternalista (creacin de mutuales para el personal que reciben subsidio empresarial, sistema de adelantos de sueldos y /o rgimen de prstamos, etc.), y el empleado u obrero que acepta cierta flexibilidad en las normas laborales (por ejemplo la adaptacin del modelo de las posiciones fijas hacia la polivalencia, la remuneracin legal a las horas extras, etc.). Tanto en el aspecto de la flexibilidad de contratacin y de puestos de trabajo de los operarios, como de las caractersticas en la relacin patrn-obreros, en los distritos italianos tpicos, es reconocida la capacidad que tienen las PyME para evitar reclamos salariales y conflictos laborales, pues en su mayora son empresas pequeas y/o familiares. Existe poca distincin y gran movilidad social entre los empresarios y sus trabajadores y, generalmente, lazos de parentesco entre s. En Rafaela, si bien existe distincin social entre empresarios y operarios, este gap se ha ido acrecentando con el tiempo, siendo el trato exclusivamente profesional. Los reclamos salariales y conflictos laborales tambin se ven neutralizados, y los salarios se definen a nivel de empresas, la ocupacin crece o, cuanto menos, se mantiene estable y por lo tanto, la industria metalmecnica de la zona no resulta alcanzada por los conflictos laborales que, en este sector han sido la caracterstica de Argentina (Worcel y Asca, 1991). Edival se asimila claramente al modelo cuasidistrito imperante en la zona de influencia de Rafaela
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en cuanto al funcionamiento del profesionalidad de las relaciones.
mercado
laboral,
distinguindose
en
la
La relacin con el sindicato Unin Obrera Metalrgica Seccional Rafaela se enmarca dentro de las caractersticas tradicionales de Rafaela: elevada cooperacin y baja conflictividad. No se recuerdan huelgas ni problemas laborales importantes durante la vida de la empresa. El espacio de colaboracin y dilogo se expresa limitadamente en actividades en las que tanto Edival como el gremio acuerdan llevar adelante segn las circunstancias pero sin una agenda comn, tal cual es la tradicin en Rafaela y zona. Como y a lo hemos mencionado, el atributo y la fortaleza principal de Edival radica en el muy buen nivel de capacitacin tcnica de los planteles de produccin. Tambin se destac por su increble capacidad innovadora y creativa, en especial en la mejora continua de procesos productivos y equipamientos de fbrica. En este sentido, un aspecto sobre el que tradicionalmente se destac Edival fue no slo en la produccin de vlvulas para motores sino tambin en el diseo y manufactura de propias maquinarias, a partir de la habilidad de los propios recursos humanos de fbrica quienes potenciaron desde los primeros aos de vida de la empresa la red de vnculos del fundador de Edival, especialmente en el exterior. Fue una caracterstica distintiva de Edival que luego se traslad al resto de firmas metalmecnicas de Rafaela, la adaptacin de maquinarias de bajo valor unitario mediante la adquisicin informal de conocimientos y tecnologa de ultima generacin, potenciando la habilidad del personal tcnico local. An hoy, buena parte del equipamiento fabril de Edival se halla constituido por maquinaria especialmente reciclada y modernizada por personal de la empresa. En los ltimos aos y especialmente luego del proceso de profesionalizacin integral de la direccin de Edival, la interaccin de un grupo considerable de gerentes y supervisores permitieron diseminar el concepto de relaciones de trabajo participativas. Por ejemplo, el trabajo en equipo, la generacin de consensos internos previos a la accin, la discusin proactiva, etc. constituyen pilares de las relaciones de trabajo y gestin. 36 Asimismo, en los ultimos aos es una caracterstica distintiva del proceso de incorporacin de personal en Edival la expansin del radio de accin geogrfica traspasando las fronteras de la zona de Rafaela como proveedor exclusivo de recursos humanos para la firma. Especialmente en los mandos medios y en los niveles gerenciales, Edival se ha nutrido desde los centros urbanos ms importantes de Argentina, como Crdoba, Rosario y Buenos Aires. 37 Desde la
36
El buzn de sugerencias entre los empleados ha generado un importante efecto de demostracin al ser aplicadas por la conduccin de la empresa buena parte de esas recomendaciones recibidas, incluyndose tambin un reconocimiento moral al impulsor de la iniciativa (se reconoce al empleado en la revista de circulacin interna Nuestras Cosas y se hace pblica la colaboracin). 37 En general las universidades constituyen un punto de referencia al momento de requerirse la incorporacin de personal capacitado.
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conduccin de la firma se supone que la diversidad de culturas de los individuos que se incorporan a la firma enriquece la propia cultura de Edival. La Poltica de Recursos Humanos La definicin del negocio y la decisin de su implementacin a travs de un modelo de gestin participativo consolidado por valores compartidos, delimitan el plano estratgico para la gestin de los recursos humanos. La gestin de RR.HH se encuadra en el objetivo de crear y desarrollar las competencias organizacionales necesarias para generar condiciones de competitividad a Edival. Ya no basta con contratar, entrenar y retener o premiar a los individuos, ahora el desafi es el aprendizaje organizacional de competencias que permitan a Edival y sus integrantes ser mejores que sus competidores. (Zimmermann, 2003). Se destaca en la poltica de incorporacin de personal el concepto integrador de la regin de influencia de Rafaela y el centro de la provincia de Santa Fe. En general hay una elevada y directa relacin entre el lugar de origen del personal ingresante y la existencia de escuela tcnica (especialidad mecnica). En el caso de Rafaela existe una estrecha y fecunda relacin con la ex Enet Guillermo Lehmann, que se remonta a los primeros aos de existencia de la firma. En los ltimos aos la conduccin de recursos humanos de la firma nota dificultades para incorporar pasantes de la ex Enet de Rafaela y a que al existir turnos rotativos se hace imposible compatibilizar horarios escolares y turnos de la empresa. A su vez, tambin se nota la mayor tendencia de los estudiantes rafaelinos a continuar estudios en la univ ersidad lo que reduce la probabilidad de ampliar las incorporaciones. Como poltica de recursos humanos, es importante la interaccin de la firma con instituciones educativas, tanto de nivel medio como terciario y universitario 38, entidades empresarias como la Cmara de Industriales Metalrgicos dependiente del Centro Comercial e Industrial de Rafaela, la Cmara de Comercio Exterior del Departamento Castellanos, instituciones con las que se desarrollan cursos de capacitacin en colaboracin y participacin de otras empresas colegas. En estas actividades de capacitacin empresaria se destaca la utilizacin del sistema de crdito fiscal que peridicamente licita el gobierno federal. El proceso de seleccin de personal se halla apoyado por consultores externos localizados tambin en Rafaela. Se reconoce claramente que el gran semillero de recursos humanos se ubica en el entorno cercano a Rafaela. En los ultimos aos, y en especial para los puestos de mayor especializacin, se recurre para la incorporacin de personal a las reas geogrficas con mayor densidad y diversidad de recursos humanos de Argentina. De todos modos, se reconoce que la Facultad Regional Rafaela de la Universidad Tecnolgica Nacional como en la ex Enet de Rafaela constituyen una fuente importante de recursos humanos para Edival.
En la ciudad de Rafaela se ubican tres universidades, un instituto terciario y ocho establecimientos educativos nivel polimodal (exsecundario).
38
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En trminos de pasantas, existen convenios de colaboracin con todas las instituciones educativas de Rafaela y zona de influencia. Se reconoce como una carencia la inexistencia en la localidad de carreras de nivel universitario relacionadas con la electrnica, habindose iniciado el proceso de generacin de profesionales en informtica.
En Edival se registra una baja rotacin de personal, an cuando en los ltimos aos se han verificado modificaciones en la estructura organizacional que provocaron cambios de posiciones e incorporacin de nuevos actores a la firma. Ello contrasta con una elevada estabilidad en el puesto de trabajo de las posiciones de menor importancia jerrquica. El sistema de remuneraciones no encierra problemas ni complejidades y a que se respetan los convenios de trabajo a los que se le adicionan premios por productividad y por cumplimiento de requerimientos de calidad. Tambin se establece para el nivel gerencial y mandos medios un premio anual segn performance operativa (grado de cumplimiento del plan estratgico anual). Evolucin y composicin de la dotacin de recursos humanos de Edival La dotacin de personal de Edival prcticamente se duplic en los ltimos diez aos, pasando de doscientos noventa y cinco empleados en 1990 a cuatrocientas sesenta y cinco personas en la planta Rafaela y a cincuenta y ocho ocupados en Edival Portugal en el 2003. 39
Evolucin de Personal
500 450 400 350 300 250 200 150
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 200 199 199 199 199 199 199 199 199 199 199 200 200 200 3
295 275 300 338 345 319 300 315 319 348 327 400 378 465
Las cifras se expresan al 30 de junio de cada ao, fecha de cierre de ejercicio econmico de Edival.
39
106
Evolucin del Capital Humano

Ttulos Educacin Formal Universitario c/especializacin (Finalizado y en curso) Ttulos Universitarios Ttulos Universitarios en curso Ttulos Terciarios (Finalizados y en curso) Ttulos Secundarios Educacin primaria Competencias: Idiomas Ingls Alemn Francs Portugus Competencias Tcnicas Certificadas Auditores ISO 9000 Auditores ISO 14000 *: Cifras al 31de mayo. Resto de los aos al 31 de diciembre 1999 1 17 6 3 221 79 1999 22 1 0 1 1999 10 0 2000 4 16 7 3 235 83 2000 26 1 0 1 2000 14 0 2001 4 20 8 4 250 92 2001 33 2 0 1 2001 18 2 2002 7 23 10 7 270 83 2002 45 5 2 2 2002 22 6 2003 * 8 29 20 8 315 85 2003 51 5 2 2 2003 22 6
La profesionalizacin de la gestin de Recursos Humanos se ha materializado a travs de la adopcin de estrategias particulares y en la definicin de aspectos organizativos, de desarrollo de los recursos, de administracin de personal, de seleccin e incorporacin, de formacin y capacitacin y de relaciones sindicales.
Composicin estructural de Recursos Humanos

2003
27 91
19
330
Operativos Servicios de produccin Administrativos Direccin
La gestin de Recursos Humanos La Direccin actual de Edival ha redefinido los perfiles de los candidatos para puestos nuevos o vacantes a cubrir con reclutamiento interno o externo, ya que los perfiles de los ingresantes de todos los puestos contienen requerimientos superiores a las incorporaciones de aos anteriores. (el 100 % de los casos con incremento de titulaciones acadmicas y competencias)
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La Direccin y los Gerentes de reas de Edival, definen proy ectos de perfiles y lneas generales de accin a largo plazo para el desarrollo de competencias profesionales, en el marco de la estrategia y del plan de gestin.Es decir, los objetivos de desarrollo exceden el ao calendario y son planteados en trminos de mediano o largo plazo.
La Direccin, desde la perspectiva estratgica del negocio, disea acciones de desarrollo para cada gerente en particular y por excepcin para los profesionales de segunda lnea. Los gerentes delinean perfiles de competencias necesarios para la rea, teniendo en cuenta un horizonte de cinco aos. En este marco, potencial de los empleados y los resultados de sus desempeos, y vista las limitaciones de presupuesto y de tiempo, implementan accin para el ao. gestin de su de acuerdo al sin perder de las lneas de
De estos objetivos se desprenden las acciones planificadas anualmente, como por ejemplo: Intercambios de experiencias con empresas del exterior Inscripciones a Cursos en universidades del exterior Inscripciones a postgrados en universidades del pas Asistencia a programas con diferentes temas o cursos especialmente diseados Rotacin horizontal de puestos. Entrenamiento en otros puestos.
Programa de evaluacin de desempeo El programa de evaluacin de desempeo se lo entiende como mejora continua del desempeo, concentrado en el logro de objetivos, en el cumplimiento de los valores de Edival y en el desarrollo de competencias. En un proceso que se inici en el ao 2001, para fines del ao 2005 se estima se habrn alcanzado todos los empleados con este sistema de evaluacin de desempeo.
PMCD
Plan de gestin y despliegue de los objetivos del empleado para el perodo Observacin de los comportamientos Asesoramiento y gua para resolver problemas, construir roles y mejorar procesos en el logro de los objetivos Revisin formal de los resultados y comportamientos logrados durante el perodo
PLAN
MONITOREO
REVISIN
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Este programa de evaluacin de desempeo se presenta dentro de la empresa como mejora continua del desempeo porque pretende mejorar continuamente el desempeo del empleado, centrndose en el logro de los objetivos y en el cumplimiento de los valores de Edival. Esta herramienta consiste en una apreciacin sistemtica del desempeo de las personas y su potencial de desarrollo durante un tiempo determinado.
La revisin del desempeo es esencial para el resultado rentable del negocio, ya que permite alinear los objetivos individuales con los de la organizacin. En la actualidad, el programa abarca a todos los gerentes y mandos medios de la compaa. En cambio, en el nivel operativo tiene un alcance restringido, pues incluye solamente a los empleados administrativos. Se prev en una segunda etapa, la incorporacin de los empleados operativos de la planta industrial. Programa de capacitacin El programa de capacitacin es de alcance general e integral. Comprende todas las actividades de enseanza y aprendizaje realizadas por los empleados de todas las reas y de todos los niveles de la organizacin. El plan de capacitacin para el ao 2003 se compone por cuatro lneas de accin: Curso de ambientacin para los ingresantes (con una duracin de una semana) Cursos internos de capacitacin continua Cursos externos Capacitacin de desarrollo gerencial y directriz La empresa ha desarrollado un grupo de capacitadores internos compuesto por 30 personas 40 que registran experiencia y capacidad reconocida en la empresa y/o educacin terciaria y/o universitaria. A su vez, tampoco se han calculado las horas dedicadas por personal de Edival que asiste a una capacitacin externa quienes se ocupan de retransmitir lo aprendido al interior de la firma. El plan de capacitacin se elabora a principios de cada ao, para lo cual cada rea de la empresa en funcin de un proceso previo de aprendizaje y deteccin de necesidades y /u oportunidades de capacitacin, solicita sea incorporada al plan general. A su vez, dado que se prepara un plan estratgico anual, el cual contiene objetivos por reas que desarrolla y se compromete a llevar a cabo cada gerente, surgen al mo mento de planear los medios necesarios para el cumplimiento satisfactorio de las metas operativas que conforman los objetivos generales de cada rea, las necesidades de capacitacin. El recurso humano en Edival es considerado una de las claves del xito, ponindose especial atencin al nivel de polivalencia y policompetencia de cada grupo de trabajo, tanto en el mbito individual como del equipo en su conjunto.
El grupo de capacitadores internos al que se suman los auditores de calidad equivalen a aproximadamente al 7% de la plantilla total de personal.
40
109
Peridicamente se evala desde el responsable de cada rea no slo el nivel de polivalencia de cada individuo sino tambin la evolucin que registra ese personal. El departamento de recursos humanos de Edival efecta un seguimiento permanente de las evaluaciones de polivalencia y/o poli competencia (EpyP) de todos los recursos humanos de la empresa (el registro formal se efecta semestralmente aunque por la incorporacin de personal y/o la propia movilidad interna de gente, se actualiza el registro mensualmente). Para este registro de EpyP se utiliza la tcnica de tablero de control elaborndose indicadores cuantitativos de seguimiento. En general, la impresin de la gerencia de recursos humanos de Edival es que no hay problemas con la calificacin de personal que realiza el responsable de cada rea. Semestralmente se efecta un clculo a nivel agregado para toda la empresa del nivel de EpyP. Horas de asistencia por proyecto por ao (perodo 20012003) Proyecto Ao 2001 Ao 2002 Ao 2003 Curso de ambientacin 224 720 1600 Entrenamiento 7.032 7.548 9.465 Aprendizaje competencias organizacionales 3.937 6.372 2.694 Certificacin de competencias especficas 4.087 4.551 2.052 Cursos de actualizacin y especializacin 506 765 827 Carreras de postgrados y cursos en el exterior 880 2.210 861 Ferias e intercambios con otras empresas e 247 356 0 instituciones Transferencia de conocimientos a Edival Portugal 0 1.886 1.100 TOTALES 16.913 24.398 18.599 Se pone especial nfasis en la importancia que reviste el mercado para la empresa y el posicionamiento de sta, la tecnologa, el cuidado del medio-ambiente y la productividad. Se destacan valores como superar las expectativas del cliente o efectividad en compras con minimizacin de stock y satisfaccin de clientes (este ultimo valor est en lnea con la tradicin local que impulsaron los inmigrantes que desarrollaron el rea de Rafaela y zona: la cultura del ahorro, el bajo perfil y el cuidado de los recursos fsicos) Todo este proceso de capacitacin y entrenamiento es monitoreado mensualmente desde la gerencia de Recursos humanos. Se efecta una evaluacin cualitativa en dos dimensiones: la primera sobre cada actividad con los formadores involucrados y la segunda a nivel operativo desde la perspectiva del equipo gerencial (se enfatiza el aporte al plan de gestin de cada rea en particular). Por su parte, la evaluacin cuantitativa se concentra tanto en el plano presupuestario como en el conjunto de horas de asistencia para cada proyecto.
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Total Horas per Capita de Capacitacin

80
Porcentaje de la facturacin invertido en Capacitacin
72,00 61,00 45,00
0,66
0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 2001
0,64 0,53
40 20 2001 2002 2003 proyectado
Porcentaje
60 Horas
2002
2003 proyectado
Curso de ambientacin Su objetivo es integrar los valores y los objetivos del negocio a los empleados ingresantes para que conozcan en lneas generales la organizacin, el proceso de cadena de valor y el producto. Fundamentalmente, para que comprendan y sientan la importancia de su aporte y el valor de su trabajo. Y en cuanto a las competencias, se introduce al empleado en el sistema de calidad y medio ambiente y especficamente a los operativos en los documentos y condiciones de los puestos de las clulas de produccin. 41 El manual de ambientacin se ocupa de introducir a todo ingresante a Edival en temas tales como evolucin histrica, estructura organizativa y filosofa de trabajo: reas clave de resultado y valores operativos. Se presenta al ingresante el reglamento interno para el personal, el cual contiene reglas claras sobre derechos y obligaciones de ambas partes, con el objetivo de potenciar un clima agradable de trabajo y un entorno favorable para el desarrollo personal y de grupo. Entrenamiento En todas las reas, para los puestos operativos se aplica el concepto de polivalencia. Se apunta a elevar la polivalencia de cada empleado para asegurar la continuidad del flujo y el cumplimiento del plazo de entrega. En materia de capacitacin se puso nfasis en el desarrollo de polivalencias y policompetencias, entendidas como habilidades para enfrentar satisfactoriamente los desafos que se le presentan a diario a cada individuo Edival, trascendiendo as la tradicional tendencia a concentrarse slo en la formacin en management de los niveles medios y gerenciales.
41
Se distingue claramente la importancia dada a estos primeros pasos en la empresa, a travs del Manual de Ambientacin preparado por la gerencia de RRHH.
111
El concepto de policompetencia se asume en Edival como el conjunto de conocimientos que el individuo posee en trminos generales y no slo en trminos de los conocimientos y/o habilidades especficas al departamento o seccin en la que se desempea. Realizando un doble anlisis, desde las personas y los puestos; en las clulas de produccin se considera critico que un empleado conozca solo un puesto, y a la vez que un puesto sea dominado por una sola persona. Aprendizaje de competencias organizacionales: En Edival, se han definido y se desarrollan las siguientes competencias organizacionales (Zimmermann, 2003): Visin y direccin estratgica del negocio Liderazgo y Gestin por valores de Edival Producto, su funcin y proceso de fabricacin Calidad y Medio Ambiente Idioma Ingls
Para el aprendizaje de cada una de estas competencias se disearon diferentes y mltiples lneas de trabajo de capacitacin y se articulan con los dems programas de comunicacin y desarrollo y evaluacin de desempeo. Cursos internos de competencias especficas: Estos cursos son diseados para el aprendizaje de competencias especificas y focalizados a un puesto o una familia de puestos de trabajo. Entre stos ltimos se pueden mencionar por ejemplo, soldadura, recalcado-estampado, aporte de asiento, etc. Tambin se destaca que desde hace una dcada se vienen dictando cursos de competencias en programacin CNC. Asimismo, es de inters para los recursos humanos de Edival la capacitacin en hidrulica y neumtica, en utilizacin de instrumentos de medicin, en deteccin de los defectos visuales, confeccin de la hoja para control de procesos, en confeccin de plan illas de mantenimiento, en informtica. Los formadores pueden ser empresas prov eedoras de insumos o tecnologa, consultores externos o capacitadores internos. Es relevante para la estrategia de recursos humanos, la certificacin de formadores internos, a travs del desarrollo de competencias de enseanzaaprendizaje. En particular se destacan los programas de entrenamiento para la formacin de un equipo de auditores internos y facilitadores en normas ISO 9001, ISO 14001. Se pone especial nfasis en temticas como el mercado y el posicionamiento de la empresa, la tecnologa, el cuidado del medio-ambiente y la productividad. Se destacan valores como superar las expectativas del cliente o efectividad en compras con minimizacin de stock y satisfaccin de clientes (este ultimo valor est en lnea con la tradicin local que impulsaron los inmigrantes que desarrollaron el rea de Rafaela y zona: la cultura del ahorro, el bajo perfil y el cuidado de los recursos fsicos) Cursos externos de actualizacin y especializacin: Estos cursos de actualizacin han ido creciendo en importancia en los ltimos aos, involucrando una amplia gama de temticas, desde cursos para administracin hasta jornadas y entrenamiento en neumtica o en IOS 14.000. Adicionalmente, se ha promovido
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tambin la participacin de integrantes del equipo gerencial y mandos medios de la empresa en carreras de postgrado y cursos en el exterior. As, en el perodo 2001-2003 diecisiete miembros de Edival han y/o se encuentran participando en estos cursos de postgrado. Estos cursos responden al conjunto de necesidades de capacitacin relevadas al inicio de cada ao que particularmente corresponden a competencias especificas de los puestos. Para su organizacin, se mantienen estrechos vnculos de acceso a informacin con los centros ms importantes de Argentina. Ferias e intercambios con otras empresas e instituciones: Estos eventos son considerados mbitos de aprendizaje aunque estrictamente no tiene el formato de curso. Para los empleados son una oportunidad de observacin e indagacin sobre otras experiencias similares y una fuente de ideas que asociadas creativamente pueden generar sugerencias de mejoramiento de los procesos y los resultados de la empresa. Materiales Educativos: Como elemento importante dentro del programa de capacitacin, la elaboracin de los manuales de dictado tienen como objetivo estandarizar la metodologa y estructura del curso. En el diseo de estos manuales participan los especialistas internos del tema y consultores externos. La finalidad de redactar estos manuales de contenido especficamente tcnico, es la transformacin del capital humano en capital estructural, con el objetivo de transformar el conocimiento en saber organizacional. A su vez, los manuales de evaluacin aportan a la estandarizacin de evaluaciones en grado creciente para la certificacin de la competencia a posteriori del curso (Zimmermann, 2003). Adicionalmente, se ha instrumentado el programa de bienestar para el personal y su ncleo familiar, de manera de potenciar su grado de pertenencia a la firma. Este programa de bienestar se basa tanto en actividades directas de la empresa como en la interaccin con otras instituciones y/o firmas de la localidad que sean relevantes para los integrantes de Edival. Estas actividades de bienestar cubren un amplio rango de acciones, incluy endo por ejemplo, ay uda financiera individual, fortalecimiento del servicio de salud, acceso al uso de instalaciones deportivas, descuentos en compras, etc. No forma parte de la agenda de la direccin de la firma conformar a corto plazo ni un Club Edival ni una Asociacin Mutual de Ay uda para Empleados de Edival. Se trata de interactuar positivamente con las instituciones y entidades que conforman el entramado institucional cercano de manera de evitar invertir recursos y esfuerzos en superponer estructuras en un espacio geogrfico reducido. Tambin el programa de bienestar incluye actividades recreativas grupales que dadas ciertas ocasiones sirven para nuclear social y fraternalmente a los miembros de la empresa. En estas especiales oportunidades se preparan fiestas que congregando a todo el personal se busca profundizar los vnculos personales al interior de la firma.
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Acontecimientos sociales importantes que involucran al personal de la empresa 42, tales como casamiento, nacimiento, jubilacin, etc., son especialmente tenidos en cuenta por la direccin de la firma, otorgando premios y/o reconocimientos especiales. 5.5 La visin participativa actual del negocio de Edival: la gestin profesional
La Direccin da un fuerte impulso al estilo de gestin participativa con el cual se implementa la estrategia definida. Se parte de la idea que un sistema de gestin no es la suma de personas calificadas, sino un conjunto de polticas, tcnicas, prcticas y experiencias amalgamadas en una forma de pensar, sentir y hacer como organizacin. (Zimmermann, 2003) El proceso de aprendizaje en la gestin no es un sendero automtico y conocido. A su vez, la conformacin de un estilo propio de gestin lleva muchos aos o dcadas y no es posible su traslado de experiencias en otras empresas. Por eso, se considera que el sistema de gestin de Edival debe ser una fuente de ventaja competitiva. Y es fundamental, la eleccin del estilo adecuado de gestin y su coherencia con la estrategia para alcanzar los resultados comprometidos a corto y largo plazo. En tal sentido, el primer lder y protagonista de la gestin por valores compartidos fue precisamente un integrante de la familia Valsagna, el seor Rubn Valsagna, quien en 1999 siendo presidente del directorio, impuls la incorporacin de esta modalidad de gestin. Actualmente contina vigente esta impronta en la cultura organizacional.(Zimmermann, 2003) La conduccion profesional actual continan el rumbo fijado en el diseo de un sistema de gestin con caractersticas propias que requiere resultados competitivos globales en: costos, calidad, respuesta rpida e innovacin. (Ulrich, 1996). Y con el fin de cumplir con estas exigencias, la Direccin impulsa la comprensin y la construccin del sistema de gestin participativo basado en los siguientes comportamiento s (Zimmermann, 2003): Construir el futuro desde la direccin estratgica del negocio Liderar desde el cumplimiento de valores compartidos en la organizacin. Desarrollar las competencias organizacionales para el logro de la estrategia de negocio Enfatizar el mejoramiento de lo s procesos y los resultados
Si bien existe un organigrama tradicional, basado en las relaciones jerrquicas y funcionales, el sistema de gestin actual difiere mucho del conocido esquema de verticalidad en la conduccin y en la toma de decisiones. Prueba de ello es que interactan en un mismo plano diferentes instancias jerrquicas ante un
Se reconocen fechas importantes (da del trabajador, da del metalrgico, despedida anual, da del nio).
42
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determinado desafo o accin (por ejemplo: aseguramiento de calidad, cuidado de medio ambiente, etc.). Si queda clara la jerarqua al establecer las responsabilidades de cada rea y sus autoridades. La direccin actual de Edival impulsa una visin estratgica especfica y la comparte con su equipo gerencial teniendo en cuenta tres elementos (Zimmermann, 2003): Definir el negocio de Edival Decidir las acciones que otorguen contenido y realidad a la estrategia en el largo plazo Comunicar en forma clara y motivadora: el negocio y los valores
La definicin del negocio delimita el camp o real de inters de las actividades que la empresa debe realizar, y se expresa de la siguiente manera: fabricacin y comercializacin de Vlvulas Guas, Asientos y Otros Productos Afines para motores de combustin interna, con diseo, servicio, calidad, flexibilidad productiva, diversidad de mercados, y preservacin del medio ambiente para clientes altamente exigentes. Las jornadas anuales de reflexin y de consenso grupal al igual que los talleres sobre nuevos negocios y escenarios futuros en los que participan tanto los integranes del management 43 de la firma como consultores e invitados especiales; 44 constituyen medios idneos para perfeccionar la estrategia y sintetizar las acciones de gestin. A travs de estas actividades se busca comunicar las expectativas de la Direccin para el mediano plazo, incentivar la presentacin de ideas innovadoras sobre el desarrollo de nuevos negocios (productos-mercados) en los cuales Edival debera introducirse o avanzar en los prximos aos. Tambin se aprovecha la ocasin para evaluar desde una mirada integral e interdisciplinaria, los actuales negocios de Edival a la vez que se analizan por grupos especficos temas-proyectos que potencialmente pueden ser includos en el diseo del plan anual. As, la direccin que Edival busca articular la capacidad interna de la empresa con la dinmica evolutiva de las oportunidades. Por ello, desde Edival se entiende que es indispensable una direccin que fije el rumbo, lo consolide en un proceso de dilogo continuo con su equipo, poniendo la estrategia en accin y desarrolle la capacidad competitiva de la empresa (actuar valores compartidos y desarrollar las competencias internas), para alcanzarlo. Es notable en Edival el espritu innovador de sus recursos humanos en los mandos medios, los que con el apoyo de la direccin y la receptividad del plantel en general, ha permitido no slo interpretar los cambios en el entorno sino aplicar dinmicamente los cambios necesarios para mantener la competitividad de la firma. En ello han contribuido notablemente la difusin de las prcticas japonesas de gestin, los beneficios del trabajo en equipo, las normas de calidad y sus procesos de certificacin.
43 44
Se utiliza en este caso el concepto amplio de management, incluyendo a mandos medios. Invitados especiales, pueden ser analistas econmicos, auditores, clientes, etc.
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La direccin actual de Edival se ha fijado como meta convertirse en el ao 2011 en el tercer proveedor mundial de vlvulas para motores. Esta estrategia de penetracin de mercados tiene un punto de partida: la identificacin de una falta de transparencia en la competencia mundial de vlvulas. Hasta la actualidad muchas de las terminales automotrices (principales clientes de Edival) consideraban que el mercado de provisin de vlvulas para motores estaba fuertemente concentrado en dos grupos americanos. Los dos grupos dominantes son Eaton Corp. y TRW. Eaton Corporation (USA) con su vinculada en Asia Nittan Valves Co. (Japn) controla ms del 43% del mercado, mientras que TRW (USA) y su socio estratgico Fuji OOZX (Japn) explican una porcin similar del mercado. Esto significa que ms del 80% del mercado mundial est controlado por dos grandes corporaciones norteamericanas.
PARTICIPACIN PORCENTUAL DE LOS FABRICANTES DE VALVULAS A NIVEL PARA EL SEGMENTO OEM_2003
EDIVAL 1,60% MAHL 4,00%
RESTO 9,90%
EATON NITTA 43,00%
TRW41,50%
En el resto del mercado, una porcin menor se la reparten las propias terminales automotrices con sus propias plantas industriales fundamentalmente localizadas en Japn. Fuera de esto existe el grupo alemn Mahle que cubre aproximadamente el 4% del mercado mundial. As aparece Edival como una cuarta alternativa preparada para crecer y ocupar una posicin de liderazgo en su segmento. A este anlisis se le adicion hace no ms de cinco aos, el diagnstico que el principal escollo a superar era la propia organizacin Edival. En palabras de Gabriel Rodrguez, prisioneros tal vez de un pas que no est acostumbrado a multinacionales de origen argentino y a exportar al mundo, pero que ha comenzado a proyectarse con algunos modelos exitosos como Techint (Tenaris), Arcor o IMPSA. Obviamente que en el caso Edival, esta estrategia representa un paso muy difcil ya que se trazaron lneas-objetivo tendientes a globalizar una
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empresa con un producto de alto valor agregado y de alta tecnologa como es la vlvula, una de las partes ms crticas del motor. Pero como si eso no fuese suficiente complicacin, se plante esta estrategia en un pas de escasa tray ectoria en la industria automotriz mundial. En esta tray ectoria, a principios de los aos noventa la situacin de los autopartistas argentinos puede sintetizarse en la matriz de competitividad estructurada por Moori-Koenig y Yoguel (1992):
(C) (A) Autopartistas con cierta autonoma Autopartistas con posibilidades de consolidar un proceso de relativa consolidada: autonoma relativa:
Proveedores de terminales con importante insercin externa. Proveedores del mercado de reposicin internacional.
Proveedores de terminales con dinamismo tecno-organizativo Proveedores de terminales y de otros sectores de actividad.
(B) Autopartistas pasivos sin autonoma:
(D) Autopartistas con escasa autonoma relativa del mercado de reposicin Proveedores de terminales con local: futuro incierto. Proveedores de terminales en Proveedores con posibilidades de adaptarse a las nuevas proceso de ser desplazados condiciones del mercado de reposicin. Proveedores en proceso de ser desplazados.
Es evidente que Edival se ubicaba claramente en el cuadro superior izquierdo (A), es decir aquel segmento de empresas que para aquellos aos era proveedor de terminal argentina e incursionaba con en el mercado de reposicin internacional. En pocos aos y como ya se ha sealado, las alternativas estratgicas para la firma mutaron completamente, concentrndose en las siguientes posibilidades: a. Dirigirse al mercado de reposicin, caracterizado por su atomizacin y escasa diferenciacin. Este modelo es el que siguieron las fbricas italianas, los productores turcos, el otro productor de vlvulas de Argentina, amenazados por la creciente competencia de India, China y Taiwan que toman al precio de venta como principal factor de competitividad, o,
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b. intentar el desafo ms co mplejo que significa especializarse en una gama de productos de alta calidad y de este modo jugar en la liga de las grandes empresas con los dos grupos americanos y el fuerte grupo alemn. La direccin de Edival se inclin por la segunda va. Se comenz paulatinamente, globalizando primero ventas y luego dirigiendo el grueso de la produccin a la exportacin. Luego, el desafo fue mejorar la logstica, la entrega justo a tiempo y la atencin al cliente, creando oficinas de asistencia tcnica y comercial cercanas a los clientes. Ms recientemente se comenz el proceso de globalizar las plataformas de produccin, comenzando con una nueva planta de produccin en Portugal. La direccin de la empresa da un fuerte impulso al estilo de gestin con el cual se implementa la estrategia definida. Sabe que el proceso de aprendizaje de un nuevo estilo de gestin lleva aos o dcadas por eso cada paso se valora como parte de un largo proceso de aprendizaje. Un sistema de gestin no es la suma de personas calificados, sino un conjunto de polticas, tcnicas, practicas y experiencias amalgamadas en una forma de pensar, sentir y hacer como organizacin (Zimmerman, 2003). Por eso, la direccin de Edival entiende que el sistema de gestin es una importante fuente de ventajas competitivas y a que los mtodos de gestin presentan particularidades y no son estrapolables linealmente a todas las empresas. Esto es a su vez, especialmente relevante en el caso de un pas como Argentina. La eleccin del estilo adecuado y coherente con la estrategia compromete el logro de los resultados. En tal sentido, la direccin parte de la idea que la comprensin y la construccin del modelo de gestin por parte de todo el equipo gerencial y sus colaboradores es de importancia estratgica. La estrategia as planteada requiere de la organizacin resultados competitivos globales en costos calidad rpida y eficiente respuesta innovacin Esto exige la construccin de un Modelo de Gestin Participativo basado en los siguientes comportamientos: Construir el futuro desde la direccin estratgica del negocio Liderar desde el cumplimiento de valores compartidos en la organizacin Desarrollar las competencias organizacionales para el logro de la estrategia de negocio Enfatizar el mejoramiento de los procesos y los resultados
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En definitiva, la direccin parte de la idea que la comprensin y la construccin del modelo de gestin debe ser compartido con todo el equipo gerencial y sus colaboradores, destacndolo como lineamiento de importancia estratgica. Los valores compartidos
Para llevar la estrategia a la accin mediante el modelo de gestin definido, la direccin de Edival propuso a debate y acuerdo del equipo gerencial, 45 los valores que constituy en la base y la gua de la gestin del negocio. En esta modalidad de gestin es evidente la influencia de la gestin de calidad total, de amplia difusin desde mediados de los aos noventa en Argentina y comnmente conocida por la sigla TQM. sta pone en el centro de la conducta empresarial valores y tcnicas. Los valores conforman un criterio de trabajo con mandamientos y las tcnicas son herramientas sencillas que transforman datos en informacin relevante y llevando a la prctica los valores (Yacuzzi, 2003). Los valores acordados y comunicados a toda la organizacin para alinear la Gestin Integral de la Empresa son los siguientes: Honestidad: respeto mutuo, decir la verdad aunque sea desfavorable; y tomar decisiones teniendo en cuenta a las personas. Compromiso: se exige para alcanzar los resultados, propuestas a pesar de los obstculos, preservando el medio ambiente como parte del compromiso social de Edival, buscando la armona con el resto de los valores. Calidad: escuchar al cliente externo e interno, cumpliendo los acuerdos y esforzndose por superar sus niveles de satisfaccin. Asegurar la calidad del trabajo respetando los procedimientos y mtodos establecidos, promover acciones de prevencin y seguridad en los puestos de trabajo, mantener el puesto y el sector en condiciones de orden y limpieza. Iniciativa: aportar ideas de mejoras en reuniones de trabajo, en sugerencias, en el intercambio y la consulta cotidiana. Participar y autogestionar el desarrollo profesional personal y el de nuestros compaeros mediante la capacitacin continua. Articular adecuadamente los recursos para alcanzar el mejor resultado del equipo como un empresario de la correspondiente clula productiva, sector de servicio o administracin. Trabajo en equipo: buscar la mejor solucin de equipo sin personalismos, entender otros puntos el consenso. Promover el espritu de colaboracin entre los equipos que conforman la empresa. Actuar como grupos interdependientes, visualizando los problemas e impactos de sus enlaces en la cadena de valor. Integrar culturalmente al reconocer en lo diferente una posibilidad de aprender, a nivel intra e intergrupal.
Los criterios internacionales de seleccin de proveedores se concentran actualmente en parmetros ligados a estndares de calidad, competencia tecnolgica y posibilidad de dar respuesta a los nuevos sistemas de aprovisionamiento, existiendo un significativo control de las terminales sobre estos. Las terminales requieren de sus proveedores de primer nivel estar en
En este caso, cuando se hace referencia al concepto amplio de equipo gerencial, involucrndose tanto a gerentes como integrantes de los mandos medios y supervisores.
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condiciones de entregar los componentes requeridos en todas las regiones donde ese vehculo se fabrica. Bajo esas exigencias, el proveedor se ve impulsado a multiplicar sus implantaciones en el extranjero. De esta manera, son llevados a administrar, conducir, mejorar y /o desarrollar sistemas jerrquicos o ms horizontales hacia los otros proveedores (sus propios abastecedores), adaptndose a la tendencia internacional.
Una de las enseanzas que surge de la gerencia de Edival es que no es necesario aplicar en todo tiempo y lugar TQM. 46 Es un hecho de la realidad que muchas empresas exitosas no tienen en su agenda de prioridades la aplicacin integral de TQM. Lo que s una constante como imprescindible es el buen management, es decir un equipo gerencial liderado por gente interesada y comprometida con su organizacin, capaz de transmitir entusiasmo a su personal y ansiosa de entrenar a sus empleados en las mejores ideas y herramientas; un management sensible al dilogo entre las diversas disciplinas qu e estudian las organizaciones, en suma que organice a su empresa como una entidad regida por el trabajo en grupo, la comprensin de la informacin y el respeto por el cliente. Finalmente, el acelerado proceso de internacionalizacin de Edival impuls la definicin de una estrategia de constitucin de equipos profesionales para el desarrollo de las operaciones en el exterior, no slo focalizndose en la atencin de los clientes actuales sino en los potenciales nuevos productos y servicios que se pueden desarrollar para esos clientes, cuyo sendero evolutivo es considerablemente extenso en el tiempo. 47
En el trabajo de Krajewski de 1987 de simulacin de organizaciones productivas, se realiz un examen al funcionamiento del sistema kanban utilizado en la manufactura just-in-time comparndolo con sistemas tradicionales como el punto de reorden y el Materials Requirements Planning. Krajewski arrib a la conclusin que ms que el sistema especfico de control de stocks utilizado, es ms importante para el rendimiento del sistema productivo las condiciones de operacin en si, que involucran factores tcnicos como tiempos de ajuste, tasa de scrap, flexibilidad de empleados, etc. En defintiva, ms importante que la tcnica utilizada, la calidad de la gestin en su conjunto. 47 A este trabajo en equipo se lo considera una inversin a mediano largo plazo ya que toda innovacin y desarrollo de productos / cliente demanda entre dos y tres aos de maduracin.
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6. Reflexiones de cara al futuro

6.1. Tendencias actuales en la industria de autopartes De acuerdo con lo analizado en la seccin anterior, emerge claramente la fuerte influencia que ha tenido en el sendero evolutivo de Edival la adecuada lectura del mercado y la lgica tecnolgica para una empresa independiente y PyME como Edival. Como y a se ha sealado, durante la dcada de los aos noventa, la industria automotriz argentina experiment un importante proceso de reestructuracin cuy as caractersticas salientes fueron la actualizacin tecnolgica de los modelos que se fabrican en el pas, la adopcin de las formas organizacionales consideradas best practice en el mbito mundial y la entrada de nuevos jugadores, tanto terminales como autopartistas internacionales, lo que produjo una creciente desnacionalizacin de la actividad autopartista (Kosacoff et al., 1999; Motta et al., 2000; Maceira, 2003). En el marco de las estrategias de globalizacin y de regionalizacin de la produccin, las filiales locales de las empresas automotrices procedieron a un a generalizada actualizacin de sus productos por medio de la introduccin de modelos de ltima generacin tecnolgica (o, al menos, muy cercanos a la frontera tecnolgica). Coincidentemente con este proceso las automotrices locales replantearon sus estrategias de ingeniera adaptativa, discontinuando los esfuerzos tecnolgicos tendientes a lograr una asimilacin de la tecnologa procedente de sus casas matrices (Katz, 1999). Las empresas automotrices tendieron a concentrar sus actividades de I&D en pocos centros ubicados en las cercanas de sus casas matrices, desde donde se disean los modelos a ser fabricados en todas sus plantas industriales. La aplicacin de esa estrategia por las terminales argentinas fue facilitada por la sensible reduccin en las exigencias de contenido de autopartes nacionales en los vehculos producidos. Durante la etapa anterior, la adaptacin local de los modelos desarrollados en el exterior tena su lgica no slo en la conveniencia de producir vehculos que se adecuaran a los requerimientos y gustos de los consumidores locales sino tambin, y muy especialmente, en la necesidad de adaptar el diseo del automvil y de sus componentes a las capacidades productivas de la industria local, dado que las posibilidades de recurrir a la importacin de partes y piezas eran muy reducidas. En consecuencia, al permitirse una may or integracin con autopartes importadas, especialmente altas en el caso de lanzamiento de nuevos modelos, las carencias productivas de las empresas locales dejaron de ser un impedimento para la produccin en el pas de vehculos completamente diseados en el extranjero. El cuadro de situacin en el sector autopartista, en esta materia, es muy similar al sealado para la industria automotriz. El intenso proceso de modernizacin tecnolgica en sus modelos que experiment la industria terminal en los ltimos aos tambin exigi a sus proveedores la actualizacin de sus productos. Y estos, al igual que las automotrices locales, debieron recurrir a diseos originados en el exterior.
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En suma, bajo este panorama, Edival comprendi claramente que si bien el desarrollo de las tecnologas de diseo por computacin tiende a reducir las tasas de adaptacin local de modelos, la empresa deba convertirse en un global player proveedor de equipo original ante el rpido ritmo de cambio tecnolgico que enfrenta el sector, la estrategia de las casas matrices de las terminales automotores respecto de sus actividades de I&D y los cambios en las regulaciones gubernamentales respecto de la necesidad de contenido mnimo de autopartes nacionales (Motta et al., 2000). Como consecuencia del proceso de globalizacin de proveedores, gran parte de los proveedores directos de las terminales son ahora empresas extranjeras cuy as casas matrices colaboraron con la matriz de la terminal en el diseo original del automvil. De all que estas empresas importen desde sus casas centrales la tecnologa de producto que necesitan. Por su parte, las firmas locales de autopartes debieron recurrir, crecientemente, a la adquisicin de licencias extranjeras o producir a partir de diseos y planos entregados por sus clientes. Y en no pocos casos han sido desplazados a lugares secundarios en la cadena de provisin, teniendo ahora por funcin la de proveer tecnolgicamente simples a proveedores claves de mdulos o subconjuntos. De all que se pueda afirmar que la poltica de estas empresas ha dejado de ser la de desarrollar productos que posteriormente pueden ser comercializados por la de producir y vender bienes diseados por sus clientes. Slo excepcionalmente, y si permiten reducir costos, las terminales admiten que sus proveedores realicen cambios en el diseo o en los materiales empleados, por muy limitados que estos sean. Todo este proceso no era desconocido para Edival ya que desde su ingreso como proveedor de terminales nacionales la empresa haba adaptado su actividad a producir bajo diseos y planos provistos por sus clientes. El desafo para Edival se concentr en los aos noventa en el rpido proceso de concentracin de la produccin de terminales y la practica desaparicin de la produccin de motores de combustin interna en el pas. En cuanto a las tecnologas de procesos de las empresas autopartistas, hay una may or diversidad de situaciones. Edival como firma independiente tena y tiene ciertas desventajas respecto a las firmas autopartistas de origen extranjero que se radicaron en los ltimos aos en Argentina y en el Mercosur, ya que los procesos que utilizan provienen principalmente de sus casas matrices. Por su parte, en las empresas de capital nacional y en las extranjeras de antigua radicacin la base de sus procesos tiende a descansar en imitaciones y tecnologas libremente disponibles y adaptadas internamente de acuerdo a las necesidades, a las capacidades y los conocimientos que las empresas fueron desarrollando a lo largo del tiempo. Aunque, a fin de obtener el know how actualizado que le requieren sus clientes y mejorar su capacidad productiva, varias de estas empresas han debido enriquecer dicha base a travs de
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asociaciones y joint ventures con firmas extranjeras y /o recurrir a un amplio abanico de otras fuentes de conocimientos 48 (Motta et al., 2000). A nivel del sector autopartes, es obvio que este proceso redund negativamente sobre la capacidad innovadora de las empresas del sector en materia de mejoras de procesos e introduccin de nuevas formas organizacionales. Por un lado, las crecientes demandas de materia de aseguramiento de la calidad, reduccin de costos, entregas justo a tiempo y la difusin de tcnicas tales como la mejora continua favorecen el desarrollo de capacidades e incentivan la introduccin de innovaciones de carcter incremental. Pero en contrapartida, en muchos casos, en particular en los de autopartistas de origen extranjero, tambin tienden a recibir desde el exterior el diseo del herramental y especificaciones sobre procesos y formas de organizacin lo que implica que slo deben adaptarlas a las caractersticas de la empresa y a los requerimientos del mercado regional. Este posicionamiento genera evidentes ventajas para los proveedores autopartistas globales. Sobre el particular, Edival ha demostrado que operando independientemente y centrando sus esfuerzos innovadores especialmente en los procesos de produccin, su transformacin como proveedor global de equipo original le permiti asegurar su nivel de actividad a la vez que evitar las desventajas que implica proveer desde Rafaela, Argentina. Es tambin importante destacar que en la literatura no existe completo consenso sobre la tipologa de autopartistas capaces de trabajar conjuntamente con las terminales automotrices y as poder incluir en su agenda el diseo de nuevos productos y procesos productivos. Respecto del perfil de los autopartistas capaces de aprovechar estas nuevas oportunidades, hay autores que sostienen que slo las grandes empresas autopartistas que operan a nivel internacional estn en condiciones de asociarse con los fabricantes de automviles para participar en el diseo de autopartes (Hoffman y Kaplinsky, 1988; Potshuma, 1998). Por el contrario, otros autores consideran que tambin las pequeas empresas autopartistas pueden tener chances de desempear un rol protagnico en este proceso de introduccin de innovaciones (Calderini y Cantamessa, 1997). En este ultimo caso se destacan los trabajos empricos realizados sobre las firmas PyMEs autopartistas italianas. 49 6.2. Desafos y temas de anlisis por desarrollar. De acuerdo con el anlisis previo, durante los ltimos aos, se ha verificado un enfriamiento de la demanda interna como consecuencia de la recesin econmica que se inicia en la segunda parte de ao 1998 y que se agrava con la crisis macro de fines del ao 2001. Este proceso ha experimentado una reduccin abrupta de los niveles de produccin de la industria automotriz. En el caso de las empresas
Por ejemplo, asesoramiento de universidades y de organismos privados, interacciones con clientes y proveedores de equipos, contratacin de nuevo personal, etc. 49 Edival por conformacin propia y por influencia del cuasi-distrito industrial a la italiana de Rafaela, podra asimilarse en este grupo de pymes italianas con chances de insercin en el modelo de diseo e innovacin
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proveedoras de partes de motor se han visto agravado por la desaparicin de plantas elaboradoras de motor, ya que las terminales automotrices trasladaron en el perodo 1999/2001 toda su produccin de motores a Brasil. Asimismo, y como consecuencia de la cada en el nivel de ingreso real, los directivos de las terminales han decidido satisfacer el mercado con un mix de vehculos de menor tamao, donde cada una de ellas, adems de utilizar los mecanismos de precios para aumentar su participacin han encontrado patrones de competencia va diferenciacin horizontal de productos. La concentracin por modelo ha sido creciente desde el ao 1999, momento en el cual se hacen sentir los efectos de la recesin econmica comenzada el ao anterior. Esta concentracin en la produccin est basada en modelos considerados en su may ora medianos o pequeos. A partir de ello, es evidente que la principal dificultad que atraviesa el sector autopartes en general es la cada de la demanda interna. Si bien la oferta presenta restricciones, principalmente asociadas al tamao de la escala y a las exigencias de calidad, luego de la crisis macro se observa que las firmas integrantes del sector no tienen dificultades de financiamiento y presentan un elevado grado de capacidad ociosa (Maceira, 2003). Dentro del grupo de dificultades que se perciben como limitantes para los integrantes del sector, se encuentran aquellas que emergen del nuevo contexto macroeconmico, fundamentalmente relativas al incremento de costos en bienes importados, ya sean ellos maquinarias y equipos, o insumos. Todos estos interrogantes y desafos genricos para el sector autopartista ya no son vlidos para Edival. La empresa al encarar la estrategia de globalizar su actividad, elimin el riesgo inherente por depender de un mercado interno reducido. A su vez, al ubicarse como proveedor de equipo original diferencia su presencia y reduce su exposicin ante la competencia global de productos no diferenciados, ocupando el segmento de mercado de reposicin y principalmente provenientes de competidores de similares magnitudes ubicados en India, Turqua, Repblica Checa, Tailandia e Italia. Por otra parte, dado el proceso productivo que implica la manufactura de vlvulas para motores no es posible integrar aguas arriba y a que las principales materias primas corresponden a metales comercializados como commodities en el mbito internacional. Tampoco es una preocupacin para la empresa contar con un grupo importante de subcontratistas de etapas claves del proceso productivo dado el sistema industrial explicado en la seccin 5.2 anterior, caracterizado por no incluir el ensamble de piezas y/o partes en un conjunto a armar en Edival. Desde el punto de vista de las terminales ubicadas en Argentina, el contexto macroeconmico post-crisis 2002 no sugiere la integracin vertical aguas arriba como una estrategia probable, sino ms bien la localizacin domstica de produccin, tercerizando la actividad en sus proveedores actuales quienes ampliaran su mix de produccin.
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Interrogantes estratgicos por responder Como y a se ha mencionado en este trabajo, las caractersticas del nuevo paradigma tecnolgico intensivo en comunicacin e informacin y los cambios en las condiciones de la demanda (aumento de la diversidad y fluctuaciones permanentes de mercado) redefinen la lgica productiva de la empresa y del proceso de competencia. Todo esto implica una revalorizacin del proceso del aprendizaje en la obtencin de las ventajas competitivas de los agentes y en su apropiacin de quasi-rentas. Esta valorizacin del proceso de aprendizaje en el caso de Edival, presente histricamente en la firma, lo ha convertido en un instrumento estratgico de la competitividad y de una flexibilidad virtuosa tanto para la firma como para sus recursos humanos. A su vez, el anlisis de la competitividad tal cual fue planteado en el captulo 4 anterior, centrada en la innovacin traslada la importancia de la firma individual a la de una red o trama. Este cambio de unidad de anlisis implica tambin la necesidad de introducir el estudio de la construccin de relaciones de poder al interior de la red. Para el sector automotriz, la red se conforma por una empresa ncleo y un conjunto de proveedores de bienes y servicios. Este proceso de aparente cooperacin cumplira ms eficientemente con el fin ltimo de la firma (maximizar sus ganancias) a partir de establecer formas y mecanismos m s complejos, pero con may or capacidad sinrgica (Yoguel et al., 2002). Los procesos de aprendizaje que articulan la actividad de la empresa tanto en su organizacin interna como en su asociacin con la red, adquieren una importancia singular en el marco de competitividad sistmica. En el caso de Edival, como empresa autopartista en esta red, su ncleo de atencin est abocado a construir una trama de vnculos e intercambio de informaciones, aprendizajes, bienes y servicios. Si se acepta que la sinergia y las externalidades intra red devienen factores, atendiendo especialmente a la relacin con la firma-ncleo, la terminal autopartista (Calderini y Cantamessa, 1997; Motta et al., 2000). As la red permite generar en cada firma integrante de la misma, en el mbito individual un conjunto de externalidades, dotando de efectos sinrgicos al nivel colectivo de la red. Este proceso de aprendizaje informal a travs de la red permite el desarrollo de competencias organizacionales y tecnolgicas de las firmas que componen la trama productiva. Como y a se ha analizado, dentro de cada empresa y en particular de Edival, se pueden observar otras dimensiones vinculadas: la capacidad innovativa y el tipo de organizacin del trabajo predominante. La relacin entre ambas est gobernada por el conocimiento y los saberes tecnolgicos, organizacionales y de negocios acumulados por la firma y por sus esfuerzos realizados para incrementar progresivamente sus competencias. De all es que para una firma PyME integrante de este sector, los esfuerzos de capacitacin de sus recursos humanos otorgan integralidad y sistematicidad a la interaccin entre las diversas dimensiones que coexisten en la firma La empresa basa una parte cada vez ms importante de su capacidad competitiva en la posibilidad de aprender, de apropiarse de buena parte de los conocimientos que emergen de la actividad productiva en la que est inmersa y de concretarlos
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exitosamente a travs del mercado, materializados mediante precios suficientes para capturar la rentabilidad acorde a su sendero de acumulacin (especialmente a travs de la generacin de quasi-rentas). Es en este proceso que se inscribe tambin la bsqueda de nuevos mercados y la expansin a otras regiones. Para ello, necesita desarrollar un modelo de proceso de trabajo y un particular mecanismo de creacin de capacidades tecnolgicas y organizacionales (capacidades innovadoras) que le permita generar, hacer circular y apropiarse de los conocimientos experimentales y codificados y, por lo tanto, aumentar sus ventajas competitivas en el mercado. Este mecanismo implica procesos de aprendizaje y de apropiacin de conocimientos, a la vez que es un proceso que transfiere componentes o redefine equivalentes funcionales del modelo original a partir de resolver situaciones problemticas que presenta la gestin en la realidad institucional tanto del pas de origen como del pas de destino, del sector y de las calificaciones disponibles. El interrogante que se le plantea actualmente a Edival es poder determinar si se est frente a un proceso de captura y adaptacin virtuosa de conocimientos que pueda ser sostenido en el futuro. Hasta el presente la firma ha podido construir las bases de un proceso de aprendizaje y de creacin de una cultura basada en el consenso. A su vez, tambin ha podido sortear satisfactoriamente los distintos estadios en su calidad de proveedor OEM de terminales automotrices. Sin embargo, cada modelo productivo funciona como un sistema inestable de los componentes sociales, tecnolgicos y organizativos. De esta manera se plantea el interrogante a Edival si se trata simplemente de aplicar y adaptar sistemas productivos segn cada terminal, con la consiguiente interactividad entre los factores o se trata de un proceso ms complejo que slo adaptar e incorporar fragmentariamente mecanismos aislados, alejados de la nocin de sistema? (Yoguel et al., 2002) As Edival se enfrenta al desafo de definir eficiente y adecuadamente los procesos de generacin y difusin del conocimiento al interior de la planta industrial y la manera de desarrollar estos procesos en la relacin con sus clientes-terminales. El rico proceso de innovacin de productos vigente en el sector automotriz mundial junto al acercamiento del productor al cliente, determinan la necesidad de una may or productividad, flexibilidad y por sobre todo una importante reduccin de los tiempos de llegada con la innovacin al mercado. A su vez la demanda crece en productos de ciclos de vida ms cortos lo que restringe las posibilidades de desarrollo de nuevos o renovados productos. Esta presin de la competencia internacional obliga a las terminales automotrices a modificar sus estrategias, impactando indefectiblemente en sus proveedores. Dentro de estas estrategias surge el outsourcing creciente de ciertas actividades de diseo e innovacin pocos aos antes completamente internalizadas a las propias terminales. Un ejemplo tpico de este proceso es el desarrollo de productos el cual paulatinamente se est transformando en una responsabilidad de
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los proveedores de equipo original (OEM) presentndoles as una nueva y creciente gama de desafos. La lgica de involucrar a proveedores OEM en el proceso de desarrollo de productos, procesos de manufactura e innovacin redunda en la reduccin de costos tanto operativos como de inversin en las terminales. stas parten de la idea que los proveedores OEM tienen acceso a un set de competencias especficas, especialmente en la optimizacin del diseo e introduccin de mejora continua en el proceso de manufactura. Esto permite a las terminales focalizar sus esfuerzos y recursos en actividades generadoras de mayores retornos. Por lo tanto, en la industria automotriz global se puede observar la tendencia a la asociacin en el diseo de productos, procesos, en definitiva de introducir innovaciones entre las terminales y sus proveedores OEM globales. Esta tendencia a su vez tiende a desplazar proveedores OEM locales o no globales al ser partcipes en el proceso de innovacin. Cadena de Valor Emergente
Conductores
Tendencias de la industria . Profundizacin del outsourcing . Reduccin del nro. de proveedores OEM . Standarizacin
Efectos
. Desagregacin de la cadena de provisin . Nuevos roles de los pro veedores . Presin sobre proveedores para presencia y performance global
Oportunidades en reas emergentes . Crecimiento del mercado . Crecientes barreras a las importaciones . Sin barreras de trabajo a las nuevas formas de organizacin de la cadena de provisin. . Nuevos OEM e inversiones en los proveedores. . Experimentos con sistemas nuevos de manufactura y de provisin.
Expansin de la industria y nuevas formas de organizacin en la cadena de provisin trasladndose a regiones emergentes.
Estrategias de . Especialistas globales . Cadena de soluciones los proveedores . Integradores globales innovativas en el mbito . Consolidacin de la regional. firma
Fuente: Veloso (2000)
En este contexto, las empresas de autopartes, en especial las firmas PyME debern enfrentar en los prximos aos un desafo indito hasta el presente y a que para seguir formando parte de la nmina de proveedores OEM debern generar eficientemente actividades de desarrollo e innovacin. El may or obstculo se presenta en el necesario incremento en sus capacidades ingenieriles
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tanto en nmero como en calidad y en dinmica de adaptacin y aprendizaje. Tradicionalmente las actividades de I&D en las firmas PyME han estado limitadas por los montos de inversin requeridos (efecto escala) y por el elevado grado de incertidumbre en el recupero de esa inversin. Ahora bien, cules podran ser las vas que canalicen este desafo para los proveedores OEM PyME (Pfeifer et al., 1994): a. Desarrollar de productos y procesos internamente en la misma firma proveedora, asumiendo la creacin de una divisin especializada proveniente de la estructura de la firma b. Subcontratar la nueva responsabilidad especializadas en desarrollo e innovacin en una o ms firmas
c. Crear joint-ventures con las terminales de manera de reducir los niveles de incertidumbre, tanto en materia comercial como en el mbito de los resultados tecnolgicos. Estos joint-ventures pueden asumir una jerarqua absoluta concentrada en la terminal, a la que adhieren varios proveedores con competencias complementarias El interrogante emergente es hasta qu punto, bajo esta nueva modalidad de vinculacin el proveedor OEM PyME podr asumir un nivel de libertad suficiente para actuar independientemente o su permanencia como proveedor OEM redundar en una reduccin de sus grados de libertad y autonoma. Cooperacin entre socios en el desarrollo de productos est caracterizada por diversos contactos y sinergias entre lo s empleados relevantes de las empresas involucradas en el joint-venture. Adicionalmente a los requerimientos operativos y estratgicos, es muy importante para asegurar el necesario ensamble cultural, entrenarse especialmente para evitar el choque de culturas. En los ltimos tres aos, Edival ha comenzado a transitar el sendero del desarrollo de nuevos productos y procesos bajo la jerarqua impuesta por la terminal. El interrogante que surge es si Edival ser capaz de complejizar la modalidad de vinculacin exitosa que llev adelante durante la ultima dcada al atreverse a convertirse en proveedor global OEM, de manera de traspasar la barrera jerrquica para poder convertirse en modelo capaz de organizar cooperacin bajo la modalidad de joint-venture. El desafo para Edival es asumir un rol protagnico en el proceso de desarrollo de la innovacin. Es posible que bajo el modelo de aprendizaje idiosincrsico vigente hasta el presente, la firma pueda enfrentar con xito este nuevo e indito desafo? La tendencia es clara, en especial para aquellos proveedores de autopartes crticas para la terminal, entre las que se cuentan las vlvulas para motores, ya que el proceso de concentracin (ver cuadro secuencial adjunto) se traslada tambin a estos proveedores cuya nueva categora podra denominarse como integradores de sistemas de servicios completos (Leal et al., 2002)
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Proceso de concentracin en el mercado automotriz global

1964 (51)
A barth Alfa-Romeu Alpine Renault AMC Aston-Martin Auto-Union BMC BMW Chrysler Citron Daihats u Daimler-Benz de Tomas o Fac el vega Ferrari Flat-Neck ar Ford Fiji-H.I. Glas GM Honda Innocenti Isuz u Jaguar Kla Motors Lamborghini Lancia Lotus Maserati Matra PKW Mazda Mitsubishi Nissan NSU Panhard Peugeot Porsche Princ e Rolls-Royc e Rootes Rover Saab Seat Simc a St andard Triumph Suzuk i Talbot Toyota Volvo VW
1970 (40)
1980 (32)
1993 (13)
1999 (13)
2003 ?
A barth Alfa-Romeu Alpine AMC Aston-Martin BLMC BMW Chrysler Citron Daimler-Benz de Tomas o Ferrari Fiat Flat-Neck ar Ford Fiji-H.I. GM Honda Hy undai Innocenti Isuz u Kia Motors Lambotghini Lotus Maserati Mazda Mitsubishi Nissan Peugeot Porsche Princ e Renault Rolls-Royc e Rover Saab Seat Simca/Chrysler Suzuk i Toyota Volvo VW
Alfa-Romeu AMC Aston-Martin BL BMW Chrysler Daimler-Benz de Tomas o Fiat Flat-Neck ar Ford Fiji-H.I. GM Honda Hy undai Kia Motors Lambotghini Lotus Mazda Mitsubishi Nissan Peugeot/Citron Porsche Renault Rolls-Royc e Rover Saab Seat Suzuk i Talbot/Matra Toyota Volvo VW
BMW Chrysler Daimler-Benz Fiat Ford GM Honda Mitsubishi Nissan PSA Porsche Renault Rolls-Royc e Toyota Volvo VW
BMW Daimler-Chrysler Mitsubishi Ford GM Fiat Honda Renault/Nissan PSA Porsche Toyota VW
Fuente: Mundo Automovilstico (1999)
Dentro de este proceso, las alternativas que enfrentan los proveedores PyMEs pasan por vender el negocio, moverse en la escala jerrquica del sector o consolidar la posicin en el nivel actual de la cadena productiva (Pilorusso, 1997). Edival ha adoptado claramente el segundo sendero. Si bien esta estrategia emerge como la ms atractiva, no parece ser el camino ms sencillo. Adherir este tipo de capacidades involucra importantes costos y crecientes riesgos, en especial para las empresas PyME. Los riesgos inherentes a este tipo de iniciativas se deben a si los volmenes de ventas y/o los mrgenes de rentabilidad sern suficientes para recuperar los recursos invertidos. En el caso particular de los productores de motores, stos estn permanentemente demandando reducciones de costos que deben ser enfrentados por sus proveedores a travs de disminuciones en sus costos operativos y/o en sus mrgenes de rentabilidad. En este punto y bajo el estilo de vinculacin vigente hasta el presente, los efectos de las economas de escala se hacen evidentes. Por lo tanto, toda inversin en desarrollar nuevas capacidades (innovacin) en los proveedores OEM debe focalizarse en reducir costos y en incrementar las escalas. Sobre esta problemtica, surge inmediatamente la va de desarrollar alianzas. En general, los players globales estn buscando armonizar criterios tendientes a formalizar alianzas con competidores y a que esta va es una de las capacidades clave a generar en los prximos aos. En el mercado de vlvulas para motores, la tendencia la marcan bsicamente TRW y Eaton, corporaciones que como se ha sealado, han estructurado alianzas formales y no formales con competidores y a stas resultan vehculos eficaces para penetrar en mercados altamente competitivos y lograr economas de escala sin perder las ventajas que otorga la especializacin y el alcance. Hasta el presente las relaciones de Edival con competidores no han pasado de vnculos comerciales superficiales. En el futuro prximo ser una tarea prioritaria de la conduccin de Edival, dirigir eficientemente esta va de negocios. Un desafo que emerge lateralmente de este proceso es poder compatibilizar el xito econmico, las exigencias de inversiones y la disponibilidad de acceso al financiamiento necesario para hacer frente a esos requerimientos. Depender exclusivamente de recursos autogenerados por la rentabilidad de la propia actividad conduce a un subptimo de la frontera de posibilidades de produccin e introduce una debilidad a la firma. 50 Si bien estar ubicado en Argentina introduce en cualquier firma un elemento adicional de desventaja en materia financiera 51, en el caso de Edival ello puede ser mitigado por la trama de relaciones tecnocomerciales con cuenta la empresa, al trabajar con clientes consideradas corporaciones de primera lnea para los mercados financieros. Asimismo, existiran en los prximos aos fuentes adicionales en la obtencin de recursos financieros bajo condiciones competitivas, como por ejemplo acceder al
Es ampliamente conocida los efectos positivos del apalancamiento financiero de proyectos de inversin. 51 El default de deuda soberana argentina y la ubicacin del riesgo pas por encima de los 5000 puntos hace prcticamente inviable colocar deuda en los mercados internacionales de capitales.
50
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mercado de domstico de capitales, 52 apalancar financieramente la operacin integral de la empresa desde el exterior As es que slo despus que un proveedor tradicional OEM hay a adquirido capacidades ingenieril, financiera y de management suficientes puede realmente esperar un salto en su volmen de actividad y en su nivel de rentabilidad.
La estrategia de desplazar actuales proveedores duplicadores de modelos originales que estn en actividad es un camino plagado de riesgos y de poco probable resolucin favorable para el actor que la impulsa. 53 En la mayora de los casos este tipo de estrategia no recompensa financieramente (Leal et al., 2002). Las mejores oportunidades para nuevos y ms frtiles negocios pasan por ganar nuevos contratos de provisin para terminales automotrices en sus casas matrices de nuevos modelos. Sin embargo esta va de negocios no est abierta a todos los potenciales proveedores ni tiene un rango de accin suficiente para incluirlos a todos. Slo los mejor y calificados productores de autopartes sern invitados a participar en el desarrollo de nuevos modelos en interaccin con las terminales automotrices. De esta manera se pasa al estadio de sistemas integradores de desarrollo y manufactura. Hasta el presente, un proveedor de la industria automotriz poda ser exitoso haciendo unas pocas cosas eficientemente y reaccionando convenientemente a las necesidades de sus clientes. En el futuro que se avecina, los proveedores exitosos debern tendrn muchas ms responsabilidades y debern ser mucho ms proactivos en sus relaciones con los clientes (Karlsson et al., 2001). Responsabilidad en este caso es sinnimo de riesgos pero tambin significan potencialmente mrgenes de rentabilidad ms elevados. Por lo tanto, esta nueva postura debe ser adoptada por las empresas proveedoras de terminales automotrices para sobrevivir y crecer. En el caso particular de la industria de vlvulas, las nuevas tecnologas d e motores implican en la actualidad la profundizacin de ciertos aspectos condicionantes en su sendero evolutivo. Entre ellos se pueden mencionar, reduccin de costos unitarios; incremento del ahorro de combustibles; may or rendimiento y cumplimiento de las crecientes regulaciones legales sobre emisin de gases. A su vez, las nuevas tecnologas de motores impactan sobre el tren de vlvulas a travs de los siguientes requerimientos visibles en el horizonte de mediano plazo: cuatro vlvulas DOHC en automviles; cuatro vlvulas pushrod en lnea pesada; sistemas hidrulicos de compensacin de luces; sistemas de inyeccin directa; altas presiones en la cmara de combustin; combustibles alternativos; recirculacin de gases de escape (Departamento de Ingeniera de Producto y Desarrollo de Edival).
Una apertura de capital parcial mediante la emisin de acciones en el mercado de capitales est al alcance de una firma como Edival que ya cuenta con un sistema de gestin y de auditora contable que cumple los requerimientos bsicos establecidos por la CNV. La auditora contable es trimestral y est a cargo de una de las principales compaas de auditora y consultora del mundo. 53 Normalmente el objetivo de desplazar a un competidor generar en l desencadena un encadenamiento de reacciones entre los contendientes que termina por debilitar a todos.
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Tambin el impacto de estas nuevas tecnologas implican la reduccin paulatina de peso; menores dimetros de vstago; menores espesores de cabeza; vlvulas huecas; mayores temperaturas de trabajo: materiales ms resistentes (VV50 - base nquel y cermica uso parcial); desgaste de los asientos: menores ngulos, stellites-triballo; desgaste de vstagos: cromados y lapidados (baja rugosidad); tolerancias dimensionales: largo total y espesor de asientos menores a 0,1 milmetro.
Sendero Tecnolgico y de Mercado

Proceso de Diseo y Desarrollo OEM
Definicin del Proveedor Diseo Prototipo Cambios-Validacin-Mejora Nueva seleccin proveedores Produccin en serie
Evolucin de la Participacin de Edival

El encuentro entre los nuevos desafos tecnolgicos y el mercado se produce en la capacidad de los autopartistas en general y de Edival en particular, de poder calificar para ser proveedor de OEM en todos los estadios del diseo y desarrollo de productos. Hasta el presente Edival ha transitado como lgica de su propia estrategia los distintos pasos includos en el esquema anterior. Por otra parte, emerge tambin la reflexin acerca de la capacidad de una empresa como Edival de evolucionar en los mecanismos entre los accionistas, el management de conduccin y el conjunto amplio de recursos humanos calificados (con competencias polivalentes) en especial cuando el estilo de conduccin prevaleciente en los ultimos aos debe dejar paso a un nuevo esquema ms corporativo y sistmico. Se puede transformar en un factor crtico la cercana y el sistema idiosincrsico de vinculacin entre los actores sealados cuando ahora se deben gestionar
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corporativamente distintas unidades de negocios, lo que puede redundar en un debilitamiento paulatino de las mnimas condiciones de eficiencia en el funcionamiento de la organizacin. En definitiva se trata de un desafo al interior de la misma organizacin que desde la actual conduccin de la firma se ve como una disyuntiva pasible de control.
No se puede dejar de tener en cuenta que la complejidad de la interaccin human a implica que las posibilidades de efectivamente conducir una empresa pueden ser bastante menores que las de influenciar lo que en ella ocurre. Esto es especialmente importante en empresas integradas por knowledge workers (trabajadores del conocimiento Drucker, 1973). El verbo influenciar surgiere que la accin de la gerencia consiste en disear reglas de juego, mecanismos de deteccin de oportunidades, flujos de informacin y autoridad as como un marco para el desarrollo de tareas. A partir de este marco, son los propios integrantes de la empresa los que toman la iniciativa y se transforman en intrapreneurs (Johannisson, 2000). Y es precisamente este desafo interno una de las necesarias acciones a profundizar por la conduccin de Edival. En otro plano de desafos para Edival, en el futuro cercano, el desarrollo de capacidades en comercio electrnico resultar fundamental para el fortalecimiento de posiciones competitivas en los mercados de actuacin y un vehculo eficaz para el crecimiento y proyeccin internacionales. En este sentido EDIVAL deber profundizar iniciativas innovadoras business to business (B2B) 54 que permitan en: Mejorar la atencin de clientes ! Transferencia de tecnologa ! Interactividad especialmente en las tareas de desarrollo (Intranet) ! Informacin permanente (actual, histrica) ! Productos y servicios a medida (conformacin, cotizacin, embarque y seguimiento de pedidos) ! Servicios con mayor valor agregado Ampliar el alcance local e internacional hacia nuevos clientes ! Nuevo canal de comercializacin ! Soporte de publicidad y promocin ! Programas Edival Club para segmentos de clientes especiales, preparadores de motores de autos de competicin Generar un conocimiento ms profundo de las necesidades de sus clientes a travs de la informacin compartida Reducir tiempos y costos de adquisicin, de transaccin y de entrega a clientes.
El camino indicado en esta direccin permitir integrar como empresa extendida las cadenas de valor en las que EDIVAL participa, estableciendo vnculos eficientes entre proveedores, procesos de transformacin y gestin integral de abastecimiento a clientes. La combinacin de capacidades en comercio
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Al momento de preparar este trabajo se encontraba en proceso de formulacin e instrumentacin una integral actualizacin de la web-site corporativa, dotndola de una importante dosis intranet y e-commerce.
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electrnico con fuertes capacidades de entrega existentes en investigacin y desarrollo, produccin, distribucin, ventas y marketing promover un modelo de negocios ms robusto. Ser necesario para Edival pasar la barrera de la tradicional web-site institucional y /o de B2B (e-commerce como vehculo comercial) a la tecnologa de intranet, es decir la conectividad del exterior al interior de la firma (y viceversa) en actividades con agentes virtuales (interaccin back-office a travs de la web-site). Para Edival al igual que para el resto de empresas con fuerte insercin internacional, la coyuntura post-crisis exige a la sociedad argentina en su conjunto extender el horizonte de previsibilidad. Entre los factores que ms pesan en la toma de decisiones del tipo de empresas como Edival, se destacan las demandas institucionales (Forteza, 2003). Es necesario que institucionalmente se extiendan los horizontes de planeamiento de los empresarios, ya que cuando se habla de negocios en el mercado global, los empresarios deben tomar decisiones planificando su actividad e inversiones cinco aos. Esto tiene que ver con ganar competitividad a travs de otorgar a los agentes econmicos una mayor confiabilidad en el horizonte macroeconmico. Lograr la estabilidad de las principales variables econmicas no significa necesariamente dotar de confiabilidad (Katz y Stumpo, 2001) como tampoco reestructurar la situacin de los precios relativos post-crisis signifique dotar de may or competitividad a la economa argentina. Si bien en la Argentina Siglo XXI hay necesidad de generar ms corporaciones como Arcor y Techint, no es menos cierto que sea imprescindible incentivar el desarrollo de muchas ms empresas como Edival. Es necesario forjar una clase empresaria nacional, porque los locales tienen una visin distinta del pas que las multinacionales (Forteza, 2003). En la actualidad, existe consenso sobre la necesidad de la economa argentina tome al mercado externo como canal comercial vlido para las empresas, se despejen las incertidumbres polticas y se reconstruy an las cadenas de valor La reconstruccin de las cadenas de valor implica un trabajo muy lento, de participacin pblica y privada, para el cual en otros pases hay instituciones especializadas. En el caso particular de Edival, sera importante profundizar y complejizar su interaccin con los organismos pblicos en especial del orden nacional para que su accionar est incorporado en el set de instrumentos y de vnculos estratgicos de la firma. Es importante la sociologa de la clase empresaria. Es totalmente diferente si est constituida en una porcin importante por dueos, por inversionistas, por gente que gira alrededor de Campana, de Arroyito, de Mendoza, de Rafaela con varias generaciones localizadas en su origen y que mantienen vivo el espritu de quedarse en el pas. Es diferente a la ptica que puede tener un gerente de multinacional, que est en una carrera internacional, y que est en el pas por dos o tres aos con ese horizonte de decisiones. Los pases exitosos desarrollan esta capacidad con interaccin entre el Estado y los agentes privados. Cuando se va
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vaciando la esencia de la clase empresaria nacional no se puede armar una poltica econmica de concertacin exclusivamente con gerentes de multinacionales. Despus, eso debe tener una lgica estratgica: saber reconocer las industrias globalizadas en las que no se aspira a conseguir un competidor nacional, sino a atraer ms inversiones.
No hay que fomentar antinomias. Hay sectores donde razonablemente se puede pensar en competir en el comercio mundial. Hay que aprender cmo hacen los que han logrado mantener su nivel de exportaciones y son competitivos en el mercado mundial. 6.3 Palabras finales Este estudio intent presentar la historia de cincuenta aos de vida de una empresa conformada en el interior de un pas como la Argentina, que ha desarrollado un proceso de evolutivo sostenido, a pesar de la inestabilidad macro caracterstica del pas en la segunda mitad del siglo XX y de la insignificancia mundial de la industria automotriz argentina, llegando a ser una empresa lder en su sector de actividad y uno de los players ms dinmicos del sector a nivel mundial. El caso Edival resulta interesante no slo desde el punto de vista histrico sino tambin desde el plano acadmico, en especial para poder comprender mejor los procesos de globalizacin y de su impacto en los pases emergentes. A lo largo de cincuenta aos est empresa que surgi de la nada, ha demostrado la posibilidad de construir un modelo de empresa generadora de competencias dinmicas, compitiendo primero con otras empresas nacionales y luego con transnacionales dominantes. Se presentan a continuacin los temas relevantes en la trayectoria evolutiva de Edival, que ayudan a entender este caso y a extraer enseanzas de utilidad para otros casos: Una estrategia de negocios en permanente adaptacin, que permiti seguir un sendero de crecimiento, comenzando con mercados accesibles y creciendo primero en acceso a materiales, luego a tecnologa y know-how para luego expandir indefinidamente la cobertura geogrfica de su demanda y de la calidad de sus clientes. La capacidad para identificar y sacar provecho de las oportunidades del entorno o de la industria desarrollando una estrategia de ocupar espacios en nichos de mercado externos (vlvulas de competicin). La habilidad para capitalizar debilidades estratgicas u operativas de sus competidores en el mercado interno, trabajando desde sus propios orgenes sobre calidad-costos-servicio al cliente y rentabilidad por el acto empresario. Su estructura liviana y su cultura emprendedora dieron tambin como resultado una elevada velocidad de respuesta a los desafos que impuso el mercado. Un nfasis permanente en el desarrollo de capacidades tcnicas y en el aprendizaje continuo. Desde el comienzo qued en evidencia que una de las ventajas de Edival radicara en el diseo y fabricacin de sus propias mquinas y procesos. Hasta la actualidad se mantiene esta cultura
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impregnada de una fuerte orientacin tcnica, hacia el desarrollo y la adaptacin continua de bienes de capital y de procesos productivos, lo que redunda por un lado en una fuente permanente de innovacin y en un menor nivel de inversiones y por ende en menores costos finales por la otra (Collis y Montgomery , 1997) Una cultura y un modelo de organizacin que han combinado adecuadamente el liderazgo y el control de accionistas familiares con una completa profesionalizacin.
Se ha visto a lo largo de este estudio que Edival es el producto del empuje y la imaginacin de unos pocos actores de cultura y valores muy homogneos. Este punto de partida se articula alrededor del liderazgo personal de Edison Valsagn a durante las primeras cuatro dcadas de vida de la empresa. En poco ms de una dcada, durante los aos noventa y en circunstancias no previstas, Edival debi proceder al recambio generacional, proceso traumtico en las empresas de familia. Los accionistas familiares demostraron su vitalidad al llevar adelante una exitosa sucesin y un proceso de reorganizacin que concluy en una total profesionalizacin de la conduccin y de la calidad la gerencia. Por ltimo, y como un pequeo tributo a la gente de Edival, merece ser sealado como un hecho ejemplificador la perseverancia estratgica de un grupo de personas que actuando en equipo, ms all de su condicin de accionistas o meros colaboradores, desarroll un sendero evolutivo satisfactorio para la firma, a la vez que pudo superar las vicisitudes y aprovechar las ventajas que ofrece este bendito pas que es la Argentina. Tambin, es destacable que la gente de Edival apost a crecer en su lugar de origen, a desarrollar recursos humanos, a invertir, a exportar y a abrir nuevos mercados. En la ltima dcada, en la que una parte importante de la clase empresarial argentina decidi salir de su negocio vendiendo sus empresas, la gente de Edival no slo que persever en el negocio sino que complejiz su actividad, se anim a convertirse en una pequea pero dinmica corporacin global con sede central, nada ms y nada menos, que en Rafaela. Sirva este estudio como un modesto reconocimiento al invalorable ejemplo que a diario la gente de Edival brinda silenciosamente a todos los argentinos.
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Creación competencias Edival

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La creacin de competencias dinmicas bajo un contexto de inestabilidad macroeconmica:

Distribucin Restringida LC/BUE/R.256 Noviembre de 2003

Bernardo Kosacoff Director CEPAL-Naciones Unidas Oficina en Buenos Aires

6. 6.1 6.2 6.3

Referencias bibliogrficas ...............................................................................................................137

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2. Sendero histrico de Edival

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3. Contexto en el que se desarroll Edival

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Mill. de U$S En % Mill. de U$S En % Mill. de U$S

1168 1766 1817 50 36 32 429 480 539 72 68 54 -740 -1286 -1278

La creacin de competencias dinmicas bajo un contexto de inestabilidad macroeconmica: el caso Edival

Fuente: CEP (M.Economa)

La creacin de competencias dinmicas bajo un contexto de inestabilidad macroeconmica: el caso Edival

Fuente: C.E.P. Fichas Sectoriales

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40111000: 84213920: 87082999: 84082090: 84821010: 84082020: 84139100: 84099114:

(Fuente: ADI 2002)

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Trmino acuado por el trabajo de Quintar et al (1993).

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Hoy Centro Comercial e Industrial de Rafaela.

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Fuente: Asca, Carmona y Kantis (2000)

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