CULTURAS EN FUNCIN DEL MERCADO Una cultura fuerte representa los beneficios compartidos de una organizacin, su mentalidad y su punto

de vista, y define cuales comportamientos son apropiados y cuales no lo son. Las culturas estn inmersas en la organizacin y son intangibles. Una cultura tiene muchos niveles y facetas. En el nivel ms profundo estn los valores que expresan unas determinadas. En el nivel ms profundo estn los valores que expresan unas preferencias duraderas, unas aspiraciones determinadas o ciertos modos de conducta. Las partes ms sensibles de una cultura son las normas o creencias comunes acerca del comportamiento apropiado o esperado, y los modelos mentales de los cuales se valen las personas para simplificar y comprender una realidad confusa y fluctuante. As una cultura desempea un papel importante en la forma como se busca la informacin para luego convertirla en conocimiento til. Las manifestaciones ms obvias de una cultura son los comportamientos de los altos gerente y de los empleados cuando eligen la forma de utilizar su tiempo.

NO EXISTEN DOS CULTURAS IGUALES Cada cultura es nica forjada por el carcter del industria, las decisiones estratgicas del pasado, los sucesos importantes de su historia, y la personalidad y las creencias arraigadas del lder o el fundador. Las culturas fuertes por lo general estn contenidas en historias sobre el lder, las cuales se utilizan para ensear a los recin llegados y proporcionar directrices .La cultura expresa aquellas cosas que distinguen a la organizacin.

CULTURAS EN FUNCIN DEL MERCADO La organizacin en funcin del mercado tiene unas creencias, valores y normas muy diferentes de los de otras empresas ms centradas en s mismas .A continuacin las siguientes caractersticas que distinguen a la cultura de una organizacin en funcin del mercado. ORGANIZACIN EN FUNCION DEL MERCADO ORGANIZACIN CENTRADA EN SI MISMA

Todas la decisiones comienzan con el Le vendemos a cualquiera que desee cliente y las oportunidades para crear comprar ventaja Los clientes definen la calidad La calidad consiste en cumplir con las normas internas

Las mejores ideas se obtienen viviendo Los clientes no saben lo que desean con los clientes

El conocimiento delos clientes es un La informacin sobre los clientes es un activo valiosos y los canales son socios mecanismo de control y los canales son que agregan valor conductos La lealtad de los clientes es clave para la Lo que vales son al as cuentas nuevas rentabilidad (conquistas ) Aprender de los errores Evitar los errores

La investigacin de mercados es el La investigaciones de los mercados es seguro para las decisiones una herramienta de justificacin Sabemos ms que la competencia Si los competidores lo hacen, debe ser bueno.

Todas las decisiones comienzan con el cliente En las organizaciones que actan en funcin del mercado, todas las decisiones comienzan con el cliente y con las posibles oportunidades para ganar ventaja. La totalidad de la organizacin se vuelca para insistir en suministrar una calidad y un servicio superiores conforme a los trminos del cliente. Por preferir al mercado por encima de los propios productos y servicios de la compaa, las organizaciones en funcin del mercado esta dispuestos a canibalizar su producto del momento a fin de satisfacer forjar las nuevas exigencias. Por su lado la empresa centrada en si misma pone toda su atencin en vender un producto o servicio al mercado.

Or para aprender en lugar de or para vender Las compaas en funcin del mercado creen la forma de comprender realmente a los clientes es viviendo con ellos tanto los ms conformes como los ms exigentes. Vivir con los clientes debe ser un esfuerzo continuo y concienzudo por compartir los detalles de las experiencias y los problemas de los clientes ene l contexto de la compra y la utilizacin del producto .Lo ideal es que esos clientes sean los ms exigentes y complejos porque ponen a prueba las capacidades de la organizacin. Este esfuerzo no debe ser capturado o filtrado por las personas de primera lnea que entran en contacto con los clientes; todos los integrantes de una organizacin en funcin del mercado deben poder relacionarse con las experiencias de los clientes y aprender de ellas. En las organizaciones centradas en s mismas, los puestos de escucha son el departamento de relaciones con los clientes y la fuerza de ventas. En esa situacin, relaciones con los clientes suele ser un eufemismo para referirse a los encargados de or los reclamos.

El conocimiento de los clientes es un activo valioso Una organizacin en funcin del mercado se distingue por la forma como cree, difunde y utiliza el conocimiento sobre los mercados presentes y en perspectiva, incluyendo los clientes y los integrantes del canal. La mentalidad cultural de una empresa que tiene una cultura en funcin al mercado influye sobre su capacidad para apalancar su conocimiento. Segn el autor operan 3 tipos de conexiones: Primero, la cultura determina las suposiciones acerca de la clase de conocimiento que es importante y til, y la forma de interpretarlo. Segundo las normas culturales determinan quien debe poseer el conocimiento y si esa persona est o no obligada a compartirlo. Tercero, la cultura tambin determina la forma como se emplea el conocimiento, a travs de los patrones de premios y sanciones.

La investigacin es un seguro para las decisiones Las empresas u organizaciones que actan en funcin del mercado ven en la investigacin un seguro para sus decisiones, un sobreprecio que deben pagar para ampliar y profundizar su conocimiento sobre los clientes, los competidores y los factores del canal, para adelantarse a las necesidades del mercado y para eliminar las alternativas malas.

La paranoia con respecto a los competidores es sana Las empresas en funcin del mercado observan de cerca a sus competidores, calibran el desempeo de acuerdo con los mejores de su clase. El hecho de que las empresas sientan paranoia con respecto a sus competidores presentes y futuros no significa que estn paralizadas, ms bien ponen su esfuerzo para hacer estudios mediante los cuales podran adelantarse a sus rivales.

Aprender de los errores La organizacin que acta en funcin del mercado cree que puede aprender mucho ms del examen cuidadoso de sus fracasos que de sus xitos. Mientras que una organizacin que acta en funcin de si misma ve los errores como problemas que deben evitarse a toda costa.

Los altos gerentes son el ejemplo El tono de la organizacin se establece en las altas esferas. Las seales que la alta gerencia transmite durante las reuniones, la forma como emplea su tiempo y las preguntas que formula durante las sesiones de revisin de la estrategia. A fin de lograr un cambio de cultura debe haber un cambio visible del comportamiento del directorio de arriba.

COMPRENDER LA CULTURA Un paso importante para cambiar o sostener la cultura es un diagnstico imparcial de los elementos funcionales y disfuncionales de la cultura existente. Para conocer ms fondo la cultura es necesario: Sacar a flote los modelos mentales Comparar la cultura existente con otras Ver al cliente desde el punto de vista de los empleados Someter a prueba la sostenibilidad

1) Sacar a flote los modelos mentales Los modelos mentales son marcos de simplificacin que forman parte del vocabulario para hablar de los clientes y los supuestos sobre la forma de actuar de los mercados. Los procesos mentales sirven para procesar la informacin y nos permiten tomar decisiones rpidamente. Pero si existen modelos rgidos y restrictivos pueden ser obstculos para un pensamiento estratgico ya que puede inducirnos a prestar atencin a aquello que refuerza nuestras creencias y nuestras formas de actuar. Es difcil que los miembros de un organizacin reconozcan los modelos mentales ya que estos un aparte intima de pensamiento que casi son invisibles, por lo que puede existir una desconexin entre la forma como cree la organizacin que est actuando y su verdadera cultura. 2) Comparar la cultura existente con otras Se puede distinguir a la cultura en base a dos dimensiones: si la organizacin tienen un enfoque ms hacia el interior o ms haca el exterior, y si las reacciones frente al cambio son flexibles y espontaneas o rgidamente controladas y metdicas. Una adhocracia es la ms congruente con la orientacin hacia el mercado porque valora la flexibilidad y la facilidad de adaptacin, pero mantiene su atencin principalmente en el ambiente externo. Una cultura de mercado hace nfasis en la competitividad y el logro de los objetivos, as como en la productividad y los mecanismos de mercado. Una cultura de clanes la cohesin, la participacin y el trabajo en equipo son ms importantes que los objetivos financieros y la participacin en el mercado. La jerarqua se hace nfasis al orden y el control por encima de la flexibilidad.

La cultura ejerce un peso determinante para las organizaciones.

3) Ver a los clientes desde la perspectiva del empleado Las empresas en funcin al mercado no miran solamente al cliente, sino tambin hacen nfasis en el empleado. Existe una relacin entre la satisfaccin del empleado y al del cliente , si un empleado se encuentra satisfecho en su lugar de trabajo esto har que tenga una buena actitud en caso contrario, si el empleado se encuentra malhumorado , con mala actitud al servicio ocasionara reacciones negativas del cliente. La continuidad y estabilidad que se les pueda dar a los empleados ayudara para la buena relacin de estos y los clientes. 4) Someter a prueba la sostenibilidad Para construir una cultura en funcin al mercado se necesitan muchos aos y paciencia, por ejemplo una cultura jerrquica puede requerir cinco o ms aos para transformarse ya que este cambio genera tensiones y esto significa mayor gasto de energa lo cual desmoraliza. Establecida ya una cultura adecuada se debe cultivar y adaptar para que no se pierda. Los mayores peligros son la complacencia y las prioridades contradictorias.