UNIVERSIDAD AUTONOMA DE GUERRERO UNIDAD ACADEMICA DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION ASIGNATURA: DIRECCION I TEMAS: XI ANALISIS DE PROBLEMAS DE TOMA DE DECISIONES XII

ESTUDIO DE GRUPOS

INDICE XI ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 1. Racionalidad y toma de decisiones 2. El proceso de la toma de decisiones: visin global. 3. Desarrollo de alternativas. 4. Bases para la seleccin de alternativas a) Experiencia b) Experimentacin c) Investigacin y anlisis 5. Los Arboles de decisin 6. LA investigacin de operadores como instrumento para la toma de deciciones a) Alcances y limitaciones en el casos de Mxico. LA ausencia o insuficiencia de recursos humanos, materiales y tcnicos, principalm ente en las organizaciones pequeas y medianas. b) Insuficiencia de informacin. XII ESTUDIO DE GRUPOS 1. Proceso y tcnica para el inicio de un grupo 2. Las etapas de desarrollo de un grupo como parte de los procesos grupales . a) La etapa de la determinacin implcitas de los objetivos grupales b) Las etapas de la estructuracin grupal, la competencia ye l poder c) La etapa constructiva del grupo d) La etapa de espritu del grupo 3. Clases de Grupos 4. LA pertenencia o membreca del grupo 5. El modelo estructural de la personalidad en base al conocimiento del YO p or los dems y uno mismo (la ventana de johari) 6. La apertura psicolgica y la retro informacin (Feed back) 7. Los roles y grupos 8. La percepcin y la comunicacin en los grupos 9. Anlisis y resolucin de problemas en los grupos 10. Las normas grupales 11. El conflicto intragrupal e intergrupal 12. Los grupos de poder UNIDAD XI ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calid ad de las opciones que eligen est influida principalmente por sus percepciones, p or sus creencias y por sus valores. Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalm ente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms. Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico, previo a la accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tr es Tipos de Conflicto de Decisin: Conflicto de Atraccin - Atraccin.- Cuando todas las alternativas son igualmente at

ractivas, pero slo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para compra r slo un vestido y nos gustan tres. Conflicto de Evitacin - Evitacin.- Cuando todas las alternativas son igualmente de sagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opcio nes parecen gratas pero tenemos que elegir. Conflicto de Atraccin - Evitacin.- Cuando cada una de las alternativas son atracti vas y desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vam os a una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, p ero muy engordadora, nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos de sairarlo quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos. Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas: al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decis in se involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido a manejar: Riesgo: Cuando se toma una decisin aunque se hayan estudiado cuidadosamente todas las alternativas, el riego de equivocarse en la eleccin, no se elimina totalment e. Renuncia: Cuando se toma una decisin automticamente se est renunciando a las venta as que pueden ofrecer las otras alternativas de opcin. Responsabilidad: Quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad de sus co nsecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la res ponsabilidad. Racionalidad y toma de decisiones. Es muy importante que todo gerente o persona que desempee puestos similares es ne cesario que antes de tomar una decisin efecte un anlisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empr esa o negocio. Cada vez que se toma una decisin se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este trmin o. Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los r esultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, in dividuo econmico quien maximice siempre los resultados. Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son raci onales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definicin de racionali dad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una per sona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "l o suficientemente buenas". Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencilla mente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administ rativo. Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se vern ms adelante c omo son los objetivos, importancia, caracterstica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener. Proceso para la toma de decisiones Inteligencia: Cuando la persona recopila informacin para identificar los problema s que ocurren en la institucin. La inteligencia indica donde, porque y con qu obje to ocurre una situacin. Este amplio conjunto de actividades de recopilacin de info rmacin se requiere para informar a los administradores que tambin se desempean en l a institucin y para hacerles saber donde se presentan los problemas. Diseo: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de decisiones, la p ersona disea las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requie

re de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solucin e n particular es apropiada. La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de informacin ms cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ide ales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelo s sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitad a. Seleccin: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solucin. La s eleccin es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entr e las alternativas de solucin. Aqu un administrador puede usar las herramientas de informacin que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y o portunidades proporcionadas por cada alternativa diseada en la segunda fase. Quie n toma las decisiones podra necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la informacin sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos a nalticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias. Implantacin: es cuando la persona lleva la decisin a la accin y da un informe sobr el progreso de la informacin. Es la ltima etapa de la toma de decisiones. Aqu los administradores pueden usar un sistema de informacin que emita informes rutinario s sobre el progreso de la solucin especfica. El sistema tambin informar sobre alguna s dificultades que surjan, indicar restricciones a los recursos y podr sugerir acc iones de mejora.

Desarrollo de alternativas Etapas para el desarrollo de la metodologia: Definicin del problema: La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman l as decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma e s importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema. Anlisis: Al momento de tener bien claro la definicin del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas. Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluc iones complejas, sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha frecuencia l a tentacin de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encon trar la mejor solucin para los problemas. Para poder evitar esto es importante an alizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y as solucionar el probl ema en totalidad. Seleccin de la decisin: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solucin mas certada y aceptable para la organizacin sin perder de vista los objetivos de la e mpresa. Estrategia de ejecucin: Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin delegand responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se pod ran encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear l as actividades que se realizan.

Bases para seleccionar las alternativas Los procesos para la toma de decisiones: Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemtica de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuacin: A. Definicin del problema B. Anlisis C. Desarrollo de soluciones D. Seleccin de la decisin E. Estrategia de solucin Los metodos para la toma de decisiones: Evaluacin: Aqu se requiere planear tanto la seleccin de inversin como la administ in de los flujos de caja, as como satisfacer las necesidades de activos, para que as se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocacin. Obtencin: Ya que se determin el monto de activos necesarios, se deben reunir los f

ondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas , instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de l a empresa; adems deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionis tas puedan invertir. rbol de decisin El rbol de decisin es uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin. Aqu se describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y pr obabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. Uno de los probl emas ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo perma nente para garantizar la produccin a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inver siones de capital y resulte en menores prdidas en caso de que las ventas del prod ucto no respondan a las estimaciones; un rbol con las decisiones que un administr ador debe enfrentar en esta situacin se asemejara al que aparece en la siguiente f igura. Este mtodo permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado qu e el rbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio l os administradores tambin pueden deducir la probabilidad real de que una decisin c onduzca a los resultados deseados. Podra resultar que la mejor estimacin sea sumamen te riesgosa. Los rboles de decisin y tcnicas similares remplazan juicios generales por la consid eracin de los elementos ms importantes de una decisin, vuelven explcitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisio nes en condiciones de incertidumbre. Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relacin existente entre la planeacin actual y los sucesos futuros: la planeacin a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condicin en el futuro de las decisiones actuales. La decisin de hoy debera tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal de cisin y el resultado de sucesos inciertos tengan sobre valores y decisiones futur as. Puesto que la decisin de hoy sienta las bases para la decisin del maana, la dec isin de hoy debe equilibrar economa y flexibilidad, debe equilibrar la necesidad d e capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y conservar l a capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras circunstancias y ne cesidades. La caracterstica del rbol de decisin es que permite a la direccin combinar tcnicas an alticas, como el mtodo del flujo de caja descontado y el mtodo de valor actual, con una presentacin clara del impacto de futuras alternativas de decisin y futuros su cesos. Usando el rbol de decisin, la direccin puede considerar varios cursos de acc in ms fcil y claramente. Ciertamente el concepto del rbol de decisin no ofrece respuestas definitivas a los equipos de alta direccin que estn tomando decisiones de inversin desafiando la inc ertidumbre. No hemos llegado a tal punto y quizs nunca lleguemos. No obstante, el concepto es til para ilustrar la estructura de las decisiones de inversin, y pued e igualmente proporcionar excelente ayuda a la evaluacin de oportunidades de inve rsin de capital. rbol de decisin sin probabilidades. Investigacin de operaciones como instrumento para la toma de decisiones. La investigacin de operaciones debera constituir una parte del proceso para la tom a de decisiones en una empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado de las mismas, exigiendo los hecho s escuetos, que quiere cuantificados, e intenta utilizar cualesquier relaciones que le parecen importantes, y quiere comprender la totalidad del proceso que dirige . stos son los mismos tipos de objetivos que persigue la investigacin de operacion es y, en consecuencia, sta es ampliamente compatible con todas las reas de la admi nistracin de la empresa. Sin embargo, para llegar al estado en que el mtodo de investigacin se emplea dentr

o de un firma, no es posible instalarlo simultneamente en todos los niveles; lo nico que se puede hacer es instruir a la direccin en el procedimiento y dejar que se desenvuelva. Existen varias razones por lo que se considera que la ubicacin de la investigacin de operaciones dentro de la empresa es muy importante. La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal admi nistrativo es importante; la segunda, que la investigacin de operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante un patrocinio. Desde lu ego, no habr que rendir informes al mismo, pero s ser indispensable que IO se encue ntre contiguo o cercano a l en la jerarqua administrativa. Por lo tanto, lo mejor ser evitar que un presidente de empresa ordene la instalacin de un grupo IO en un departamento de fabricacin varios escalones por debajo de l, sin referencia a los deseos del jefe de departamento. Por otra parte, si el presidente quiere patroci nar un departamento IO y trabajando en colaboracin con un director de fbrica que l e informa a l, estipula que IO informe a dicho director de fbrica, puede decirse q ue marcha por el camino debido. Otra razn de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO es que ste d ebe contar con un acceso fcil a los datos que necesita para contemplar los proble mas operativos en toda su integridad. Esta necesidad tiende a elevar la ubicacin del grupo IO en la escala administrativa, pero no lo coloca inevitablemente en l a cspide. Su sitio exacto depender de quien lo patrocine y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le asigne dentro de la estruc tura administrativa, siempre ser posible que el grupo pueda organizar equipos par a la solucin de problemas, que tengan libre movimiento dentro de las reas operativ as y administrativas. Alcances y limitaciones para el uso de estos mtodos de investigacin en Mxico. La investigacin de operaciones se puede definir como una aplicacin del mtodo cientfi co a los problemas operativos, a fin de suministrar a la direccin de empresas una base cuantitativa para la toma de decisiones. Desde luego, el desarrollo del ma terial cuantitativo para dicho fin constituye una funcin contable, de investigacin de mercados, de investigacin industrial y de otras reas semejantes de anlisis admi nistrativo. La caracterstica que distingue a la investigacin de operaciones es el mtodo cientfic o y el empleo de tcnicas matemticas avanzadas para la solucin de los problemas de o peracin.

Conclusin A partir del presente estudio pudimos darnos cuenta del conjunto de herramientas que poseemos en nosotros para poder o tratar de ser una persona humana con una personalidad recia, segura, perseverante, capaz de comprometerse en todo y con t odos, generando confianza y estabilidad en quienes nos rodean. Tambin entendimos que poseemos una virtud que nos ayuda a reflexionar para la toma decisiones y sa lir con xito a travs de un camino seguro. Otro punto que podemos concluir es que si la prudencia falta en una persona huma na tendr consecuencias en todos los niveles de su vida, ya sea a nivel personal o colectivo. Adems el proceso de toma de decisiones se convierte en un factor importantsimo ya que generalmente afecta todos los procesos humanos, como por ejemplo, la comunic acin, la motivacin, etc. Podemos decir tambin que cuando se toma una decisin existen conflictos. Estos pued en ser al momento de elegir cuando existen alternativas igualmente atractivas y se debe elegir solamente una, o cuando existen alternativas igualmente desagrada bles o existe es una mezcla entre las dos mencionadas anteriormente. Pero estos conflictos se pueden solucionar o soslayar con la ayuda de la tica y la prudencia . Adems existen problemas en la toma de decisiones individuales. Una es el temor pa ra la toma decisiones y la toma de decisiones irreflexiva. Sin embargo esto tamb in encuentra solucin apoyndose en las dos caractersticas anteriormente nombradas.

Adems gracias al desarrollo de este estudio podemos determinar que tipo de decisin es la que debemos tomar y para ello tenemos modelos que pueden facilitar mucho la vida a la hora de decidir por una u otra alternativa. Estos modelos ya sea el modelo economista, modelo de racionalidad limitada, etc. Nos sern de gran ayuda para que nuestras futuras decisiones sean lo ms favorables para nosotros y para n uestro entorno, todo esto apoyado en los pilares que nos entregan la prudencia y la tica. UNIDAD XII ESTUDIO DE GRUPOS Un grupo es una unidad social que consiste en un nmero de individuos que desempean un papel y tienen relaciones de estatus entre s, estabilizados en cierto grado e n ese momento, y que poseen un conjunto de valores y normas propias que regulan su conducta en cuestiones que son de consecuencia para el grupo. 3. PROCESO Y TCNICA PARA SU INICIO Existen multitud de razones por las que las personas se unen e inician un grupo. Una de las ms evidentes es la satisfaccin de alguna necesidad, sin embargo existe n tambin otras causas por las que las personas forman grupos: a) proximidad y la interaccin constante, b) la similitud y c) las metas y las actividades del grupo. Proximidad e interaccin constante. Una de las razones ms comunes para que las personas se adhieran a grupos es que trabajan unas cerca de otras. En los grupos informales esto es muy comn ya que tr abajan en una proximidad ntima, tienen interaccin frecuente o establecen contactos unos con otras; as existe una gran posibilidad de que formen un grupo. De la mis ma manera, si la conducta de un individuo influye en la de los dems, es tambin muy probable que constituya un grupo. Similitud. Las personas que se renen en grupos es que se sienten atrados por indiv iduos similares a ellas. Las personas que tienen las mismas actitudes y tendenci as terminan a menudo formando parte del mismo grupo. La investigacin a demostrado que otros factores de similitud son: posicin econmica, raza, sexo y capacidad percibida. Por lo tanto, las personas tienden a asociars e con otras que tengan caractersticas y opiniones similares. Actividades y metas de grupo. Los individuos tambin se ven atrados a grupos porque desean participar en ciertas actividades o tratar de alcanzar metas especficas. Por otro lado, aunque es difcil establecer una separacin entre las actividades de un grupo y sus metas, un individuo puede sentirse especialmente atrado a un grupo debido a su objetivo general. 4. ETAPAS DE DESARROLLO Modelo de cinco etapas: formacin, tormenta, normatividad, actuacin y suspensin. La etapa de formacin se caracteriza por una gran incertidumbre en cuanto al propsi to, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros estn probando para determi nar que tipo de conductas son aceptables. La etapa se termina cuando los miembro s se empiezan a considerar parte del grupo. La etapa de tormenta es de conflictos internos. Los miembros aceptan la existenc ia del grupo, pero se resisten alas limitaciones que el grupo i9mpone a la indiv idualidad. Igualmente existe conflicto en cuanto a quin controlar el grupo. Cuando esta etapa a concluido, el grupo tendr una jerarqua de mando relativamente clara. La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones estrechas y el grupo tie ne cohesin . existe ya un fuerte sentido de identidad de grupo y camaradera. Esta etapa se denomina normatividad y termina cuando la estructura del grupo se conso lida y el mismo ha asimilado una serie comn de expectativas en cuanto a la defini cin de la conducta correcta de los miembros. La cuarta etapa es la actuacin y es cuando la estructura ha sido aceptada y es de l todo funcional. La energa del grupo conoce y comprende a los dems y se dirige a realizar la actividad encomendada. En los grupos de trabajo permanentes, la actuacin es la y ultima etapa del desarr ollo. Sin embargo, tratndose de comits temporales, equipos de trabajo y otros grup os que tienen que realizar una actividad suspensin. En esta etapa el grupo se pre para para la desbandada. El cumplimiento de la actividad ya no es la prioridad d

el grupo, la atencin se dirige a formalizar las actividades. En esta etapa las re spuestas de los miembros del grupo varan; algunos se sienten orgullosos de los lo gros del grupo y otros quiz se depriman porque fueron afectados de alguna manera. 2. TIPOS DE GRUPOS Dentro de las organizaciones existen diferentes tipos de grupos. Sin embargo, pa ra fines de clasificacin se pueden a reducir a tres: a) los grupos funcionales, b ) los grupos de trabajo o tarea y; c) los grupos de intereses y amistad Grupos funcionales: Un grupo funcional esta determinado por el organigrama de la organizacin. Los gru pos funcionales se clasifican siempre como grupos organizacionales formales y ti enden a conservar su existencia durante un periodo definido. Los objetivos, las interacciones, las interdependencias y los niveles de desempeo de estos grupos es tn determinados por la organizacin misma. Grupos de trabajo o proyecto: Algunos grupos se crean para lograr un objetivo en particular y se disuelven cu ando se alcanza dicho propsito, a estos conjuntos se les da el nombre de grupos d e trabajo o proyecto. Los grupos de trabajo o proyecto estn formados por individuos cuya meta comn es al canzar un objetivo especfico. Estos grupos por lo, comn se consideran como grupos formales. Grupos de inters o de amistad: Son aquellos grupos de personas que se constituyen basndose en gustos, preferenc ias o actividades que les son comunes. En muchas ocasiones este tipo de grupos n o son parte de los grupos formales de los que son miembro. 5. MEMBRESA A GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES A) Afiliacin. La gente se afilia a los grupos por muchas razones entre ellas estn la necesidad de interactuar con los dems (afiliacin), necesidad de amistad y relaciones sociale s. B) Pertenencia. El pertenecer a un grupo significa dar prestigio o reconocimiento con una frase tan simple yo soy alguien (status o autoestima). Esto de alguna manera satisface n ecesidades intrnsecas y extrnsecas. C) Normas grupales. Son patrones aceptables de comportamiento que comparten los integrantes de un gr upo, pues las normas indican a los miembros lo que deben y hacer en ciertas circ unstancias. Las normas actan como medio influyente en el comportamiento de los miembros cuand o stos los aceptan dentro del grupo. As, se logra reducir al mnimo cualquier tipo d e control externo. Las normas pueden ser formales e informales. Las dos se pueden originar dentro d e una organizacin formal. Las normas formalizadas son aquellas que estn incluidas en los manuales de las organizaciones y las normas informales son aquellas que s e crean por la existencia de las formales. Las normas ms comunes en las empresas son: de esfuerzo y desempeo, del vestido y de fidelidad. D) Roles y grupos. Los roles son un conjunto de patrones conductuales que se atr ibuyen a alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social (grupo). Los roles tambin se conocen como papeles y todas las personas tiene varios papeles qu e desempear en la vida. Existen tres tipos de papeles: papel esperado, papel perc ibido y papel actuado. El rol o papel esperado es aquel que se espera tener de todos los miembros del g rupo en cuanto a su comportamiento especfico. El segundo, papel percibido es en e l que las actividades o conductas que el individuo desempea son las que l piensa q ue son necesarias para desempear el papel esperado. Y por ltimo, el papel actuado, se basa en el papel percibido y es la manera en que se comporta realmente la pe rsona. E) Percepcin y comunicacin en los grupos. En cualquier organizacin o grupo, la comu

nicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar. La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras . Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que de ben seguir los empleados. La comunicacin alienta la motivacin porque le aclara a l os empleados que deben hacer, cmo lo estn haciendo y que pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. En el caso de muchos empleados, el grupo de trabajo es una fuente primaria de interaccin social. La comunicacin que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraci ones y sentimientos de satisfaccin. De esta manera, la comunicaciones convierte e n una puerta de expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las necesida des sociales. La ltima funcin de la comunicacin se refiere al papel que desempea cua ndo facilita decisiones. Ya que mediante la transmisin de datos para identificar y evaluar las posibles opciones, proporciona la informacin que necesitan las pers onas y los grupos para tomar decisiones. F) Relaciones interindividuales Algunos criterios para medir la madurez del grupo La experiencia de las organizaciones sociales muestra que los grupos, al alcanza r la madurez, se manifiestan de las siguientes maneras: *El grupo tiene una idea clara de sus objetivos sociales, polticos y econmicos; *avanza hacia sus objetivos con el mximo de eficacia y el mnimo de prdida de energa ; *es capaz de prever y planear para el porvenir; *ha logrado que sus miembros se comuniquen bien entre ellos; *los miembros estn dispuestos a cambiar los mtodos de trabajo cuando sea necesari o; *se enfrenta objetivamente a sus procesos emocionales; *existe participacin en la toma de decisiones hacindose responsables de lo que se decide; *tiene alto grado de cohesin y solidaridad, sin ser exclusivo ni ahogar a los in dividuos que lo componen; *usa con inteligencia las diferentes capacidades de sus miembros; *se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no se deja llevar por fantasas; *crea una atmsfera de libertad psicolgica para la expresin sincera de sus miembros ; *tiene capacidad de adaptarse y asimilar los cambios constantes de su medio amb iente. EL MODELO ESTRUCTURAL DE LA PERSONALIDAD EN BASE AL CONOCIMIENTO DEL YO POR LOS D EMAS Y UNO MISMO (LA VENTANA DE JOHARI). La personalidad representa la estructura psquica total del individuo tal como se revela en su forma de pensar y expresarse, en sus actitudes, en sus intereses, e n sus acciones y en su visin de la vida. Dicho de otro modo: nuestras actitudes, v alores, opiniones y emociones configuran nuestra individualidad, nuestra persona lidad propia, e influyen en nuestra manera de actuar. La comunicacin interpersonal est constituida por aquellas situaciones que fluyen e ntre los individuos en situaciones personales cara a cara y de grupo, y pueden a barcar desde las rdenes directas hasta las expresiones causales. Cada persona dis pone de su propio estilo interpersonal, el cual constituye la manera en que un i ndividuo prefiere relacionarse con otros. Esto se ejemplifica en la denominada Ventana de Johari, la cual se basa en el su puesto de que uno mismo posee o los dems poseen cierta informacin pero ninguno pos ee ni conoce totalmente dicha informacin. (Fritzen, 1988).

De esta manera, es posible distinguir cuatro zonas por las cuales se focaliza ca da estilo interpersonal de comunicacin: Zona Abierta: Este espacio incluye todos los factores en los cuales YO y los DEMS tenemos perce pciones compartidas, es decir, las personas me ven como YO me veo. Zona Desconocida: Comprende todos los factores que no veo en M ni ven los DEMS en MI. Zona Oculta: Incluye los factores que veo en M pero oculto a los DEMS, es decir, las personas v en un Falso YO y yo debo mantenerme siempre alerta para no dejarles ver el verdade ro YO. Zona Ciega: Son todos los factores que otros perciben en MI pero que YO no veo, es decir, la s personas saben ciertas cosas de MI pero no me las dicen. LA APERTURA PSICOLOGICA Y LA RETROINFORMACIN (FEED BACK).

La comunicacin se produce entre un emisor y un receptor (feedback), por lo que la comunicacin es base central en lo social.

En sntesis, tiene lugar en forma directa entre dos o ms personas, con una retroali mentacin inmediata, interaccin cara a cara, usando el lenguaje como medio de comun icacin y tomando en cuenta que puede existir comunicacin por medio de seales verbal es y no verbales. Es un intercambio dialogal directo entre individuos, y la form a ms antigua y abundante de la comunicacin. Es lenguaje con el que el hombre se c omunica por s mismo, a travs de la dinmica de sus gestos y de sus facultades sensor iales; de sus movimientos y actitudes; todas las interacciones del lenguaje del cuerpo humano. Como un grupo se compone de personas que dan y reciben retroinformacin, esta fal ta de disposicin se suele superar cuando aceptan el espritu de apertura, de compar tir. Retroinformacin (Feedback) En una cadena de informacin, denominamos feedback a la actividad generada en los puntos finales... LOS ROLES Y LOS GRUPOS. Se entiende por rol, "el papel que desempean los integrantes de un grupo dentro d el mismo, pero que depende del interjuego dinmico del grupo y no de las caracterst icas de cada individuo". "habitualmente un rol es una actitud-funcin que adquiere cierta consistencia y q ue es detectable por los dems como tal". El rol, en cuanto es detectable, representa por lo menos la encarnacin de ciertos aspectos sociales bien diferenciados y de esas caractersticas se pueden inferir qu rol y resistencia al cambio, si bien, guardan relaciones mediatas entre s. El r ol es, por tanto, algo distinto a la simple expresin de una funcionalidad abstrac ta. Para que un rol exista en un grupo debe haber un depositante, que es quien asign a el rol; un depositario, en quien recae la conducta asignada por el depositante ; y lo depositado, la conducta que se asigna a un cierto integrante del grupo.

De aqu, se puede hablar de cuatro tipos de roles: 1. El rol asignado: Es un rol necesitado por el grupo que puede ser o no as umido por el sujeto. 2. El rol asumido: Es un rol que se le adjudica a un sujeto y que es necesi tado por el grupo, y cuya asuncin puede llevar a provocar estereotipias. 3. El rol complementario: Es aquel que se da en funcin de otros roles design ados a los integrantes del grupo, tiene la finalidad de guardar una homeostasis, y puede ser positiva o negativa (informador vs. emisario). 4. El rol suplementario: Es aquel que se da en funcin a la competencia en un grupo, y que afecta de manera tangible el buen logro de la tarea (agresor). GRUPOS "un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes espacio tempora les, el cual, articulado en su mutua representacin interna, se propone en forma i mplcita y explcita una tarea que conforma su finalidad, interactuando a travs de co mplejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles". As, de acuerdo al marco terico de la psicologa social, la meta de los grupos operat ivos es aprender a pensar. En efecto, no puede perderse de vista que el pensamie nto y el conocimiento son producciones sociales. Necesariamente, para aprender a pensar, el individuo necesita del otro, ora con su presencia, su discurso, su dilogo, u otras formas de expresin POSIBLES. PENSAR SIEMPRE ES PENSAR EN GRUPO. LA PERCEPCIN Y LA COMUNICACIN EN LOS GRUPOS. La percepcin y la comunicacin forman un sistema. La segunda depende de la primera y esta, a su vez, de tipos de antecedentes: los internos (aprendizajes, creencia s, acciones-reacciones) y los externos o ambientales (educacin, hbitos de lectura, , aficiones, etc). Ambos dictan nuestro conjunto perceptivo, ellos no nos dejan ser objetivos. Asimismo, cabe sealar que la percepcin es el proceso por el que lo s datos, entran y se organizan. Organizamos las percepciones de dos maneras: hechos (lo que tenemos en comn. Ej.: un accidente de automvil) y singularidades (valores, sentimientos. Ej.: los deta lles del accidente) La valoracin perceptiva depende tanto de la fisiologa del indi viduo, como de la familia que lo alberg de nio, as como de la cultura en la que for m. Existen muchos mecanismos para manipular la percepcin, tales son: La estereotip acin (la cual resulta til aunque inexacta).El efecto halo (usar un rasgo particula r para colorear todo cuanto no sabemos). La proyeccin (atribuir nuestras singular idades a otros individuos). La expectabilidad (profeca de autosatisfaccin. Ocurre lo que uno desea que ocurra). La percepcin selectiva (conclusiones injustificadas de una situacin ambigua). La defensa perceptiva (es el aferramiento a los modos caractersticos de ver el mundo). La variacin perceptiva (relacionada con el ruido que perturba la codificacin y dec odificacin de los mensajes) es una de las barreras que impiden las comunicaciones eficaces. La sobrecarga de informacin puede desembocar en dejar de advertir la i nformacin, incurrir en errores, demorar los asuntos, omitir o pasar por alto algu nas actividades antes de igual importancia que el resto, generalizar las categora s de la informacin (se cuenta solo el meollo del asunto y no los detalles), desig nar a otro la sobrecarga y evitar la informacin (se cree innecesario su aprendiza je). La comprensin del mensaje es primordial. La interaccin de la comunicacin verbal y l a no verbal puede dar un sinnmero de significados mltiples. Por eso, la realimenta cin es un modo de comprobar hasta que punto se ha comprendido la comunicacin. Ella generar mayor exactitud. Asimismo, la estructura del grupo en las comunicaciones tiene grandes influencias en el desenlace del intercambio. Por este motivo, es que el clima en las comunicaciones, por su parte; tiene efectos de distinta ndole . Este puede ser amenazante o defensivo del receptor. Los obstculos ms importantes para una comunicacin ms efectiva son: La tendencia que tenemos de valorar la comu nicacin de los otros. Ej.: dicen tonteras. Las emociones intensificadas y el tamao de l grupo. Si el grupo es grande, la mayora se une a la defensiva. Lo ideal es escuchar con atencin, permitiendo que la persuasin sea una buena alter nativa de solucin. Existen tcnicas para mejorar la comunicacin en los grupos, por e

jemplo: Reuniones cortas para sugerir ideas. Primero ha de definirse el problema . Las posibles soluciones no se evalan, y toda la charla es grabada. Tambin, hay o tra tcnica en la cual se representa una situacin conflictiva. En el psicodrama inv ertido, los participantes son parte de la desavenencia pero toman roles diferent es a los que juegan en la historia real.

ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS EN LOS GRUPOS Uno de los objetivos fundamentales de la incorporacin de todo el personal, a travs de Grupos estructurados, a la mejora de la calidad de la empresa es que tales g rupos sean capaces de analizar y resolver los problemas que existen en el desarr ollo del trabajo, mediante las Tcnicas de Anlisis y Solucin de Problemas. Unas veces es la Direccin quien determina el problema prioritario que hay que ana lizar y resolver (Grupos de Mejora) y, otras veces son los propios componentes d el grupo quienes determinan las prioridades (Crculos de Calidad). Este hecho, sin embargo, no diferencia significativamente la metodologa y las her ramientas que utilizan ambos tipos de grupos. NORMAS GRUPALES El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la n ecesidad de regularse a travs de reglas o normas que permitan que dicho comportam iento sea el ptimo para el fin deseado. Reglas que aunque pareciesen de poca impo rtancia, en conjunto instituyen entre los miembros, un patrn de conducta estandar izado que se traduce en el mtodo de procedimiento del comportamiento grupal. Regl as como: horario, no llamadas en horas de trabajo, no permiso, etc., atraen la c oncentracin objetiva y subjetiva del grupo hacia la meta deseada, ello conjuntame nte con la motivacin y recompensa por el trabajo realizado Caractersticas aceptadas de las normas: - Son productos sociales que se forman a lo largo de la interaccin social, Una no rma ser aceptada cuando ms de la mitad de sus miembros estn de acuerdo y la aceptan . - Pueden ser explcitas o implcitas. - Pueden aplicarse a todos los miembros o solo a una parte de ellos. - Las desviaciones de comportamiento suelen llevar una sancin que es variable. * Podemos decir que proporcionan la base para predecir la conducta de las dems, s irven como gua para la conducta. Las normas se relacionan con expectativas acerca de la conducta cuyo origen puede ser: la sociedad o cultura, la propia persona

CONFLICTOS INTRAGRUPALES (entre componentes de grupo) Dentro de los grupos de trabajo se produce una tensin dialctica entre la competenc ia y la cooperacin, surge un conflicto (se enrarece el clima de entendimiento den tro del grupo y hace que el trabajo de equipo pierda efectividad). El conflicto puede superarse de varias formas: ELIMINACIN DE LA OPOSICIN: Se expulsa al oponente/s del grupo o se les somete. Par a conseguirlo es frecuente que uno de los contendientes establezca alianzas con otros componentes del grupo y formen un subgrupo interno que trate de conseguir una posicin de poder. Esta forma de actuar vicia el espritu y la moral del grupo, le resta cohesin interna e incide negativamente sobre la motivacin. BSQUEDA DEL CONSENSO CON LA OPOSICIN: Se llega a un compromiso en el que cada uno cede algo y acepta en parte a los dems, aunque sin rehacer el grupo sobre las bas es completamente nuevas que superen las causas del conflicto planteado. Esta va e s ms integradora y positiva, pero no elimina las causas del conflicto. INTEGRACIN Y BSQUEDA DE NUEVAS ALTERNATIVAS: Eliminar las races que generaron el c nflicto, y asentar al grupo sobre bases alternativas (no se rompe el clima de co operacin del grupo). A su solucin suelen contribuir de forma positiva la existenci a de mediadores o de superiores jerrquicos que hagan valer su autoridad en benefi cio a todos. CONFLICTOS INTERAGRUPALES (entre departamentos o grupos) Los conflictos intergrupales son procesos de competencia exacerbada (intensa, ex

agerada) entre distintos departamentos o grupos de trabajo, motivados por el des eo de acrecentar su influencia y poder dentro de la organizacin. Para combatir estas situaciones, la organizacin formal de la empresa ha de estar bien diseada, y los objetivos y funciones bien delimitados por la direccin, que de ber intentar crear un clima de colaboracin entre departamentos y no admitir movimie ntos que impliquen competencia nociva. El poder en los grupos: Coaliciones. 1. Aquellas personas que estn fuera del poder y que procuran estar dentro, trata rn primero de aumentar su poder individual. Por qu repartir las ventajas si no hay obligacin de hacerlo? En cambio cuando la estrategia individual resulta ineficaz, la alternativa es formar una coalicin. 2. La forma natural de obtener influencia es convertirse en un dictador de poder. Por tanto, los que lo desean tratarn de construir una base personal de pod er. Pero, en muchos casos, esto puede ser difcil, arriesgado, costoso, o imposibl e. En tales situaciones, se harn esfuerzos para formar una coalicin de dos o ms de l os que estn fuera que, al unirse, pueden combinar sus recursos para aumentar sus r espectivas recompensas. 3. En la historia encontramos que los trabajadores y obreros que no tenan xit o por s mismos al negociar con sus empleadores, recurran a los sindicatos para que negociaran en su nombre. En aos recientes, los empleados administrativos y los p rofesionales han acudido cada vez ms a los sindicatos despus de encontrar que es d ifcil ejercer un poder individual para conseguir mejores sueldos y una mayor segu ridad en el puesto.

Bibliografa: Del libro "HACIA UNA GESTIN PARTICITATIVA Y EFICAZ" de David Burin - Istvan Karl - Luis Levin Ediciones Ciccus - Bs.As. 1996 4. Gil Rodrguez, F. Y Garca Siz, M. A. Grupos en las organizaciones. Madrid: P irmide. 5. Gonzlez-Anleo, J. (1991). Para comprender la sociologa. Navarra: evd. 6. Pujana, L. Esquemas de sociologa general. Bilbao: Universidad de Deusto. 7. Ruiz Olabunaga, J. I. Sociologa de las organizaciones