TEORIA E TCNICAS DE GESTO 1 Prof.

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ADMINISTRAO OBJETIVOS A PALAVRA ADMINISTRAO VEM DO LATIM AD (DIREO PARA) E MINISTER (OBEDINCIA), OU SEJA, NA ORIGEM DA PALAVRA TEMOS COMO BASE O VERBO COMANDAR; EXISTEM MUITAS DEFINIES DADAS POR ESPECIALISTAS QUE APONTAM NO MESMO SENTIDO, EX.: A ARTE DE CONSEGUIR QUE AS PESSOAS FAAM AS COISAS A CONDUO RACIONAL DAS ATIVIDADES DE UMA ORGANIZAO, TENHA ELA FINS LUCRATIVOS OU NO HENRI FAYOL J NO INCIO DE NOSSO SCULO DEFINIA ADMINISTRAR COMO: PREVER, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR E CONTROLAR SO AS PESSOAS QUE IRO CONDUZIR E FAZER PARTE DESTE PROCESSO, SO ELAS QUE IRO LIDAR COM CLIENTES, FORNECEDORES, ATIVOS, EQUIPAMENTOS, TECNOLOGIAS, ETC, LOGO ALCANAR OBJETIVOS ATRAVS E COM PESSOAS UMA DAS DEFINIES MAIS PERTINENTES, POIS ATUANDO SOBRE AS PESSOAS ESTAREMOS INTERFERINDO NA ORGANIZAO COMO UM TODO. LOGO O ADMINISTRADOR ESTAR LIDANDO COM PESSOAS, ESTEJAM ELAS ACIMA (SUPERIORES), ABAIXO (SUBORDINADOS) OU NO MESMO NVEL. O ADMINISTRADOR LIDA E SE CONFRONTA COM DILEMAS E CONFLITOS PRPRIOS DAS RELAES HUMANAS, DEVE SER UM MEDIADOR COM O INTUITO DE ATINGIR OS OBJETIVOS DA ORGANIZAO OU DO SISTEMA AO QUAL RESPONDE E PERTENCE. OBSERVAMOS QUE TODAS AS AES HUMANAS, ATRAVS DA HISTRIA SO ESFOROS COLETIVOS; NOSSOS EMPREENDIMENTOS E ATIVIDADES IMPLICAM EM AES CONJUNTAS E COOPERATIVAS; ADMINISTRAR PORTANTO UMA ATIVIDADE SOCIAL. A PROPOSTA SERIA ATINGIR OS MELHORES RESULTADOS COM O MNIMO CUSTO INDEPENDENTE DA ATIVIDADE SER DE CUNHO COMERCIAL, CULTURAL, POLTICO OU RELIGIOSO COORDENAR E DIRIGIR ESFOROS PARA SE ATINGIR OBJETIVOS PROPOSTOS O FUNDAMENTO DA ADMINISTRAO, QUE TAMBM PODE SER DEFINIDA COMO:

ADMINISTRAR A ATIVIDADE DE DIRIGIR, COORDENAR E COMANDAR ATIVIDADES PRPRIAS OU ALHEIAS, PBLICAS OU PRIVADAS . HOUVE TENTATIVAS DE ENQUADRAR A ADMINISTRAO COMO ATIVIDADE CIENTFICA, PORM, APESAR DOS AVANOS TECNOLGICOS, ELA ENVOLVE TAMBM A ATUAO DE PESSOAS COM SUAS COMPLEXIDADES E HUMORES, E NO POSSUI UM CONJUNTO DE REGRAS FIXAS QUE SE SEGUIDAS APRESENTARIAM OS MESMOS RESULTADOS; ALGUNS ACREDITAM QUE O ADMINISTRADOR DEVE SER MAIS ARTISTA QUE CIENTISTA, POIS A ATIVIDADE EXIGE MUITA CRIATIVIDADE, CAPACIDADE PARA INOVAR, VISO, DOMNIO DE TCNICAS E XITO NA COMUNICAO. AUTORES DE PRESTGIO ALEGAM QUE: PODEMOS ENSINAR SOBRE ADMINISTRAO, MAS NO PODEMOS ENSINAR ADMINISTRAO E DE FORMA MAIS AMPLA: NO PODEMOS TREINAR AS PESSOAS PARA ADMINISTRAR; PODEMOS SOMENTE EDUC-LAS A PENSAR COMO ADMINISTRADORES. O ESTUDO DA ADMINISTRAO A BUSCA DOS PRINCPIOS E TCNICAS TEIS PARA A ORGANIZAO E ADMINISTRAO DE UMA EMPRESA RELATIVAMENTE RECENTE, TENDO OCORRIDO NO INCIO DO SCULO XX AS PRIMEIRAS TENTATIVAS NO SENTIDO DE SISTEMATIZAR A ADMINISTRAO COMO CINCIA; FOI COM A QUEBRA DA BOLSA DE VALORES DE NOVA YORK EM 1929 QUE A NECESSIDADE DESTE APRENDIZADO SE FORTALECEU. APESAR DAS CONTROVRSIAS DA CLASSIFICAO DA ADMINISTRAO COMO CINCIA E DE SE TRATAR DE UM ESTUDO RELATIVAMENTE NOVO, UMA DAS REAS DO CONHECIMENTO DE MAIOR EXPANSO NA ATUALIDADE, JUSTAMENTE POR TRATAR DO MUNDO DOS NEGCIOS E POR ESTAR EM RELAO DIRETA COM NOSSA SOBREVIVNCIA.

AS FUNES DA ADMINISTRAO O ADMINISTRADOR TRABALHA COM PESSOAS E RECURSOS PARA ATINGIR OS OBJETIVOS DA SUA ORGANIZAO; AS PRINCIPAIS FUNES DA ADMINISTRAO SO: PREVER: A FIXAO DE METAS, OBJETIVOS E PRAZOS REAIS. PLANEJAR: ANALISAR A SITUAO, DETERMINAR OS OBJETIVOS QUE SERO PERSEGUIDOS, E DECIDIR ANTECIPADAMENTE AS AES NECESSRIAS PARA ATINGIR ESSES OBJETIVOS. ORGANIZAR: REUNIR OS RECURSOS NECESSRIOS PARA COMPLETAR O TRABALHO, AGRUPAR E COORDENAR OS DIVERSOS SETORES, DEPARTAMENTOS, SEES E DIVISES INTERNAS PARA SE OBTER O SUCESSO MXIMO EM RELAO AOS OBJETIVOS FIXADOS.

CONTROLAR: MONITORAR O PROGRESSO DA ORGANIZAO OU DA UNIDADE EM RELAO AOS OBJETIVOS E ADOTAR AES CORRETIVAS SE FOR NECESSRIO. COORDENAR: ARTICULAR DIVERSAS ATIVIDADES DE FORMA A INTEGRA LAS RACIONALIZAR: BUSCA O USO DA RAZO E A ADOO DE MTODOS EFICAZES DURANTE O PROCESSO ADMNISTRATIVO.

ORGANIZAO FUNO ESSENCIAL PARA A ADMINISTRAO MESMO CONSIDERANDO QUE TODAS AS FUNES ADMINISTRATIVAS SE INTER-RELACIONEM, CABE DESTACAR QUE AO ORGANIZAR ESTAMOS DE UMA S VEZ, DIRIGINDO, COORDENANDO E CONTROLANDO AS ATIVIDADES DA EMPRESA; POR ISSO PODEMOS CONSIDERAR QUE A FUNO DA ORGANIZAO SE SOBRESSAI PARTICULARMENTE. ORGANIZAR VER A EMPRESA COMO UM ORGANISMO, SIMILAR AO CORPO HUMANO COM SEUS VRIOS SISTEMAS E ORGOS; ASSIM OS DIVERSOS DEPARTAMENTOS, UNIDADES E SETORES DEVEM SE INTEGRAR PARA ATINGIR DE FORMA MAIS INTELIGENTE OBJETIVOS COMUNS. POR EXEMPLO, O ALMOXARIFADO DE UMA EMPRESA, NO DESEMPENHO DE SUAS FUNES SE INTER-RELACIONA COM DIVERSOS SETORES, COMO O SETOR DE COMPRAS, A TESOURARIA, A CONTABILIDADE, ETC RACIONALIZAO PRINCPIO GERAL DA ADMINISTRAO A RACIONALIZAO CORRESPONDE AO DE SUBMETER UM CONJUNTO DE FATOS, ATIVIDADES OU PROCESSOS S LEIS DA RAZO, TORNANDO-O RACIONAL EM TERMOS DOS MEIOS MAIS EFICAZES, RPIDOS E EFICIENTES PARA ATINGIR DETERMINADOS FINS. TODA AO ADMINISTRATIVA , VISANDO O MELHOR APROVEITAMENTO POSSVEL DOS FATORES DA PRODUO PARA QUE OS OBJETIVOS PROPOSTOS SEJAM ATINGIDOS COM O MNIMO DE CUSTOS, , EM LTIMA ANLISE, A RACIONALIZAO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NUMA EMPRESA. TODAS AS FUNES ADMINISTRATIVAS DEVEM NOS CONDUZIR AS CHAVES NO SENTIDO DE OBTER VANTAGENS COMPETITIVAS SOBRE OS CONCORRENTES DE NOSSA ORGANIZAO PELO MOTIVO DA ADMINISTRAO ATUAR EM UMA ARENA COMPETITIVA, ATUALMENTE NECESSRIO TRANSFERIR VALOR PARA OS CONSUMIDORES DE MODO A SUPERAR OS CONCORRENTES.

OS QUATRO PILARES DA VANTAGEM COMPETITIVA SO: BAIXO CUSTO, QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIOS, VELOCIDADE E INOVAO.

Evoluo histrica: Principais Teorias e Escolas da Administrao 1) Os princpios da administrao cientfica de Frederick Taylor Taylor nasceu nos Estados Unidos em 20 de maro de 1856 e considerado o pai da Administrao em suas bases cientficas. Iniciou sua carreira como operrio e depois como engenheiro, chegando a ocupar cargos em altos postos nas empresas norte-americanas. Como tinha larga experincia na prpria linha de produo, foi um dos primeiros a destacar a necessidade de racionalizar o tempo e a diviso do trabalho industrial para aumentar a eficincia nas fbricas. No seu principal livro, Os Princpios da Administrao Cientfica, publicado em 1911, Taylor afirma a necessidade de executar o trabalho administrativo em bases cientficas e objetivas. Sua grande contribuio terica reside nas diretrizes que fixou para a racionalizao do trabalho industrial e na diviso de autoridade e superviso ao nvel de linha (autoridade vertical). A seguir descrevemos os principais pontos de sua teoria: princpios cientficos em substituio ao empirismo: com o objetivo de instituir a prtica administrativa cientfica, baseada em princpios e no no processo de tentativa sob risco; diviso do trabalho: determinando, atravs das regras bsicas, a diviso em diferentes etapas das diversas atividades; diviso de autoridade e responsabilidade: distinguindo as tarefas de planejamento e direo daquelas referentes execuo do trabalho; treinamento e seleo do trabalhador: permitindo a qualificao do trabalhador mediante seleo e aperfeioamento tcnico; coordenao entre as atividades: articulao trabalhadores com os supervisores e administradores; da atuao dos

Taylor tem sua importncia por ter sido um dos precursores da importncia do papel da cincia na Administrao.

2) A teoria de Henry Fayol Henry Fayol nasceu na Frana em 1841 foi o autor do livro Administrao Industrial e Geral, que foi editado em 1916. Fayol buscou uma viso mais geral da empresa e criou uma teoria mais global da ao administrativa, ao contrrio de Taylor que se dedicou mais as questes relativas linha de produo. Na verdade as teorias de Taylor e Fayol se complementam, no obstante suas abordagem diferentes. O fundamento da teoria de Fayol tem base em seis funes bsicas existentes na empresa, definidas por ele da seguinte maneira: 1. Funo tcnica: corresponde atividade produtiva da empresa. 2. Funo comercial: abrange as tarefas de compra de mercadorias, matriaprima, materiais de consumo, etc necessrias ao desenvolvimento das atividades da empresa, assim como a venda dos bens ou servios por ela produzidos. 3. Funo financeira: referente atividade de obteno e gerncia dos recursos financeiros, em termos de dinheiro ou crdito. 4. Funo contbil: classificao e registro dos fatos econmico - financeiros ocorridos na empresa, com o objetivo de apurar seus bens, direitos e obrigaes, lucros ou prejuzos. 5. Funo de segurana: visa a salubridade dos trabalhadores, condies de iluminao, temperatura e preveno de acidentes e proteo de materiais, segurana de equipamentos, instalaes e construes, normas, etc. 6. Funo administrativa: refere-se ao trabalho de gerncia, direo e controle das atividades para que a empresa possa atingir de forma racional seus objetivos, que na viso de Fayol, a mais importante, pois esta funo direciona e comanda todas as outras. Fayol tambm elaborou quatorze princpios administrativos que ao serem aplicados devem levar em conta a realidade de cada empresa: 1. Diviso de trabalho: tanto em termos de tempo como de espao, estudando as fases e etapas de um mesmo trabalho; 2. Autoridade e responsabilidade: posio na empresa e qualificao; 3. Disciplina: mediante regras de subordinao aos superiores; 4. Unidade de comando: um certo nmero de subordinados recebe e acata ordens de um nico superior;

5. Unidade de direo: um certo nmero de atividades obedece superviso de um nico superior; 6. Subordinao do interesse individual ao coletivo: o interesse de um indivduo no deve prevalecer contra o interesse coletivo; 7. Remunerao: salrios justos do ponto de vista da empresa e do trabalhador; 8. Centralizao: concentrao de direo nas mos de um nico controle ou direo; 9. Cadeias hierrquicas: define uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade; 10. Ordem: a perfeita ordenao humana e material; 11. Eqidade: conciliao de interesses empresariais e trabalhistas; 12. Estabilidade: contra a rotatividade da mo-de-obra, julgando mais eficiente sua permanncia; 13. Iniciativa: abrangendo o dinamismo desde o principal executivo at os mais baixos nveis de autoridade; 14. Cooperao: estimulando o esprito de equipe e a conjugao dos esforos para a meta final.

3) Henry Ford Ford tambm escreveu livros: Minha Filosofia de Indstria e Minha Vida e Minha Obra; este respeitado industrial do automobilismo atuou no incio do sculo XX, como pioneiro em sua rea de atuao, a empresa por ele criada ainda hoje uma multinacional respeitada por todos; ele tambm deixou registrados seus estudos e reflexes sobre sua experincia administrativa. Ao contrrio de Fayol, que centrou sua anlise no aspecto administrativo da empresa, Ford se ocupou do sistema de produo empresarial como um todo, visando a sua maior eficincia. Ford introduziu conceitos modernos de produo em srie e de linhas de montagem, concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e custos. Estabeleceu tambm trs princpios pelos quais deve se orientar a produo:

1. de intensificao: reduo de tempo de produo, eliminao da capacidade ociosa de trabalhadores e equipamentos, permitindo o rpido retorno do capital investido; 2. de economicidade: emprego reduzido dos fatores de produo;

3. de produtividade: aumento da capacidade produtiva do trabalho;

4) Elton Mayo - Teoria das Relaes Humanas Em meados do sculo XX, a Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo desenfreado desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo, o fundador do movimento, escreveu trs livros se dedicando aos problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase que exclusivamente na industrializao e na tecnologia. Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Lembrando socilogos cujas observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao, Mayo afirma que a soluo do problema da cooperao no pode ser resolvido apenas atravs do retorno as formas tradicionais de organizao. O que deve haver uma nova concepo das relaes humanas no trabalho. Como resultado de suas experincias dentro das prprias empresas, verificou que a colaborao na sociedade industrializada no pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnolgicos do progresso humano. Os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia, nenhum para a cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional, mas tem causas mais profundas que as experincias feitas por Elton Mayo revelaram. Com base nestas experincias Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista: 1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal: suas pesquisas indicaram que o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. Para Maio, a atitude do empregado em face de seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele participa so fatores decisivos na produtividade. 2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social: E as mudanas no seu meio o afetam. 3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo pessoal: Ao invs de se tentar fazer os empregados compreenderem a lgica da administrao da empresa, a nova elite de administradores deve compreender as limitaes dessa lgica e ser capaz de entender a lgica dos trabalhadores. Para Mayo Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade da Histria o foi, e combinamos isto com uma total incompetncia social. Logo,

torna-se necessria a educao de uma elite social capaz de recobrar a cooperao. 4. A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao: Mayo se opunha afirmao de Taylor de que a motivao bsica do empregado era meramente salarial (homo economicus) Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo atravs de uma administrao humanizada que faa um tratamento preventivo e profiltico. As relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social. Para ele, o conflito social o germe da destruio da prpria sociedade. O conflito uma chaga social, a cooperao o bem estar social ***Questes referente Elton Mayo 1) Qual a sua posio a respeito da afirmao de Elton Mayo: O conflito uma chaga social, a cooperao o bem estar social 2) possvel criar uma estrutura empresarial ou social que no contenha o elemento do conflito? 3) O conflito pode ser positivo? Justifique sua posio.

5) Teoria da Deciso A Teoria da Deciso comeou a ganhar maior ateno dos administradores com publicaes de Chester Barnard e Herbert Simon, respectivamente em 1938 e 1947. Essas obras marcaram o incio de uma nova teoria administrativa, conhecida como Teoria da Tomada de Decises, que possibilitou uma nova perspectiva no estudo da Administrao. Esses autores, que estudavam o comportamento humano nas organizaes, consideravam pouca a ateno dada pelos clssicos, como Taylor e Fayol, ao processo de deciso. Tal processo seria de vital importncia para as aes administrativas. Assim como existe a hierarquia de cargos e objetivos, as decises tambm possuem importncia hierrquica: as mais importante tem vnculo com a alta direo, e as menos importantes ou mais rotineiras apresentam ordem de importncia hierrquica equivalente. Para uma empresa ser gil e competitiva, importante que a deciso esteja difundida por toda a organizao, criando condies para uma melhor eficincia e consequentemente melhorando suas chances de tornar-se mais eficaz. Pode-se entender deciso como a melhor soluo encontrada dentre vrias alternativas, durante um perodo de tempo preestabelecido. Para que se possa analisar visualmente uma situao, lana-se mo da rvore decisria, um grfico no qual est colocado o ponto decisrio bsico ou inicial (problema a ser resolvido) e no qual se podem indicar dois ou mais caminhos alternativos para a soluo do ponto decisrio. A escolha do melhor caminho alternativo passa por eventos aleatrios (incertos), que podem

vir ou no a acontecer: quando se considera a ocorrncia de determinado evento, tambm se pode estimar o que ocorrer com a eficincia e o custo que esse evento proporciona ao caminho escolhido.

Ponto decisrio bsico: o problema a ser resolvido; Custo de ao (CA): so os caminhos alternativos para a soluo do ponto decisrio bsico; Evento aleatrio: algo que pode vir a acontecer, para melhor ou para pior, influenciando na eficincia e no custo do curso de ao. Exemplo: Um fabricante de pratos de papelo, que vem tendo problemas com sua matria prima atual, pode substitu-la por isopor, plstico ou alumnio; aps anlise, recorrendo a rvore decisria, a substituio pelo isopor considerada a ideal pois apesar das trs matrias primas serem baratas, o financiamento para troca de mquinas vantajoso apenas para o isopor, apresentando custos elevados para operar com plstico ou alumnio.

6) Teoria Estruturalista Os fundamentos do estruturalismo esto localizados nas crticas feitas Escola de Relaes Humanas. Foram os estruturalistas (Amitai Etzioni livro: Organizaes Modernas) que perceberam a pouca ou nenhuma importncia dada ao conflito, ou seja, os humanistas no consideravam na devida medida as tenses inevitveis entre as necessidades da organizao e as necessidades das pessoas que compem o seu quadro. Identificaram tambm que, apesar de alguns interesses serem procurados de uma forma conjunta, existem muitos outros interesses incompatveis, como, por exemplo, a maneira pela qual so distribudos os lucros da organizao. O grande mrito dos estruturalistas o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organizaes; nem beneficiando a administrao superior, nem beneficiando o empregado, nem estudando somente indstrias, mas pesquisando organizaes de modo geral.

7) Teoria de Sistemas A Teoria dos Sistemas d nfase relao entre a estrutura (a organizao) e o meio que lhe d suporte, pois sem entradas contnuas a estrutura termina por se deteriorar.

E a forma de manter esta estrutura aberta fortalecer a sua principal fonte motivadora: os seus recursos humanos. O que um sistema? sistema um conjunto de elementos, materiais ou no, que dependem reciprocamente uns dos outros, de maneira a formar um todo organizado. Sistema um conjunto de atividades interligadas, de forma que todos estejam numa relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados. Ento conclumos que todo sistema um conjunto de partes; tais partes devem estar interligadas, dependendo umas das outras. Deste processo ou desta interligao das partes obtm-se resultados ou produtos. O sistema pode ser fechado ou aberto. O sistema fechado aquele que no se relaciona com o meio externo; O sistema aberto aquele que se relaciona com o meio externo, do qual depende para seu funcionamento. Todo sistema empresarial um sistema aberto: a empresa recebe insumos do meio externo, processa esses insumos e os devolve ao meio externo na forma de produtos ou servios. Portanto, todo sistema aberto apresenta trs elementos principais: Entrada: insumos ou matria-prima; Processo ou processamentos; Sada: produto ou servio.

Alm desses elementos, todo sistema tem, ainda um quarto elemento que possibilita o controle e o aperfeioamento do funcionamento do sistema: a retroinformao ou feedback. A teoria dos sistemas aplicvel as organizaes e empresas.

8) Teoria da Contingncia A teoria da contingncia vai mais longe que a teoria de sistemas quando aborda a questo do ambiente. Na teoria da contingncia (condicionamento), as condies do ambiente que causam transformaes no interior das organizaes. Ou seja, o ambiente explica o fenmeno organizacional. Podemos dizer que existe uma corrente que considera o ambiente total vital para a organizao e uma outra corrente que considera o ambiente de forma parcial. De qualquer maneira, o ambiente que conduz a vida da organizao. A Teoria da contingncia lida com o incerto, com o indeterminado, uma vez que a empresa no tem controle sobre muitos fatores externos.

Fases Histricas da Administrao

1776
Fase Artesanal
Artesanato e agricultura feitos de forma rudimentar Comrcio baseado no regime de troca (escambo)

1860
1 Revoluo industrial 2 Revoluo Industrial
Inicia com a introduo definitiva da maquinaria automtica e da especializao do operrio.

1914

1945

1980
Fase da Incerteza
(3 Revoluo industrial) Caracterizada pela revoluo dos computadores e seus aperfeioados programas (CNC, Mecatrnica e Robtica) Concorrncia acirrada

Fase do Gigantismo Industrial

Duas Guerras Mundiais 1 - de 1914 a 1918 2 - de 1939 a 1945 Crises econmicas (queda da bolsa americana em 1929) Desfronteirizao das empresas em mbito mundial Explorao petroqumica Radio e televiso tornam o mundo menor Ao lado de empresas multinacionais surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte como: (PETROBRS COMPANHIA SIDERRGICA NACIONAL (CSN) VOTORANTIM CERVEJARIA BRAHMA BRADESCO ITA, entre outras.

Fase do Ps Guerra
Ntida separao entre os paises que se desenvolveram e os paises que no se desenvolveram industrialmente e economicamente Surgimento de materiais bsicos como: plstico, alumnio, fibras texteis, concreto usinado, entre outros. Primeiras centrais de processamento de dados Disseminao dos princpios de Qualidade

Mecanizao das oficinas e maquinrio agricola. O trabalho do homem, do animal e da roda dgua substitudo pelo trabalho da mquina, surgindo o sistema fabril. As novas oportunidades de trabalho provocam migraes e consequente urbanizao ao redor dos centros industriais. H uma renovao nos meios de transporte e comunicaoes: surge a navegao a vapor, a locomotiva a vapor, o telgrafo e o telefone.

H uma intensa transformao nos meios de transporte e nas comunicaes: surge a estrada de ferro, o automvel, o avio, o rdio. O capitalismo financeiro se consolida e surgem os primeiros bancos e financeiras. o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, passaram a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o baixa experincia e a improvisao. Primeiros estudos administrativos: - Frederick W. TAYLOR
- Henri FAYOL - Henry FORD

Dificuldades na colocao de seus produtos ou servios no mercado Dificuldades em entender as aes do mercado e dos concorrentes

Plena mudana. As tradies do passado no resolvem com eficcia os problemas atuais. TUDO MUDOU, E A ADMINISTRAO TAMBM

Revoluo Industrial
A substituio das ferramentas pelas mquinas, da energia humana pela energia motriz e do modo de produo domstico pelo sistema fabril constituiu a Revoluo Industrial; revoluo, em funo do enorme impacto sobre a estrutura da sociedade, num processo de transformao acompanhado por notvel evoluo tecnolgica. A Revoluo Industrial aconteceu na Inglaterra na segunda metade do sculo XVIII e encerrou a transio entre feudalismo e capitalismo, a fase de acumulao primitiva de capitais e de preponderncia do capital mercantil sobre a produo. Completou ainda o movimento da revoluo burguesa iniciada na Inglaterra no sculo XVII.

Etapas da industrializao
Podem-se distinguir trs perodos no processo de industrializao em escala mundial: 1760 a 1850 A Revoluo se restringe Inglaterra, a "oficina do mundo". Preponderam a produo de bens de consumo, especialmente txteis, e a energia a vapor. 1850 a 1900 A Revoluo espalha-se pela Europa, Amrica e sia: Blgica, Frana, Alemanha, Estados Unidos, Itlia, Japo, Rssia. Cresce a concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve, as ferrovias se expandem; surgem novas formas de energia, como a hidreltrica e a derivada do petrleo. O transporte tambm se revoluciona, com a inveno da locomotiva e do barco a vapor. 1900 at hoje Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A produo se automatiza; surge a produo em srie; e explode a sociedade de consumo de massas, com a expanso dos meios de comunicao. Avanam a indstria qumica e eletrnica, a engenharia gentica, a robtica.

Artesanato, manufatura e maquinofatura

O artesanato, primeira forma de produo industrial, surgiu no fim da Idade Mdia com o renascimento comercial e urbano e definia-se pela produo independente; o produtor possua os meios de produo: instalaes, ferramentas e matria-prima. Em casa, sozinho ou com a famlia, o arteso realizava todas as etapas da produo.

A manufatura resultou da ampliao do consumo, que levou o arteso a aumentar a produo e o comerciante a dedicar-se produo industrial. O manufatureiro distribua a matria-prima e o arteso trabalhava em casa, recebendo pagamento combinado. Esse comerciante passou a produzir. Primeiro, contratou artesos para dar acabamento aos tecidos; depois, tingir; e tecer; e finalmente fiar. Surgiram fbricas, com assalariados, sem controle sobre o produto de seu trabalho. A produtividade aumentou por causa da diviso social, isto , cada trabalhador realizava uma etapa da produo. Na maquinofatura, o trabalhador estava submetido ao regime de funcionamento da mquina e gerncia direta do empresrio. Foi nesta etapa que se consolidou a Revoluo Industrial.

O pioneirismo ingls
Quatro elementos essenciais concorreram para a industrializao: capital, recursos naturais, mercado, transformao agrria. Na base do processo, est a Revoluo Inglesa do sculo XVII. Depois de vencer a monarquia, a burguesia conquistou os mercados mundiais e transformou a estrutura agrria. Os ingleses avanaram sobre esses mercados por meios pacficos ou militares. A hegemonia naval lhes dava o controle dos mares. Era o mercado que comandava o ritmo da produo, ao contrrio do que aconteceria depois, nos pases j industrializados, quando a produo criaria seu prprio mercado. At a segunda metade do sculo XVIII, a grande indstria inglesa era a tecelagem de l. Mas a primeira a mecanizar-se foi a do algodo, feito com matria-prima colonial (Estados Unidos, ndia e Brasil). Tecido leve, ajustava-se aos mercados tropicais; 90% da produo ia para o exterior e isto representava metade de toda a exportao inglesa, portanto possvel perceber o papel determinante do mercado externo, principalmente colonial, na arrancada industrial da Inglaterra. As colnias contribuam com matriaprima, capitais e consumo. Os capitais tambm vinham do trfico de escravos e do comrcio com metrpoles colonialistas, como Portugal. Provavelmente, metade do ouro brasileiro acabou no Banco da Inglaterra e financiou estradas, portos, canais. A disponibilidade de capital, associada a um sistema bancrio eficiente, com mais de quatrocentos bancos em 1790, explica a baixa taxa de juros; isto , havia dinheiro barato para os empresrios. Depois de capital, recursos naturais e mercado, vamos ao quarto elemento essencial industrializao, a transformao na estrutura agrria aps a Revoluo Inglesa. Com pessoas abastadas no poder, dispararam os cercamentos, autorizados pelo Parlamento. A diviso das terras coletivas beneficiou os grandes proprietrios. As terras dos camponeses, os pequenos proprietrios, foram reunidas num s lugar e suas terras eram to poucas que no lhes garantiam a sobrevivncia: eles se transformaram em proletrios (operrios; indivduo pobre que vive do seu salrio) rurais; deixaram de ser ao mesmo tempo agricultores e artesos. Duas conseqncias se destacam: 1) diminuiu a oferta de trabalhadores na indstria domstica rural, no momento em que ganhava impulso o mercado,

tornando-se indispensvel adotar nova forma de produo capaz de satisfazelo; 2) a proletarizao abriu espao para o investimento de capital na agricultura, do que resultaram a especializao da produo, o avano tcnico e o crescimento da produtividade. A populao cresceu, o mercado consumidor tambm; e sobrou mo-deobra para os centros industriais.

Mecanizao da Produo
As invenes no resultam de atos individuais ou do acaso, mas de problemas concretos colocados para homens prticos. O invento atende necessidade social de um momento; do contrrio, nasce morto. Da Vinci imaginou a mquina a vapor no sculo XVI, mas ela s teve aplicao no sculo XVIII. Para alguns historiadores, a Revoluo Industrial comea em 1733 com a inveno da lanadeira volante, por John Kay. O instrumento, adaptado aos teares manuais, aumentou a capacidade de tecer; at ali, o tecelo s podia fazer um tecido da largura de seus braos. A inveno provocou desequilbrio, pois comearam a faltar fios, produzidos na roca. Em 1767, James Hargreaves inventou a mquina de fiao de algodo, que permitia ao arteso fiar de uma s vez at oitenta fios, mas eram finos e quebradios. O tear movido a gua, de Richard Arkwright, era econmico mas produzia fios grossos. Em 1779, Samuel Crompton combinou as duas mquinas numa s, a mquina de fiar, conseguindo fios finos e resistentes. Mas agora sobravam fios, desequilbrio corrigido em 1785, quando Edmond Cartwright inventou o tear mecnico. Cada problema surgido exigia nova inveno. Para mover o tear mecnico, era necessria uma energia motriz mais constante que a hidrulica, base de rodas dgua. James Watt, aperfeioando a mquina a vapor, chegou mquina de movimento duplo, com biela e manivela, que transformava o movimento linear do pisto em movimento circular, adaptandose ao tear. Para aumentar a resistncia das mquinas, a madeira das peas foi substituda por metal, o que estimulou o avano da siderurgia. Nos Estados Unidos, Eli Whitney inventou o descaroador de algodo.

Revoluo Social
A Revoluo Industrial concentrou os trabalhadores em fbricas. O aspecto mais importante, que trouxe radical transformao no carter do trabalho, foi esta separao: de um lado, capital e meios de produo (instalaes, mquinas, matria-prima); de outro, o trabalho. Os operrios passaram assalariados dos capitalistas (donos do capital). Uma das primeiras manifestaes da Revoluo foi o desenvolvimento urbano. Londres chegou ao milho de habitantes em 1800. O progresso deslocou-se para o norte; centros como Manchester abrigavam massas de trabalhadores, em condies miserveis. Os artesos, acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, agora tinham de submeter-se disciplina da fbrica. Passaram a sofrer a concorrncia de mulheres e crianas. Na indstria txtil

do algodo, as mulheres formavam mais da metade da massa trabalhadora. Crianas comeavam a trabalhar aos 6 anos de idade. No havia garantia contra acidente nem indenizao ou pagamento de dias parados neste caso. A mecanizao desqualificava o trabalho, o que tendia a reduzir o salrio. Havia freqentes paradas da produo, provocando desemprego. Nas novas condies, caam os rendimentos, contribuindo para reduzir a mdia de vida. Uns se entregavam ao alcoolismo. Outros se rebelavam contra as mquinas e as fbricas, destrudas em Lancaster (1769) e em Lancashire (1779). Proprietrios e governo organizaram uma defesa militar para proteger as empresas. A situao difcil dos camponeses e artesos, ainda por cima estimulados por idias vindas da Revoluo Francesa, levou as classes dominantes a criar uma Lei que garantia subsistncia mnima ao homem incapaz de se sustentar por no ter trabalho. Um imposto pago por toda a comunidade custeava tais despesas. Havia mais organizao entre os trabalhadores especializados, como os penteadores de l. Inicialmente, eles se cotizavam para pagar o enterro de associados; a associao passou a ter carter reivindicatrio. Assim surgiram as unies de ofcios, os sindicatos. Gradativamente, conquistaram a proibio do trabalho infantil, a limitao do trabalho feminino, o direito de greve.

Mudanas tecnolgicas, humanas e organizacionais.

O novo ambiente de atuao profissional

Tecnologia O primeiro computador fabricado foi o Mark 1, lanado em 1944; numa parceria da Universidade de Harvard, em colaborao com a IBM (International Business Machine), utilizava rels eletromecnicos. O primeiro computador inteiramente eletrnico, criado entre 1943 e 1946 utilizava vlvulas eletrnicas em vez dos rels eletromecnicos e ocupava a rea de 1.400 metros quadrados. Os microcomputadores (PCs) aparecem entre 1970 e 1972, com o lanamento, pela Intel Corporation, dos primeiros microprocessadores (minsculos chips com capacidade para abrigar milhes de componentes eletrnicos). Muitas vezes esquecemos que h apenas 30 anos quase ningum possua um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte do vocabulrio de algumas poucas pessoas; os computadores ocupavam salas inteiras em lugar dos 30 centmetros, ou menos, de um notebook; e os termos

redes se referia aos maiores fornecedores de programao televisiva. Com que rapidez os tempos mudaram! O chip de silcio e outros avanos na informtica alteraram permanentemente as economias mundiais e o modo como as pessoas trabalham. A eletrnica digital, o armazenamento ptico de dados, computadores mais poderosos e portteis que podem comunicar-se entre si esto mudando a maneira como a informao criada, armazenada, utilizada e distribuda. A informao a base deste novo processo; os trabalhos so projetados em torno da aquisio e da aplicao de informaes. A economia precisa de pessoas que possam preencher essas funes, e elas sero bem remuneradas por seus servios. Enquanto isso, o nmero de empregos industriais reduziu-se radicalmente. Muitos trabalhadores industriais no possuem a educao e a flexibilidade necessrias para explorar as novas oportunidades de emprego na revoluo da informao. No possuem as habilidades especficas para passarem facilmente para os cargos de tecnlogos de melhor remunerao.

Humana H apenas 25 anos, havia abundncia de empregos industriais bem remunerados em setores como siderurgia, automveis e borracha para diplomados de escolas secundrias com aptides mnimas. Um jovem em Santo Andr, por exemplo, podia se formar numa escola secundria e imediatamente conseguir um emprego de remunerao relativamente alta e seguro em uma empresa local. Mas esses empregos todos simplesmente desapareceram. Uma grande parte destes empregos fabris nos pases industrializados foi substituda por equipamento automatizado, reestruturada em empregos que exigem habilidades tcnicas consideravelmente mais altas, ou foi assumida por trabalhadores em outros pases, que faro o mesmo trabalho por um salrio bem menor.

A Nova Organizao A economia tem passado por mudanas. O mesmo tem acontecido com as organizaes, que esto se tornando mais flexveis e suscetveis a seus ambientes.

Velha Organizao

Nova Organizao

* Fronteiras nacionais limitam a competio

* As fronteiras nacionais so quase insignificantes nos limites de operao de uma organizao * Empregos sem garantia de estabilidade * O aprimoramento contnuo e a satisfao do cliente so essenciais * As grandes corporaes esto reduzindo drasticamente o nmero de funcionrios * Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade * Os funcionrios participam das decises

* Empregos estveis

* A qualidade uma reflexo tardia

* As grandes corporaes fornecem segurana no emprego

* A hierarquia proporciona eficincia e controle * Os gerentes tomam decises sozinhos

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO ( Behavioral Sciences Aproach ) Conceituao A abordagem comportamental da cincia administrativa prope o abandono de posies normativas e descritivas e a adoo de uma posio humanstica e descritiva, mantida portanto, a nfase nas pessoas. Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individual atravs da realizao de experimentos em laboratrio, analisando:

aprendizagem estmulo e reaes hbitos etc.

O mtodo de Watson evoluiu para a anlise comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social ( Teoria das Relaes Humanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo, ainda que no desconsiderando os pequenos grupos sociais. Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrtica e humanstica, a Teoria Comportamental da Administrao. O maior expoente behaviorista foi Herbert Alexander Simon ( prmio nobel de economia - 1978 ), seguido por:

Chester Barnard Douglas McGregor

Rensis Liker Chris Argyris

No campo da Motivao Humana, destacaram-se, principalmente:

o o o

Abraham Maslow Frederik Herzberg David McClelland

Origens Os defensores do behaviorismo atacavam duramente a Teoria Clssica, em funo de seu excessivo mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e criar mais.

Os seguidores de Simon tambm criticavam a Teoria das Relaes Humanas, pela sua ingenuidade, sugerindo que a liberdade fosse complementada com mais responsabilidade. Quanto teoria burocrtica, os comportamentalistas discordavam do modelo de mquina adotado como metfora explicativa da organizao. Em 1947, surge nos EUA, o livro O Comportamento Administrativo, de Simon, alcanando enorme repercuo, ao opor-se totalmente Teoria Clssica, aceitando alguns princpios da Teoria das Relaes Humanas. O livro tambm encaminha o surgimento da Teoria da Deciso. Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismo reescalona as abordagens anteriores, incrementando-as e diversificando-as largamente. A motivao Humana Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade so sintomas de uma doena denominada Insatisfao das Necessidades Egosticas. Dessa forma, o homem frustrado est to doente quanto o homem desnutrido. Deve, portanto a organizao, preocupar-se no somente com a satisfao das necessidades bsicas dos seus empregados, visto que aquele que no tenha a oportunidade de interagir e obter valorizao profissional, poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remunerao. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito para que o nvel seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinmica, j que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realizao ( caso de um mestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor ( supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo ). A escalada da pirmide ( demonstrao grfica da teoria - ver Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administrao, v 2, So Paulo, atlas), no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias de vida de cada pessoa. Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se verifica hoje. As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalescendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao

comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos. Primrias : "Saco Vazio no pra em p !" Secundrias : Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar:
o

a difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas. a impossibilidade da padronizao do comportamento humano.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais. Fatores Higinicos ( extrnsecos ) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles:
o o o

Salrios e Benefcios Tipo de Chefia Polticas e Diretrizes Organizacionais

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais ( positivos ) para a sua realizao ou, por outro lado, punies ( negativos ) pela no-realizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fatores Motivacionais ( intrnsecos ) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao. Estes fatores ( profundos e estveis ), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de Herzberg so: Relao Inexistente : Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical ( aumento do grau de dificuldade do trabalho ) ou lateral ( diversificao de atribuies ). Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de Heizberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. Abordagem de McClelland David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo, destaca trs motivos ( necessidades ) que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na tabela a seguir. Tabela 1 Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland) Necessidade realizao afiliao Poder Meio de Satisfao - competir como forma de auto-avaliao - relacionar-se cordial e afetuosamente - exercer influncia

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tem diferentes nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na infncia. Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa. A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos comprovados cientficamente. McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, medida que suas idias tm auxiliado largamente para a definio de Clima Organizacional (Escala para Avaliao do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficcia da entidade, na proporo em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organizao. Estilos Administrativos TEORIA X e Y ( Douglas McGregor) Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demostrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tm relao direitas com as convices e estilos utilizados pelos administradores . As teorias X e Y, apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. TEORIA X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, do jeito similar que a Administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber. As convices sobre o comportamento humano so as seguintes:

O homens indolente e preguioso por natureza. No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido. O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao. Persiste-se a mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:

Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao). Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu comportamento)

Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa). Remunerao como um meio de recompensa.

TEORIA Y a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos so:

O homem meio no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar. As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa. As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabiliades. Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura. As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas distribuda entre as pessoas.

A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao se carateriza pelos seguintes aspetos:

responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam caratersticas como motivao, potencial de desenvolvimento, responsabilidade. Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos objetivos da empresa.

A teoria X, apregoa um estilo administrativo de fiscalizao e controle rgido, o qual limita as capacidades de participao e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salrio como o nico estmulo. Estas consideraes tem causado que no se utilizem todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administrao deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes:

Descentralizao das decises de responsabilidade. Ampliao do cargo para maior significado do trabalho. Participao nas decises mais altas e administrao consultiva. Auto-avaliao do desempenho.

McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias:

Os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, ralao comportamento com trabalho. Os incentivos intrnsecos Inerentes prprias natureza da tarefa realizao do indivduo em o desempenho de seu trabalho.

A estratgia proposta por McGregor a Administrao deve criar condies tais que os membros da organizao, em todos os nvel , possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da organizao. TEORIA Z (William Ouchi) Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado em trs instituies tradicionais e milenrias, a saber:

Emprego vitalcio. O Japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estvel). Remunerao por antigidade. So remuneraes anuais constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da empresa Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro e empregado, particularmente com o sistema de antigidade, o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma convergncia de objetivos.

Ouchi, fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforos individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta trs tipos de organizaes:
o o

A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa uma identidade, e a estrutura funcional; a organizao descentralizada. A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades operacionais esto em atividades no correlatadas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupaes com a coordenao e colaborao com outras unidades. A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas.

Sociedade M, a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pais, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espao para a livre iniciativa em um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo. Segundo o critrio de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados:

Um claro sentido dos propsitos e crenas. Os chefes e lderes da organizao devem ter habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso). Um compromisso geral com a excelncia. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padres definidos de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados. Uma clara estratgia de negcios. Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possa alcanar seus objetivos e sobreviver. Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas: Criao de uma mentalidade grupai orientada para a soluo de problemas. Uma estrutura de trabalho e de informao: a maneira pela qual o trabalho est organizado deve ser analisado detidamente e questionada. Um conjunto de recompensas significativas. Convinao de objetivos organizacionais com objetivos individuais. AS pessoas necessitam sentir que esto trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais.

CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS Neste ponto os behavioristas indicam que o conflito entre os objetivos que as organizaes que individualmente cada participante pretende alcanar, nem sempre se deram muito bem. Os autores behavioristas tem feito distines entre problema, dilema, e conflito. Um problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro de um quadro de referncia formulado pela organizao, pelos precedentes utilizados, pela soluo ou pela aplicao de diretrizes existentes; um dilema no susceptvel de soluo dentro das suposies contidas explicita ou implicitamente em sua apresentao, ele requer reformulao e inovao na sua abordagem; um conflito significa um colapso nos mecanismos decisrios normais, em virtude do qual um indivduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ao. Existe o conflito quando um indivduo o grupo se defronta com um problema de deciso entre duas alternativas incompatveis entre si ou adota uma e se contrape outra ou vice-versa. Segundo Cris Argyris, a estrutura, a liderana diretiva e os regulamentos e controles administrativos existentes nas organizaes so inadequadas para os indivduos maduros, pelo qual, pode existir um conflito entre indivduo e organizao. Os princpios de organizao formal fazem exigncias aos indivduos qual as compem. Algumas dessas exigncias so incongruentes com as necessidades dos indivduos, da surgindo a frustrao, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongruncias. Embora; perfeitamente possvel a integrao das necessidades individuais de autoexpreso com os requisitos de produo de uma organizao; as organizaes que apresentam um alto grau de integrao entre objetivos individuais e organizacionais, so mais produtivos do que as outras e; ao invs de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes podem contribuir em gro forma para sua melhoria.

A responsabilidade pela integrao de objetivos organizacionais e pessoais recai sobre a alta administrao. A interdependncia entre as necessidades do indivduo e da organizao imensa, seus objetivos esto unidos, em ambas partes devem contribuir mutuamente para o balance de seus respectivos objetivos.

Processo Decisorial A Teoria da Decises nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes. Na Teoria Comportamental e organizao concebida como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa toma decises de forma racional e consciente, as quais vo gerar comportamentos ou aes. Assim, as decises so tomadas continuamente em todos os nveis hierrquicos da organizao, em todas as reas, em todas as situaes e por todas as pessoas. A Teoria Behaviorista tem uma viso de homem diferente daquela enfocada pela Teoria Clssica (homem econmico) e pela Teoria das Relaes Humanas (homem social). Para os comportamentalistas, o homem visto como homem administrativo, por ser um tomador de decises racionais. Nesta concepo, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a soluo de problemas. Toda a deciso envolve a percepo da situao e o raciocnio. Isto fundamental para a compreenso do compotrtamento humano nas organizaes: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que v e interpreta, assim como o que v e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em funo de sua percepo da situao.

Teoria Das Decises Deciso: o processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. Toda a deciso envolve seis elementos: 1) Tomador de deciso; 2) Objetivos; 3) Preferncias; 4) Estratgias; 5) Situao e 6) Resultado. Deciso racional: ocorre quando na alternativa escolhida, os meios so apropriados para alcanar um determinado fim. Etapas do Processo Decisorial : 1. Percepo da situao 2. Anlise e definio do problema 3. Definio dos objetivos

4. Procura de alternativas de soluo 5. Avaliao e comparao dessas alternativas 6. Escolha da alternativa mais adequada 7. Implementao da alternativa escolhida Decorrncias da Teoria das Decises:

Racionalidade limitada: o tomador de decises conhece apenas parte das informaes acerca da situao. Faz pressuposies. Toma decises com base nos fatos que conhece. Imperfeio nas decises: no existem decises perfeita: apenas umas so melhores que as outras quanto ao resultado que acarretam. Relatividade nas decises: toda a deciso at certo ponto uma acomodao; jamais permite a realizao completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor soluo encontrada naquela circunstncia. A deciso nunca tima, apenas satisfatria. Hierarquizao das decises: Os objetivos visados pelas aes das pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nvel qualquer um fim em relao ao nvel mais baixo e um meio em relao aos de ordem maior. Racionalidade administrativa: o comportamento dos indivduos nas organizaes planejado e orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos. Este processo administrativo um processo decisrio pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ao. Influncia organizacional: a organizao retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio prprio e previamente estabelecido. A organizao decide pelo indivduo acerca de: diviso de tarefas; padres de desempenho; sistema de autoridade; canais de comunicao e treinamento e doutrinao.

Caracterstica do Processo Decisrio:

O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decises; Ele mantm as regras e as redefine somente quando sob presso; Quando o ambiente muda subitamente e novos dados se apresentam para o processo decisrio, a organizao lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o modelo atual de para lidar com condies modificadas.

Comportamento Organizacional Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas.

A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenao dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e hierarquia). A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao espera alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, uma interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada de processo de reciprocidade. Teoria do Equilbrio Organizacional Conceitos bsicos desta teoria:

Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivduo para outro. Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Postulados bsicos desta teoria:

Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos; As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies.

Tipos de participantes Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.

Teoria da aceitao da autoridade Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores, sob certas condies (Barnard). Assim, a autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no. Pressupostos da teoria da aceitao da autoridade: Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente: quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao; quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais; quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importncia das comunicaes, pois se elas no forem entendidas no geraro autoridade. Principais Expoentes Aspectos Biogrficos HERBERT SIMON Nasceu nos EUA em 1916. Seu pai era engenheiro eltrico e advogado. Sua me, uma talentosa pianista. Entre seus ancestrais europeus tinham fabricantes de pianos, comerciantes de vinhos e ourives. Desde cedo, sua famlia procurou despertar-lhe o interesse pelos livros, pelas atividades intelectuais e pela msica. J na escola secundria interessava-se pela cincia, embora ainda no tivesse definido-se pelo tipo de estudo. Seu pensamento cientfico foi profundamente influenciado pela trajetria profissional de um tio Harold Merkel um reconhecido economista, mas que teve uma breve carreira por ter falecido cedo. Utilizando os livros de economia e psicologia deixados pelo tio, Simon descobre as cincias sociais. Para ele, as cincias sociais deveriam seguir o mesmo rigor da cincia da matemtica. Formado pela Universidade de Chicago, Simon preocupou-se em desenvolver conceitos e nomenclaturas que permitissem descrever a estrutura e o funcionamento das organizaes. Embora tivesse seu interesse principal voltado administrao pblica, tambm procurou abranger, com suas idias, outros tipos de organizaes formais: militares, comerciais, industriais e privadas (o que conferiu uma conotao ecltica ao seu trabalho). Durante seu curso de doutorado, desenvolveu a teoria da tomada de deciso o que lhe conferiu, em 1978, o prmio Nobel de economia. Em sua obra "Comportamento Administrativo" publicada em 1947 menciona que suas idias estaro ultrapassadas num perodo de dez anos. Tambm manifesta um agradecimento a C. Barnard o qual teria influenciado, significativamente, sua

maneira de conceber a administrao com as idias apresentadas na obra "As Funes do Executivo".

ABRAHAM MASLOW Abraham Harold Maslow, nascido no Brooklyn, NY, em 01/04/1908 e falecido em 08/06/1970 foi um dos fundadores da Psicologia Humanstica nos anos 60, juntamente com Carl Rogers, Rollo May entre outros. Avanaram seu movimento como a "Terceira Fora" que provinha uma alternativa para as escolas do behaviorismo e da psicanlise. Entendendo Maslow possvel que o existencialismo no tenha apenas enriquecido a psicologia, mas tambm tenha sido um impulso adicional rumo ao estabelecimento de um outro ramo da psicologia, a psicologia do envolvimento total e do autntico "eu" e suas maneiras de ser.

GESTO DA QUALIDADE
PARA QU QUALIDADE? O VALOR E A IMPORTNCIA DA QUALIDADE HOJE FATOR INQUESTIONVEL. A NECESSIDADE DA QUALIDADE IDENTIFICADA TANTO NA VIDA DAS PESSOAS COMO NAS ORGANIZAES. A BUSCA DO MELHOR APROVEITAMENTO DO POTENCIAL, SEJA DO INDIVDUO OU DE UM EMPREENDIMENTO; A MUDANA DE CULTURA; A IMPLANTAO DE NOVAS TECNOLOGIAS E DE SEU USO MAIS ADEQUADO; A MELHORA NAS RELAES INTERPESSOAIS, TUDO ISSO ENVOLVE A GESTO DA QUALIDADE E SUAS EXIGNCIAS. A GRANDE COMPETIO DA ATUALIDADE, UM CONSUMIDOR A CADA DIA MAIS EXIGENTE E DISPONDO DE LEIS QUE RESGARDAM SEUS DIREITOS, COLOCA A QUESTO DA QUALIDADE COMO FATOR DE SOBREVIVNCIA PARA TODO PARTICIPANTE DE QUALQUER NEGCIO. MUITOS QUE J VIRAM EMPRESAS SAIR DO MERCADO, AMIGOS E VIZINHOS QUE PERDERAM SEUS EMPREGOS, SENTEM A AMEAA DE UM AMBIENTE DE INSTABILIDADE E SABEM DA IMPORTNCIA DE TODO FATOR QUE FORTALEA A COMPETITIVIDADE, SEJA DO INDIVDUO, SEJA DA ORGANIZAO; SO GRANDES OS DESAFIOS QUE A ATUALIDADE OFERECE PARA AS EMPRESAS, EX:.

ACOMPANHAR O DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO; REDUZIR E ELIMINAR CUSTOS; REDUZIR PERDAS EM SEUS PROCESSOS; ACOMPANHAR A EVOLUO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES; AUMENTAR O LUCRO / FATURAMENTO; REDUO DE CONFLITOS NAS RELAES ENTRE COLABORADORES, NA RELAO COM OS CLIENTES, COM FORNECEDORES, COM A SOCIEDADE, COM O GOVERNO, ETC; NECESSIDADES DE EDUCAO E CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS.

A QUALIDADE NO PODE FICAR APENAS NA ESFERA DAS PALAVRAS, ELA EXIGE O COMPROMETIMENTO E A PARTICIPAO DE TODOS OS ENVOLVIDOS NO PROCESSO, TRATANDO-SE DE UMA EMPRESA TODOS DEVEM ESTAR COMPROMETIDOS, INDEPENDENTE DE SUAS RESPONSABILIDADES E ATRIBUIES. COM O INTUITO DE ASSIMILARMOS ESTES CONCEITOS E ESTARMOS ABERTOS PARA SERMOS POSSVEIS FACILITADORES EM QUALQUER PROCESSO QUE ENVOLVA QUALIDADE, ESTAREMOS TRABALHANDO ESTAS INFORMAES.

PROFESSOR DEMING
DEMING, W. E. PROFESSOR E CONSULTOR DE RENOME INTERNACIONAL NA REA DE QUALIDADE, NO PS-GUERRA LEVOU A INDSTRIA JAPONESA A ADOTAR NOVOS PRINCPIOS DE ADMINISTRAO. COMO RECONHECIMENTO POR SUA CONTRIBUIO ECONOMIA JAPONESA, FOI INSTITUIDO NAQUELE PAS O PRMIO DEMING EM 1951; O PROF. DEMING ESTEVE NAQUELE PAS EM 1950 DIVULGANDO OS CONCEITOS QUE FUNDAMENTARAM O ESFORO JAPONS NO SENTIDO DA QUALIDADE. ESTE PRMIO TEM DUAS CATEGORIAS; UMA PARA INDIVDUOS QUE CONTRIBUEM PARA O CONTROLE DA QUALIDADE E APLICAO DE MTODOS ESTATSTICOS E TAMBM PARA EMPRESAS QUE SE DESTACAM PELO DESEMPENHO DA QUALIDADE SEGUNDO CRITRIOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS. ESTE PRMIO CONSIDERADO O QUE DE MAIOR PRESTGIO UMA EMPRESA OU PROFISSIONAL PODE RECEBER NO CAMPO DA QUALIDADE NO JAPO. EM SEUS LIVROS O PROF. DEMING APRESENTA OS QUATORZE PRINCPIOS QUE CONTM OS PONTOS BSICOS DE SUA FILOSOFIA. O PROFESSOR DEMING FALECEU EM DEZEMBRO DE 1993.

OS QUATORZE PONTOS DO DR. DEMING

1) ESTABELECER CONSTNCIA DE PROPSITOS PARA MELHORAR PRODUTO OU SERVIO: O PAPEL DA EMPRESA PERMANECER NO MERCADO, OFERECER EMPREGO, INOVAR, PESQUISAR, APERFEIOAR-SE E FAZER MANUTENO DE SUA ESTRUTURA. 2) ADOTAR A NOVA FILOSOFIA: NO ACEITAR O MAU DESEMPENHO E O SERVIO MAL FEITO; NO ACEITAR ERROS E O NEGATIVISMO. 3) ACABAR COM A DEPENDNCIA DE INSPEO EM MASSA: A QUALIDADE NO FRUTO DA INSPEO, MAS APERFEIOAMENTO DO PROCESSO.

DO

4) CESSAR A PRTICA DE AVALIAR AS TRANSAES APENAS COM BASE NOS PREOS: NO ADQUIRIR MATERIAIS DE BAIXA QUALIDADE COM BASE APENAS NO PREO; A EMPRESA DEVE TER POUCOS FORNECEDORES, PORM A RELAO DEVE SER DE PARCERIA E DE LONGO PRAZO. 5) IR MELHORANDO SEMPRE O SISTEMA DE PRODUO E SERVIOS: A ADMINISTRAO TEM OBRIGAO DE BUSCAR NOVAS FORMAS DE REDUZIR DESPERDCIOS E MELHORAR A QUALIDADE.

6) INSTITUIR TREINAMENTO: O TREINAMENTO COISA SRIA, MUITAS VEZES O PROFISSIONAL APRENDE O TRABALHO COM OUTRO PROFISSIONAL QUE NUNCA TEVE O TREINAMENTO APROPRIADO. 7) INSTITUIR LIDERANA: O TRABALHO DO SUPERVISOR NO DIZER AS PESSOAS O QUE FAZER OU PUNI-LAS, MAS LIDERAR. LIDERAR AJUDAR AS PESSOAS A FAZER UM TRABALHO MELHOR DE FORMA OBJETIVA. 8) AFASTAR O MEDO: A PERDA ECONMICA CAUSADA PELO MEDO ESPANTOSA; NUM AMBIENTE ONDE IMPERA O MEDO FALTA A CONFIANA E A SEGURANA NECESSRIAS AO BOM DESEMPENHO DE QUALQUER ATIVIDADE. 9) ELIMINAR AS BARREIRAS ENTRE AS REAS DE APOIO: MUITAS VEZES DEPARTAMENTOS E UNIDADES DA PRPRIA EMPRESA COMPETEM ENTRE S E TEM OBJETIVOS CONFLITANTES, O QUE PREJUDICA A ORGANIZAO COMO UM TODO. 10) LIMINAR SLOGANS, EMPREGADOS: EXORTAES E METAS PARA OS

SEGUNDO O DR. DEMING, PRECISO QUE AS PESSOAS TRABALHEM COM SEUS PRPRIOS SLOGANS. 11) ELIMINAR COTAS NUMRICAS: AS COTAS S CONSIDERAM NMEROS, E NO QUALIDADE E MTODOS; A PESSOA PARA ATINGIR SUA COTA E GARANTIR SEU EMPREGO PRODUZ INDEPENDENTE DO RESULTADO EM TERMOS DE QUALIDADE E DOS DANOS QUE SERO CAUSADOS A EMPRESA. 12) REMOVER AS BARREIRAS AO ORGULHO DA EXECUO: AS PESSOAS GERALMENTE FAZEM QUESTO DE REALIZAR UM TRABALHO; MUITAS VEZES AS BARREIRAS SO EQUIPAMENTOS DEFEITO, MATERIAIS INADEQUADOS E SUPERVISORES ORIENTADOS; SO ESTAS AS BARREIRAS QUE DEVEM ELIMINADAS.

BOM COM MAL SER

13) INSTITUIR UM SLIDO PROGRAMA DE EDUCAO E RETREINAMENTO: TANTO A ADMINISTRAO QUANTO OS EMPREGADOS DEVEM SER EDUCADOS NESTES NOVOS MTODOS, NO TRABALHO EM EQUIPE E EM TCNICAS DE CONTROLES ESTATSTICOS. 14) AGIR NO SENTIDO DE CONCRETIZAR A TRANSFORMAO: PRECISO UMA EQUIPE DE ADMINISTRAO SUPERIOR ESPECIAL COM UM PLANO DE AO PARA CUMPRIR A MISSO DA QUALIDADE. UM CONJUNTO CRTICO DE PESSOAS DA EMPRESA TEM QUE ENTENDER OS QUATORZE PONTOS OU PRINCPIOS E ESTAR DISPOSTOS A IMPLANT-LOS.

HISTRICO
O JAPO PARTIU DOS ESCOMBROS DO PS-GUERRA PARA SER UMA DAS MAIORES POTNCIAS DO MUNDO. DURANTE A OCUPAO AMERICANA, COM O OBJETIVO DE RECUPERAR SEU PARQUE INDUSTRIAL, OS EMPRESRIOS JAPONESES ENCONTRARAM NO DR. DEMING O SUPORTE E OS CONHECIMENTOS NECESSRIOS PARA EFETUAR ESTA REESTRUTURAO; ATRAVS DOS CONCEITOS E DOS TREINAMENTOS QUE DEFENDIAM A QUALIDADE EM TODO O PROCESSO DA PRODUO E COM O SUPORTE DA ALTA ADMINISTRAO, TEVE ESTA QUESTO O TRATAMENTO DE POLTICA A SER DESENVOLVIDA COM A PARTICIPAO DE TODOS OS COLABORADORES DA EMPRESA. HOUVE O EMPENHO DE TODOS NOS TRABALHOS DE RECUPERAO DO PAS: PATRES E EMPREGADOS PASSARAM A SER PARCEIROS EM SUAS ATIVIDADES. UM PAS SEM RECURSOS NATURAIS, SEM ESPAO FSICO E COM UM MERCADO INTERNO NA POCA PRECRIO, LEVOU O JAPO A BUSCAR

COMO CAMINHO A EXPORTAO DE SEUS PRODUTOS E A IMPLEMENTAO DE UM SRIO PROGRAMA DE QUALIDADE, CONSIDERANDO QUE NA POCA (PS-GUERRA) UM PRODUTO MADE IN JAPAN ERA SINNIMO DE PRODUTO INFERIOR. O CAMINHO FOI A BUSCA DESTA QUALIDADE ALIADA AO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE ATRAVS DA CONSCIENTIZAO DO HOMEM EM CONSEGUIR SE SUPERAR CADA VEZ MAIS. O JAPO PARTIU PARA BUSCAR SUA VITRIA EM OUTRA GUERRA: A CAPITALISTA E TECNOLGICA. A PARTIR DOS ANOS DE 1980 O JAPO PASSA A CONQUISTAR O MUNDO COM SEUS PRODUTOS E O MERCADO AMERICANO E EUROPEU SE VIRAM AMEAADOS POR PROBLEMAS DE COMPETITIVIDADE E BUSCARAM A PARTIR DA MUDAR SEU ESTILO DE ADMINISTRAO PARA FAZER FRENTE A GESTO QUE EM POUCAS DCADAS FEZ DO JAPO UM PAS ADMIRADO POR TODOS.

QUALIDADE TOTAL ( TOTAL QUALITY CONTROL TQC) E CICLO P.D.C.A.

COM O ADVENTO DA REVOLUO INDUSTRIAL E SUA SISTEMATIZAO COM BASES CIENTFICAS E FOCO NA PRODUO POR PARTE DE F. TAYLOR HOUVE CONSIDERAVEL CRESCIMENTO NA OFERTA DE PRODUTOS E CONSEQUENTE REDUO DOS PREOS DAS MERCADORIAS. A PRODUO EM MASSA TEVE CONSEQUNCIAS NEGATIVAS EM RELAO AO PADRO DA QUALIDADE DOS PRODUTOS. ESTE FENMENO FOI OBSERVADO AINDA NA POCA DE TAYLOR; SURGIRAM ESTUDOS NA INGLATERRA E NOS ESTADOS UNIDOS QUE SE DIRECIONARAM PARA O CONTROLE ESTATSTICO DE QUALIDADE. COM A SEGUNDA GRANDE GUERRA MUNDIAL E A INDSTRIA ENVOLVIDA COM AS NECESSIDADES BLICAS, A APLICAO PRTICA DO CONTROLE ESTATSTICO FOI ENCABEADA PELOS DRS. W. E. DEMING E J. M. JURAN. APS A GUERRA ESTES CONCEITOS FORAM ABANDONADOS NOS ESTADOS UNIDOS E RETOMADOS NO JAPO POR INFLUENCIA DO DR. DEMING. INTRODUZIDO NO JAPO EM 1950, J EM 1980 O JAPO ABALAVA O MERCADO MUNDIAL E OBRIGAVA OS ESTADOS UNIDOS A RETOMAR A QUESTO DA QUALIDADE E DO CONTROLE ESTATSTICO. CONFORME O DR. DEMING A PRODUTIVIDADE AUMENTADA PELA MELHORIA DA QUALDADE. UM DOS PRIMEIROS CONCEITOS LEVANTADOS NO TERRENO DA QUALIDADE FOI O DOS 4 B. BOM BONITO BEM-FEITO BARATO

PARA ATINGIR A VANTAGEM COMPETITIVA FOI CRIADO O CRCULO DEMING DE MELHORAMENTO DA QUALIDADE. A MELHORIA CONTINUA CORRE EM SENTIDO CONTRRIO ABORDAGEM TRADICIONAL LINEAR COM COMEO E FIM. A BUSCA DO APRIMORAMENTO CONSTANTE EXIGE UMA ABORDAGEM CIRCULAR, DESTE CONCEITO SURGE O CICLO P.D.C.A. :

CICLO P.D.C.A. PLANEJAR DESENVOLVER CHECAR AGIR 1- PLANEJAR (PLAN); DEFINIR O SISTEMATICAMENTE E REUNIR DADOS; PROBLEMA, AVALIAR

2- DESENVOLVER (DO); IDENTIFICADO O PROBLEMA PASSE A FAZER AES CORRETIVAS; 3- CHECAR (CHECK); VERIFICAR SE E COMO AS AES CORRETIVAS FUNCIONARAM; 4- AO (ACTION); SE AS AES CORRETIVAS FORAM EFICAZES DEVERO SER PADRONIZADAS E DIVULGADAS PARA TODOS (COMUNICAO, TREINAMENTO, ETC).

A QUALIDADE DEVE ESTAR EMBUTIDA J NO PROJETO INICIAL DE QUALQUER EMPREENDIMENTO (CRIAO OU APERFEIOAMENTO DE PRODUTOS OU SERVIOS); EXISTE GRANDES DESGASTES E DESPESAS EM FUNO DE PROJETOS MAL ELABORADOS. SEMPRE LEMBRANDO QUE O SUCESSO DE QUALQUER PROCESSO QUE ENVOLVA QUALIDADE EXIGE O ENVOLVIMENTO DE UMA MASSA CRTICA DO MAIS ALTO AO MAIS BAIXO ESCALO, INCLUINDO TAMBM OS FORNECEDORES DE INSUMOS E SERVIOS, CRIANDO ASSIM A FILOSOFIA PARTICIPATIVA E UMA CONSCINCIA QUE IR BENEFICIAR A TODOS.

JIT - Just in Time

Conceito: Eliminar estoques de matrias primas, mediante a coordenao precisa entre produo e entrega de suprimentos Controle de estoques: grandes empresas como Boing, Toyota, G.M., etc, podem ter bilhes de dlares empatados em estoques e mesmo pequenas empresas no raro, tem muito capital empatado nos estoques; o sistema Just in Time muda a tecnologia e o conceito de administrao de estoques, que ao

invs de serem armazenados, chegam no momento exato em que sero utilizados no processo produtivo. A implantao lenta, envolve a empresa e seus fornecedores; exigindo muito amadurecimento dos envolvidos. Benefcios alcanados: reduz o tempo de montagem na produo; melhora o fluxo do trabalho; implica em menor utilizao de espao fsico, reflete na qualidade e produtividade da mercadoria fabricada; em muitos casos, o fornecedor acaba se tornando uma extenso do fabricante. Quando falamos de Just in Time queremos dizer: o material certo, disponvel na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao; a atual concepo dada ao Just in Time o combate aos desperdcios de maneira contnua (conceito Kaizen). A indstria ocidental recebeu um duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos, com o advento de um mercado mais refinado e exigente em termos de modelos, tipos, padres de acabamento, etc. Isso minou o conceito de produo em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados. Um exemplo muito interessante de Just in Time a parceria entre a Chrysler americana e outra empresa fabricante de assentos para automveis; este fornecedor montou uma unidade de produo de assentos a 50 km da fbrica da Chrysler e mantm nesta unidade 200 funcionrios; quando esta empresa recebe uma mensagem eletrnica da montadora solicitando assentos para suas caminhonetes DODGE, o mesmo fabricado em 90 minutos e segue para a fabrica da Chrysler para ser imediatamente instalado no veculo para o qual foi solicitado, sem necessidade de se formar estoques; este tipo de parceria acaba sendo muito vantajosa para ambas as empresas, pois possibilita uma srie de vantagens comerciais.

Kanban
O kanban, que traduzido significa carto, uma das ferramentas do Just In Time. A sua criao atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na necessidade de melhorias continuas, usando o raciocnio da sabedoria milenar japonesa (a tradio dos samurais) onde o guerreiro (gerente) nunca pra de aperfeioar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca para de cuidar de sua espada (produto - processo). Ele afirma que o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricao de automveis de muitos tipos diferentes em pequeno nmero na mesma linha de montagem. Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica tem o efeito de empurrar o material para os seus destinos o Kanban trabalha no sentido inverso, puxando o material na medida exata em que ele se torna necessrio, sendo o prprio usurio o controlador do processo.

O Kanban entendido como um conjunto de atividades, um sistema. Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques; os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia; os problemas so contornados de maneira a no serem percebidos pela Administrao. Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda, um desperdcio que deve ser eliminado. Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas: matrias primas produtos em processo produtos acabados

O Kanban possibilita uma reduo drstica do estoque e possibilita que o processo seja controlado pela produo. H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final para trs onde cada um puxa o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa no processo produtivo. Muitos comparam essa viso do supermercado onde cada um se abastece , na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando esta viso ao dono do supermercado, ele ir repor exatamente aquilo que foi retirado. Toda vez que uma das embalagens no processo produtivo for esvaziada ser entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o carto Kanban, que constitui uma ordem de servio para esse fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no carto, lembrando que atualmente esta solicitao tambm feita de forma digital, uma vez que a tecnologia evoluiu muito (utilizando equipamentos com os recursos da informtica) desde a criao destes processos. O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordens de servios).

KAIZEN
PALAVRA JAPONESA QUE SE REFERE PRTICA DA MELHORIA CONTNUA ATRAVS DE PEQUENAS MUDANAS, UTILIZANDO-SE DE MTODOS, TCNICAS E DA CRIATIVIDADE DAS PESSOAS NO SEU PRPRIO SETOR DE TRABALHO, EM QUALQUER NVEL HIERRQUICO, PROCESSO QUE NO EXIGE GRANDES INVESTIMENTOS. O KAIZEN REPRESENTA O CONCEITO DE MELHORIA CONTNUA COM VISTA A SATISFAO DO CLIENTE (INTERNO E EXTERNO), DO FUNCIONRIO E DO CAPITAL. COM ESSA CULTURA DE APERFEIOAMENTO CONTNUO, PASSA-SE SISTEMATICAMENTE A ELIMINAR DESPERDCIOS, MOVIMENTOS

DESNECESSRIOS, ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR, PERDAS NO CHO DE FBRICA. NESTE PROCESSO TAMBM UTILIZADO O CRCULO P.D.C.A., PARA ELIMINAR-SE DESPERDCIOS E IMPLEMENTAO DE MELHORIAS. OS OBJETIVOS DESTA METODOLOGIA PODEM SER ASSIM DESCRITOS: APERFEIOAMENTO DAS PESSOAS COMO PRIMEIRO PASSO; CONCENTRAO DO ESFORO DESSAS PESSOAS; AS PESSOAS APERFEIOAM OS PROCESSOS TRABALHANDO NELES CONTINUAMENTE; MELHORES RESULTADOS SO ATINGIDOS COM PROCESSOS APERFEIOADOS; MELHORES RESULTADOS GERAM SATISFAO DO CLIENTE E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE;

FUNDAMENTOS DOS 5 S BASE PARA QUALIDADE TOTAL

UMA REVOLUO GERENCIAL E PESSOAL COMEA PELOS 5 S, VISANDO QUALIDADE TOTAL POR MEIO DE UM PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA. HOJE A EMPRESA TEM QUE REVER SUA POSTURA FRENTE AO CONSUMIDOR, AO EMPREGADO, AO ACIONISTA E A SOCIEDADE EM GERAL. QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, INOVAO, RAPIDEZ, SO QUESTES DE SOBREVIVNCIA EM UM MERCADO A CADA DIA MAIS COMPETITIVO. VRIOS ESPECIALISTAS E CONSULTORES SUGEREM QUE SE COMECE UM PROGRAMA DE QUALIDADE COM UMA FAXINA GERAL E O PROGRAMA 5 S, QUE POSSIBILITA UMA GRANDE FAXINA TANTO NO SENTIDO FSICO COMO MENTAL; O 5 S PREPARA TERRENO PARA IMPLANTAO DE PROGRAMAS MAIS AVANADOS DE QUALIDADE, PORM DE IMEDIATO ELE J POSSIBILITA: MELHORIA DO MORAL DOS EMPREGADOS; REDUO DO NDICE DE ACIDENTES; MELHORIA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE; EXERCCIO DA ADMINISTRAO PARTICIPATIVA; REDUO DO TEMPO DE PARADAS DAS MQUINAS (NO CASO DA INDSTRIA) E APRIMORAMENTO NA PRESTAO DE SERVIOS.

OS 5 S SE CONSOLIDOU NO JAPO A PARTIR DOS ANOS DE 1950 E PROVM DE 5 PALAVRAS JAPONESAS QUE COMEAM COM S ; (NO BRASIL SUA APLICAO PRTICA TEVE INCIO EM 1991) SEIRI SENSO DE UTILIZAO / ARRUMAO; SEITON SENSO DE ORDENAO; SEISOU SENSO DE LIMPEZA;

SEIKETSU SENSO DE SADE; SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA. OS 5 S FORAM INTERPRETADOS COMO SENSOS E PROPE A IDIA DE PROFUNDA MUDANA COMPORTAMENTAL; O SENSO IMPLICA QUE PRECISO SE CONSCIENTIZAR DA NECESSIDADE E IMPORTNCIA DE FAZER 1) SEIRI SENSO DE UTILIZAO E ARRUMAO (ARRUMAR); SEPARAR O QUE NECESSRIO DAQUILO QUE NO ; ELIMINAR O DESNECESSRIO. FAZER ISSO COM TUDO. S VEZES, O QUE SOBRA PARA ALGUNS, FALTA PARA OUTROS. ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA NAS MESAS, ARMRIOS, GAVETAS, ARQUIVOS QUE GUARDAM MATERIAIS E TAMBM A REAL UTILIZAO DOS MVEIS; O MESMO OCORRENDO COM TUDO O QUE ENVOLVE O CHO DE FBRICA, SEJAM MQUINAS, MATERIAIS DE PRODUO, ETC 2) SEITON SENSO DE ORDENAO (ORDENAR); DEIXAR EM ORDEM AQUILO QUE NECESSRIO E IDENTIFICAR DE FORMA A POSSIBILITAR A UTILIZAO POR QUALQUER PESSOA. ORDENAR TAMBM FACILITAR, DE FORMA QUE AS COISAS MAIS UTILIZADAS DEVEM ESTAR EM LOCAIS DE MAIS FCIL ACESSO. ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA COM TODO O MATERIAL QUE UTILIZAMOS (SEJA O MATERIAL DE ESCRITRIO OU FERRAMENTAS DA FBRICA); NO DEVEMOS ESQUECER DA CIRCULAO DAS PESSOAS QUE IRO UTILIZAR OS MATERIAIS ORDENADOS. 3) SEISOU SENSO DE LIMPEZA (LIMPAR); LIMPAR SEMPRE; DEIXAR SEMPRE LIMPO O NOSSO LOCAL DE TRABALHO; AS PESSOAS TENDEM A MANTER LIMPO O QUE J EST LIMPO. REAS LIMPAS NORMALMENTE OFERECEM SERVIOS DE QUALIDADE SUPERIOR. A VISO QUE A TAREFA DA LIMPEZA DO PESSOAL DA FAXINA DEVE SER ABANDONADA. NOSSAS GAVETAS, ARMRIOS, MQUINAS, EQUIPAMENTOS E ARQUIVOS NUNCA SERO LIMPOS PELA FAXINEIRA; A TAREFA DE LIMPAR TAMBM NOSSA. PRECISAMOS EVOLUIR PARA CUIDARMOS DA APARNCIA DO LOCAL ONDE TRABALHAMOS EM TODA A SUA EXTENSO. 4) SEIKETSU SENSO DE SADE (ASSEAR); ASSEAR SIGNIFICA MANTER O QUE FOI FEITO NOS 3 S ANTERIORES MANTER LMPO; MANTER ORDENADO; MANTER ARRUMADO;

ESTA TAREFA NO SE FAZ DO DIA PARA NOITE; MELHORIA CONSTANTE, UM APRIMORAMENTO E COM ISSO MANTEREMOS AS CONDIES DE TRABALHO FSICAS E MENTAIS, FAVORVEIS A NOSSA SADE. TODOS CUMPRINDO PROCEDIMENTOS DE SEGURANA E PREOCUPADOS COM A SADE EM SENTIDO AMPLO. 5) SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA (AUTODISCIPLINAR-SE); AUTODISCIPLINA PRATICAR POR LIVRE VONTADE, COMPREENDENDO QUE ISSO MELHOR PARA SI E PARA TODOS; A AUTODISCIPLINA COMPREENDE: PERFEITA HIGIENE PESSOAL; CABELO (E BARBA, QUANDO COUBER) BEM TRATADOS; TRATAMENTO AMISTOSO COM OS COLEGAS; CUMPRIMENTO DOS COMPROMISSOS ASSUMIDOS; PRTICA DE HBITOS E ALIMENTAO SAUDVEIS. RESUMO: OS 5S FORMAM UM SISTEMA E NO FAZ SENTIDO DISCUT-LOS ISOLADAMENTE. SE BEM CONDUZIDO OS 5S FORTALECE O TRABALHO EM EQUIPE QUER EM SUA FORMA ESPONTNEA OU VISANDO RESOLVER PROBLEMAS ESPECFICOS DA ORGANIZAO. UMA AUDITORIA DE QUALIDADE DEVE COMEAR PELO BANHEIRO DOS FUNCIONRIOS, SE O PRESIDENTE DA EMPRESA OU VISITANTES IMPORTANTES NO PUDEREM UTILIZAR O BANHEIRO SINAL QUE A EMPRESA PRECISA IMPLANTAR OS 5S COM URGNCIA E RESGATAR A DIGNIDADE DE SEUS COLABORADORES. ESTO IMPLCITOS NOS SENSOS OS SEGUINTES ATRIBUTOS HUMANOS: HUMILDADE; CONFIANA; RESPEITO; ESPRITO DE EQUIPE E HUMOR. O 5S SIMPLES, MAS COMO J FOI DITO: SER SIMPLES A COISA MAIS DIFCIL DO MUNDO. ELE PROFUNDO POIS PODE MODIFICAR A PERCEPO DAS PESSOAS EM RELAO AO SIGNIFICADO DO TRABALHO E DO QUE SEJA QUALIDADE DE VIDA. FCIL COMEAR, DIFCIL MANTER, MAS SOBRETUDO ALTAMENTE MOBILIZADOR DO POTENCIAL HUMANO LATENTE NAS ORGANIZAES. BIBLIOGRAFIA: SILVA, JOO MARTINS DA; 5S : O AMBIENTE DA QUALIDADE B.H. - FUNDAO CHRISTIANO OTTONI

Utilizao da ISO no programa de Gesto da Qualidade

A ISO so normas para implementao da gesto de qualidade. A sigla ISO vem de Internacional Organization for Standardization (Organizao Internacional para Normalizao Tcnica), que um dos Organismos da ONU. O objetivo da ISO fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional, para evitar abusos econmicos ou tecnolgicos dos pases mais desenvolvidos. A proteo dos pases menos desenvolvidos proporcionada por uma regra que vale para todos. A ISO composta por normas tcnicas; para no ser discriminado basta cumprir a regra do jogo no fcil, mas pelo menos o jogo tem uma regra. A ISO srie 9.000 a principal ligada a Qualidade A ISO srie 14.000 trata do meio ambiente

Histrico: A ISO srie 9.000 (que trata de Qualidade) o resultado de normas institudas em duas frentes: 1) Segurana (e a consequente qualidade) das instalaes nucleares 2) Confiabilidade (e a consequente qualidade) de artefatos militares A partir de 1959 o Departamento de Defesa dos E.U.A. passou a exigir que os fornecedores das foras armadas americanas possussem Programa de Qualidade; De forma paralela os pases que possuam tecnologia nuclear passaram a desenvolver vrias normas para operao segura das instalaes nucleares Neste campo, Qualidade e Segurana sempre foram tratados como reas muito prximas. A srie 9.000 foi oficializada em 1987, aps tentativas localizadas de alguns pases. A srie ISO 9.000 passou a ter enorme peso nos alicerces da Comunidade Europia (naquela poca em gestao), pelo que ela representava em solues dos imensos problemas tecnolgicos e econmicos decorrentes da futura associao; por isso a implantao da ISO srie 9.000 foi extremamente rpida na maioria dos pases da Europa; de to poderosa a ISO srie 9.000 passou a ser uma necessidade. Outros gigantes como os E.U.A. tambm a adotaram. A ISO srie 9.000 destina-se SISTEMAS (o todo da empresa) e no a produtos, materiais e servios que so as aplicaes das normas tcnicas usuais. No Brasil h dois rgos que tratam de normalizao tcnica em mbito Nacional - INMETRO Instituto Brasileiro de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial; - ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas;

Ambos adotaram as normas ISO srie 9.000, porm usam registros numricos diferentes. A ISO 9.000 a fonte inicial de informao e serve de base para as demais normas da srie 9.000, destina-se a estabelecer diferenas e inter-relaes entre os principais conceitos da Qualidade e fornecer as diretrizes para a seleo e uso da ISO 9.001, ISO 9.002 e ISO 9.003. As normas ISO 9.001, 9.002 e 9.003 so normas destinadas a servir como base de contratos entre fornecedores (quem vende) e clientes (quem compra). So normas de Qualidade Externa ou contratuais; So empresas que desejam proteo nas negociaes (desejam Qualidade de lado a lado) evitando assim problemas futuros, querem tambm minimizar custos da operao e que as duas saiam ganhando. Uma empresa se compromete a demonstrar para a outra que possui regras de boa gesto que assegurem as conformidades pr-estabelecidas para seus produtos. As empresas obrigam-se a cumprir e demonstrar os resultados da aplicao das boas regras de gesto definida pelas normas. O contrato possibilita inclusive auditorias junto s instalaes do fornecedor garantindo assim que no venha a ter surpresas desagradveis com o recebimento e uso dos produtos. Se a relao for eficaz e harmnica deduz-se que ao final haver Qualidade e Competitividade. (Os requisitos das normas so 20 na ISO 9.001; 18 na ISO 9.002 e 12 na ISO 9003).

Bibliografia: Maranho, Maurit ISO Srie 9.000:Manual de Implantao Rio de Janeiro; Qualitymark Editora