1.

INTRODUCCIN
"Si quieres conocer el pasado, mira el presente que es su resultado. Si quieres conocer el futuro, mira el presente que es su causa" Siddharta Gautama, el Budhha (563 a.C. 483 a.C.).

Desde los albores de la humanidad. Cada humano en algn momento de su vida se ha hecho estas tres preguntas de simple enunciado, pero de compleja respuesta: De dnde vengo? Quin soy?, Haca donde voy? Y con el surgir de estas preguntas naturales e inherentes a la curiosidad humana surge el afn de vislumbrar lo que denominamos futuro, aquello que est por venir en un marco temporal, aquello que an estamos a tiempo de cambiar.

Tambin se ha dicho que aquella nacin que no recuerda su pasado, est condenada a repetirlo, y que la historia es la magistra vitae. Desde la antigedad innumerables pueblos trataron de predecir el futuro, desde los ancestrales rituales incas realizados por los sacerdotes, pasando por la observacin de cometas en el medioevo, hasta las predicciones del fin del mundo de nuestra actualidad. Pero ninguno de ellos adopt un sistema conceptual ni metodolgico elaborado en el que se justificara razonablemente los pronsticos hasta la aparicin de la prospectiva, que en realidad no predice un futuro ya que este al no haber ocurrido an, no existe, pero s elabora escenarios probables con indicadores que podemos medir en modo alguno para redireccionarlos y crear nosotros mismos el futuro.

Es evidente que un iluminado como Siddharta saba bien de lo que hablaba, al enunciar que para conocer nuestro futuro debemos analizar nuestro presente. Ser que acaso en algn tiempo remoto, del que ya no nos queda memoria alguna, hubo un mejor modo de realizar lo que hoy la prospectiva en sus esfuerzos trata de conseguir?

Hoy en da hay abundante informacin respecto al tema de la prospectiva ya que se ha reconocido mundialmente su importancia. En nuestro Per recin hemos comenzado a interesarnos por ella en el nuevo milenio. El presente trabajo pretende sintetizar la informacin ms resaltante. Sin ms prembulo, se prosigue a exponer los diversos conceptos y algunas aplicaciones de la prospectiva.

2. ANTECEDENTES
Desde la antigedad podemos distinguir 3 etapas en relacin al modo de enfocar al futuro por parte del ser humano.

3.1 Etapa de las posiciones msticas

De 2500 a.C. a 1700 d.C. dominaron las posiciones msticas. El inters por el futuro estaba poblado de Orculos, brujos, msticos, adivinadores, profecas, horscopos, bolas de cristal, cartas, etc. Destacan en estos cuatro mil doscientos aos: - La aparicin del I Ching. - El Orculo de Delfos. - Las profecas de la Biblia, de los Mayas y de Nostradamus. - La Utopa de Toms Moro, la Nueva Atlntida de Francis Bacon. Podemos apreciar que el ser humano se asoma al futuro, pero lo hace tmidamente y de la mano de los dioses. Sin otra herramienta aparte de su imaginacin y especulacin.

Posturas msticas De acuerdo con Toms Miklos y Mara Elena Tello hay tres aproximaciones msticas al futuro:

- Apocalptica: Se caracteriza por un rgido dualismo entre este mundo y el prximo, as como por su fatalismo y el distanciamiento de los quehaceres

terrenales. Adems influida por religiones orientales, crea una compleja organizacin en la que participan seres angelicales y religiosos.

- Teolgica: Percibe el futuro como el desarrollo de un propsito inherente al mismo universo y dependiente de dios.

- Proftica: Mantiene la nocin hebrea del futuro como una posibilidad abierta a la esperanza y responsabilidad del ser humano. Las profecas de los hebreos eran un medio para motivar al pueblo a cambios de conducta, pues planteaban que el futuro poda ser logrado por el hombre, si bien en apego a sus creencias religiosas.

Esta etapa esta marcada por la preocupacin no cientfica del futuro. Como es el caso de: orculos, adivinos, brujos, sacerdotes, hechiceros, chamanes, astrlogos, horscopos y elaboradores de cartas astrales, lectores de caf, coca, agua, palma de mano, lectores de cartas (Tarot)1. Esto propici el surgimiento de creyentes, convencidos, escpticos, polemistas y fanticos. En este punto cabe destacar 2 breves biografas:

3.2 Etapa de ficcin proftica

De 1700 a 1950 domin la ficcin proftica, la llamada ciencia ficcin. De esta etapa se puede mencionar a la literatura sobre todo, pero an no existe una metodologa rigurosa para estimar futuros posibles. Podemos mencionar a autores como Julio Verne, Edward Bellamy, George Orwell, Aldous Huxley, Arthur Clark, Isaac Asimov, Ray Bradbury, Anthony Burgess y Alvin Toffler.

Las primeras visiones cientficas son de Charles Richet, H.G. Wells, William F. Ogburn. Tambin se da la visin de que la ciencia puede crear un mejor futuro

Estos personajes estn presentes tambin en nuestros das, Carl Sagan hace una crtica a estas actitudes en Cosmos, Ed. Planeta, 5 ed. 1982, pp. 48-51. Tambin se menciona el tema en El mundo y sus demonios.

hasta la visin de Russell que la ciencia es responsable del terrible futuro que nos acecha.

3.3 Etapa de enfoques sistemticos

De 1940 en adelante se empiezan a desarrollar los enfoques sistemticos y participativos. Trabajos del tipo de fbricas pensantes (Think Tank2). La prospectiva se vuelve un asunto serio, cientfico y estratgico, incluso de supervivencia para las grandes potencias y organizaciones, a cargo del ejrcito, de la Corporacin Rand, del Club de Roma. La investigacin y construccin del futuro se vuelve una disciplina cientfica. Sus predicciones son base de polticas nacionales y mundiales. H. H. Arnold, comandante de la fuerza area de los EE.UU. plantea la necesidad de llevar estudios a cualquier costo. En esta etapa recin se puede hablar de prospectiva propiamente.

Un tanque de pensamiento o think tank es una institucin investigadora u otro tipo de organizacin que ofrece consejos e ideas sobre asuntos de poltica, comercio e intereses militares. El nombre proviene del ingls, por la abundancia de estas instituciones en Estados Unidos, y significa "depsito de ideas"

3. PROSPECTIVA
Desde hace ms de una dcada, los principales pases industrializados han empezado a utilizar sistemticamente tcnicas de previsin o prospectiva, en especial la dirigida hacia el aspecto tecnolgico, como la prospectiva tecnolgica (Technology Foresight3), a fin de conocer cules son las tecnologas claves para su desarrollo, cmo pueden esas tecnologas afectar a la sociedad en que se desarrollan y cules pueden ser los factores que las impulsen en un sentido o en otro.

Desde los aos 70, ha habido un auge de mtodos de prospectiva o previsin, global o tecnolgica, que fueron desde lo ms puntual, como el pronstico tecnolgico (E. Jantsch) a estudios globales de prospectiva, como los estudios de futuro de distintos autores (H. Kahn, A. Toeffler, Naisbitt, etc.) y pases (el Informe 2000 al Presidente de los Estados Unidos). Tal vez los ms conocidos fueron los informes al Club de Roma (Limits to Growth, de 1972) y la respuesta latinoamericana al Club de Roma (El modelo de Bariloche, de Amlcar Herrera)

Muchos de estos esfuerzos cayeron en descrdito: algunos por intentar pronsticos en forma aislada, determinista y mecanicista (muchos de ellos desmentidos por el tiempo y gran parte de acontecimientos de importancia -la computadora personal, el fax, Internet o la cada del bloque sovitico- no fueron previstos por ningn futurlogo); otros por hacer planteos muy globales y normativos. Sin embargo, recientemente la prospectiva ha cobrado un nuevo auge.

A diferencia del trmino Prospective, que recuerda el enfoque globalista de La

Prospective francesa, todos los ejercicios recientes usan la expresin inglesa Technology Foresight, en parte por tradicin, pero tambin porque previsin tiene una connotacin de pronstico, trmino bastante ms desprestigiado que el de Prospectiva.

Sin duda, este desarrollo reciente tiene su origen en la utilizacin de mtodos prospectivos por parte de las empresas, en el marco de sus procesos de planificacin estratgica. Los gobiernos han seguido esta tendencia, sobre todo a medida que los presupuestos pblicos para investigacin han sido ms difciles de conseguir y se requiere tomar decisiones complejas para desarrollar sectores y tecnologas de alto costo.

3.1 DEFINICIN DE PROSPECTIVA La prospectiva se considera como una forma razonada, y asentada sobre bases lo ms slidas posibles, de tener un cierto conocimiento de cmo y cul puede ser el futuro. El DRAE indica que la prospectiva es el conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro, en una determinada materia. Como se desprende de esta definicin, la Prospectiva no debe realizarse desde un punto de vista global, sino que es mucho ms prudente centrarse nicamente en un determinado terreno.

Aunque existen diversas definiciones del trmino, la presente tesis tomar como base la definicin dada por la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico, 2000):

Un conjunto de intentos sistemticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologas genricas emergentes que probablemente generarn los mayores beneficios econmicos o sociales. Este ejercicio colectivo de anlisis y comunicacin entre expertos busca identificar las componentes probables de escenarios de futuro: las proyecciones tecnolgicas de los mismos, sus efectos sociales y econmicos, obstculos y fuerzas a favor.

Analizando la primera parte de la definicin, en primer lugar, se trata de intentos o tentativas sistemticas, lo que presupone la aceptacin de una disciplina metodolgica y una voluntad de continuidad ordenada en el tiempo; en segundo

lugar, est proyectada y referida al largo plazo, lo que quiere decir que no se est hablando de prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que puede ocurrir dentro de unos meses; y finalmente, se tiene en cuenta la evolucin y los condicionamientos de la economa y la sociedad, lo que hace que los ejercicios de prospectiva tengan un carcter multidisciplinario.

En la segunda parte de la definicin conviene destacar varios aspectos: El carcter de ejercicio colectivo: la prospectiva es siempre un proceso de reflexin compartida, independientemente de las metodologas que se utilicen para propiciar esa reflexin. sta es precisamente su mayor riqueza. No es prospectiva, pues, el trabajo de gabinete de previsin de futuro realizado por una persona, por muy elevados que sean sus conocimientos y perfecto el material de consulta y estudio empleado. La importancia del largo plazo: 5, 10, 15, a veces 20 aos son los horizontes habituales de los ejercicios de prospectiva. Adems, los plazos deben ser concretos. A la hora de evaluar una hiptesis de futuro no es vlido hablar de ms o menos pronto, ms o menos tarde, en un plazo razonable, etc. Sino de antes de cinco aos, en un plazo entre 4 y 8 aos, no antes de 10 aos, etc. Las proyecciones tecnolgicas se valoran en el marco de sus efectos sociales y econmicos. Esto conduce a situar el conocimiento aplicado en las coordenadas reales de la sociedad en la que se va a aplicar. Un buen nmero de las hiptesis a contemplar y evaluar no son tecnolgicas sino que tienen que ver con el entorno social y econmico en que se desarrolla y aplica la tecnologa. Igualmente, se analizan y valoran los obstculos que se oponen a la materializacin de las proyecciones tecnolgicas, y las fuerzas que pueden facilitarla. Como en el punto anterior, y en mayor medida an, estos obstculos y fuerzas a favor dependen mucho de la realidad del pas. Segn Jess Rodrguez Cortezo, los mecanismos que se ponen en juego se resumen en el trmino las cinco ces:

Se ponen en comunicacin grupos de diferentes colectivos (distintos campos cientficos y tecnolgicos, industriales, administracin pblica, etc.) que trabajan juntos a lo largo del ejercicio intercambiando informacin y opiniones en una forma sistemtica.

Se obliga a esta poblacin selecta a concentrarse en el largo plazo, lo que no es fcil en la vida profesional habitual, siempre sometida a la feroz presin de lo inmediato.

Se sientan las bases para una coordinacin de las actividades cientficas y tecnolgicas futuras de los distintos grupos. Se consigue un consenso sobre las tendencias futuras y las prioridades de la investigacin y desarrollo. Se llega a un compromiso de los participantes con los resultados conseguidos.

En definitiva, con el objetivo de reducir en lo posible la incertidumbre que rodea a las decisiones estratgicas a largo plazo, y vertebrar el sistema nacional de innovacin mediante la movilizacin de sus componentes, muchos pases han abordado en la ltima dcada ejercicios de prospectiva en especial de prospectiva tecnolgica de amplio alcance.

A continuacin se presentan algunas definiciones de trminos relacionados con la prospectiva: Proyeccin: es la extensin del futuro de los desarrollos pasados usando ciertas suposiciones para la extrapolacin o variacin de tendencias. Una proyeccin constituye un pronstico solo cuando esta basado en probabilidades. Pronstico: es la valoracin, con un cierto grado de confianza (probabilidad), de una tendencia en un perodo dado. Esta valoracin est basada en datos del pasado y en cierto nmero de supuestos.

Anlisis prospectivo: es un panorama de los posibles futuros o escenarios, que no son improbables a la luz de las causalidades pasadas y de la interaccin entre las intenciones de las partes interesadas.

3.2 CARACTERSTICAS DEL MODERNO ENFOQUE DE PROSPECTIVA Est dirigido a la accin y a la definicin de prioridades, con un enfoque preventivo y de anticipacin de los problemas: no es un estudio acadmico. No trata de pronosticar el futuro; parte del supuesto de que no hay uno, sino varios futuros posibles. Conocer las diversas posibilidades y los caminos hipotticos permite una gran flexibilidad en la planificacin, lejos de la rgida planificacin clsica. Adopta una visin global y sistmica, dado que entiende los fenmenos sociales en su complejidad e interdependencia. Toma en cuenta los factores cualitativos, como el anlisis sobre el comportamiento de los actores. Revisa crticamente las ideas recibidas. Esto se hace sobre la base la consulta a expertos, mtodo preferido de la prospectiva. Esto permite recoger las ideas ms audaces e imaginativas, y llegar a sectores expertos habitualmente menos visitados por las comisiones y grupos de trabajo oficiales de planificacin.

3.3 UTILIDAD DE LOS ESTUDIOS DE PROSPECTIVA Los ejercicios de prospectiva tecnolgica realizados por los pases de la OCDE en la ltima dcada han convocado la atencin de empresarios, gobiernos y acadmicos. Entre otras cosas han conseguido que los temas de ciencia y tecnologa tuvieran un perfil ms visible en la sociedad.

Una consecuencia importante de esta visibilidad, es que las recomendaciones de estos ejercicios han sido tomadas en cuenta por sectores de gobierno que anteriormente no prestaban atencin a los organismos de ciencia y tecnologa ni a sus planes.

La Industria en particular ha tomado parte activa en estos ejercicios, tanto en pases grandes (Japn, Reino Unido) como en otros intermedios o menores (Austria, Espaa). Se ha dicho que esto es debido a la creciente dependencia de las firmas de fuentes externas de tecnologa, lo que hace que la formulacin de estrategias, antes un asunto interno, ahora se la debe hacer al menos en parte en la arena pblica.

Otro efecto colateral, pero no menos importante, es que, por la cantidad de consultas realizadas y por la participacin intensa que exigen de todos los participantes, los ejercicios de prospectiva han mostrado tener una virtualidad importante para vincular a industriales con tecnlogos, centros tecnolgicos y acadmicos. La Prospectiva estimula la reflexin estratgica colectiva y la comunicacin.

Segn Georghiou y Keenan (1999), la prospectiva es ms que llegar a la priorizacin de un conjunto de tecnologas genricas; trae tambin consigo la creacin de nuevas redes productivas, inspirado as cambios en las conductas de los actores.

Uno de los objetivos ms usuales de los ejercicios de prospectiva es la definicin de prioridades en ciencia y tecnologa, teniendo en cuenta las previsiones de las tecnologas predominantes en el mediano y largo plazo, mientras que los ejercicios habituales de definicin de prioridades lo hace basndose en el estado del arte, las necesidades o las demandas tecnolgicas y productivas al momento actual.

3.4 IMPORTANCIA DE LA PROSPECTIVA Los ejercicios de prospectiva permiten identificar campos de desarrollo y aplicacin de la tecnologa y objetivos importantes a largo plazo, establecer prioridades entre dichos campos de aplicacin de la tecnologa, establecer

prioridades y nexos de unin de ciencia, tecnologa, economa, sociedad y otros, e identificar campos que pueden ser inadvertidos por estar en la frontera entre varias disciplinas.

Ciertamente, contribuyen a reducir el nivel de incertidumbre, y este es su primer objetivo. Al mismo tiempo, hay que subrayar la diferencia sustancial que existe entre prospectiva y previsin o pronostico. Por medio de la prospectiva no se pretende conocer lo que va a ocurrir, ni lo que debe ocurrir, sino lo que puede ocurrir. A travs de la reflexin colectiva en el contexto y condiciones descritas lo que se hace es dibujar diversas posibilidades de evolucin que alimentan la preparacin de decisiones. Dichas decisiones a su vez van a influir en que se materialicen unas u otras de dichas posibilidades. Se identifican igualmente hitos e indicadores que permiten, a medida que van discurriendo los acontecimientos, vislumbrar mayores o menores probabilidades de las diferentes posibilidades identificadas, y modificar las decisiones en consecuencia. En definitiva la prospectiva permite, cuando se explotan adecuadamente sus resultados, interactuar con el futuro, puesto que las decisiones que se van tomando contribuyen a hacer ms probables unos u otros de los escenarios posibles.

En otro orden de cosas, ha de mencionarse una caracterstica muy importante de los ejercicios de prospectiva que es su efecto movilizador. Como ya se ha mencionado, para llevarlos a buen fin es necesario consultar y pedir su cooperacin activa a gran nmero de expertos procedentes de diferentes disciplinas y orgenes, que se integran en mayor o menor medida en el proceso que as adquiere una gran relevancia en s mismo. Se dice que en prospectiva el proceso es tan importante como el producto. Utilizando diversas metodologas, pero siempre de una forma sistemtica, estos expertos ponen en comn sus percepciones del futuro, llegando a consensos sobre ellas. Todo ello provoca un fructfero cruce de culturas y experiencias que enriquece a los participantes y fortalece esos vnculos e interrelaciones que como se deca mas arriba, constituyen los aspectos ms crticos del sistema nacional de innovacin.

De una forma general, el porque realizar prospectiva en una empresa podra resumirse en los siguientes puntos: 1. Maximizar las ganancias a partir de factores externos. 2. Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de antemano. 3. Minimizar las prdidas asociadas con sucesos externos incontrolados. 4. Reducir los efectos de los competidores externos. 5. Predecir demandas con fines productivos. 6. Predecir demandas para el desarrollo interno. 7. Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para satisfacerla. 8. Desarrollar planes de organizacin.

Cabe recalcar que la mayor parte de estos puntos pueden ser aplicados tanto desde un punto de vista macro como desde otro micro. Cualquiera de ellos admite un planeamiento de carcter muy peculiar, como pueden ser los intereses de una gran compaa, u otro mucho ms amplio, como podran ser los de una cierta regin geogrfica o, incluso, de un conjunto supranacional.

Por otra parte, la prospectiva juega un papel significativo en la toma de decisiones. Entre los papeles que desempea, pueden a su vez, sealarse los siguientes: 1. Identifica los lmites que no pueden ser sobrepasados. 2. Establece una velocidad de progreso adecuada, impidiendo que se demanden velocidades imposibles de conseguir. 3. Describe alternativas a tomar. 4. Indica las posibilidades que podran conseguirse si se desearan. 5. Proporciona un marco de referencia para el desarrollo deseado. Las desviaciones pueden ajustarse en tiempo real segn se va progresando. 6. Proporciona seales de aviso que alertan sobre la toma o no de decisiones previstas.

4. PROSPECTIVA EN LA INGENIERIA DE SISTEMAS

Los ejercicios de prospectiva tecnolgica emplean una serie de metodologas para identificar escenarios futuros (CONCYTEC, 2003). Entre las tcnicas ms empleadas se encuentran:

Mtodo Delphi: que consiste en preguntarle al grupo de expertos sus

opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia, imaginacin, sentido comn e intuicin), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables e indicadores; con la finalidad de tener una idea lo ms clara posible de la situacin futura descrita a travs de los mismos.

Mtodo del Panel de Expertos: consiste en una consulta a expertos

de los sectores o temas especficos elegidos para el ejercicio, sobre la base de un cuestionario preparado por paneles o comisiones de expertos, que se responde a travs de un proceso de enfrentamiento de ideas; al principio dispares, pero tras una fase de contraste, llegan a un punto de confluencia comn.

Mtodo de Probabilidades de Bayes: es la aplicacin de las

frmulas derivadas del Teorema de Bayes a la determinacin de las llamadas probabilidades revisadas; asociadas a un conjunto dado de hiptesis (escenarios factibles a presentarse) mutuamente excluyentes, como consecuencia de las evidencias (hechos) observados.

Mtodo de la Matriz de Impacto Cruzado: su lgica bsica

subyacente, consiste en hacer una exploracin del futuro (prospectiva) sobre la base de una serie de eventos que pueden o no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerado. En tal sentido, el vocablo o trmino

evento se refiere aqu; a un hiptesis que puede ser o no ser cierta, segn que tal evento ocurra o no en el marco temporal analizado.

Mtodo de Anlisis de Jerarqua de Procesos (Analytical Hierarchy Process o AHP): aunque la AHP es una tcnica
focalizada fundamentalmente como herramienta de apoyo a la toma de decisiones se le ha impulsado como una tcnica que da apoyo tambin a otros problemas de naturaleza intrnsecamente no estructurada, como lo son la modelacin y el anlisis de conflicto y el anlisis prospectivo; en particular, como tcnica de pronstico.

Mtodo de Anlisis Morfolgico: como objeto, la tcnica persigue

explorar todas las posibilidades a que pueda evolucionar un sistema determinado. Para ello, es necesario identificar con gran precisin lo que se denominan los parmetros caracterizados del sistema (o tecnologa) bajo estudio. Dentro de este orden de ideas, al anlisis morfolgico le concierne el desarrollo de aplicaciones prcticas que nos permitirn descubrir y analizar lo estructural o interrelaciones morfolgicas entre fenmenos, objetos o conceptos; para as usar los resultados obtenidos, en la construccin de nuevos sistemas o en la visualizacin de nuevas formas en los sistemas sociales, econmicos y polticos de nuestras sociedades.

4.1 PROSPECTIVA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA Los resultados obtenidos de la prospectiva y de los ejercicios particulares de pronstico que ameriten llevarse a cabo, sern insumos que alimentarn la fase (I) del proceso; es decir, la formulacin del llamado concepto estratgico.

A travs de la prospectiva se debern visualizar aquellos cambios tecnolgicos, econmicos, cientficos, polticos y sociales que marcarn las pautas del desarrollo global de las sociedades u organizaciones; y con ello los escenarios futuros donde una organizacin estar, inevitablemente insertada. Este futuro previsible nos dar luz para actuar anticipadamente y con ello tomar las previsiones que sean necesarias tomar.

Tales previsiones, no son otra cosa que polticas y estrategias que: (a) garanticen un posicionamiento o sobrevivencia y (b) permitan aprovechar las oportunidades que se presenten. Esto constituye el mbito de la importancia en las decisiones estratgicas de las organizaciones (gobiernos, corporaciones, empresas,

instituciones y otros).

El uso de la prospectiva permite ver haca donde pueden evolucionar las situaciones que hoy nos afectan; para con ello prever y anticiparse a los escenarios no favorables, como consecuencia de no tomar las decisiones que sean requeridas, o de tomar las decisiones que no sean las ms correctas o apropiadas.

Como se trata de cmo puede evolucionar ese problema o situacin que hoy nos afecta; ello implica actuar en el mbito de la urgencia de las decisiones estratgicas.

Desafortunadamente, en el marco de los pases que estamos en vas de desarrollo, lo usual es que la urgencia prevalece casi total y absolutamente sobre la importancia, tomndose decisiones para hoy; pero no para el maana.

En el grfico siguiente se demuestra la relacin existente entre la prospectiva y la estrategia. La reflexin prospectiva permite anticiparse a los cambios que ocurrirn en el futuro a travs de las diferentes metodologas existentes, eso trae como consecuencia una acertada formulacin de estrategias, las que a su vez movilizarn a toda la organizacin en su aplicacin. Esta apropiacin por parte de la organizacin causa que los involucrados perciban otros cambios venideros, los que formarn parte de la reflexin prospectiva nuevamente.

PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA4
Anticipacin Reflexin prospectiva Accin Accin estratgica

Apropiacin Motivacin y movilizacin

La metodologa de la prospectiva ayuda a reducir riesgos e incertidumbres en la puesta en marcha de un proyecto porque permitir identificar los factores clave y sobre ellos implementar la estrategia definitiva.

La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abre al proyecto y una vez seleccionado el escenario, apuesta a articular las acciones estratgicas pertinentes. En el grfico se representa la forma como los resultados obtenidos de la prospectiva de los ejercicios particulares de pronstico alimentan la formulacin del plan estratgico. ANLISIS ESTRATGICO: PLAN PROSPECTIVO ESTRATGICO5

Escenarios de la fase prospectiva

Diagnstico interno y externo FODA

Eleccin de las opciones estratgicas

Clasificacin y seleccin de las acciones estratgicas

PLAN PROSPECTIVO ESTRATGICO

4 5

fuente: Daniel Medianero Burga, 2000 Fuente: Daniel Medianero Burga, 2000

4.2 TCNICA DELPHI La tcnica DELPHI es la tcnica pionera en el desarrollo del pronstico basado en tcnicas cualitativas; conocido usualmente en el idioma ingls como The technological forecasting. Esta tcnica, desarrollada por la Corporacin RAND en EE.UU. en los aos 50, empez siendo utilizada por Japn en sus ejercicios quinquenales de PT desde 1971, con el objetivo de definir la direccin de crecimiento a largo plazo del pas. La han utilizado despus Alemania, Francia, Gran Bretaa, Corea, Austria y Espaa entre otros.

Esta tcnica tiene por objeto (en el contexto de los ejercicios de pronstico o de prospectiva) la construccin de escenarios con relacin al comportamiento de una o ms variables tomadas en consideracin. Cuando dicha(s) variable(s) en consideracin no pueden ser medidas directamente sino a travs de una gama de indicadores asociados, entonces la tcnica deber centrarse en el comportamiento de tales indicadores para de all concluir acerca del comportamiento de sus variables respectivas.

4.3

TCNICA

DELPHI

EN

LA

CONSTRUCCIN

DE

ESCENARIOS

EXPLORATORIOS La tcnica requiere del uso de un grupo de expertos (o especialistas) en el tema que trata de indagarse, con relacin al comportamiento futuro de un conjunto de variables que definen una situacin o sistema de inters. Este grupo de expertos deber tener un nivel lo ms homogneo posible, y debern trabajar en forma individual, pero adems en el anonimato entre unos y otros.

En esencia la realizacin de un ejercicio de prospectiva basado en la TCNICA DELPHI, consiste en preguntarle al grupo de expertos sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia, imaginacin, sentido comn e intuicin), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables o indicadores; con la finalidad de tener una idea lo ms clara posible de la situacin futura descrita a travs de los mismos.

Los resultados obtenidos sern procesados adecuadamente para poder tener una sntesis de los resultados, para cada una de las variables o indicadores en cuestin. Tales resultados sern presentados a cada uno de los participantes en el ejercicio, con la finalidad de que los expertos tengan la oportunidad de revisar estos resultados y poder comparar su opinin con las del grupo. En ese momento el experto tendr la posibilidad de modificar su opinin si as lo considera conveniente, o de mantenerla.

Este proceso de retroalimentacin de los resultados obtenidos se repetir hasta que se cumpla alguna de las 2 condiciones siguientes: 1. Se llega a un nmero N 0 , nmero de iteraciones preestablecidas como el nmero mximo de iteraciones a realizar. 2. Se produce antes del nmero N 0 de iteraciones, la estabilizacin de las opiniones de los expertos; estos es, cada quien se mantiene firme en la opinin que ha emitido respecto a cada una de las variables o indicadores considerados.

El uso del criterio 2 de terminacin de un ejercicio DELPHI, nos dice claramente que la razn del proceso de retroalimentacin, es decir, de iterar la recoleccin de las opiniones de los expertos, no es otra cosa que obtener la estabilizacin de tales opiniones.

En el primer cuestionario se plantean una serie de temas, preguntas o hiptesis sobre eventos futuros (introduccin de innovaciones de producto o de proceso en el mercado), su fecha de materializacin esperada, la situacin del pas al respecto, restricciones (econmicas, tecnolgicas, comerciales) y medidas ms importantes para favorecer la materializacin del evento.

En una segunda ronda se enva el cuestionario con la informacin estadstica de las respuestas recibidas de la primera ronda, en particular la media o la mediana 6 de las respuestas y medidas de dispersin; se pide a los expertos a la primera ronda, sobre todo a los que ms disienten con el promedio, que reconsideren sus respuestas. Esta segunda ronda permite reducir la dispersin y obtener un mayor grado de consenso. El nmero de rondas sucesivas, como ya hemos mencionado, depende del grado de consenso que se persiga o del nmero preestablecido de iteraciones. Generalmente en los ejercicios de prospectiva nacionales se usan dos rondas. La clave del xito en un ejercicio DELPHI es la preparacin de las preguntas o hiptesis por los expertos del panel, que debe por tanto ser cuidadosamente elegido. El panel tambin tiene un rol clave en el anlisis de la primera ronda y la preparacin del segundo cuestionario. Tambin debe hacer una evaluacin de todo el ejercicio DELPHI y preparar las conclusiones para el informe final.

Las ventajas de la tcnica DELPHI: La amplitud de la consulta que permite llegar a expertos a quienes usualmente no se llega en otras consultas a travs de paneles o comisiones. El anonimato, que impide que los consensos sean forzados por lderes de grupos y permite as llegar a consensos ms basados en las convicciones de los expertos que en dinmicas de grupo. La reiteracin, que permite a estos reconsiderar sus opiniones, siendo por tanto un mecanismo propiciador de consenso. La presentacin estadstica asptica de sus resultados, que impide que estos aparezcan deformados por juicios de valor.

Entre los inconvenientes se encuentran el costo no solo en tiempo, sino tambin en recursos. Adems ha de tenerse en cuenta que la identificacin de los temas o

Se suele aconsejar utilizar la mediana, sobre todo en respuestas a preguntas abiertas donde los valores extremos pueden distorsionar la media.

hiptesis a evaluar es un elemento crtico y muy complejo, ya que la validez de un DELPHI depende de los razonables e inteligentes que sean tales hiptesis. Es habitual que, para elaborar y redactar estas hiptesis se constituya un panel de expertos altamente calificados. Por otra parte, los resultados del DELPHI no son el final del estudio, sino el comienzo de un proceso de anlisis, discusin y difusin.

La metodologa DELPHI es ms apropiada para pases grandes que para pases menores, dad la gran cantidad de expertos por sector que deben ser consultados. Por ejemplo: Irlanda no lo utiliz, como tampoco Australia para la mayor parte de los sectores elegidos en su prospectiva tecnolgica (solo fue usado en un sector). En esos pases ha sido utilizada la metodologa de paneles. En realidad la metodologa de paneles es comn con la primera fase de los ejercicios DELPHI: paneles que definen los temas ms importantes y preparan el anlisis del contexto y las hiptesis de futuro. Lo que hace la metodologa DELPHI es aadir la consulta annima a gran nmero de expertos. Pero una metodologa por paneles, cuyos miembros a su vez consulten expertos reconocidos, puede llegar a tener una amplitud grande, sobre todo en pases menores.

Para realizar la reconstruccin de escenarios se seleccion la metodologa DELPHI debido a que es un instrumento que nos permite encontrar ideas, formar opiniones y realizar pronsticos de futuro, acomodndose fcilmente a cualquier tipo de organizacin. Su gran flexibilidad permite que se puedan pronosticar variables que por otros mtodos no se podran, tales como: plazo de materializacin de la hiptesis, grado de importancia de la misma, influencia de su materializacin desde diferentes puntos de vista, y otros. A diferencia de las otras tcnicas de construccin de escenarios, el mtodo DELPHI favorece la identificacin de cambios futuros, realizando un monitoreo ms exhaustivo; afina mejor las metas y objetivos de la organizacin indirectamente; y otorga la posibilidad de identificar otros indicadores que de otro modo sera imposible su determinacin. Adems, la tcnica en cuestin nos permite llegar a expertos a quienes usualmente no se llega en otras consultas a travs de paneles o

comisiones; propicia el consenso al aceptar cambios de opiniones e impide que este sea influenciado por lderes de opinin. Adicionalmente, el uso de estadsticas para el anlisis de resultados, impidiendo que estos sean deformados por juicios de valor es otra caracterstica por la cual la tcnica DELPHI tiene gran valor. En el siguiente grfico se presentan las etapas para llevar a cabo un ejercicio DELPH: ESQUEMA DE UN ESTUDIO DE PROSPECTIVA UTILIZANDO EL MTODO DELPHI7
Identificacin del objeto de estudio: rea temtica, horizonte temporal, objetivos perseguidos, etc.

Formulacin de las hiptesis o temas a valorar.

Definicin de las variables de valoracin: Plazo en el que se materializar la hiptesis, grado de importancia, posicin del pas en relacin con ella, obstculos a su realizacin, etc.

Primera ronda: envo de cuestionarios, recepcin de respuestas

Tratamiento estadstico

Segunda ronda: Envo de cuestionarios a cada encuestado de la primera ronda con los resultados generales y sus propias respuestas.

Tratamiento estadstico de las respuestas finales

Anlisis de los resultados

Fuente: Jess Rodrguez Cortezo, 2001

4.4 PANEL DE EXPERTOS El panel de expertos se puede llevar a cabo en una nica reunin y con la base de un documento inicial generado por algunos panelistas, o bien mediante una serie de ellas en las que se van definiendo, paso a paso, los puntos en los que existe acuerdo, el resultado es un documento que constituye la suma de las opiniones generales del grupo constituido. A diferencia del mtodo DELPH, en esta tcnica los expertos se conocen entre s, no es necesario un anlisis estadstico de las respuestas, ya que los resultados del ejercicio provienen del enfrentamiento de opiniones y de discusiones. Mediante esta interaccin, se obtiene un documento que viene a ser como la sntesis de las opiniones de todos los expertos participantes.

Los paneles se suelen constituir alrededor de un rea temtica. En los ejercicios amplios de prospectiva (por ejemplo: a un nivel nacional), las reas temticas son varias, y as ocurre tambin con los paneles. En la composicin de estos, que no deben tener ms de 10 15 miembros, se ha de buscar el equilibrio de orgenes profesionales entre ellos (procedencia de la empresa, del mundo acadmico, de la administracin, o en su caso, tecnlogos, economistas y socilogos, etc.)

Igualmente es importante garantizar un mnimo equilibrio en razn del sexo, edad, origen geogrfico, etc. Ha de tenerse en cuenta que el principal peligro que se cierne sobre la actividad de un panel de expertos es que se produzca una excesiva identificacin cultural o de intereses entre sus miembros, lo que constituye un factor esterilizador de los resultados a conseguir.

Un posible esquema de trabajo para un panel de expertos es el siguiente: Alcance del campo, cuestiones a tratar, plan de trabajo, metodologa. Recopilacin y anlisis de informacin. Identificacin de las fuerzas directoras que influyen en esa rea o sector. Anlisis de la posicin del pas: agentes, estructura, competencia, etc. Posicin del pas en relacin con el marco internacional.

Informe final: visin de futuro y propuesta de prioridades.

Cuando funcionen varios paneles en paralelo, es necesario organizar reuniones peridicas entre los responsables de los mismos para garantizar la coherencia metodolgica y evitar la dispersin temtica y la prdida de vista de los objetivos comunes.

Cabe recalcar que la discusin abierta entre expertos de un determinado tema es, en la mayor parte de los casos enriquecedora para todos sus participantes, y evidentemente lo es para el organizador. Aunque el grado de los participantes no sea el mismo, sus razonamientos ante las opiniones de los dems contribuyen a la obtencin de unos resultados ms satisfactorios.

En la metodologa del panel de expertos existe un factor que resulta fundamental para el correcto desarrollo de una sesin de construccin de escenarios mediante panel. Este elemento adicional es el moderador que, en principio, puede y debe ser tambin el organizador del panel. La eleccin de expertos complementarios y no copartcipes de una idea comn, el planteamiento de cuestiones cuando la discusin empieza a discurrir por el cauce monotemtico aludido antes, el apoyo a participantes que no tienen el empuje necesario para oponerse a otros con mayor agresividad son elementos que un moderador debe controlar. Ir centrando la discusin por los cauces requeridos, hacer de tiempo en tiempo breve sntesis de lo que se ha ido asentando son otros puntos que precisa tener siempre presente el conductor del debate.

Finalmente, uno tan o ms importante que los anteriores: no llegar a la sesin con una idea preconcebida de lo que debe ser el resultado final y mantenerse lo ms neutral posible a lo largo de la misma.

4.5 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER. Otro conocido enfoque para la construccin de escenarios es el modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter. En opinin de Porter, la capacidad de una organizacin de competir en un mercado dado est determinada por los recursos tcnicos y econmicos de la organizacin, as como por Cinco fuerzas del entorno, cada una de las cuales amenazan la empresa de la organizacin y la lleva a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratgico debe analizar dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas. El propsito es encontrarle a la organizacin un nicho lucrativo y defendible.

En el grfico se resumen las Fuerzas de Porter que rigen la competencia industrial, las cuales son todas relaciones entre los gerentes de una organizacin dada ya las personas que actan en otras organizaciones.

RESUMEN DE LAS FUERZAS DE PORTER QUE RIGEN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL8

Amenaza de nuevas entradas

La industria Poder de negociacin de los proveedores Lucha por la posicin entre competidores existentes Poder de negociacin de los clientes

Amenaza de productos y servicios substitutos

A continuacin se procede a explicar cada una de las fuerzas de Porter:

Fuente: Stoner, Freeman y Gilbert, 1995

Amenaza de Nuevas entradas: En un ejercicio de construccin de escenarios futuros, se debe tener en consideracin a los competidores potenciales; aquellas organizaciones que amenazan con ingresar en el mercado en el que se desenvuelve la empresa en anlisis. Evaluar las barreras de entrada hacia el mercado es una importante tarea que se debe realizar para conocer que tan vulnerable es el negocio.

Poder de Negociacin de los Compradores (clientes): Los compradores ejercen una fuerte presin sobre los negocios; es por ello que las organizaciones deben prever el poder de los clientes en el futuro, as como los cambios de las preferencias del comprador y las nuevas exigencias que este presentar. Al tener en cuenta que los compradores van a tener una tendencia a bajar los precios de ciertos productos, negociar una mayor calidad y mejores servicios, las organizaciones podrn dibujar alternativas posibles e identificar los acontecimientos en el tiempo a travs de indicadores, permitindoles anticiparse a los cambios de los clientes.

Poder de negociacin de los Proveedores: El poder de los proveedores sobre las organizaciones es considerable; sobre todo si estas se desenvuelven en un mercado con pocas empresas proveedoras y en el que no existen claros productos sustitutos. En este sentido, las empresas deben identificar los cambios del futuro que se llevarn a cabo en relacin a los proveedores; describiendo de esta manera acontecimientos probables que contribuirn enormemente en la toma de decisiones. Adems, las organizaciones deben reconocer a la mano de obra como otro ente proveedor, cuya actuacin ser fundamental para el logro de los objetivos.

Amenaza de Productos sustitutos: Al construir escenarios futuros, las organizaciones deben tener en cuenta los productos sustitutos, aquellos que pueden desempear la misma funcin que los productos que ellos fabrican. Estos productos sustitutos pueden generar cambios en el futuro que obliguen a la empresa a tomar ciertas medidas o planes de accin; es por ello que las organizaciones deben constantemente monitorear esta clase de productos.

Rivalidad entre los competidores: La rivalidad entre los competidores genera una manipulacin de la posicin de cada organizacin involucrada utilizando tcticas como: competencia entre precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos, incremento en el servicio al cliente, etc. En un escenario determinado, la rivalidad entre competidores se presenta porque una o ms organizaciones sienten presin por mejorar su posicin o quieren incrementar su participacin en el mercado.

4.6 OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS PROSPECTIVO

4.6.1 LA TCNICA BAYESIANA El modelo Bayesiano est circunscrito como tcnica de pronstico en las llamadas tcnicas cualitativas, cuya principal caracterstica es que sus insumos son juicios de valores; es decir, opiniones que dan una valoracin o calificacin a hechos o datos observados.

Su rol como instrumento de pronstico es muy importante ya que permite hacer inferencias sobre la probabilidad de ocurrencia de una situacin dada (hiptesis / escenario), sobre la base de las evidencias observadas; por ello, es un instrumento extraordinario para el monitoreo o seguimiento de situaciones de inters. Dentro de este contexto juega un rol fundamental como herramienta de alerta, ante las evidencias obtenidas como consecuencia de la dinmica de los acontecimientos.

La aplicacin del modelo bayesiano como tcnica de pronstico est sujeta a la posibilidad de hacer seguimiento a una situacin de inters determinada.

Tngase presente que si las evidencias no favorecen de manera significativa y relevante a ninguna de las hiptesis (escenarios) planteadas; entonces no ser

posible inferir la ocurrencia de alguno de los escenarios, sobre la base de las evidencias observadas.

4.6.2 LA MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO Las matrices de impacto cruzado es una de las tcnicas de prospectiva ms usadas, sobre todo en los pases europeos. Su lgica bsica subyacente, consiste en hacer una exploracin del futuro (prospectiva) sobre la base de una serie de eventos (Ei) que pueden o no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerando. En tal sentido, el vocablo o trmino evento se refiere aqu; a una hiptesis que puede o no ser cierta, segn que tal evento ocurra o no en el marco temporal analizado.

Dentro de este orden de ideas, los escenarios futuros que pueden presentarse, dependern estrictamente de la ocurrencia o no de los eventos (Ei) visualizados como la base del pronstico por el grupo de expertos. Dicho en otras palabras: la dinmica de los acontecimientos factibles de presentarse, conformarn el abanico de los escenarios que describen el futuro posible.

Ahora bien, no basta con identificar un conjunto de eventos (Ei) cuyas combinatorias de ocurrencia especifiquen los escenarios futuros posibles; sino que tambin es necesario establecer interrelaciones en cuanto a la ocurrencia entre unos y otros, esto es, el impacto cruzado de las ocurrencias de los mismos.

Este punto es esencial para poder entender la lgica en el uso de esta tctica prospectiva: la ocurrencia de un evento dado (Ei) puede impactar positiva o negativamente la ocurrencia de otro evento dado (Ej).

4.6.3 ANLISIS DE JERARQUA DE PROCESOS (AHP) La tcnica AHP (Analytical Hierarchy Process) es una tcnica creada por el seor Thomas L. Saaty; en principio, como una tcnica muy adecuada para generar modelos de toma de decisiones en problemas decisionales no

estructurados, tpicos en la gerencia tanto pblica como privada. Aunque la AHP es una tcnica focalizada fundamentalmente como herramienta de apoyo a la forma de decisiones, su autor la ha impulsado como una tcnica que da apoyo tambin a otros problemas de naturaleza intrnsecamente no estructurada, como lo son la modelacin y el anlisis de conflicto y el anlisis prospectivo; en particular, como tcnica de pronstico. RED JERRQUICA9
F

A1

A2

A3

A4

A5

A1.1 A1.2 A3.1 A3.2 A3.3 A5.1

A5.2

La red jerrquica del grfico parte de un nodo llamado foco (el nodo identificado con la letra F), del cual se derivan (5) nodos: A1, A2, A3, A4 y A5. Ellos se desdoblan y son los padres de los nodos A1.1, A1.2 y otros nodos con el mismo formato. Por ltimo los nodos X, Y, y Z son los nodos que conforman un ltimo nivel (siguiendo un enfoque Top Down). Tal red jerrquica posee un total de 4 niveles. Al modelar con esta tcnica, sea en un problema de toma de decisiones, en un problema de anlisis de conflicto o en un problema de pronstico o prospectiva, siempre se partir del nivel 0 (en el caso anterior era F, N(0)) donde se encuentra el foco: lo que se quiere. Por ejemplo si se trata de un problema de toma de decisiones, el foco se referir a la alternativa ms conveniente, en funcin de un
9

Fuente: Jess E. Arap, 2000

conjunto dado de criterios, subcriterios, factores y otros. Si se trata de una aplicacin relativa a un ejercicio de anlisis de conflictos, el foco consistir en la probabilidad de ocurrencia de las posibles salidas de conflicto. Si se trata de un ejercicio de pronstico; entonces el foco tambin se referir a la probabilidad de ocurrencia de los escenarios exploratorios planteados.

En el llamado nivel base, el cual siempre ser el ltimo nivel de la red jerrquica formulada; se relaciona con los elementos esenciales del problema en cuestin. Por ejemplo, si la aplicacin es referida a un problema de toma de decisiones; entonces cada nodo de este nivel est referido a cada una de las alternativas consideradas en el modelo de decisin. En el ejemplo genrico graficado se estaran contemplando 3 alternativas en el proceso de decisin: X, Y, y Z.

Si la aplicacin se tratase de un ejercicio de pronstico; por ejemplo, distintos escenarios del comportamiento de los precios del petrleo, entonces los nodos de este nivel estaran representando los distintos escenarios que se contemplan en el ejercicio de pronstico o prospectiva.

Si se trata de un problema decisional, en estos niveles intermedios se plasma el modelo de evaluacin de cada una de las alternativas tomadas en consideracin.

4.6.4 ANLISIS MORFOLGICO Esta tcnica fue concebida como herramienta de apoyo al proceso de anlisis prospectivo, es decir, para visualizar tecnologas futuras. En realidad la aplicacin genuina del Anlisis Morfolgico se focaliza en explorar posibilidades para el diseo y desarrollo de nuevas tecnologas de un sistema en particular. No obstante, como se ver en adelante, es perfectamente factible usarla para visualizar escenarios futuros probables en cualquier rea de inters; en especial en lo referente a futuros desarrollos econmicos, sociales o polticos en una sociedad determinada.

La tcnica fue desarrollada por el conocido astrnomo suizo F. Zwicky en sus esfuerzos por descubrir nuevas inversiones en el campo de turbinas para jets. Ha habido mltiples aplicaciones en el campo industrial, con esfuerzos orientados en descubrir nuevas posibilidades tecnolgicas. Como ejemplo de organizaciones es instituciones con gran experiencia en el uso de esta tcnica, se tiene a The General Electric Tempo Center; as como The Standford Research Institute, este ltimo con aplicaciones en los campos de desarrollos polticos y sociales.

Como objeto, la tcnica persigue explorar todas las posibilidades a que pueda evolucionar un sistema determinado. Para ello, es necesario identificar con gran precisin lo que se denominan los parmetros caracterizadores del sistema (o tecnologa) bajo estudio.

Dentro de este orden de ideas, al Anlisis Morfolgico le concierne el desarrollo de aplicaciones prcticas, que nos permitirn descubrir y analizar lo estructural o interrelaciones morfolgicas entre fenmenos, objetos o conceptos; para as usar los resultados obtenidos, en la construccin de nuevos sistemas o en la visualizacin de nuevas formas de sistemas sociales, econmicos y polticos de nuestras sociedades.

Los 5 pasos descritos por el astrnomo F. Zwicky (1962) y que son fundamentales para el uso de la tcnica son: PASO 1: La definicin clara y precisa del problema que se quiere tratar, para as proceder a una formulacin adecuada y correcta del mismo. PASO 2: Identificacin de todos los parmetros caracterizadores del problema en cuestin. PASO 3: Construccin de la matriz multidimensional10 la cual debe contener todos los parmetros identificados en el paso 2.

10

En ingls suele ser llamado Morphological Box.

PASO 4: Todas las soluciones de la caja morfolgica multidimensional, debern ser examinadas en trminos de su factibilidad; analizadas y evaluadas con respecto a los propsitos que deben ser alcanzados.

PASO 5: La mejor solucin identificada en el paso 4 deber ser analizada (utilizando otro estudio morfolgico); as como su factibilidad de ser materializada en trminos de los recursos disponibles.

Como puede observarse, de la versin original u ortodoxa de esta tcnica, la misma puede verse como un enfoque, mtodo de anlisis o pensamiento sistmico para la solucin de problemas; y no solamente como una tcnica del Technological Forecasting.

Es fundamental entender que hay una relacin muy estrecha, entre la evolucin del conocimiento cientfico y tecnolgico; y los cambios en nuestras sociedades.

Es obvio entender, que la evolucin tecnolgica incide significativamente en el cambio econmico, social y poltico de nuestras sociedades. Este vnculo indisoluble, es el que hace a esta tcnica, una herramienta de apoyo a la prospectiva. Dentro de este contexto, se hace necesario hacer algunas consideraciones de enfoque a la versin original de la tcnica; para con ello, poder hacer adaptaciones a los problemas tpicos del rea de la prospectiva en su concepcin general.

5. PROSPECTIVA EN LA INGENIERIA INDUSTRIAL

7. PROSPECTIVA EN EL PER
El Per ingres tarde a esta corriente de planeamiento, cuando los fondos de ONUDI para su Programa Latinoamericano ya estaban terminando. Sin embargo, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONCYTEC), empleando sus escasos recursos inici desde octubre del 2001 el proceso de formacin de los recursos humanos nacionales en el campo de la prospectiva, habiendo diseado una metodologa propia denominada PROSPECTA, gracias a la cual el Per cuenta hoy con profesionales capacitados en el empleo de las principales metodologas usadas en la formulacin de los estudios de prospectiva.

En el Per, el primer estudio de prospectiva diseado y ejecutado por una empresa privada fue realizado por TELEFNICA 11 en el 2002 y vers sobre el tema de la Sociedad de la Informacin en el Per, con un horizonte al ao 2005. Es una buena muestra de lo sencillo y til que puede resultar aplicar la prospectiva en nuestro pas.

El Per cuenta con ms de mil profesionales con conocimientos acerca de la aplicacin de los principales instrumentos metodolgicos de prospectiva, que es la identificacin de escenarios futuros para el desarrollo de la sociedad12.

El primer estudio, diseado y monitoreado por peruanos, ha sido el Futuro de la alpaca 201413, realizado por la Comisin Nacional de camlidos Sudamericanos (Conacs).

Este concluy con la identificacin de cinco escenarios posibles y probables, de los cuales se obtuvo un escenario deseable, que sirve para el diseo del planeamiento estratgico de la actividad alpaquera del pas.

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Con la colaboracin de APOYO Opinin y Mercado S.A. Fuente: Universia, red de universidades (2005) 13 Fuente: Red de periodistas cientficos

Esta experiencia y otras se desarrollaron en el III Congreso Nacional de Prospectiva "Prospecta Per 2005" que se llev a cabo los das 8 y 9 de septiembre en el Coliseo Polideportivo de la Pontifica Universidad Catlica del Per.

Este evento es la continuacin de otros organizados por CONCYTEC, Confiep, Ipae y la Universidad Catlica, Ricardo Palma y Norbert Wiener que lo convierte ya en uno de los ms importantes de toda Iberoamrica. Prospecta 200914 Desde el ao 2003, un grupo de importantes organizaciones peruanas e internacionales, bajo el liderazgo del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica (CONCYTEC), viene promoviendo el conocimiento y el empleo de la prospectiva en los procesos de planeamiento nacional, regional, local y empresarial, mediante la organizacin de los Congresos Nacionales de Prospectiva y Estudios de Futuro, PROSPECTA PER.

El xito de los Congresos PROSPECTA PER, gracias a la participacin como conferencistas de los ms importantes expertos mundiales en el campo de la prospectiva, ha trascendido las fronteras de nuestro pas, habindose convertido en los eventos peridicos ms importantes de su gnero en Amrica Latina.

El ao 2009 PROSPECTA PER se realiz en Ciudad del Cusco, con el objetivo de promover la descentralizacin de las actividades de prospectiva, el tema central fue: Prospectiva para el Diseo de Polticas Pblicas, Desarrollo Urbano y Gestin del Patrimonio Cultural

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Ms informacin disponible en la web de CONCYTEC: http://portal.concytec.gob.pe/prospecta2009/

8. CONCLUSIONES
1. La prospectiva tiene importancia trascendente en el estudio de las actividades humanas, pues nos permite anticiparnos y estar preparados para afrontar los futuribles que nos ofrece a travs de las metodologas de anlisis prospectivo, siendo base la construccin de escenarios. Est comprobado debido al gran uso que se le da en los pases desarrollados como Japn, que despus de salir de una guerra catastrfica pudo reconstruirse en 1970 al aplicar y desarrollar la prospectiva iniciada por los norteamericanos. 2. La prospectiva se encuentra ligada estrechamente con el enfoque sistmico, ya que los sistemas que trata (mencionados en el resumen) poseen muchas veces variables no cuantificables fcilmente (Por ejemplo: El anlisis STEEPV15) y donde hay muchos factores que influencian a las fuerzas directoras, responsables del cambio. Adems se necesita de una visin fenomenolgica y holstica, por ejemplo: en el mtodo DELPHI16. Lo que se ha sintetizado en este trabajo son slo los modelos ms comunes, hay muchos modelos de acuerdo a qu problema nos enfrentemos y que necesitan de un juicio sistmico para elegir el ms adecuado 3. En nuestro pas recientemente se ha dado mayor importancia con eventos como Prospecta, impulsados con el CONCYTEC. Es clave para nuestro desarrollo el fomento del estudio de la prospectiva entre los profesionales, ya que ello amplia nuestra visin a la hora de tomar decisiones que afectarn de uno u otro modo al Per.

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Social, tecnolgica, econmica, de medio ambiente, poltica o valores. Al congregar a varios expertos y reunir sus opiniones para establecer indicadores.