Teoría del desarrollo organizacional

Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático. Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración. Los orígenes del DO. pueden atribuirse a varios factores: a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber: • La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada; • La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal, esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica; • La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejército prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna. • La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la

organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones; • La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos. c) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber: 1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional; 2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento. 3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes; 4. Cambios en la conducta administrativa debido a un: • Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus transformables y complejas necesidades. • Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón. • Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democráticas. • La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo. d) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. parte de conceptos dinámicos como: a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente conductista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". considerando aspectos de liderazgo. consideran básicamente cuatro variables: 1. la contribución de cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización. pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias. El DO. tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante. solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones. 2. El individuo. etc.). 3. El DO. El DO. La organización. centrado en aspectos como la turbulencia ambiental. a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. donde surgen nuevas tecnologías. nuevas expectativas. f) Los diversos modelos de DO. organizaciones militares. 4. comunicación. conflictos. etc. .. para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales. nuevos valores sociales. actitudes. resaltando las motivaciones.. etc. El ambiente. Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia. Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente. necesidades.e) El DO. etc. y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales. la explosión del conocimiento. pretende ser una especialidad de la psicología. se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos. empresas de servicio. de la tecnología y de las comunicaciones.. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas. al proponer una teoría social del ámbito organizacional. El grupo social. relaciones interpersonales.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima. los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales). Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas. las metas operacionales. El concepto de clima organizacional comprende diversos grados. . definen su rol en relación con su organización. toda organización tiene la suya. El DO.Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. al lado de su vivencia particular. impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales). Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO. sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo. de su pasado personal y de su autoconcientización. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes. El clima puede ser saludable o malsano. los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. la única manera viable es cambiar su cultura. Considera que para cambiar una organización. negativo o positivo. satisfactorio o insatisfactorio. dependiendo de las condiciones internas y externas. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. La cultura de una organización no es estática. Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. la tecnología utilizada. b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de hábitos. c) CLIMA ORGANIZACIONAL. los cuales. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización.). creencias. en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. cálido o frío. además de las actitudes y formas de comportamiento social. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera. las políticas de la compañía. valores y tradiciones. De la misma manera. el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. como el tipo de organización. También enfatizan en el clima organizacional. es decir. además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad.

La década de los sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO. de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico. representada en las características siguientes: a) Adaptabilidad. • El ambiente general altamente dinámico. d) Integración entre los participantes. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. de las comunicaciones y de la economía • El ambiente empresarial. para poder integrar nuevas actividades • Ser receptiva y transparente a nuevas ideas. b) Sentido de identidad. vengan de adentro o de fuera de la organización. . con su propia cultura y su propio clima organizacional. analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador. Para poder adaptarse. necesita tener capacidad innovadora. El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta: 1. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional. que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización. para que el cambio pueda ocurrir. y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. Es necesario cambiar la cultura de la organización. e) CONCEPTO DE CAMBIO El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente.d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Cada organización es un sistema humano complejo. es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. que implica la explosión del conocimiento. frente a la internacionalización de los mercados. es decir. diagnosticar y comprender el ambiente. es decir. así como comprendan y compartan los objetivos de la misma. de la tecnología. grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla. con características propias. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona. Si no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual. una percepción realista unida a una capacidad de investigar. no basta cambiar la estructura. c) Perspectiva exacta del medio ambiente. Por tanto. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado. a la vida más corta de los productos. la organización debe: • Ser flexible. a la creciente importancia del marketing.

el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalizacion. El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. g) CONCEPTO DE DESARROLLO La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. conocimiento profundo ambiente 3. Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente. De un lado. El agente de cambio conduce a personas.2. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. grupos o a toda la organización para promover nuevos valores. valores y conductas. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN. de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma. íntimamente. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran El desarrollo de una organización le permite: 1. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. 2. que opera. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido. fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. 3. existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y. La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio. . El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. El DO. Cambio. de otro lado. Un Un conocimiento profundo y real del de si medio misma y de sus en posibilidades. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes. Recongelamiento.

2. sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables. 4. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones. llevada a cabo por sus fundadores. de readaptación a la flexibilidad. sobrepasa y rechaza expectativas introduce 3. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son: . estudian. 1. 2. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. El cambio evolutivo es lento. h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación. durante su existencia. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores. Fase de reflexibilización: o sea. 3. mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático. Aún más. evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones. i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES Los especialistas en DO. Como todavía es pequeña. nuevas. los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es. y a definir rutinas y procesos de trabajo. una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. 5. Fase de expansión. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido. la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones las sólidas antiguas y eficientes. basadas en su propio discernimiento y comprensión. y abandonar e las soluciones débiles algunas y deficientes. de reencuentro con la capacidad de innovación perdida. Desarrollo sistemático: en este. brutal. recorren cinco fases bastante diferenciadas. es la fase en que la organización crece. Fase pionera: es la fase inicial de la organización. las organizaciones. moderado. intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida.Existen tres clases de estrategias de cambio: 1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. intenso.

desmejorando el desempeño de sus funciones. El DO. Cuando la organización está dividida en departamentos. Las funciones permanentes. Si ésta se ignora. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo. planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. 3. los valores. es una respuesta de la organización a los cambios. muchas veces. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Esto conduce a que muchas veces. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. éstos no se identifiquen con ella. Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias. problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente. analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio. no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecánico. y no lo contrario. una vez designadas. para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización. . y así sucesivamente. la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Si ésta no se encuentra presente en una organización. El compromiso personal es una emoción. Es a través del poder como la organización retiene al empleado. automático y sin motivación. El poder es inherente e indispensable a toda la organización. El DO. Cada empleado tiene un solo supervisor. de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas. lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía. que es la terminal de su único contacto con la organización. jubilaciones. los comportamientos y la estructura de la organización.O. tecnologías. éstas en secciones. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada. QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL En principio. no habrá compromiso personal de los individuos. 4. se hacen fijas e invariables. éstos en divisiones. El poder de la administración frustra al empleado.1. mediante actitudes negativas. 2. Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización. mercados. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales. de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar. El D. Destinado a cambiar las actitudes. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo.

universidades. Mutación rápida y constante del ambiente. • Desarrollo y fortalecimiento. ajuste y reorganización.Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico. El DO parte de una filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización.. . Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación. administración pública.O. que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales. la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación. • Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. etc. en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. Hay cambios científicos.Ejecución de la acción apropiada a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL D.Retroalimentación de datos a los participantes. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización.Diagnostico preliminar del problema .Exploración de datos por los participantes. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica decisiones. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo. hospitales. cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio. el grupo. . 3. Los supuestos básicos que se consideran los más importantes: 1. . se basa en las ciencias del comportamiento. y dan a los empleados un papel plena importante en la toma de decisiones. económicos. Requiere de los siguientes pasos. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar. se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada. como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. El individuo. El D. Esta definición incluye los siguientes significados: • Proceso de solución de problemas. tecnológicos. Necesidad de continua adaptación. . de participar en las • Investigación-acción. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.O. • Administración participativa. etc.). autonomía. 2.haciendo la organización más eficaz. . Interacción entre la organización y el individuo. empresas de servicios.

orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites”. 2. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho. destinado a cambiar actitudes. problemas y desafíos. Aprendizaje experimental. " Las organizaciones son sistemas abiertos. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo. confrontaciones. b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO. 6. Solución de problemas. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las . para las relaciones de trabajo entre las personas. 6. con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana. nuevos mercados. La variedad de modelos y estrategias de DO. sensibles. La definición de DO supone varias características. etc. Retroalimentación. Cambio organizacional planeado. conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. Orientación sistémica. 7. 7. 8. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. Es un esfuerzo educacional complejo. como: 1. 5. 5. El DO es una respuesta a los cambios. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo. caracterizadas por nuevas tecnologías. Son abiertos porque intercambian materia. valores. Necesidad de participación y de compromiso. 3. y la estructura de la organización. 4. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. así como para la estructura y los procesos organizacionales. Las organizaciones son sistemas abiertos. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. que son las personas que desempeñan un papel de estimular. Agente de cambio. Enfocarse a la organización como un todo. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente. El DO utiliza agentes de cambio.4.

O. sentidas la cultura de cambio: organizacional. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. Es flexible pragmático. Enfoque interactivo. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas. sienta la necesidad de modificación. la condición esencial es que alguien. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias.. Los programas de D. surgió de las ciencias del comportamiento. adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización. los aspectos formales de la organización. La tecnología del desarrollo organizacional. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes. 2. En este sentido el D. 3. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. diagnóstico 1.O. las relaciones entre sus elementos y subsistemas. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones a) Necesidad organizacionales de cambiar o normas necesidades culturales. o sea.situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones.O. 8. Los objetivos comunes del DO son: 1. Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D. El DO se hace por medio de equipos.O. c) OBJETIVOS DEL DO. O. . Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional. Desarrollo de equipos. 9. Orientación situacional. La sinergia es fundamental en las interacciones. c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal EL PROCESO DEL D. 10. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. en una posición estratégica de la organización. es decir. 2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. d) APLICACIONES DEL D. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia.

La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal. posiciones en vida. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS. 2. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor de diez participantes un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. adulto. actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo. muchas veces con actitudes antagónicas. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. sino una etapa capaz de facilitar el proceso. caricia. y cada uno de ellas tiene su vocabulario específico.O. El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables.3. además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras. TÉCNICAS DEL D. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema.T. los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo. niño. Con eso el individuo se hace menos defensivo. más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. que surgen de acuerdo con la situación. como padre. disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal. El A. es una técnica adecuada para individuos. El A. etc.. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. juegos. En varias reuniones. no para grupos. En cada individuo existen personas diferentes. menos temeroso de las intenciones de los demás. En ella se emplea toda una terminología singular. La intervención no es la fase final del D.O. expresiones particulares y actitudes diferentes. Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. menor hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. El cual debe ser continuo. estudia los siguientes aspectos: 1. 1. Estados Del Yo El A. Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás. La intervención es una fase del proceso del D. Estas personas son denominadas "estados del yo ". Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio.T.T. El análisis transaccional es la técnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales.O. El resultado es mayor creatividad. así . su tonalidad de voz.

es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia. y continuidad o en la la relación. Transacciones paralelas.como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas. De esta forma existen dos tipos de transacciones: 1.T. Al analizar las transacciones. Consultoria de procedimientos.T. 1. Existen tres estados del yo. para lo permitir que mejor que entendimiento se trabe. mientras que las segundas las bloquean. Conforme las situaciones. padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. Transacciones cruzadas. según las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione. Transacciones La transacción es la unidad básica de la relación social. las relaciones interpersonales. cada persona puede determinar en qué estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operando. 2. calor. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). racional y lógico. Significa cualquier forma de comunicación o de relación interpersonal. de esta manera. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra encuadra. c) El adulto. es un intento de transformar todas las transacciones. b) El niño. El consultor promueve intervenciones en los equipos . como el llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío. El A. en transacciones del tipo adulto x adulto. la persona puede actuar como adulto. de la clasificación de los datos que interesan. O Consultoria de procesos. mejorando. del control y freno de la posición del padre o del niño y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. moraliza. Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico. relación. El A. Técnicas de intervención para equipos o grupos. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la persona B provoca paralice bloquee 3. impidiendo las relaciones interpersonales. es una técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. Es el ego maduro e independiente. Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de procedimientos y el desarrollo de equipos. sean paralelas o cruzadas. que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes: a) El padre. 2. lluvia o hambre. por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente. el ego en la posición del padre exhorta. la posición del adulto es racional y pensante. castiga y se impone. Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones. Es el ego protector o dominante.

O. estrategias. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales.para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos.O. Técnicas de intervención para la organización como un todo. Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo. El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional.O. como la moral. lo cual proporciona una disposición saludable para la innovación. del tipo grid. Una técnica muy utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboración sea más fructífera. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento a que pertenecen los participantes. así como evalúa la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo. participación de sentimientos. Los modelos de D. a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID . La principal técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las reuniones de conformación. toma de decisiones. El suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta. al dejar de ser relevantes las diferencias. etc. Cada uno desarrolla conceptos. 3. mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. eliminando las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. Modelo 3-D de eficacia gerencial. MODELOS DE D. La principal técnica de DO para toda la organización es retroalimentación de datos. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones. 5. de Lawrence y Lorsh. el sistema de recompensas. Los principales modelos son: 1. 2. 2. en las cuales cada grupo autoevalúa. Modelo de D. secuencias y esquemas que varían enormemente. liderazgo.O. el estilo administrativo. Managerial Grid o D. 4. Constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo como moderador. que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. propuesto por Blake y Mouton. etc. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una influencia inhibidora sobre la innovación y la creatividad. el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la visualizan los demás. de Redin.

estructuras.el cambio sistemático . permite la evaluación de las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones. La tecnología de D. la confrontación empresarial. correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales. como también diseñar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos: 2. lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo. indicando las áreas de debilidad y fortaleza. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida.. . Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia. • Desarrollo. que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes. debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap (brecha de excelencia). Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas. creados tales modelos la manera como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debería ser.) 2. Para verificar si la empresa es excelente o no. 1. Las tres perspectivas son: • Eficiencia vigente. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones: 1. 3. es decir. 5 ó l0 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado. la desviación respecto a su estándar de excelencia. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas.O. sistemas. Confirmación de la excelencia empresarial. grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Son las estrategias a largo plazo (2. Se hace necesaria una nueva forma de cambio .Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de D.O. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual. • Flexibilidad. etc. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales.

9 Atención concretada en las necesidades de las personas.9 La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a . • Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso. aceptar desafíos. De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos: (primer número eje horizontal. • Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa). 3. aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia). Es también una serie continua de nueve puntos. • Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance. que representa la preocupación por la producción. Estilo 9. • El eje vertical del Grid. que represente la preocupación por las personas. El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: • El eje horizontal de Grid. o aquellos cuyo trabajo él dirige. por un lado. pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial Estilo 5. por otro lado.5 Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio. esto es. donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas. estimular oportunidades. • Las personas: jefes. colegas. segundo número eje vertical) Estilo 1. Estilo 9. reducir o neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas). clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa). repeler o rechazar amenazas. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos: • La producción: los resultados de sus esfuerzos.1 La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado. es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización Estilo 1.Las cuatro orientaciones son: • Acciones empresariales. reducir o eliminar debilidades o deficiencias. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento. para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible. del tipo Grid incluye seis fases a saber: Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo.O. Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid. esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación. Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización. Fases del D. El desarrollo intergrupal. del tipo Grid: el programa de D. en tres alternativas: • Desempeño excelente. evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo. d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas. Al completar esta fase. • Desempeño inaceptable. .través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid: a) Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas. b) Todos estudiarán. partiendo de la alta administración. partiendo de la alta dirección hacia la base. 4. evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores. Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos. evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo. consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales. • Desempeño regular.O. Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial. con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid. c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados.

Pero. Los otros miembros recogen y reúnen datos. a través del desarrollo planeado. como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás. Lawrence y Lorsch. más necesaria es la integración. Fase 6: evaluación de los resultados. Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal. La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido.O. De esta manera. Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad. y hacen sus análisis de revisión y crítica. De ahí que. evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. esto es. comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. para las que las diversas partes trabajen en conjunto. examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades. La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH. La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. 1. En la Fase 4. El modelo de . Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. la diferenciación exige integración. si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. Dentro de esa concepción. cuanto mayor sea la diferenciación. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella".Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración. para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo. de los cambios ocurridos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". proponen un modelo de diagnostico y acción para el D. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos.

Sus principales conceptos son: 1. Las y la de el organización cambio ser: 2.diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios. implementación. planeación de la acción. etc. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización. 4. El enfrentamiento puede general problemas. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo. lo que lleva a nuevos diagnósticos. 1. El desempeño no es lo que el administrador hace. 2.O. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente. más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador. para Reddin.. un tercer pueden paso es el diagnostico de las relaciones desempeño se del entre sistema participantes hacia los la individuales deseada. la única tarea del administrador es ser eficaz. se presenta una modificación dentro del sistema. El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico. funciona como un circuito cerrado. a la situación de cambio. DE REDDIN Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Diagnóstico.O. si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad. las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones: 3. EFICACIA GERENCIAL. resultado las primeras alteraciones estructurales. y así sucesivamente. Cuando se desea cambiar la organización según los autores. es decir. implementación de la acción y evaluación. sino lo que obtiene. del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento. sino una función del manejo de la situación. c) TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL. La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D. un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes. de manera apropiada. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso. capaces de enrumbar el dirección acciones para 3. ETAPAS DEL D. . nueva planeación. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y suministran recursos necesarios cambio. Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. En ese intercambio de recursos.

). El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos: Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O. ESTILOS GERENCIALES. En la figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos: Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones. Así: De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D: .R.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.T. mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea.Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber: 2.

Se busca una respuesta "¿que hacer para hacer eficaz en esta situación?". debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla. Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior. 4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para individuos. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos: 1. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. 4. La flexibilidad es condición necesaria del cambio. colaboradores. Una organización es integrada por 5. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones 2. . La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. Cada situación requiere su propia estrategia. la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada. cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situación.Para Reddin. etc. no existe un estilo ideal. Todos deben participar en el lograrlo. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer. 2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional. El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la empresa si su función fuese suprimida simplemente. proceso. RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIÓN. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés. 3. El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la eficacia como valor central. organización y tecnología. subordinados. 3. flexibilidad y gestión situacional). o sea. 5. equipos. Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización. LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas: 1. si se desea el cambio. una vez analizadas y diagnosticadas 3. Esto identificaría su función específica para la empresa. visualizando la conquista de la eficacia.

c) El mito de la novedad: existe una noción de que el D. .O. que. b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del D.O.O.O. Esa impresión en el campo del DO dificulta su definición. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados. Las principales críticas al D. ASPECTO MÁGICO DEL D. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. Existen algunas características mágicas del D. Sin embargo los métodos y procesos de D. Puede medir su eficacia. Sin embargo.La eficacia es el resultado del producto. El D. como una disciplina basada en el método científico. En realidad son áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados. Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus subordinados (tres o cuatro niveles). El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación. como técnica nueva.O.O.: se ha dado énfasis al D. son las siguientes: 1.O. verificando sus áreas de eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición subordinada en lugar de controlar las actividades. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente .O. no del insumo. El desarrollo de grupos-t de capacitación en el laboratorio y de otras formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirtió en código para asignar programas y actividades que provenían de varias tendencias. los resultados son realmente discutibles.O. dentro de un nuevo enfoque de educación y capacitación. creadas a partir de cuatro mitos: a) El mito de la disciplina del D.O.O. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.consultor con áreas pertenecientes al D. IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO. Un ejecutivo que identifique con precisión sus “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. son relativamente antiguos. 3. es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio. 2. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL.

En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia. 4. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962.El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal. y por lo tanto. teniendo como base las ciencias de la conducta. planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa. Concepto de desarrollo organizacional El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. el DO no se preocupa por las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones humanas. . Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización. que busca mucho mas la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización. Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la propiedad privada. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre. de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO. de la organización y del ambiente. Esta teoría muestra que el conflicto entre las necesidades individuales y organizacionales puede solucionarse simplemente a tráves de un cambio en el estilo de dirección y de dinámica interpersonal. en lo referente a la eficacia organizacional. en dirección a determinadas metas. permanentemente aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales. El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento. que la interna. los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración. la utilización de técnicas de laboratorio para el desarrollo de la organización como un todo.

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