Teoría del desarrollo organizacional

Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático. Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración. Los orígenes del DO. pueden atribuirse a varios factores: a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber: • La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada; • La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal, esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica; • La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejército prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna. • La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la

organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones; • La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos. c) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber: 1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional; 2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento. 3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes; 4. Cambios en la conducta administrativa debido a un: • Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus transformables y complejas necesidades. • Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón. • Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democráticas. • La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo. d) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización. El DO.. nuevas expectativas. se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos.. . 3. necesidades. etc. la contribución de cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización. comunicación. resaltando las motivaciones. El individuo. El DO. Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. conflictos. La organización. y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales. Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia. El DO. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas. relaciones interpersonales. etc.). pretende ser una especialidad de la psicología. considerando aspectos de liderazgo. consideran básicamente cuatro variables: 1. El ambiente. empresas de servicio. etc. para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales.. 4. al proponer una teoría social del ámbito organizacional. tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante. centrado en aspectos como la turbulencia ambiental. LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente.e) El DO. actitudes. organizaciones militares. nuevos valores sociales. parte de conceptos dinámicos como: a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente conductista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". El grupo social. f) Los diversos modelos de DO. a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias. donde surgen nuevas tecnologías. la explosión del conocimiento. 2. etc. solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones. de la tecnología y de las comunicaciones.

c) CLIMA ORGANIZACIONAL. creencias. satisfactorio o insatisfactorio. b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de hábitos. los cuales. las metas operacionales. Considera que para cambiar una organización. valores y tradiciones. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. es decir. El clima puede ser saludable o malsano. como el tipo de organización. al lado de su vivencia particular. impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. De la misma manera. la única manera viable es cambiar su cultura. definen su rol en relación con su organización. interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. El DO. Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima. toda organización tiene la suya. además de las actitudes y formas de comportamiento social. La cultura de una organización no es estática. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. negativo o positivo.). cálido o frío. Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas. las políticas de la compañía. la tecnología utilizada. dependiendo de las condiciones internas y externas. de su pasado personal y de su autoconcientización. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera. dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. También enfatizan en el clima organizacional. el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales). Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO. además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. El concepto de clima organizacional comprende diversos grados. . Desarrollan una nueva concientización social de los participantes. en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo. Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.

c) Perspectiva exacta del medio ambiente. Es necesario cambiar la cultura de la organización. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico.d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Cada organización es un sistema humano complejo. Si no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual. de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico. no basta cambiar la estructura. representada en las características siguientes: a) Adaptabilidad. la organización debe: • Ser flexible. con su propia cultura y su propio clima organizacional. que implica la explosión del conocimiento. El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta: 1. es decir. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona. de las comunicaciones y de la economía • El ambiente empresarial. b) Sentido de identidad. La década de los sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO. d) Integración entre los participantes. una percepción realista unida a una capacidad de investigar. que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización. para que el cambio pueda ocurrir. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional. de la tecnología. para poder integrar nuevas actividades • Ser receptiva y transparente a nuevas ideas. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla. diagnosticar y comprender el ambiente. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador. . analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación. vengan de adentro o de fuera de la organización. a la vida más corta de los productos. es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. • El ambiente general altamente dinámico. con características propias. así como comprendan y compartan los objetivos de la misma. frente a la internacionalización de los mercados. a la creciente importancia del marketing. e) CONCEPTO DE CAMBIO El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. Para poder adaptarse. Por tanto. es decir. necesita tener capacidad innovadora. y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia.

fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. f) PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. grupos o a toda la organización para promover nuevos valores. que opera. de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma. El DO. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o negativas. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. de otro lado. Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. valores y conductas. 2. De un lado. el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización.2. El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. conocimiento profundo ambiente 3. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran El desarrollo de una organización le permite: 1. Recongelamiento. 3. Un Un conocimiento profundo y real del de si medio misma y de sus en posibilidades. actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalizacion. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le presenta su medio. Cambio. íntimamente. . Una planeación adecuada y una ejecución exitosa. g) CONCEPTO DE DESARROLLO La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El agente de cambio conduce a personas. Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo. El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.

2. durante su existencia. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son: . Desarrollo sistemático: en este. Aún más. Como todavía es pequeña. nuevas. moderado. 4. y a definir rutinas y procesos de trabajo. intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. de readaptación a la flexibilidad. mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático. estudian. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones. la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. las organizaciones. 1. llevada a cabo por sus fundadores. Fase de expansión. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida. 3. basadas en su propio discernimiento y comprensión. 2. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación.Existen tres clases de estrategias de cambio: 1. una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. brutal. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización. intenso. i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES Los especialistas en DO. de reencuentro con la capacidad de innovación perdida. evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones. recorren cinco fases bastante diferenciadas. El cambio evolutivo es lento. Fase pionera: es la fase inicial de la organización. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones las sólidas antiguas y eficientes. Fase de reflexibilización: o sea. sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables. y abandonar e las soluciones débiles algunas y deficientes. es la fase en que la organización crece. h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas. sobrepasa y rechaza expectativas introduce 3. 5.

La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. El compromiso personal es una emoción. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. 4. no habrá compromiso personal de los individuos. éstos en divisiones. El poder de la administración frustra al empleado. para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización. Cuando la organización está dividida en departamentos. se hacen fijas e invariables. aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales. El poder es inherente e indispensable a toda la organización. problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. es una respuesta de la organización a los cambios. Si ésta no se encuentra presente en una organización. y así sucesivamente. planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas. automático y sin motivación. 2. mediante actitudes negativas. . tecnologías. Cada empleado tiene un solo supervisor. Destinado a cambiar las actitudes. no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecánico. se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El DO. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado.1. una vez designadas. los comportamientos y la estructura de la organización. éstos no se identifiquen con ella. 3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente. los valores. la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros. desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias. éstas en secciones. lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía. Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. Esto conduce a que muchas veces. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. El DO. jubilaciones. Si ésta se ignora. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar. QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL En principio. y no lo contrario. muchas veces. Las funciones permanentes. que es la terminal de su único contacto con la organización. desmejorando el desempeño de sus funciones. mercados. Es a través del poder como la organización retiene al empleado.O. El D.

. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. autonomía.). Esta definición incluye los siguientes significados: • Proceso de solución de problemas. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización. Interacción entre la organización y el individuo. tecnológicos.Ejecución de la acción apropiada a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL D. se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada. Mutación rápida y constante del ambiente. etc.O. empresas de servicios. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. • Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. de participar en las • Investigación-acción.Retroalimentación de datos a los participantes. . Necesidad de continua adaptación. El individuo. y dan a los empleados un papel plena importante en la toma de decisiones. • Desarrollo y fortalecimiento.haciendo la organización más eficaz. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación. cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo. como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación. . se basa en las ciencias del comportamiento. Los supuestos básicos que se consideran los más importantes: 1. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio. económicos. .Diagnostico preliminar del problema . La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica decisiones. El D. ajuste y reorganización. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente. 2.O. Requiere de los siguientes pasos.Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico. El DO parte de una filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. hospitales. que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales. etc. Hay cambios científicos. el grupo. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar. perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. universidades. en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. • Administración participativa. .Exploración de datos por los participantes.. 3. administración pública.

5. Necesidad de participación y de compromiso. Aprendizaje experimental. problemas y desafíos. Agente de cambio. y la estructura de la organización. etc. como: 1. confrontaciones. que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes. sensibles. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. Retroalimentación. La definición de DO supone varias características. 6. Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Orientación sistémica. b) LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO. nuevos mercados. 7. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho. para las relaciones de trabajo entre las personas. 2. de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana. así como para la estructura y los procesos organizacionales. Las organizaciones son sistemas abiertos. orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. 5. Cambio organizacional planeado. 6. " Las organizaciones son sistemas abiertos. Son abiertos porque intercambian materia. caracterizadas por nuevas tecnologías. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. 7. con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo. Solución de problemas. energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites”. Es un esfuerzo educacional complejo. El DO es una respuesta a los cambios. La variedad de modelos y estrategias de DO. destinado a cambiar actitudes. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. que son las personas que desempeñan un papel de estimular. El DO utiliza agentes de cambio. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo. conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación. 3. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las .4. El cambio planeado es un proceso continuo. 4. valores. 8. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente. Enfocarse a la organización como un todo.

c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal EL PROCESO DEL D. sienta la necesidad de modificación. o sea. 2. Desarrollo de equipos. las relaciones entre sus elementos y subsistemas. surgió de las ciencias del comportamiento. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. sentidas la cultura de cambio: organizacional.O. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Los objetivos comunes del DO son: 1. Enfoque interactivo. La tecnología del desarrollo organizacional. Es flexible pragmático. es decir. los aspectos formales de la organización. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. c) OBJETIVOS DEL DO. 3. En este sentido el D. . Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas.O. O. d) APLICACIONES DEL D. diagnóstico 1. La sinergia es fundamental en las interacciones. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización. 9. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. en una posición estratégica de la organización. 2. Orientación situacional. Los programas de D. la condición esencial es que alguien. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones a) Necesidad organizacionales de cambiar o normas necesidades culturales. Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.. adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron. 8. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio. El DO se hace por medio de equipos. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos. 10.O.O.situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva.

Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal. es una técnica adecuada para individuos. Con eso el individuo se hace menos defensivo. expresiones particulares y actitudes diferentes.T. En ella se emplea toda una terminología singular. En varias reuniones. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS. caricia. los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo.3. y cada uno de ellas tiene su vocabulario específico.T. La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. 1. muchas veces con actitudes antagónicas. Transacción significa cualquier forma de comunicación o de relación con los demás. menos temeroso de las intenciones de los demás. El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas. Estas personas son denominadas "estados del yo ". adulto. su tonalidad de voz. como padre.. La intervención es una fase del proceso del D. posiciones en vida. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención no es la fase final del D. En cada individuo existen personas diferentes. más responsable ante los demás y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El cual debe ser continuo. además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. sino una etapa capaz de facilitar el proceso. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico.O. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. así . 2. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de capacitación) que tienen alrededor de diez participantes un Psicólogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal.O. no para grupos. estudia los siguientes aspectos: 1. niño. Estados Del Yo El A. El A. El resultado es mayor creatividad. El análisis transaccional es la técnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. juegos. menor hostilidad en relación con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicológicas en la conducta del trabajo. El A. TÉCNICAS DEL D. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS. etc. que surgen de acuerdo con la situación. Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales.O. disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal. actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo.

presupone que cada individuo se comporta de maneras diversas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la persona B provoca paralice bloquee 3. Existen tres estados del yo. Consultoria de procedimientos. Transacciones cruzadas. es un intento de transformar todas las transacciones. y continuidad o en la la relación.T. según las situaciones en las que se halle y las personas con quienes se relacione. El consultor promueve intervenciones en los equipos . b) El niño. para lo permitir que mejor que entendimiento se trabe. sean paralelas o cruzadas. las relaciones interpersonales. por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente. es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia. es una técnica que utiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo.como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse las cosas. cada persona puede determinar en qué estado se encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operando. calor. Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de procedimientos y el desarrollo de equipos. que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con los semejantes: a) El padre. Transacciones paralelas. Transacciones La transacción es la unidad básica de la relación social. el ego en la posición del padre exhorta. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra encuadra. moraliza. Significa cualquier forma de comunicación o de relación interpersonal. El A. de esta manera. c) El adulto. racional y lógico. Técnicas de intervención para equipos o grupos. mientras que las segundas las bloquean. O Consultoria de procesos. Conforme las situaciones. de la clasificación de los datos que interesan. padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna. El A. mejorando. castiga y se impone. como el llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío. Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales. la posición del adulto es racional y pensante. De esta forma existen dos tipos de transacciones: 1. del control y freno de la posición del padre o del niño y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. la persona puede actuar como adulto. Al analizar las transacciones. en transacciones del tipo adulto x adulto. 1. 2. lluvia o hambre. impidiendo las relaciones interpersonales. 2. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico. Es el ego maduro e independiente. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas).T. Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones. relación. Es el ego protector o dominante.

4.O. el sistema de recompensas. liderazgo. Managerial Grid o D. 2. La principal técnica de DO para las relaciones intergrupales es la técnica de las reuniones de conformación. a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID . eliminando las barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. así como evalúa la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo. Los modelos de D. toma de decisiones.para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos. Los principales modelos son: 1. 3. 2. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales. el estilo administrativo. Modelo 3-D de eficacia gerencial. El suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta. Una técnica muy utilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboración sea más fructífera. Dos grupos antagónicos en conflicto pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones. en las cuales cada grupo autoevalúa. de Redin. participación de sentimientos. el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la visualizan los demás. El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional. Cada uno desarrolla conceptos. Constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo como moderador.O. La principal técnica de DO para toda la organización es retroalimentación de datos. del tipo grid. lo cual proporciona una disposición saludable para la innovación. mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. Modelo de D.O. secuencias y esquemas que varían enormemente. MODELOS DE D. 5. etc. etc. estrategias. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento a que pertenecen los participantes. propuesto por Blake y Mouton. Es una técnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos reciba el individuo. de Lawrence y Lorsh.O. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una influencia inhibidora sobre la innovación y la creatividad. que introducen simultáneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Técnicas de intervención para la organización como un todo. al dejar de ser relevantes las diferencias. como la moral.

El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones: 1. es decir.que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida. correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas. Se hace necesaria una nueva forma de cambio . como también diseñar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos: 2. lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). Las tres perspectivas son: • Eficiencia vigente.O.O. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. indicando las áreas de debilidad y fortaleza. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales. creados tales modelos la manera como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debería ser. que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes. permite la evaluación de las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones. 1. Para verificar si la empresa es excelente o no. etc. 3. Confirmación de la excelencia empresarial.) 2. estructuras. • Flexibilidad. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas. la desviación respecto a su estándar de excelencia. debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap (brecha de excelencia). la confrontación empresarial. • Desarrollo. 5 ó l0 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia. La tecnología de D. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual. sistemas.. grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización.el cambio sistemático . . Son las estrategias a largo plazo (2. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales.Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de D.

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: • El eje horizontal de Grid. por otro lado. esto es. reducir o neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas).1 La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado. De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos: (primer número eje horizontal. reducir o eliminar debilidades o deficiencias.9 La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a . repeler o rechazar amenazas. pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial Estilo 5. estimular oportunidades. por un lado. Estilo 9. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción. que representa la preocupación por la producción. • Las personas: jefes.Las cuatro orientaciones son: • Acciones empresariales. clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa). • Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso. Es también una serie continua de nueve puntos.9 Atención concretada en las necesidades de las personas.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo. que represente la preocupación por las personas. o aquellos cuyo trabajo él dirige. • El eje vertical del Grid. es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización Estilo 1. 3. segundo número eje vertical) Estilo 1. Estilo 9. • Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa).5 Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio. • Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance. colegas. aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia). El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos: • La producción: los resultados de sus esfuerzos. donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas. aceptar desafíos.

• Desempeño regular. del tipo Grid incluye seis fases a saber: Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización. c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados. evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo. Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial. partiendo de la alta administración. Fases del D.O. para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos. del tipo Grid: el programa de D. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento. • Desempeño inaceptable. consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales.O. Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización. d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo. esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación.través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo. partiendo de la alta dirección hacia la base. El desarrollo intergrupal. deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid: a) Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas. Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid. b) Todos estudiarán. . 4. Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible. Al completar esta fase. evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores. con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid. en tres alternativas: • Desempeño excelente.

CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. de los cambios ocurridos. El modelo de . cuanto mayor sea la diferenciación. 1. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir el trabajo. la diferenciación exige integración. Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal. comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH. Los otros miembros recogen y reúnen datos. Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo. los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal. proponen un modelo de diagnostico y acción para el D. y hacen sus análisis de revisión y crítica. para las que las diversas partes trabajen en conjunto. Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás. al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". esto es.Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático. La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción. más necesaria es la integración. En la Fase 4. De ahí que. La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración. examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades. La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. De esta manera. Lawrence y Lorsch. Pero.O. a través del desarrollo planeado. Fase 6: evaluación de los resultados.

para Reddin. El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico. etc.O. La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo. Las y la de el organización cambio ser: 2. es decir. En ese intercambio de recursos. implementación de la acción y evaluación. nueva planeación. un tercer pueden paso es el diagnostico de las relaciones desempeño se del entre sistema participantes hacia los la individuales deseada. resultado las primeras alteraciones estructurales. a la situación de cambio.O. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo. lo que lleva a nuevos diagnósticos. Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso. sino una función del manejo de la situación. si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad.. implementación. más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. capaces de enrumbar el dirección acciones para 3. El enfrentamiento puede general problemas. 1. se presenta una modificación dentro del sistema. la única tarea del administrador es ser eficaz. 2. EFICACIA GERENCIAL. del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento. funciona como un circuito cerrado. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D. de manera apropiada. c) TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. planeación de la acción. sino lo que obtiene.diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales. Sus principales conceptos son: 1. ETAPAS DEL D. un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios. Diagnóstico. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente. 4. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador. Cuando se desea cambiar la organización según los autores. las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones: 3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y suministran recursos necesarios cambio. y así sucesivamente. DE REDDIN Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. El desempeño no es lo que el administrador hace. . la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización.

). El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber: 2. El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos: Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O. El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones. ESTILOS GERENCIALES.R. En la figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos: Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos.T. Así: De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D: .

. colaboradores. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego. o sea. Cada situación requiere su propia estrategia. no existe un estilo ideal. equipos. una vez analizadas y diagnosticadas 3. 3. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltaría en la empresa si su función fuese suprimida simplemente. El programa 3-D no da una dirección: solo propone que se considere la eficacia como valor central. 5. subordinados. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico. Una organización es integrada por 5. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Se busca una respuesta "¿que hacer para hacer eficaz en esta situación?". LAS HABILIDADES GERENCIALES BÁSICAS La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas: 1. visualizando la conquista de la eficacia. 4. Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones 2.Para Reddin. Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para individuos. La flexibilidad es condición necesaria del cambio. 2. cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada situación. proceso. Todos deben participar en el lograrlo. la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada. 4. etc. flexibilidad y gestión situacional). Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. si se desea el cambio. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su función. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos: 1. organización y tecnología. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional. Esto identificaría su función específica para la empresa. RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIÓN. 3. debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

O. . b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del D.O.O. Sin embargo. El desarrollo de grupos-t de capacitación en el laboratorio y de otras formas para aumentar la interacción o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirtió en código para asignar programas y actividades que provenían de varias tendencias.O. c) El mito de la novedad: existe una noción de que el D. no del insumo.consultor con áreas pertenecientes al D. que. 2.: se ha dado énfasis al D. 3. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. El D.O. Esa impresión en el campo del DO dificulta su definición. verificando sus áreas de eficacia y concentrándose en el control del producto (resultados) de cada posición subordinada en lugar de controlar las actividades. Sin embargo los métodos y procesos de D. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización. los resultados son realmente discutibles.O.O. Las principales críticas al D. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados. como una disciplina basada en el método científico. Puede medir su eficacia.La eficacia es el resultado del producto. dentro de un nuevo enfoque de educación y capacitación.O. EVALUACIÓN CRÍTICA DEL D. ASPECTO MÁGICO DEL D. Existen algunas características mágicas del D. Reddin propone que el ejecutivo también haga lo mismo con relación a sus subordinados (tres o cuatro niveles). IMPRECISIÓN EN EL CAMPO DEL DO. como técnica nueva. En realidad son áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados.O. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio. Un ejecutivo que identifique con precisión sus “áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros.O. ÉNFASIS EN LA EDUCACIÓN EMOCIONAL. son relativamente antiguos. d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O.O. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente . creadas a partir de cuatro mitos: a) El mito de la disciplina del D. son las siguientes: 1.O.

y por lo tanto. Esta teoría muestra que el conflicto entre las necesidades individuales y organizacionales puede solucionarse simplemente a tráves de un cambio en el estilo de dirección y de dinámica interpersonal. los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración. el DO no se preocupa por las habilidades de dirección sino únicamente con las relaciones humanas. en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962. Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la propiedad privada. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia.El DO enfoca la capacitación de habilidades en la relación interpersonal. El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento. de la organización y del ambiente. en dirección a determinadas metas. de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar. . que la interna. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización. la utilización de técnicas de laboratorio para el desarrollo de la organización como un todo. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO. con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre. Concepto de desarrollo organizacional El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. en lo referente a la eficacia organizacional. teniendo como base las ciencias de la conducta. que busca mucho mas la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización. permanentemente aplicado a una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales. 4.

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