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RESMENES DE GESTIN
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Josep Bertrn, Eulogio Bordas, Josep Chas, Luis M Huete, Esteban Masifern, Luis Torras, Joan Tugores.
R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S

SUMMA

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El mundo actual pide de los empleados, jefes y directivos, y en general de cualquier persona que trabaje o desee hacerlo, una gran habilidad en la direccin de uno mismo y de los dems. A pesar de los muchos conocimientos que recibimos desde el nacer hasta nuestros primeros escarceos en la vida laboral, es muy poco,

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LAS 12 HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE


lo que se nos explica sobre las habilidades personales que se precisan para desenvolverse profesionalmente. Adems, no siempre se encuentra el tiempo suficiente para profundizar en cmo y en qu destrezas desarrollar. Las 12 habilidades directivas clave responde a la creciente necesidad de ampliar nuestra capacidad para dirigir nuestros pasos por el mundo del trabajo, con significativa habilidad en un triple mbito: el de la autodireccin, la relacin con los dems y el de la direccin de otras personas. En el libro se exponen las doce habilidades directivas clave, y que sobresalen en razn de su utilidad y del inters que habitualmente despiertan. I HABILIDADES MUY VALIOSAS DE DIRECCIN DE UNO MISMO, QUE PERMITEN AVANZAR EN EL MUNDO DEL TRABAJO Toma de decisiones y resolucin de problemas
Tomar decisiones implica mantener despiertas las facultades que hay que poner en uso para la toma de decisiones inteligentes. stas son: 1. El conocimiento de uno mismo y de las propias capacidades y limitaciones. Las nociones de lo que hacemos o somos capaces de hacer son, a menudo, muy vagas. 2. El contraste de nuestra posible respuesta, contra nuestro sistema de valores y su priorizacin. 3. La imaginacin. sta se desarrolla mediante la visualizacin. Es una manera de llegar al subconsciente mediante la conciencia. 4. La capacidad de elegir. Existen dos procedimientos bsicos de resolucin: 1. Formulacin de hiptesis. Se empieza por establecer hiptesis preliminares que se utilizan para avanzar en la resolucin de un problema, en cuyo transcurso se invalidan o se confirman. Es un mtodo til para avanzar rpidamente, pero no funciona ante situaciones complejas. 2. Divergencia-Convergencia. Primero se analizan una gran cantidad de datos diversos relativos al problema a resolver, desmenuzando la realidad en muchos pequeos fragmentos, para hacer converger despus los hechos ms relevantes en una nica solucin.
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Antonio Valls 163 pginas

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Los dos mtodos bsicos de resolucin requieren de un anlisis exhaustivo del problema. Una metodologa de anlisis de problemas muy utilizada por las empresas lderes para el logro de la mejora continua y la calidad total es el QQCCDP. Este mtodo consiste en que, antes de intentar resolver un problema, debe responder lo ms ampliamente posible las siguientes preguntas: Qu es lo que ocurre? Quin est implicado? Cmo sucede? Cundo sucede? Dnde tiene lugar? Por qu acontece as?

enfocarlo de manera sistemtica que de inspiracin. Asumir un enfoque sistemtico de un problema, requiere recorrer los siguientes pasos de manera secuencial: 1. Obtener toda la informacin con respecto al problema. 2. Seleccionar los datos ms relevantes. 3. Establecer relaciones entre las informaciones recogidas. 4. Comprobar progresivamente las conclusiones que se van obteniendo, en relacin a los hechos que la soportan. El pensamiento creativo La resolucin del problema puede realizarse a travs del pensamiento racional (lgico, continuo y convergente) o a travs del pensa-

miento creativo (imaginativo, discontinuo y divergente). El pensamiento creativo permite encontrar soluciones singulares, pero es necesario el pensamiento racional para asegurarse de si una determinada solucin a un problema es correcta o no. Muchas personas lgicas y racionales ven difcil adoptar las lneas del pensamiento creativo. Sin embargo, es posible adaptarse si se utilizan tcnicas para generar nuevas ideas tales como: Considerar soluciones aparentemente poco adecuadas. No actuar de manera obsesiva y monotemtica. Servirse adecuadamente del potencial generador de ideas que tiene la interaccin organizada con otras personas. Utilizar metforas y analogas. Tomarse el tiempo necesario para generar, explorar y evaluar todas las ideas. Una forma de expresin del pensamiento creativo es el brainstorming (lluvia de ideas). Se basa en la asociacin libre de ideas y las caractersticas de una sesin de brainstorming son:

Resolver adecuadamente un problema es ms una cuestin de

Gua prctica de resolucin de problemas y toma de decisiones


1. Definir la situacin teniendo buen cuidado de especificar con claridad los objetivos que se persiguen. 2. Desarrollar mltiples hiptesis con respecto a las posibles causas del problema/solucin, tratando de reunir todos los hechos reales y potenciales que puedan contribuir a obtener una explicacin vlida. 3. Analizar con criterio toda la informacin reunida, intentando establecer un orden de prelacin entre los datos obtenidos, preguntndose muchas veces: qu hay detrs de este particular hecho? 4. Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posibles cursos de accin, para despus evaluarlos considerando por adelantado los resultados que se obtendrn y qu consecuencias tendra su adopcin. 5. Decidir e implantar la opcin escogida, meditando su impacto econmico y social. Muchas soluciones aparentemente buenas desde el punto de vista econmico-financiero, fracasan por no ser adecuadamente asimiladas por la organizacin. Es por ello que la etapa de seguimiento y auscultacin de las reacciones de las personas a quienes afecta, puede resultar clave en un proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

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1. Fijar un lmite de tiempo a la sesin. 2. No actuar de manera obsesiva.

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Ttulo: LAS 12 HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE. El Autor:


Antonio Valls. Es Profesor Mercantil. En la actualidad ejerce como formador y consultor en temas de empresa y de recursos humanos. 1998 Ediciones Gestin 2000, S.A. Resumido con permiso del editor.

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3. Los asistentes deben abstenerse de criticar cualquier idea. 4. Deben anotarse todas las ideas.

las que siempre acudiremos con un contacto previo o referencia. Personas que a su vez nos facilitarn otros contactos, y as sucesivamente hasta encontrar el contacto y el puesto adecuado.

e inquietante. A nivel coloquial, se asocia a la tensin provocada por un exceso de actividad o de trabajo. El estrs es un proceso en el que uno entra subrepticiamente y sin darse cuenta, y que cuando est de lleno sumido en l, muchas veces no es capaz de reconocerlo. Para controlar el estrs, primero debe indetificar lo que lo ocasiona. Para ello, debe preguntarse: qu circunstancias nos producen efectos indeseados? Despus de su identificacin dispone de dos opciones: 1. Interpretarlas de distinta manera. 2. Cambiarlas. Lo peor ante las sensaciones de estrs es no hacer nada. Ante una situacin de estrs, las personas recurren a tres clases de recursos: Apoyos externos disponibles. Apoyo familiar o de amigos. Personales. Rasgos de la personalidad del sujeto. Estrategias. Plan desarrollado por el propio individuo para superar el acontecimiento negativo. De estos tres recursos, el nico que marca realmente la diferencia es el ltimo.

II DISEAR LA PROPIA ESTRATEGIA PROFESIONAL III GESTIN DEL TIEMPO


Disear la propia estrategia profesional ya no es nicamente una medida para conseguir un razonable xito profesional. Es una necesidad para todo aqul que quiera sobrevivir en el mundo del trabajo. El diseo de la propia estrategia profesional implica tener un plan B que responda a la pregunta: qu har cuando ya no tenga el empleo que tengo hoy? Para obtener respuesta a la pregunta formulada anteriormente debe trabajar tres factores de xito profesional: Aprender a escoger qu es ms conveniente es fundamental para lograr los objetivos marcados. La habilidad de gestionar bien el tiempo entraa recorrer cuatro pasos: 1. Introspeccin. Descubrir nuestras verdaderas necesidades personales y profesionales. 2. Direccin. Decidir cul es nuestra misin y poner rumbo a ella. 3. Organizacin personal. Discernir qu es urgente y qu no. 4. Organizacin con los dems. Interaccionar adecuadamente con otras personas. La gestin del tiempo significa el desarrollo de tres elementos clave: 1. Delegacin. Cuando tenemos algo que hacer, disponemos de dos alternativas: 1.1 Delegacin en el tiempo. Capacidad para distinguir entre lo que es urgente (el da a da de la empresa) y lo que no es urgente pero necesario (planificacin y consecucin de los objetivos). 1.2 Delegacin en otras personas. La delegacin exitosa comporta una comprensin clara y un compromiso entre el jefe y subordinado. 2. Agenda. Es imprescindible disponer de un sistema personal de gestin que facilite la planificacin. Las caractersticas que debe tener una agenda son: 2.1 Debe ser un instrumento y no un fin en s mismo. 2.2 Debe acomodarse a las exigencias de nuestra actividad. 2.3 Debe ser un sistema sencillo y fcil de manejar. 3. Equilibrio. Consiste en asignar el tiempo necesario a cada actividad profesional, teniendo en cuenta que debe tener tiempo para las actividades personales.

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1. Fijacin de objetivos profesionales valiosos. Esencialmente, ponerse objetivos es descubrir qu es lo que nos motiva y qu es lo que hacemos mejor. Para ello, es necesario llegar a una idea razonablemente realista I de quin es uno mismo, R adquirir un sentido de miA sin de cul es nuestro papel en el mundo, y decidirse a recorrer una trayectoria profesional sobre la base de nuestras mejores aptitudes y habilidades. 2. Estudio del terreno por el que nos moveremos desde nuestra posicin actual hasta la que se corresponde con el siguiente objetivo. Hay que tener con anticipacin, la mxima informacin sobre lo que comporta en todos los aspectos conseguir el objetivo que nos hemos propuesto. Para ello, debemos dibujar nuestro propio mapa que nos gue hacia las metas propuestas. 3. Creacin, mantenimiento y utilizacin apropiada de nuestra red de contactos personales (networking). Requiere una accin continuada y perseverante de explotacin y aproximacin a las oportunidades de trabajo que buscamos, a travs de otras personas. Personas a

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Los generadores de paz interior


El estado anmico correcto se caracteriza por la posesin de tres elementos esenciales: paz interior, sentido de propsito y espritu de aventura. La paz interior la generan las actitudes siguientes: Afrontar los hechos. Fomentar la autoestima asumiendo compromisos y cumplindolos. Visin de conjunto. Darse cuenta del lado positivo de las cosas. Aceptar la incertidumbre. No preocuparse de las cosas antes de hora. No confundir experiencias con fracasos. Cuidar todas las dimensiones humanas: fsicas, afectivas, mentales y espirituales. No vivir de acuerdo con estas recomendaciones trae estrs negatiEFFECTIVE MANAGEMENT

IV GESTIN DEL ESTRS


Estrs significa una influencia mental y emocionalmente disruptiva

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vo, y ms estrs cuanto ms nos distanciemos de ellas.

Estilos de relacin interpersonal


Las dos variables bsicas que condicionan el estilo de relacin entre dos personas son su espritu de cooperacin (confianza que otorgamos a una persona) y su asertividad (capacidad de manifestar nuestro pensamiento sin herir a nadie). Si la cooperacin y la asertividad son nulas la relacin que se establece es de competencia, mientras que si ambas son elevadas la relacin es muy productiva. (Ver figura 1).

Los siete rasgos del buen negociador


1. Habilidad para planificar. 2. Habilidad para pensar con claridad bajo tensin. 3. Inteligencia general prctica. 4. Habilidad verbal. 5. Conocimiento del producto o servicio. 6. Integridad personal. 7. Habilidad para percibir y explotar el poder.

V INTERACCIN PERSONAL Y COMUNICACIN


La capacidad de interrelacin con otras personas es fundamental para el xito profesional. Para desarrollar esta capacidad debe: Buscar un trato persona a persona. Tratar de encontrar lo que tenemos en comn. Librarnos de nuestros prejuicios. Valorar la integridad de sus interlocutores. Ante una agresin, procurar aclarar las cosas. Evitar discusiones.

El papel del emisor y del receptor en la buena comunicacin


Ser un buen comunicador permite al ejecutivo obtener informaciones clave que de otro modo nunca le llegaran. El papel del receptor en comunicacin no es sencillo. Varios impedimentos amenazan la correcta recepcin de un mensaje: Confundir la credibilidad del mensaje con la del emisor. No filtrar interferencias. Excesiva identificacin con nuestro papel. Pensar en la respuesta antes de escuchar la pregunta. Falta de realismo en cuanto a lo que puede conseguirse.

La importancia de saber escuchar


Para crear y mantener buenas relaciones con los dems es necesario saber escuchar. Escuchar significa utilizar los odos y el corazn para percibir la intencin, la emocin y los sentimientos de nuestro interlocutor. Quien escucha de veras se olvida de s mismo para ser el otro. El aprendizaje de la facultad de escuchar requiere adoptar una actitud de escucha y reforzar nuestra seguridad interior mediante el cultivo de nuestra propia persona. Escuchar es fcil para quien vive su vida personal y profesional con profundidad y acierto en sus facetas esenciales.

1. Clsico (basado en la posicin). Se desarrolla de manera que cada oponente asume una posicin de partida que a lo largo del proceso se discute, y con respecto a la cual se hacen concesiones con el fin de llegar a un compromiso satisfactorio para ambas partes.

VI NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso que se produce constantemente en nuestra vida profesional. Existen dos modelos de negociacin antagnicos entre s:

Estilos de relacin interpersonal

2.1 Gente. Separa las personas del problema; aparta la relacin de lo que verdaderamente est en discusin. O 2.2 Intereses. Se K centra en los intereses de cada una de las partes. 2.3 Opciones. Se procura generar varias posibilidades que permitan beneficios mutuos, identificando intereses compartidos. 2.4 Criterios. Insiste en que el resultado se base en algn estndar objetivo.

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2. Basado en principios. Se centra en los intereses de cada parte. Consta de cuatro elementos bsicos:

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La planificacin de la negociacin
mucha COLABORACIN COOPERACIN PRODUCTIVIDAD

Es imprescindible planificar una negociacin. De no hacerlo estar siempre en desventaja. La planificacin consiste en:

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COMPROMISO COMPETENCIA DOMINIO

poca ASERTIVIDAD
Figura 1

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Analizar la situacin. Anticipar el poder de negociacin, y las alternativas de que dispone cada parte en caso de ruptura. Establecer el objetivo y los lmites mximo y mnimo entre los

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que se est dispuesto a negociar en torno al mismo, y presumir los correspondientes a nuestro oponente. Visualizar los aspectos tcticos de la negociacin de la forma ms detallada posible. Procurar ceirse al plan trazado, sin perder la flexibilidad necesaria para aprovechar las oportunidades que surjan a lo largo de la negociacin. Una vez hecha una oferta, hay que ir con cuidado a la hora de hacer concesiones puesto que tienen una gran influencia sobre el resultado final de la negociacin. A la hora de negociar debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Procure tener un amplio margen para negociar. Resstase todo lo posible antes de hacer una concesin, y si la hace, que sea pequea. No ser el primero en hacer dos concesiones seguidas. Cuando est dispuesto a cerrar el trato, tmese todava un tiempo adicional.

El aprendizaje se realiza a travs de la experiencia. Debe reflexionar sobre anteriores situaciones en las que reaccion de manera sumisa o agresiva y plantearse por qu reaccion as y qu actitud debera haber tenido y aplicarla en sucesivas ocasiones.

El carcter que inspira confianza posee tres rasgos fundamentales: 1. Integridad. Los valores coinciden con las palabras y con la actuacin de las personas. 2. Madurez. Capacidad de expresar las propias necesidades respetando las de los dems. 3. Espritu de servicio. Voluntad de servir, que no es lo mismo que servilismo. La competencia profesional se valora por la capacidad del subordinado de implantar soluciones que maximicen los resultados de la empresa con los recursos disponibles.

VIII GESTIONE A SU JEFE


Al incorporarse en un nuevo puesto de trabajo se inicia una relacin laboral, y muchas veces personal, con su inmediato superior -el jefe-. Un jefe consciente de cmo son las cosas, sabe que la principal contribucin a la cuenta de resultados de una empresa la hacen los empleados. Cada superior tiene sus preferencias y busca unas determinadas caractersticas en sus subordinados. Existen cinco clases de subordinados segn su grado de actividad, dependencia y autonoma de criterio: Corderos. Obedecen sin ms. Son pasivos y muy dependientes de su jefe. S seor. Son personas dependientes como los corderos, pero participan activamente en todo lo que ocurre a su alrededor. Alineados. Son gente con capacidad para funcionar con autonoma y que a lo mejor hace un tiempo se sentan muy involucrados en su trabajo. Pero en algn momento del pasado se desilusionaron por algo o alguien. Pragmticos. Hacen lo que sea con tal de salvar su piel. Esto significa que ante una encrucijada toman el camino ms seguro, aunque implique renunciar a poner en prctica sus ideas. Estrella. Son en los que se apoyan los buenos jefes. Tienen espritu de cooperacin, son competentes y pensantes. Procuran hacer ms fcil el trabajo de su jefe, y si tienen alguna desavenencia con l, aportan hechos reales para defender su opinin. Un factor muy importante en la relacin jefe/subordinado es la confianza. Este factor se crea, se establece y se consolida sobre la base de dos pilares fundamentales: el carcter de dichas personas y su nivel de competencia como profesionales.

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IX LIDERAZGO
La habilidad para liderar un equipo de personas es quizs una de las ms elusivas a la hora de tratar de identificarla en una persona. Sin embargo, el papel de un lder es crucial. Qu es lo que hace que un lder sea muy efectivo? La respuesta podra estar en que se le pueda atribuir una determinada combinacin de rasgos intelectuales, actitudes y aptitudes.

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Para poder ser asertivos es necesario creer que tanto nosotros como los dems tenemos necesidades que satisfacer y aportaciones que hacer. Es decir, hemos de valorarnos a nosotros mismos, pero tambin a los dems. Ante fuertes diferencias de opinin, la sumisin no es buena respuesta, pero tampoco lo es la agressividad. Cuando un profesional consigue ser asertivo, es capaz de expresar de manera realista y desapasionada los sentimientos que provoca en l cualquier conducta de otras personas. La asertividad es una habilidad que a ciertas personas les puede resultar muy difcil de incorporar a su conducta habitual.

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Ser asertivo es tener la capacidad de defender los propios derechos sin violar los de los dems.

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VII ASERTIVIDAD

Los rasgos intelectuales de un lder


Las principales caractersticas intelectuales de un lder son: Inteligencia prctica. La poltica de la empresa siempre debe estar basada en la realidad. Las concepciones del responsable deben ser coherentes para lo que se haga, sea congruente con los hechos tal como son. Objetividad. Es capaz de observar desde arriba y afuera aquello en lo que est inmerso y personalmente implicado. Anticipacin. Capacidad de anticiparse a los acontecimientos. Predecir los posibles problemas que surgirn y buscar soluciones para los mismos.

Actitudes personales y profesionales que facilitan el liderazgo


Toda persona que aspire a mandar tiene que ser un gran trabajador. No solamente por el nmero de horas que dedique a su tarea, sino
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por el grado de compromiso e implicacin personal. La actitud del lder debe ser pragmtica y flexible centrada en las necesidades de la empresa que traern beneficios a largo plazo. No est claro cules son exactamente las aptitudes de lder, pero las siguientes se encuentran en la mayora de lderes exitosos: Correcta expresin oral y escrita. Apertura a las ideas de los otros. Saber educar tareas y personas. Mantener la cohesin del equipo. Proporcionar un alto nivel de empuje. Enfocar las situaciones de manera peculiar. En ltima instancia, el principal distintivo que posee el autntico lder es la especial e infrecuente sabidura de decir s o no.

Estilos de liderazgo
Existen dos variables clave para identificar al candidato: grado de orientacin por la tarea y grado de orientacin hacia las personas. (Ver figura 2). Como se puede observar en la figura, segn el grado de inters por la gente y por la produccin existen cinco estilos de liderazgo: Burocracia. Actitud de las personas que trabajan bajo una direc-

Es difcil encontrar el estilo de liderazgo ideal. La actitud comn a las empresas de xito es la innovacin. La clave reside en encontrar soluciones innovadoras a travs del dilogo entre la direccin y los trabajadores.

1. Logro. 2. Reconocimiento. 3. El trabajo en s mismo. 4. Promocin. 5. Crecimiento.

X MOTIVACIN
Tanto a nivel personal como a nivel organizacional, las consecuencias de un elevado grado de motivacin en el empleado son siempre positivas.

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cin indiferente. Tratan de conservar su lugar de trabajo sin crear problemas. Club de vacaciones. La preocupacin por sus empleados es tan elevada que viven muy bien, pero la preocupacin por la produccin es tan escasa que la empresa no so-brevivir. Tirana. Enorme inters por los resultados y nula preocupacin por los empleados. Pero debe tener en cuenta que ninguna organizacin puede superar la continua erosin de su personal. Paternalismo. Estilo de direccin familiar, personalista y paternalista que suele darse en pequeas organizaciones. Precisa de un entorno estable. Este estilo se considera obsoleto. Trabajo en equipo. Reclama un equilibrio preciso pero diferente de inters por las personas y por los resultados. El lder debe preocuparse inicialmente por el aspecto humano de sus empleados para obtener lo mejor de ellos mismos y, as, mejorar los resultados.

Sin embargo motivar a un empleado no es fcil. Para que un trabajo sea ms atractivo para uno de nuestros empleados es posible realizar los siguientes puntos: Promover la excelencia en la tarea facilitando los recursos para su logro. De este modo ayudamos al empleado a que convierta un trabajo trivial en una actividad memorable. Promover el espritu inquisitivo en el empleado. Si se estimula al empleado a encontrar formas de hacer mejor su trabajo, disfrutar ms de l y tendr ms xito. Para motivar convenientemente al personal es necesario conocer previamente los factores que producen la satisfaccin o insatisfaccin de un trabajador en su puesto de trabajo. Los factores que producen una gran satisfaccin en el trabajo son:

Los factores que producen extrema insatisfaccin en el trabajo son:

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Los estilos de liderazgo segn el inters por las personas y por los resultados
Alto inters por la GENTE
CLUB DE VACACIONES TRABAJO EN EQUIPO

1. Normas y procedimientos de gestin de la empresa. 2. Supervisin. 3. Relaciones con el supervisor. 4. Condiciones de trabajo. 5. Salario. Tambin se ha estudiado los motivos que tienen el poder de mover a una persona a cooperar en una organizacin. Existen tres motivos fundamentales: 1. Motivos extrnsecos. Recompensas, materiales o no, que recibe una persona de una empresa o de otro empleado. 2. Motivos intrnsecos. Satisfacciones inherentes a la realizacin del trabajo en s: aprendizaje, desarrollo de capacidades y habilidades, autoconocimiento, etc..

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PATERNALISMO

BUROCRACIA

TIRANA

Bajo Bajo inters por la PRODUCCIN Alto


Figura 2

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3. Motivos trascendentes. Realidades externas -no propiasafectadas por el hacer del empleado. Pueden ser el desarrollo profesional de los subordinados, la satisfaccin de las necesidades de los clientes, etc.. Si comparamos los dos tipos de clasificacin (satisfaccin e insatisfaccin, y motivacin) se desprenden algunas consideraciones prcticas: 1. Los motivos intrnsecos producen mayores satisfacciones que los extrnsecos. 2. Los factores que tienen ms poder potencial de desmotivar, son los que emanan del jefe (polticas de empresa, maneras de supervisar, etc.). Lo peor que le puede suceder a un empleado es que tenga un jefe que entorpezca o ignore sus logros, y no le reconozca ni le ayude a crecer profesionalmente. 3. La seguridad del empleo y la remuneracin no parece que tengan un peso especfico en la motivacin de los empleados, aunque siempre es recurso que debe tener en cuenta para aumentar su motivacin.

retribucin presentan dos inconvenientes: 1. El incentivo concedido varias veces es percibido como un derecho. 2. La segunda vez que se utiliza un mismo incentivo, motiva menos.

realizacin de las tareas necesarias para conseguirlos que los objetivos vagos o demasiado generales. Aceptacin del objetivo. Un objetivo tiene que ser aceptado por el empleado para que ste se sienta motivado para lograrlo.

Incentivar el logro a travs de la fijacin de objetivos


Si se admite que, para un elevado nmero de personas y profesionales, el logro es el motivo de satisfaccin ms importante en el empleo, debemos plantearnos cmo ofrecer estas oportunidades. Los objetivos tienen un notable impacto sobre la conducta y las realizaciones en el trabajo. Se ha encontrado que hay un cierto nmero de atributos crticos o caractersticas de los objetivos que pueden hacer que stos tengan efectos positivos o negativos en el comportamiento de quien tiene que asumir las metas. Estas caractersticas son: Dificultad del objetivo. Para motivar tiene que haber una determinada correlacin reto-habilidad para lograr un objetivo. Pero el objetivo debe ser realista; si no, se convierte en inalcanzable. Especificidad del objetivo. Los objetivos especficos y concretos tienen un efecto ms positivo en la

XI LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA


Los siete hbitos representan un planteamiento completo para aumentar la efectividad personal en la vida privada y en el trabajo, cuya verdadera clave no reside en los hbitos considerados por separado, sino en la relacin entre ellos y en su secuencia. Los tres primeros nos permiten ser independientes, los tres siguientes conseguir ser buenos trabajadores, y el ltimo es integrador porque permite vivir los seis hbitos anteriores plenamente. Los siete hbitos son: 1. Proactividad. Se refiere a la capacidad que todos tenemos de afrontar la vida personal y profesional tomando la iniciativa. 2. Empezar con un fin en mente. Es imprescindible tener un objetivo en mente. De lo contrario, disipar energa fsica y psquica en actividades que quiz tengan presente, pero que no tienen futuro. 3. Establecer primero lo primero. Es el hbito que permite poner en prctica nuestros objetivos de manera incesante y momento a momento con efectividad. Para ello debe establecer prioridades y ejecutar planes que le permitan gestionar su tiempo de forma eficiente y agradable al mismo tiempo. 4. Pensar en ganar/ganar. Es importante mantener una actitud con los dems que permita llegar con ellos a soluciones ganadoras para ambas partes. Esta actitud favorece las relaciones a largo plazo. 5. Procurar primero comprender y despus ser comprendido. Es un proceso necesario para poder llegar a acuerdos del tipo ganador/ganador y tambin es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Para poder alcanzar el ganador/ganador en nuestras relaciones, el otro deber a su vez comprender nuestra postura; lo que podremos conseguir casi siempre si primero hemos logrado comprender la suya.
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1. Asignar pequeos proyectos que exijan aprender tareas nuevas, trabajar con mucha presin de tiempo, y/o tratar con nuevos grupos de personas. 2. Asignar actividades sencillas y responsabilidades, poniendo nfasis en la formacin de equipos, el trato con el lder y la motivacin de subalternos. 3. Asignar labores estratgicas pequeas, que hagan hincapi en las destrezas de presentacin y anlisis. 4.Procurar que los empleados asistan a cursos o trabajen como instructores en tareas que exijan aprender algo nuevo y que constituyan un reto intelectual. 5. Incentivar a los empleados a emprender actividades independientes de su trabajo habitual, pero que fomenten las habilidades de liderazgo individual, la actividad con personas nuevas y aprender a influir y persuadir.

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Las polticas de motivacin basadas nicamente en el aumento de la

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Cinco formas de ofrecer nuevos retos a los empleados sin asignarles un nuevo cargo

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6. Sinergizar. Para sinergizar hay que tener grandes dosis de seguridad interior (que puede proporcionar la prctica de los hbitos uno a cinco), as como apertura de miras y espritu de aventura. Porque para acceder a las posibles sinergias a que se puede llegar en nuestra relacin con otras personas, hay que ser capaz de reconocer y valorar las diferencias psicolgicas de cada uno, para poder construir sobre fuerzas y neutralizar debilidades. 7. Afilar la sierra. Este hbito supone la preservacin y el realce del propio ser, en sus cuatro dimensiones bsicas: fsica, espiritual, mental y social/emocional.

El papel de la inteligencia emocional en una presentacin


Para lograr que nuestro mensaje sea recibido, primero hay que hacer contacto emocional con el receptor apelando a su primer cerebro, que es donde somos juzgados. La oportunidad de apelar a su otro cerebro ms racional (nuevo cerebro) para vender nuestros productos, slo la tendremos si logramos superar primero la barrera de decisin (confianza/desconfianza) que antepone su primer cerebro emocional. Al efectuar una presentacin disponemos de cuatro canales de comunicacin: el visual, el tono de voz, el fsico y las palabras que pronunciamos. Un estudio ha demostrado que el impacto y la credibilidad de un proceso de comunicacin se derivan principalmente del lenguaje corporal del presentador y de la calidad de su voz. El camino ms corto hacia la confianza y la credibilidad es ser una persona fiable y creble. Porque el xito en la comunicacin verbal se basa en la realidad fundamental de que motivar, influir y persuadir es algo que hay que hacer de palabra y con gran impacto. Para hablar en pblico con xito es muy importante ser consciente de cmo son nuestros gestos, cmo suena nuestra voz y cmo es nuestra sonrisa. Para lograr superar la prueba del cerebro emocional de cada persona que nos escucha hay que controlar la corriente que fluye entre

emisor y receptor en dos niveles: el de la mirada y el de la energa. La conexin visual es el primer paso para establecer la confianza y la credibilidad del conferenciante, y respecto a la energa, puede afirmarse que la gente confa en una persona que muestre conviccin en sus movimientos, su expresin y un lenguaje y un vocabulario que se le adapte. A la hora de realizar una presentacin pblica debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Usar un tono conversacional. Hablar y moverse segn contenidos y metodologas utilizadas. Hablar de nosotros, no yo. Involucrar a los participantes mostrando nuestro propio entusiasmo por el tema. No dar la espalda a los asistentes. Mantener dinamismo en la sesin, pero no proceder con demasiada lentitud o rapidez. Hablar en pblico no es una habilidad diferente: se aprende practicando. Con la prctica llega la autoconfianza y con ella la confianza de los dems. Cuando uno confa en s mismo y en su propia capacidad de comunicar, los dems confan automticamente en nosotros.

XII CMO REALIZAR PRESENTACIONES EN PBLICO


Hablar en pblico es una habilidad que tradicionalmente slo era necesaria para dirigir grupos o equipos de personas. Sin embargo, hoy en da, esta habilidad es necesaria incluso para personas con puestos de relativamente poca responsabilidad dentro de una organizacin, pero que tengan deseos de prosperar. Al efectuar una presentacin un profesional acta como emisor de un mensaje con el objeto de que llegue al receptor segn un objetivo preestablecido (informar, ensear, formar, motivar, vender, etc.). El proceso de comunicacin consta de cuatro partes: emisor receptor, mensaje y feedback. El feedback permite conocer si el receptor capta correctamente el mensaje.

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