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Podemos aprender de las empresas ejemplares, de aquellas que han adoptado la tecnologa de una forma innovadora y creativa

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Casos Prcticos de Digitalizacin

La Digitalizacin de la PYME

ndice

1. 2.

INTRODUCCIN CASOS PRCTICOS 2.1. Gestin 2000, Laura Miano 2.2. Acuster, La adaptacin al cambio, Isabel Rodrguez Alcn 2.3. DivelNN Scubastore, Ramon Bori 2.4. Santa & Cole, editora de diseo industrial, Alfons Cornella entrevista a Javier Nieto, fundador y presidente de Santa & Cole 2.5. Iniciativas virtuales S.A. sigue apostando por Internet, Amparo Echenique 2.6. SMS Surf Report, Gonzalo Aixa, Santiago Budalls, Ignacio Canales, Jos Luis Guerrero, Nuria Madrid, Miguel Pay y Sonia Vallet 2.7. NTE desarrolla una tecnologa aeroespacial que mejora la calidad de los embutidos, el cava, el yogur y las carnes, Javier Muller, Sergio Odriozola, David Palmero, Josep Poms y Xavier Ramrez 2.8. PlusFresh.com enfocado a vender tiempo, Amparo Echenique

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2.9. Proyecto CHRONIC. Entrevista al Dr. Roca. Hospital Clnico de Barcelona, Laura Miano y Amparo Echenique ................177 2.10. Atrapalo.com. Entrevista a Nacho Sala, responsable de marketing, Laura Miano y Amparo Echenique 2.11. Infojobs.net. El sitio web de empleo lder en Espaa, Laura Miano ................180 ................182

2.12. Infonomia.com: Las ideas que tendras que haber tenido, Ramon Bori ................185 2.13. DKV Seguros, una estrategia inteligente para un portal de salud, Laura Miano 2.14. Silvio Elas, Capraboencasa.com: La compra fcil, Ramon Bori 2.15. La Bruixa dOr, administracin de lotera, Ramon Bori 2.16. Nikidom.com, una minipuntocom rentable, Ramon Bori ................188 ................190 ................193 ................196

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Introduccin
Cualquier innovacin trae consigo riesgos. No innovar trae consigo todo tipo de riesgos. Por lo tanto, la receta es nica: se requiere una innovacin permanente con el mximo conocimiento del entorno, de los mercados, de las tecnologas, del impacto de los cambios en las organizaciones, y con el mayor conocimiento posible de las buenas prcticas y de los errores cometidos en el pasado. Este manual es una recopilacin de buenas prcticas de la digitalizacin. Se trata de casos concretos de aplicacin de las tecnologas de la informacin protagonizados por organizaciones espaolas. Tanto la Escuela Banespyme y el Cidem como Infonomia estn convencidos de la necesidad de trabajar en red, colaborando y aprovechando el esfuerzo conjunto. Por eso, hemos aprovechado el trabajo ya realizado, lo hemos complementado con algn caso especialmente significativo y hemos elaborado esta recopilacin, no exhaustiva pero s til como modelo de referencia. Ya han transcurrido cinco aos desde el estallido de la burbuja burstil desencadenada a raz de la irrupcin de estas tecnologas en los procesos empresariales y de la consiguiente sobrevaloracin especulativa que se produjo en numerosos casos. Hoy en da, todava padecemos el efecto pndulo de aquella euforia desmedida, si bien disponemos de la experiencia suficiente para afirmar que Internet y otras tecnologas estn aqu para quedarse, y que lo harn de forma ineludible. Los 16 casos seleccionados y presentados en este manual son la prueba de hasta qu punto las tecnologas de la informacin y la comunicacin son actualmente elementos claves en la consecucin, no slo del xito sino incluso de la supervivencia empresarial. El objetivo de esta seleccin ha sido, en primer lugar, ofrecer un muestrario de los progresos en el campo de las tecnologas de la informacin que se aplican ya hoy en da con xito en diversas reas de gestin empresarial y, en segundo lugar, ayudar a reflexionar sobre la oportunidad de innovacin propia a partir de la aplicacin exitosa de estas tecnologas en cada uno de los casos reseados. Para conseguir este objetivo de eminente carcter prctico, la seleccin de las experiencias mostradas pretende ser un reflejo del tipo de organizacin mayoritaria en el tejido empresarial espaol. Por esta razn, la mayora de los casos corresponden a experiencias de pymes, y el resto se centra en una iniciativa de innovacin implementada en un departamento concreto o que, en cualquier caso, tiene una fcil traslacin a una prctica posible, y tienen sentido en el mbito de la pequea y

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mediana empresa. En esta misma lnea, hemos escogido organizaciones que trabajan en los ms diversos sectores: salud, servicios editoriales, servicios, turismo y ocio, comercio, transacciones o alimentacin, entre otros. Como resultado final, las experiencias concretas de estas empresas durante los ltimos aos nos dejan un conjunto de ideas. Es decir, difcilmente se encontrarn aqu detalles de cmo aplicar soluciones concretas a cosas particulares sino, ms bien, elementos de reflexin y de inspiracin. Para lograr este objetivo, no es necesario hacer una lectura lineal de las pginas que siguen. Cada caso aporta diversas ideas que pueden ser aplicadas de maneras diferentes en sectores y tipos de organizaciones diferentes. Por lo tanto, recomendamos saltar de un caso a otro, en una bsqueda interactiva de esta inspiracin, dependiendo de cmo cada lector se siente atrado por las ideas que aporta cada una de las experiencias. Para facilitar este trabajo, se han redactado los casos obedeciendo a un formato periodstico, eminentemente de divulgacin, en ocasiones asumiendo la forma de una entrevista con un alto responsable de la empresa. Con este mismo objetivo, al comenzar cada caso hemos incluido, a manera de sntesis, una seleccin de lo que podramos denominar principales acciones de innovacin y de xito desarrolladas por cada empresa. Hemos considerado igualmente til e interesante exponer un breve resumen de la visin general del poder transformador de las tecnologas en los diferentes procesos empresariales que se desprenden de la experiencia de las empresas y los proyectos descritos en este manual, y que presentamos a continuacin. EL PODER TRANSFORMADOR DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN El canal Uno de los errores ms graves nacidos al amparo del espejismo de las expectativas creadas en torno a Internet y sus tecnologas afines ha sido considerar estas tecnologas un fin en s mismas y no un medio o un instrumento, por lo dems muy potente, para conseguir dicho fin. Hoy en da, una buena parte de las empresas que utilizan Internet como canal de comercializacin son empresas tradicionales que tambin cuentan, y sobre todo con puntos fsicos (los anglosajones hablan de brick & mortar, ladrillos y cemento) para la distribucin y venta de sus productos. En estos casos, Internet se entiende como un medio ms con el que ofrecer sus productos o servicios a determinados clientes, atrados por el valor agregado concreto que en cada caso procura un canal nuevo. En ocasiones sern clientes nuevos a los que no se haba tenido acceso con anterioridad (por ejemplo, por razones geogrficas) y, en otras ocasiones, de clientes ya existentes que prefieren canibalizarse antes que dejar ir a la competencia. La implementacin de una estrategia multicanal se repite como elemento de innovacin propiciado por las tecnologas de la informacin y las comunicaciones. En estos casos, se constata que tienen
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xito las acciones que se orientan a hacer compatibles estos diferentes canales, tanto desde el punto de vista tecnolgico como de organizacin. Destaca tambin en este sentido la preocupacin por un crecimiento orgnico de los nuevos medios de comercializacin y una inversin econmica progresiva y consecuente con este crecimiento en las tecnologas relacionadas. Sin embargo, esta preocupacin no afecta a una consideracin que se convierte en una ventaja competitiva en lo que respecta a los pure players (aquellos que slo actan en Internet) y que tambin se repite en las empresas tradicionales con comercializacin multicanal: en estos casos, Internet no requiere resultados econmicos inmediatos. De la misma manera, sera un error deducir a partir de esto que el hecho de incorporar las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones como canal nico y exclusivo en una iniciativa empresarial es una opcin equivocada. Los canales de comercializacin basados en las nuevas tecnologas abren un campo con oportunidades extraordinarias, tal como lo demuestran algunos pure players que presentamos en estos casos. Eso s, en estos casos es fundamental la oferta de una propuesta de valor que difcilmente pueda ser superada por otras formas de comercializacin. Es lo que sucede con los productos de distribucin exclusiva en un determinado mbito geogrfico, o cuyos precios resultan realmente competitivos gracias a la reduccin de costos asociada a esta forma de comercializacin, por poner algunos de los ejemplos que se pueden encontrar en las pginas que siguen. El marketing En la denominada economa de la atencin, cada vez se requieren presupuestos ms elevados para que las empresas puedan hacer llegar con igual eficacia sus propuestas a los clientes potenciales. La reduccin de los costos en comunicacin destaca entre las prcticas innovadoras propiciadas por el uso inteligente de las posibilidades que ofrecen las tecnologas de Internet y las comunicaciones. Internet y las tecnologas afines permiten una relacin comunicacional no slo mucho ms barata sino tambin mucho ms definida y contina. Algunas de las empresas que presentamos han optado desde el primer momento por una poltica de marketing destinada a contactar a bajo coste con un mercado objetivo con una alta potencialidad de conversin. Algunas lo han conseguido con estrategias de marketing viral, o mediante el llamado boca a oreja, enormemente amplificadas por el efecto multiplicador de la red para convertir los primeros clientes en importantes y potentes prescriptores de otros clientes con necesidades similares. En este terreno, se repiten las iniciativas orientadas a conseguir acuerdos de colaboracin entre diferentes empresas anlogas, pero no competidoras, en que el trfico de la atencin conseguida por sus respectivas iniciativas digitales se convierte en una moneda de cambio muy vlida. Algunos microcasos mencionan el uso de comunidades virtuales o de contenidos pertinentes para un determinado mercado objetivo como elemento de captacin; otros manifiestan un contagio de la cultura del y del shareware, que se ha convertido en una forma de promocin ineludible en la industria del programario desde que la red facilita su distribucin digital. En estas ocasiones, se ofrece
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gratuitamente a los clientes una parte del producto o del servicio, para proponerles, a continuacin, servicios o productos de pago. Merecen una mencin aparte las enormes posibilidades para los departamentos de marketing de la gestin de la informacin resultante de la interaccin con los clientes. Aquellas empresas que han elaborado instrumentos de data mining (exploracin en busca de datos) disfrutan de la posibilidad de obtener un retrato fiel de las necesidades de sus clientes en cada momento, y as poder adelantarse a sus demandas. La distribucin La aplicacin de las tecnologas de la informacin en el campo de la distribucin y la logstica suponen una de las mayores fuentes de eficiencia y rentabilidad para las empresas del sector. Son sistemas an escasos en el mbito de la pequea y mediana empresa. Sin embargo, recogemos algunos casos en que los sistemas propios de ERP se integran con las bases de datos resultantes de la actividad de comercio electrnico, y estas bases, a su vez, con las plataformas en lnea de gestin logstica de los socios que llevan a cabo la distribucin. En estas empresas, la optimizacin de la cadena logstica resultante de la gestin de las existencias en tiempo real resulta clave en la minimizacin de los costes. Adems, en los casos de comercio electrnico a travs del canal Internet, se constata a travs de diversos ejemplos que el mximo valor competitivo procede de la calidad en el servicio que estos sistemas ofrecen para garantizar los trminos de entrega acordados o en permitir que los clientes consulten el estado del pedido realizado. El cliente En la actualidad, las empresas buscan y encuentran un elemento competitivo en situar al cliente como centro de sus procesos y de sus acciones (orientacin al cliente contra orientacin al producto) y las tecnologas de la informacin son claves en la consecucin de este objetivo. Son mayora las empresas descritas en los casos en que uno de los dos principales factores de xito ha consistido en ser lderes en una determinada veta del mercado. En muchos casos, eso ha sido factible gracias a las posibilidades de la comunicacin y de relacionarse con clientes con necesidades muy especficas y que perciben un gran valor en el producto o servicio ofrecido. Las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones mejoran y abaratan esta relacin, a la vez que permiten encontrar estas vetas y definir sus demandas, independientemente de factores como la ubicacin geogrfica. Diversos ejemplos muestran una gestin eficiente de la informacin, al hacer seguimientos de las necesidades de sus clientes, segmentando mercados u ofreciendo soluciones de mass customization con una efectividad que no era posible antes de la introduccin de estas herramientas. En este sentido, hay que destacar la repeticin de los casos en que la primera deteccin de una necesidad no cubierta parte de la propia experiencia como consumidores.
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Esta orientacin hacia el cliente no es casual. Se enmarca en un contexto de ms exigencia, potenciado precisamente por el entorno en red: la competencia se encuentra, efectivamente, a un clic de distancia. Se repiten, por lo tanto, acciones exitosas orientadas a ofrecer una satisfaccin plena y mxima, cumpliendo lo que se ha prometido al cliente en relacin con las condiciones de entrega o de especificaciones del producto, o concentrando recursos en la usabilidad y fiabilidad de las interficies utilizadas. Es en este contexto que la fidelizacin asume una importancia sin precedentes. Ya no se trata simplemente de conseguir nuevos clientes sino de retener los existentes, hacer que continen con nosotros y que prueben servicios o productos diferentes hasta conseguir que se conviertan en nuestros prescriptores. Hacia esta lnea se orientan las acciones de marketing ya mencionadas e implementadas en algunos de los casos presentados. Entre estas prcticas podemos incluir la utilizacin de comunidades virtuales o de contenidos pertinentes como elementos de retencin, la aplicacin de tcnicas de marketing virtual o los elementos de personalizacin introducidos en las plataformas de comercio electrnico con el fin de dificultar el cambio hacia la competencia. De la lectura de los casos incluidos en este libro se desprende tambin un elemento de experiencia de valor pedaggico muy interesante respecto de la relacin con el cliente que propician las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Se trata de acompaar al cliente en la evolucin de sus demandas, no de sobrepasarlo. La tecnologa ofrece muchas posibilidades, pero ha sido un error frecuente mostrarse ms atento a estas posibilidades que a la demanda real y a las capacidades de aprendizaje y asimilacin de estas nuevas herramientas por parte del mercado. Los recursos humanos Un instrumento, por muy potente que pueda llegar a ser, no sirve si no existe una visin que d sentido a su utilizacin. Muchos de los factores de xito que se desprenden de la lectura los casos provienen de las caractersticas de las personas que conforman los equipos de las empresas reseadas. La ms repetida de estas caractersticas es la ilusin como principal motor de innovacin y, en ltima instancia, de supervivencia. Una ilusin que relega a segundo plano los beneficios econmicos y que da paso a otros elementos igualmente indispensables, como asumir riesgos o sacrificarse personalmente en horas de trabajo. Hay que sealar que la mencin de estos elementos aparece como inversamente proporcional a la dimensin de las organizaciones implicadas. Por otro lado, tambin es reiterada la referencia al talento como un activo de vital importancia en la consecucin del xito. Esta propiedad se entiende a veces como conocimientos, como valor de atencin al cambio o como conjuncin indispensable de ambas caractersticas. En relacin con el talento, son numerosos los ejemplos que insisten en la condicin de la capacidad de trabajo en red, ya que se valora la necesidad de encontrar y conjugar este talento, independientemente de la circunstancia geogrfica.
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En relacin con el trabajo en red, sigue siendo vlida una de las premisas caractersticas de las primeras iniciativas en el mbito de Internet, la coompetition, es decir, la conjuncin de la competicin y la colaboracin entre empresas y, con ella, la capacidad de los equipos de relacionarse, aliarse y asociarse con otros equipos y colaborar, sin dejar de competir si fuera necesario. La flexibilidad que se requiere en este tipo de colaboracin, pero sobre todo para asumir el cambio rpido y constante como respuesta a un entorno igualmente cambiante, ha sido sealado en ms de una ocasin como elemento decisivo, as como el fomento de la pluralidad en los equipos, no slo de conocimientos sino tambin de puntos de vista y de mentalidades. Por ltimo, en algunos casos se insiste en la exigencia de la total implicacin de los mximos responsables de una organizacin en los procesos de cambio e innovacin.

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2.1. GESTIN 2000, Editorial Libros de empresa con distribucin multicanal
Detectar un vaco de mercado a pesar del fuerte desarrollo del sector Crecer en Espaa e Hispanoamrica aprovechando la ventaja competitiva de la lengua frente a las editoriales anglosajonas. Priorizar la satisfaccin inmediata en el canal Internet y asegurar la entrega del pedido en 24 horas. Hacer de Internet un canal ms de distribucin que no exige resultados econmicos inmediatos.

Qu es Gestin 2000? Gestin 2000 es una editorial especializada en la publicacin de libros y materiales para gente de empresa, desde el personal general hasta los niveles ejecutivos. Su vocacin es la orientacin al cliente, razn por la cual la editorial est atenta a sus necesidades y publica aquello que considera que necesita la gente de empresa: unos 120 libros al ao, de los cuales tres o cuatro se convierten en bestsellers. Inicios Gestin 2000 fue creada a mediados de los aos ochenta a partir de la iniciativa de dos accionistas impulsores: los hermanos Alexandre Amat, actual director general de Deusto-Gestin 2000, y Oriol Amat, catedrtico de Economa de la Universidad Pompeu Fabra. Los dos detectaron un vaco en el mercado, es decir, un inters del pblico sin contenidos que los cubriesen. Por lo tanto, decidieron comenzar a publicar aquello que pensaban que la gente quera leer, a saber, libros de empresa. Paralelamente, crearon una librera especializada en textos empresariales, en la calle Muntaner, la primera librera de este tipo en la ciudad de Barcelona. La librera Gestin 2000 de la calle Muntaner todava existe y sigue siendo toda una referencia. Crecimiento y expansin Inicialmente, Gestin 2000 arranc con notable xito. Experiment un crecimiento espectacular, del 100%, cuando actualmente ste se sita en el 25%. Comenzaron publicando a autores de Barcelona pero ampliaron progresivamente sus horizontes. Primero se expandieron a toda Espaa y actualmente en Hispanoamrica tienen una presencia de liderazgo en el punto de venta y una gran aceptacin. Es decir, son lderes en distribucin de empresa en los pases de habla hispana. Adems, actualmente publican obras de los autores ms importantes de Estados Unidos, Gran Bretaa, Francia, etc.
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Digitalizacin de Gestin 2000 (www.gestion2000.com) La web de Gestin 2000 fue creada en 1996. Al principio, no era ms que un catlogo virtual. Pero hace ms de tres aos que acta, adems, como canal de venta. En todo el estado espaol ofrece un servicio de entrega de pedidos en 24 horas y con Hispanoamrica enlaza con los proveedores de cada pas. Lo que nos hizo apostar por este canal de distribucin fue nuestra orientacin al cliente, la idea de poder ofrecer un servicio adicional. La tienda virtual, con ms de 600 ttulos, ofrece a sus clientes una garanta total de satisfaccin, ya que stos pueden examinar su pedido en casa y devolverlo si no responde a sus expectativas. Adems, los compradores reciben los libros en un plazo de 24 horas gracias a la rapidez de su servicio logstico, especialmente adaptado a las necesidades de la editorial. Impacto de Gestin 2000 en la red El sitio web ha cumplido cinco aos en la red, con un incremento espectacular de las visitas. Gestion2000.com fue un pionero de la web, uno de los primeros que ofrecan su catlogo en la red. Tres aos despus de su creacin, la pgina se convirti, adems, en una tienda virtual. Desde entonces, el nmero de visitas y de compradores finales no ha hecho ms que aumentar. En los primeros seis meses del ao 2002 se registr una media de 30 mil visitas mensuales, y ms del 50% de los visitantes acab realizando un pedido. Los pedidos a travs del sitio web aumentaron un 200% en el primer semestre de 2002. Conversando con Alexandre Amat sobre una experiencia similar, la de la librera online Amazon, ste afirma que, en su opinin, han hecho algo muy bueno. Han desmitificado el libro y lo han acercado a la idea de un producto de consumo. Y esto es muy positivo para el sector editorial. Dicho esto, gestion2000.com no es un negocio exclusivamente virtual sino que funciona como una rama ms de Gestin 2000, como un canal ms de distribucin. Sinergia de canales La Editorial Gestin 2000 aprovecha la compatibilidad de los diferentes canales de distribucin. stos son los diferentes tipos de venta que ofrece: Venta al detalle. Son las ventas en La Librera de la Empresa, la librera de Gestin 2000 en la calle Muntaner, adems de la distribucin de otras libreras y la venta en la sede de la editorial. Venta a distancia. El Boletn Biblioteca de Bestsellers informa sobre las novedades editoriales y permite la venta a distancia mediante un cupn. Tiene un tiraje de 150 mil ejemplares en Espaa e Hispanoamrica. Son ejemplares tanto para las libreras como para el pblico en general. Venta electrnica. La pgina web (www.gestion2000.com). Cuando preguntamos sobre la sinergia entre los canales de distribucin y venta, nos explican que son vas totalmente compatibles. Ellos lo ven como un conjunto porque al final supone un incremento global de los libros vendidos.

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A la actividad originaria de venta al detalle se agreg el Boletn Biblioteca de Bestsellers en 1991. El sitio web ha sido el ltimo canal en incorporarse. Por lo tanto, gestion2000.com se alimenta de una estructura que ya existe, la de Gestin 2000, que haba funcionado con xito. Adems, al no ser una empresa creada directamente para la red, no ha exigido resultados econmicos inmediatos. Perfil del usuario En Gestin 2000 tienen claramente identificados tres tipos de clientes Directivos (sector empresarial) Profesionales (sector profesional) Docentes (sector acadmico) Esta segmentacin de usuarios se puede aplicar tanto a los clientes en lnea como a los presnciales. La nica diferencia destacable es la procedencia geogrfica. Es decir, los usuarios de gestion2000.com provienen mayoritariamente de poblaciones cuyo acceso a buenas libreras es difcil. An as, tambin reconocen que hay una minora de clientes que sencillamente compran por Internet porque les agrada el sistema. Presente y futuro La culminacin de la expansin de Gestin 2000 se produjo a comienzos del ao 2000, cuando el Grupo Planeta adquiri Gestin 2000.

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2.2 Acuster. Maquinaria para la canalizacin de fluidos Tecnologa propia en la distribucin de agua, gas y petrleo
Adaptarse al cambio de la gestin de compras en los mercados de sus clientes. Priorizar costes sin exceder los requisitos de calidad exigidos en cada ocasin para maximizar la competitividad. Especializarse en producto-cliente y conseguir una posicin de liderazgo en ese binomio.

Acuster, la adaptacin al cambio En 1972, durante la primera fase de expansin de la red de gas natural, dos socios, Albert Font y Eudald Pi, fundan al 50% una empresa dedicada a la fabricacin y distribucin de maquinaria y accesorios para la canalizacin de fluidos. Aqul fue el nacimiento de Acuster SA (http://www.acuster.com), una pyme con una plantilla compuesta actualmente por 45 personas y que factura unos 7 millones de euros al ao. Su misin consiste en acercar los recursos energticos a las personas y a las industrias espaolas, as como suministrar tecnologa, maquinaria, herramientas y material para la canalizacin de agua, gas y petrleo. Bsicamente, Acuster abastece a las compaas transportistas y distribuidoras de estos fluidos as como a los contratistas y/o los instaladores. Entre todos estos clientes finales figuran los nombres de algunas de las empresas ms importantes del mundo en el campo de la gestin y distribucin de recursos energticos, como Repsol, Gas Natural, Enagas, Cepsa, Endesa, Gas, Sociedad de Gas de Euskadi, Grupo Agbar, etc. El gran salto adelante El gran reto de Acuster se plante hace dos aos, momento en que dos de sus grandes clientes, Gas Natural y el Grupo Agbar, deciden gestionar las compras mediante subastas en un mercado. Este sistema ha acelerado radicalmente el proceso de concentracin de las compras en los grandes grupos del mercado y ha favorecido la bsqueda de volumen en cada artculo, as como la estandarizacin de los productos. A partir de esta nueva situacin, Acuster tiene que introducir cambios en sus estrategias para adaptarse a las exigencias del mercado, tanto en el mbito de la comercializacin como en el de su gama de productos. En este proceso, Alex Pi, director general de Acuster, destaca los siguientes aspectos: Transparencia en los procesos de compra de las grandes empresas. Diseo de los productos a partir de una especificacin tcnica: ya no se trata de conseguir la mejor relacin calidad-precio sino que los productos cumplen, sin sobrepasarse en ningn caso, los requisitos tcnicos marcados por el cliente. Todos esos atributos del producto/servicio que no estn recogidos en la especificacin tcnica son excedentes y normalmente provocarn una prdida de competitividad.
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nfasis en los costes de fabricacin: necesidad de minimizar la estructura logstica y comercial orientada a esos clientes. El factor servicio (entendido como la capacidad de responder a las necesidades no previstas por el cliente) pasa a segundo plano. Especializacin producto-cliente centrarse/potenciar aquellos productos/servicios en que se pueda conseguir una posicin de liderazgo altamente competitiva. Abandonar los productos con una cuota baja (10-20%) dado que el lder tender a apropiarse el 100%. Se acenta la especializacin. Para Alex Pi, estas herramientas pueden frenar la investigacin o el desarrollo de los productos que ofrecen los proveedores, ya que un factor imprescindible para el xito de estos instrumentos es contar siempre con ms de un proveedor para exactamente el mismo producto/servicio. Adems, recuerda el proceso de adaptacin al mercado como un fenmeno cuya consecuencia ms inmediata fue la bajada de los precios. Sin embargo, adems de medirse con la competencia de este mercado, Acuster necesitaba otras herramientas de diferenciacin, cosa que consigui completando una gama de productos distribuidos de multinacionales del sector con una gama de productos de tecnologa propia, sobre la base del control de la ingeniera y el diseo y la deslocalizacin de la produccin a travs de subcontrataciones. Usos de Internet Sin duda, el mercado ha sido la herramienta estrella en la relacin de Acuster con Internet, si bien hay que aadir otros usos, como, por ejemplo: Proyeccin de imagen e informacin. Su uso se orient hacia ese objetivo desde el principio. Venta. No vendemos, afirma Pi, porque analizamos esa posibilidad y vimos que los pequeos distribuidores y contratistas no tienen una cultura de uso de Internet para realizar compras. Y los grandes, ms habituales, imponen ellos mismos sus sistemas de compra. A pesar de eso, estamos preparados y lo intentaremos en cuanto sea operativo. Compras. En Acuster se utiliza Internet para comprar y para formalizar contratos con otros proveedores. Segn afirman, eso les ha sido de mucha utilidad. El futuro En lo que se refiere al futuro, Acuster asegura que su compromiso es seguir trabajando tan bien como hasta ahora. Quiere seguir apostando por nichos de mercado, para productos concretos donde puedan ejercer un liderazgo y centrarse en aquello que, por volumen, no interesa a las multinacionales. Y preocuparse por los pequeos clientes sin abandonar a los grandes.

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2.3 DiveINN Scubastore. Comercializacin de material de submarinismo Desde LEstartit para todos los habitantes del planeta azul
Formar una joint-venture para integrar conocimientos en el canal Internet y tecnologa con los propios conocimientos del producto y del nicho de mercado. Ofrecer un precio mnimo garantizado a partir de la consecucin de unas sumas fijas competitivas manteniendo la distribucin tradicional. Utilizar una estrategia de marketing online basada en una relacin con la comunidad de submarinistas y en el boca a oreja, sin olvidar el marketing offline en ferias y publicaciones del sector. Ser muy prudente en la poltica de gastos. Una puntocom sin superpresupuestos. Comercializacin en todo el mundo.

DiveINN Scubastore ha sido elegida Mejor Prctica por McKinsey & Co. en la categora de detallista especializado. Races anfibias Roland Den Hartog es holands, aunque haya vivido en Espaa la mayor parte de mi vida, ms concretamente en LEstartit (Gerona), donde su familia regentaba una tienda-escuela de submarinismo desde los aos setenta (Poseidn) y que podra considerarse el origen de DiveINN Scubastore. El holands submarinista trabaj durante aos como director comercial de un importante fabricante de productos de buceo. Pero la empresa amenazaba con ir a la quiebra y comenc a buscar alternativas. Den Hartog vio en Internet un canal de ventas muy interesante para la idiosincrasia de los submarinistas, y en 1997 naci DiveINN (http://www.scubastore.com) como pequea extensin virtual de la tienda familiar Poseidn. Aunque el holands era un experto en el sector, con una gran visin comercial y de negocios, no contaba entre sus activos con la informtica, razn por la cual propuso un negocio conjunto (joint venture) a Intercom Girona. Intercom Girona (http://www.intercomgi.com) es una empresa pionera en servicios de Internet (1995). Comenz como proveedor (ISP) pero posteriormente ha reenfocado su actividad hacia soluciones globales para pymes. Su lnea de grandes cuentas incluye nombres como Deutsche Bank, Panasonic Espaa o la Fundacin Gala-Salvador Dal. Historia de una tienda en red DiveINN Scubastore inicia su trayectoria como tienda virtual especializada en productos de submarinismo con una clara orientacin hacia el mercado europeo. Intercom Girona aportaba la parte tcnica y los conocimientos de canal-red, y DiveINN el producto y los conocimientos del nicho de mercado. En su primer ejercicio, factur 30 mil . En 1999, su facturacin fue de 180 mil , 1 milln de en 2001 y 2 millones de al ao siguiente.
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Empresas consultoras de reconocido prestigio, como The Boston Consulting Group (El comercio electrnico: los nuevos detallistas en Espaa y Portugal) o McKinsey & Co., comienzan progresivamente a explorar los secretos competitivos de DiveINN Scubastore. Para la elaboracin de su ePerformance, McKinsey & Co. seleccion 200 empresas de todo el mundo (entre las cuales hay que mencionar a Disney, Calvin Klein, El Corte Ingls, etc.) y llev a cabo un anlisis de ratios (precio medio de venta, coste de adquisicin de los clientes, eficiencia en las inversiones de marketing); [] con una inversin mnima en marketing, por no decir nula, nuestros ratios eran inmejorables. Por esta razn, se nos concedi el galardn de Best Practice en e-Tailers (comercio electrnico minorista), declara Didac Lee, director general de Intercom Girona, socio y miembro del Consejo de Administracin de DiveINN Scubastore. Los excelentes resultados empresariales abren las puertas de DiveINN Scubastore al capital riesgo. En la primera ronda, la sociedad VentureCap, de la Societat Catalana General de Valors i Canvis (GVC), SV, hoy integrada en el grupo Crdit Suisse, invierte 391.000 , lo cual permite la consolidacin de esta trayectoria empresarial. DiveINN Scubastore incrementa su catlogo de productos, desarrolla su plataforma para la gestin de existencias en tiempo real con la colaboracin tecnolgica de Intercom Girona, presenta su comunidad para submarinistas y abre una oficina en Daytona Beach (Florida) con el objetivo de consolidar la distribucin y el servicio en el mercado norteamericano. Actualmente, est construyendo una nave industrial para mejorar su logstica y continuar creciendo. En octubre de 2002, DiveINN Scubastore asiste a la DEMA (Diving Equipment & Marketing Association), la feria de submarinismo ms importante del mundo. En el certamen, celebrado en Las Vegas, presenta una nueva lnea comercial orientada a la venta al por mayor mediante socios. En este ejercicio, se trabaja ya con la previsin de un aumento de los ingresos del 20%. Recientemente ha obtenido el Certificado a las buenas prcticas en comercio electrnico de AENOR, el primer paso hacia la obtencin del certificado de calidad ISO 9000. Los puntos fuertes de un category killer Producto Ms de 4.000 referencias en existencia (skus, stock keeping units), es decir, cifras muy por encima de las de cualquier tienda tradicional. Gestin de existencias en tiempo real que permite ofrecer en lnea la disponibilidad de las referencias. Precio Estrategia de precio mnimo garantizado, aprovechando unos costos fijos inferiores a los de los competidores tradicionales. DiveINN Scubastore vende en todo el mundo, y muy especialmente en el mercado norteamericano (el 65% de sus ventas gracias a su poltica de precios.
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La compra de material europeo en euros y su venta en dlares en el mercado norteamericano ha permitido aprovechar, estos ltimos aos, el diferencial de los tipos de cambio como una ventaja competitiva. La actual paridad de las dos divisas, no obstante, elimina ese factor competitivo. Facilidad de acceso El aficionado al submarinismo es un comprador que conoce perfectamente el producto que desea adquirir, su talla, la marca, etc. Si a un largo catlogo de precio mnimo garantizado y a un abastecimiento eficaz agregamos la conveniencia de acceso, el valor agregado del canal en lnea ser evidente para cualquier cliente. Promocin En sus orgenes, el gasto en publicidad era nulo, tal como lo demuestra la ePerformance de McKinsey & Co. La comunicacin entre la comunidad de submarinistas del planeta azul fue espontnea, de boca a oreja, gracias a la buena relacin calidad-precio y el excelente servicio (abastecimiento, atencin al cliente). Desarrollo de una comunidad virtual en torno al mundo de los buceadores y de un servicio meteorolgico sobre los principales puntos de prctica de este deporte. Actualmente, se sigue una estrategia de marketing offline para reforzar la imagen de marca en las revistas del sector y la presencia en ferias internacionales (DEMA, Las Vegas, 2002) Logstica El cliente consulta en tiempo real las referencias disponibles. Cuando se ejecuta la compra se actualizan las existencias mediante la sincronizacin del sitio web (web services) con la base de datos del programa de gestin ERP (Enterprise Resource Planning). A partir de aqu, la compra se procesa automticamente, se realiza la tra y cuando el lote est preparado para ser enviado, se notifica automticamente a la plataforma en lnea de DHL. DHL recoge cada da todos los lotes en el almacn de LEstartit y se entrega en 48 horas en el domicilio del cliente. Recordemos que el destino del 65% de las ventas es Estados Unidos. El cliente puede conocer la situacin de su pedido en cualquier momento porque DiveINN Scubastore fue uno de los primeros socios de DHL en Espaa en la implementacin de su plataforma en lnea de gestin logstica. Algunas e-lecciones Didac Lee nos cuenta que: DiveINN Scubastore comenz como una puntocom humilde en comparacin con los monstruos que nacieron en ese momento. Comenz con recursos mnimos, a tiempo parcial.

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Nuestros puntos fuertes fueron nuestra ilusin, nuestro conocimiento del medio y del sector y, sobre todo, el sentido comn. Desde el primer momento, orientamos el negocio hacia la rentabilidad. Creo que es un buen ejemplo de: Un negocio pensado para ser negocio. Cmo la unin hace la fuerza (Roland, Intercom y otros socios). Una puntocom sin superestrellas ni superpresupuestos para impresionar al capital riesgo, pero con muchas ganas de trabajar. Un buen ejemplo de la nueva economa. La gestin de existencias en tiempo real es clave para ser competitivos en el abastecimiento y ofrecer un buen servicio. En su momento, tuvimos muchos problemas con el programa de gestin. Adquirimos una solucin offline, cuando todo el mundo est en lnea. Eso nos motiv para elaborar nuestra propia ERP que conecta toda la cadena de negocio (proveedores, clientes, logstica, facturacin, etc.) y nos convertimos en una e-company.

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2.4 Santa&Cole, Editorial Arte, talento e industria en la edicin de diseo


Considerar el talento y la confianza como activos principales. Conectar arte e industria con habilidad Valorar la importancia de la pluralidad en los equipos

Entrevista a Javier Nieto, fundador y presidente de Santa&Cole En primer lugar, explcanos qu es Santa&Cole. Una editora de diseos y, por lo tanto, una empresa que hace publicidad para ciertas cosas. En nuestro caso, no se trata de libros sino de objetos. Objetos elaborados con una especialidad de diseo. Sois de alguna manera un intermediario entre la creatividad y el producto? S, de hecho somos intermediarios entre muchas cosas, por ejemplo, entre la industria y el usuario, o entre el diseador y la industria El editor est siempre de por medio, no es un industrial en s mismo, ni tampoco un diseador (aunque realice labores de diseo o industriales). De hecho, tampoco es un usuario, aunque utilice los productos. Los estadounidenses utilizan a menudo el verbo orquestar en el sentido de poner de acuerdo una serie de piezas. Ests de acuerdo? S, la experiencia de los editores de diseo es escasa, pero los editores de libros lo tienen muy claro porque ser editor de libros, como ser escritor de diseo, significa tener informacin, criterio y seleccin (adems de dinero). Hay libros magnficos de Warren Benis y de otros autores donde el oficio de editor de libros est perfectamente descrito. Sobre este oficio, dicen: no se trata de escribir un manuscrito, no se trata de corregirlo, de ilustrarlo o de escoger el papel o la tipografa, ni tampoco de llevarlo al impresor, de imprimirlo, de encuadernarlo, de distribuirlo, de venderlo ni de cobrarlo, sino de todos stos sucesivamente. Y, efectivamente, esto es igual: la definicin de las mquinas no tiene ningn efecto sobre la definicin de la empresa. Es ms, cuanto menos mquinas, ms rigurosa es la definicin de la empresa. Qu quieres decir con eso? Las mquinas cambian mucho: si tengo tres telares, tengo tres telares; y si tengo dos tornos, tengo dos tornos. Qu soy? Dos tornos. Pero si no tengo ni tornos ni telares, entonces qu soy? (risas). Afirmaras que hay una serie de recursos por los cuales no hay que preocuparse necesariamente? O sea, que puedes aumentarlos o disminuirlos y que tienes que saber adecuarte a las circunstancias.
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S, se espera de nosotros que tengamos proyectos, se nos valora por la calidad del proyecto. En realidad, somos una empresa de proyectos. Y qu hay de la innovacin permanente? Es decir, se espera, de alguna forma que saquis cosas nuevas? Eso est vinculado a la palabra proyectos. S, pero la novedad es una pista falsa, porque una reedicin de El Quijote puede ser extraordinariamente novedosa. O sea que depende de la forma? No, depende del proyecto, de su contemporaneidad, que sea interesante para los lectores de hoy en da. Y qu representa eso en trminos de la relacin con la gente? Cul es el talento de esta empresa? Es decir, el talento es algo fundamental para vosotros? Es esencial, porque el editor no es el autor y, por lo tanto, tiene que ser capaz de generar mucha confianza (aqu, la palabra es esencial). El otro da hablbamos de la crisis de la palabra confianza, ahora que en la Bolsa, en las relaciones humanas, en los clubs de ftbol y por todas partes parece haberse declarado una crisis de confianza. El editor tiene que ser capaz de inspirar confianza, en primer lugar, a los autores, con el fin de que depositen en l lo mejor de su espritu, pero tambin a los usuarios, en el sentido de que la propuesta que se les hace es lo bastante interesante para que se lo piensen dos veces. Piensa en Jorge Herralde. Qu ha hecho? Ha generado una posicin de confianza suficiente para que todos los autores quieran ser publicados por l y, adems, ha conseguido lo mismo entre el pblico logrando que los libros de Anagrama sean vistos desde otra perspectiva. La credibilidad Confianza. Desde esa perspectiva, nuestro trabajo es muy tranquilo, muy silencioso. Lo que de verdad importa es Patricia Highsmith, la autora del libro y, despus, el lector que la lee. Y cmo se conjuga todo eso? Hay unos conocimientos que los respaldan? Cul es la clave, adems de la confianza? La gestin de estos conocimientos? No s si hay una nica clave, puede que sean varias. En nuestro caso, una de ellas es ser vlidos. Existe un comit editorial de siete miembros, como lo hizo Giulio Einaudi, que fund una de las editoriales italianas ms importantes de la posguerra. Su comit editorial estaba formado por nombres como Indro Montanelli, Cesare Pavese, Ginsburgh En sus memorias, Einaudi habla de inteligencias conflictivas, es decir, del trabajo que tena como responsable editorial para poner de acuerdo a seis o siete personas, de las cuales una deca azul y la otra verde. Sin embargo, de esta riqueza de conflictos naci una de las editoriales ms importantes de Italia. La figura no es exactamente la misma que la de Jorge Herralde.
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Santa&Cole tambin es plural y eso, a mi parecer, es fundamental. La pluralidad permite abarcar muchos ms puntos de vista, y me parece que sta es una de las claves. Adems, cada uno de los miembros del comit editorial tenemos redes diferentes, lo cual tambin es muy interesante. Ahora estamos pensando en crear comits de lectura: cinco o seis individuos ajenos a la casa se renen para estudiar las propuestas de diseo urbano, otros cinco o seis para estudiar las propuestas de decoracin interior, etc. Con estos comits de lectura externos (una figura muy habitual en las editoriales de libros) se crea mucho ms red, se capta ms, se filtra ms Todo radica en tener un buen criterio de seleccin. Cmo se incorpora un talento, como lo descubrs? Estos comits realizan una seleccin? En el mundo del diseo es muy difcil ser un autor bueno siendo joven, en el campo de la novela es ms que difcil, pero en la lrica, en cambio, no sucede as. Hasta aqu, la traslacin es correcta, es decir, en el campo del diseo industrial, los jvenes autores son lricos, como los jvenes poetas, pero los novelistas ya han pasado la frontera de los cuarenta. Pero igualmente tienes que descubrirlos. Lo nuevo se descubre no por el hecho de ser joven sino porque previamente es desconocido. Lo hacemos intentado transmitir una imagen de apertura. Uno no puede proponerse llegar a todas partes, y lo que tenemos que procurar es atraer. El talento acaba viniendo. Ms o menos, s. Hay que ir por la vida con un espritu abierto, siempre observando, y mirando quin hace qu: y ste quin es? Pero, s, de hecho acaba viniendo ms fcilmente que nuestra capacidad de produccin industrial. Leyendo un artculo sobre la firma Alessi, me sorprendi mucho el que estn un poco al lmite de aquello que puede conducir a la produccin de diseo industrial en series limitadas. Aqu hay un know how muy importante. Cmo se pueden producir, por ejemplo, 2.000 ejemplares de una farola y que eso sea rentable? se es el quid fundamental de nuestro oficio. Para volver a la metfora de los libros: la impresin digital nos permite ya imprimir 17 unidades, por lo cual pienso que tiene que ser posible editar 17 unidades. Evidentemente, es menos eficiente que producir 17.000 copias de una farola (desde el punto de vista del costo unitario), pero no por eso hay que dejar de hacerlo. La diferencia es sustancial debido al nmero de piezas que tiene una farola y la necesidad de invertir en matrices, mientras que en el mundo de la edicin S, tienes que intentar asegurarte de que encontrars a 17 usuarios dispuestos a pagar el 100% del coste. Cuando un pintor pinta un cuadro, tambin pinta slo uno, no diecisiete. Es decir, la industria est en los miles o decenas o centenas de miles, y el arte est en la unidad. El diseo est ms cerca del arte que de la industria.
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Si pudieras volver a comenzar toda la iniciativa de Santa&Cole, qu no haras? No me arrepiento de nada, hara exactamente lo mismo, intentara ser feliz, pasrmelo bien, disfrutar procurar que el esfuerzo merezca la pena. Eso, en lo que se refiere al mbito emocional, que en el fondo es el ms importante. Pero, desde el punto de vista empresarial? No, tampoco me arrepiento de nada, ni de la velocidad de crecimiento, ni de haber perdido mucho dinero durante mucho tiempo ni de ganarlo ahora! Qu ha representado Internet para vosotros? Qu funcin tiene? Somos cien personas en ocho centros de trabajo, lo cual ha significado conectividad entre nosotros. En segundo lugar, estamos trabajando en la construccin de una Intranet. Eso ser todava ms importante. Toda la comunicacin que tenemos actualmente es por escrito. Recuerdo que hace unos seis aos, envi un mensaje de correo electrnico a todos con el ttulo de Escribir es importante, y todos hacan bromas: pero, qu dice? Qu todo el mundo escriba! Para hacerse una idea, piensa que hemos distribuido no s si 40 o 50 manuales de redaccin y de correcta expresin gramatical. Porque, desde luego, slo escribiendo se da cuenta uno de lo atrofiado que tiene el msculo! Naturalmente, aparte todo eso, tenemos un sitio web corporativo y ahora queremos montar la tienda. La caracterstica verdaderamente importante de Internet es que es un medio de comunicacin, interno o externo, y hoy ya no sabramos vivir sin ello. Piensa que de los 85-90 que somos, 10 estn relacionados con temas de comunicacin, sistemas, Internet, etc. No somos una empresa de Internet, pero an as le damos mucha importancia.

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2.5 Iniciativas Virtuales S.A. Servicios de marketing en lnea Ms all del spam: publicidad con autorizacin del receptor
Detectar una necesidad a partir de la propia experiencia. Ofrecer las ventajas competitivas que en el campo del marketing directo y la bsqueda de mercados ofrecen las nuevas tecnologas de la informacin Descubrir nuevas lneas de comercializacin a partir de los activos existentes (e-market research).

Iniciativas Virtuales S.A. cuenta con dos marcas en la red: consupermiso.com (http://www.consupermiso.com) y Permission Mkt (http://www.permission.mkt.com) Consupermiso.com fundamenta sus servicios en el envo de publicidad solicitada por el usuario y ofrece valores a los internautas en dos sentidos: Se dirige a un pblico adulto al que aporta contenidos promocionales o publicitarios en lnea con sus intereses temticos. Se orienta a un pblico joven (adolescente) e incorpora un incentivo econmico a la lectura de los mensajes (siempre que aquello sea el que ha escogido el anunciante) y la recomendacin del servicio. Permission Mkt fundamenta sus servicios en una comunicacin dirigida y eficaz, se concentra en el mercado objetivo del cliente y ofrece. Campaas de marketing mediante mensajes de correo electrnico y mvil (SMS). Soluciones de marketing mediante mensajes de correo electrnico para gestionar las propias listas (bases de datos) de las empresas. E-Market Research, estudios de mercado en lnea, sencillos, rpidos, dinmicos y con un coste muy competitivo. Cmo naci Iniciativas Virtuales SA? Un grupo de gente joven al servicio de una multinacional, con mucha fe en la red y muchas ganas de innovar, se percata de que cada vez que lanzan una campaa a la base de datos de clientes, se produce una explosin de actividad en el sitio web. Por lo tanto, y considerando que el correo electrnico es una herramienta de comunicacin muy potente, entran en el mercado, en 1999, con Iniciativas Virtuales, una especie de incubadora de iniciativas en la red. Durante la fase de lanzamiento (6 meses), y con el objetivo de conseguir una masa crtica de usuarios, llevaron a cabo promociones muy agresivas a nivel comercial (regalos, muestras gratuitas, etc.) para conseguir, aunque slo fuera para probar, que los anunciantes se animaran (todos repitieron!). La actividad generada por las campaas de promocin suscit confianza en los usuarios registrados y contribuy enormemente a la publicidad boca a oreja. Por otro lado, se reforz la capacidad del cliente con un plan de comunicacin en medios offline (radio, prensa especializada, prensa genrica y acciones below the line).
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Valor agregado En Iniciativas Virtuales afirman que, aunque en Espaa hay numerosas empresas que comercializan listas, bases de datos de correos electrnicos, etc., la diferencia en su caso reside en que Consupermiso.com es una comunidad de internautas viva y gestionada, y no una simple base de datos. Conocen a sus usuarios, les envan talones, correos electrnicos con novedades y les solicitan evaluaciones del grado de satisfaccin. Ofrecen a sus anunciantes llegar a su mercado diana segmentndolo por sexo, edad, distrito postal, situacin laboral, profesin, nmero de hijos, categoras de inters sobre un total de ms de 500 mil internautas. E-Market Research Cuando la comunidad de Consupermiso.com llega a un determinado volumen (actualmente, cuentan con ms de 500 mil usuarios registrados, a un ritmo de 20 mil nuevos registros al mes) se da cuenta de que dispone del vehculo ideal para realizar trabajo de campo para empresas de investigacin de mercados o departamentos de marketing. As, elaboran una plataforma que permite a cualquier profesional del marketing generar cuestionarios en lnea. En definitiva, ofrecen un servicio que permite obtener respuestas de un mercado objetivo especfico sobre temas de inters y de forma inmediata. Validez cientfica-margen de error Si bien es verdad que la poblacin de internautas tiene todava un severo sesgo en relacin con la poblacin general, tambin es verdad que la poblacin de internautas est formada por consumidores muy interesados en la gran mayora de productos y servicios. En cuanto a la tecnologa, Rubn Aparici afirma que Internet como medio permite hacer cualquier cosa, el lmite est en la tecnologa de la interficie y pone un ejemplo: los primeros cuestionarios online eran slo texto. En la actualidad predominan los cuestionarios con imgenes, por lo cual se amplia la aplicabilidad de los cuestionarios en lnea. En el futuro habr vdeos, conexin por voz con un asistente, en caso de dudas Los principales beneficios que destacan son: El coste La segmentacin del mercado diana El tiempo de implementacin La flexibilidad Proyecciones Sobrevivir a la debacle.com ha planteado grandes retos. Los usuarios, clientes, productos y servicios han cambiado y seguirn cambiando en muy poco tiempo. Es una carrera muy rpida donde, adems, hay que superar obstculos. Los que trabajan en Iniciativas Virtuales consideran que lo ms importante es encontrar al equipo que tenga la agilidad requerida.
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La verdad es que, ante la actual coyuntura, Permission Market es la nica partida que ha aumentado. Las previsiones que se formulan sobre este canal son bastante elevadas. Mi visin es que todas las empresas, sean grandes o pequeas, realizarn Permission Marketing en un futuro no demasiado lejano, incluso las pymes. Y la mayora elaborarn cuestionarios en lnea, sobre todo las grandes y medianas empresas que no tengan un contacto personal con sus clientes, opina Rubn Aparici.

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2.6 SMS Surf Report. Contenidos en SMS Informacin sobre las olas en los mviles de los surfistas
Ofrecer informacin de gran valor y utilidad al destinatario. Aprovechar la tecnologa (SMS) para ofrecer esta informacin de forma inmediata, mientras que otros posibles competidores lo hacen con un retraso que la vuelve intil. La conjuncin de un correcto qu (pertinencia y utilidad de la informacin) y un correcto cmo (inmediatez a demanda y facilidad de pago) hacen posible la rentabilidad de la comercializacin del contenido. Corregir con flexibilidad un modelo de pago que no funciona (de la suscripcin mensual al pago unitario de informes).

La empresa D. Surfwear (http://www.draksurf.com) es una empresa dedicada a la comercializacin de material para deportes de riesgo y de deslizamientos (surf, snowboard y skateboard). Bsicamente, la empresa se dedica a la comercializacin mediante establecimientos propios ubicados en la ciudad de Barcelona, de material para la prctica de estos deportes, as como ropa y complementos de moda de marcas posicionadas en el sector. Por otro lado, la empresa dispone de un taller para la fabricacin de planchas personalizadas y de reparacin. La competencia directa de la empresa son dos tiendas especializadas de idntico perfil ubicadas tambin en Barcelona (son cinco, si se ampla el marco a las provincias limtrofes) y, en algunos casos, las grandes superficies como Decathlon, con una gama reducida de productos que, sin llegar a la especializacin de D. Surfwear, pueden copar cierta cuota de mercado en productos concretos (tablas genricas, trajes de neopreno, etc.) Teniendo en cuenta que la competencia, y en concreto la competencia es la de las tiendas especializadas, es cada vez ms fuerte, ms que encontrar elementos de diferenciacin, es fundamental acertar con sistemas efectivos de fidelizacin, que convierten al cliente en un asiduo de los productos y servicios de la empresa. Por lo tanto, se trata de un negocio claramente enfocado a la gente joven, con una clientela que responde esencialmente a un doble perfil. Por un lado, se dirigen a los practicantes de los deportes mencionados, esencialmente del surf. A stos les ofrecen toda una gama de materiales altamente especializados para la prctica de dichos deportes. Por otro lado, existe un perfil de cliente que slo compra ropa y complementos de moda (gafas de sol, bolsos, monederos, elementos decorativos, etc.). Aunque no practique ningn deporte de deslizamiento, este cliente simpatiza con un estilo y una actitud desenvuelta que se ha asociado reiteradamente con estos deportes (sobre todo por parte de las multinacionales del sector, que han detectado en estos deportes una buena puerta de entrada para colocar sus productos entre los jvenes de todo el mundo, como sucede con marcas como ONeill, Ref., Vans o Arnette, por citar unos cuantos).
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Es importante tener en cuenta la distincin de los dos perfiles, ya que el servicio que analizaremos en el presente caso se dirige exclusivamente al primer grupo de clientes y, dentro de ese grupo, a los que practican surf, que tienen unas necesidades muy concretas. La necesidad: hacer surfing en el Mediterrneo Hacer surfing en el Mediterrneo, sobre todo en la costa de Catalua, se enfrenta a una gran dificultad. No es la pericia tcnica que exigen las olas que nos enva el Mare Nostrum sino, precisamente, todo lo contrario, es decir, la escasez de olas en la regin. La situacin geogrfica de la costa catalana hace muy difcil la formacin de olas de calidad para la prctica del surf, a lo cual hay que agregar las condiciones orogrficas y martimas que se producen de forma heterognea en diversas zonas de nuestro litoral. Por lo tanto, y para hacernos una idea, es perfectamente posible que un mismo da a la misma hora, se observen olas de gran calidad de un metro de altura en la playa de la Barceloneta, mientras en Sitges, Castelldefels o Montgat casi no se levanten olas que permitan la prctica del surf. Ante este panorama, los practicantes habituales del surf se ven obligados, en ocasiones, a tomar decisiones crticas para asegurarse la prctica de su deporte. Dnde ir? Al sur o al norte? Cul es la playa donde estn entrando las mejores olas? Como podemos imaginar, de la respuesta a esta pregunta depende el hecho de practicar o no con total satisfaccin nuestro deporte preferido. O, al contrario, realizar un desplazamiento intil de 30 o 40 kilmetros para llegar a una playa totalmente plana sumida en la calma ms absoluta. Como es natural, los practicantes del surf que ya tienen a su haber una cierta experiencia son capaces de formular predicciones con bastante fiabilidad sobre todos los aspectos mencionados, y de acertar con frecuencia cuando se trata de localizar las playas con mejores olas. A pesar de esto, lamentablemente, si hay otra caracterstica propia del Mediterrneo es que es imprevisible, por lo cual, en muchas ocasiones ni los ms expertos en la materia aciertan con sus predicciones. La direccin de D. Surfwear, que conoce perfectamente esta realidad, detect una clara necesidad en un segmento muy importante de su clientela (los surfistas) que consista en tener informacin actualizada sobre la existencia de olas en nuestro litoral. Esta necesidad se ve agudizada por diversos factores, como, por ejemplo. Falta de tiempo de los surfistas para realizar desplazamientos innecesarios Las informaciones meteorolgicas de los informativos, teletextos y webs especializadas se actualizan siguiendo intervalos demasiado largos (8, 12 o 24 horas) de forma imprecisa e irregular y, sin duda, nunca con detalles sobre playas y zonas concretas. Las webcams no suelen responder de forma fiable y no cubren todas las zonas de inters. No disponer de una conexin a Internet que permita realizar una previsin propia. Los gastos que implica realizar un desplazamiento innecesario. Gran proliferacin de principiantes, absolutamente desconocedores de las playas, del litoral y de su comportamiento segn las condiciones meteorolgicas.
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El servicio satisfactorio El SMS Surf Report es un servicio que ofrece D. Surfwear sin ninguna restriccin y que permite tener informacin actualizada del estado del mar en nueve playas significativas del litoral cataln, e incluso obtener informacin sobre el estado del mar en otras playas del litoral espaol (Cantabria, Asturias y Pas Vasco), informacin que resulta muy til en caso de que el cliente haya planificado un desplazamiento a esas regiones. El funcionamiento del servicio es bastante sencillo. Para obtener esta informacin, slo hay que enviar un mensaje de texto SMS indicando la playa o zona que nos interesa y, de forma inmediata, recibiremos un mensaje de texto con un informe detallado del estado del mar en esa playa, las condiciones meteorolgicas, las posibilidades de hacer surfing, e incluso con la tendencia previsible. El coste de esta llamada es de 0,95 y slo se obtiene informacin concreta de la playa o zona seleccionada por el cliente. La fiabilidad de la informacin que se ofrece es muy alta, ya que un equipo de informadores la actualiza cada 2 o 3 horas enviando sus informes peridicos a una centralita a travs de la cual se transmiten las diferentes informaciones para cada solicitud. Los responsables del servicio han comentado que el xito de SMS Surf Report ha sido absoluto, y que la comunidad de surfistas catalanes ha acogido el servicio con mucho entusiasmo. An as, hay que sealar que este xito no se consigui a la primera, ya que anteriormente se intent la implantacin de este servicio bajo la modalidad de abono mensual, trimestral o anual, a un precio de 18 , 54 y 190 respectivamente y, a pesar de captar una primera clientela, el servicio no tuvo la evolucin esperada. Por lo tanto, el xito de esta segunda generacin del servicio obedece a dos factores: Haber superado los inconvenientes del primer servicio: la incomodidad de abonarse de forma peridica a un servicio ya que, a pesar de disponer de una informacin diaria, sta no siempre era de utilidad debido a la imposibilidad de practicar el surf en cualquier momento. Mejoramiento del servicio al aumentar el nmero de playas y zonas con informacin disponible, as como la periodicidad de las actualizaciones. El SMS Surf Report, como vemos, es un caso muy claro de aplicacin inteligente y a la vez sencilla de las tecnologas y sistemas de informacin disponibles, utilizando dichas tecnologas (creemos que de forma brillante e innovadora, ya que no existe nada similar) para ofrecer un servicio muy demandado de forma accesible y sin restricciones (va telfono mvil), inmediato (respuesta al instante) y a un precio asequible (0,95 por informe), que reporta a D. Surfwear, adems de unos beneficios econmicos considerables a travs de las comisiones pactadas con la operadora de telefona mvil, un elemento muy importante de diferenciacin y fidelizacin de su clientela respecto a sus competidores directos, aspecto muy necesario en el mercado de referencia de D. Surfwear. Tampoco debemos olvidar que la direccin de la empresa ya ha pensado en la tercera generacin del producto: entrega de imgenes captadas con cmaras digitales
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2.7 N.T.E. Control de calidad en el sector alimentario Tecnologa aeroespacial para mejorar el cava y el jamn
Desarrollar tecnologas avanzadas con capacidad de competir y ganar concursos a nivel europeo. Encontrar nuevas aplicaciones prcticas a estas tecnologas punta diseadas con diversos fines.

NTE desarrolla proyectos de tecnologa aeroespacial que mejora la calidad de los embutidos, el cava, el yogur y la carne (http://www.nte.es), una empresa de ingeniera y consultora de programario y comercio electrnico, colabora con la ESA (European Space Agency) en el desarrollo de tecnologa para el monitoreo de los fluidos corporales. Los orgenes, del cielo a la tierra Despus de haber ganado el concurso pblico Propuestas de tecnologas innovadoras, NTE obtiene un contrato de la ESA para evaluar la tecnologa para el monitoreo de los fluidos de los astronautas en condiciones de ingravidez, utilizando un barrido de impedancia elctrica a diferentes frecuencias. El experimento fue todo un xito y, adems de obtener la informacin de los fluidos corporales, se descubri que tambin se obtena otro tipo de informacin como, por ejemplo, la cantidad de grasa y otras caractersticas de la regin que se estudiaba. Como consecuencia de este proyecto surgen dos nuevos campos de aplicacin para NTE: El anlisis de organismos vivos para el monitoreo de la concentracin de biomasa inmovilizada en un biorreactor. Esta aplicacin tiene un gran inters en biotecnologa, ya que utiliza una tecnologa no invasiva que permite el monitoreo en tiempo real de la fermentacin. Se descubri y se someti a prueba el principio de que las medidas de la impedancia elctrica en diferentes frecuencias arrojan informacin sobre las caractersticas fsicas y la evolucin de los tejidos biolgicos una vez muerto el animal. Sensores espaciales para controlar la fermentacin Las fiestas que se celebran con cava se benefician directamente de la tecnologa aeroespacial. La calidad del cava se est mejorando gracias a un control adicional durante sus procesos de elaboracin, realizado con un sensor elaborado por NTE en el marco del programa cientfico de la Agencia Espacial Europea. El vino se fabrica mediante la fermentacin de la uva con levaduras, lo cual produce alcohol y dixido de carbono. Sin embargo, para producir un vino espumoso de gran calidad es importante controlar el crecimiento de la levadura. Actualmente, para saber cmo acta la levadura, hay que tomar una muestra y llevarla a un laboratorio para observarla bajo el microscopio. Con el nuevo sensor, el estado de la levadura se puede conocer al instante y en cualquier momento. Los sensores que determinan la concentracin de levadura u otros microorganismos en un lquido han utilizado hasta ahora el mtodo de medir la intensidad de la luz que pasa a travs del

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propio lquido. Sin embargo, estas tcnicas son poco precisas en altas concentraciones o cuando hay burbujas de aire. El nuevo sensor, al contrario, supera estos problemas midiendo las propiedades elctricas -y no las pticas- del vino en fermentacin, con lo cual se deriva la concentracin de la levadura. En 2005, Freixenet instal un sensor en cada una de sus barricas de fermentacin. Actualmente, diversas empresas fabricantes de bebidas estn evaluando su uso en el control de la fermentacin de otras bebidas alcohlicas, como la cerveza. Tambin es importante destacar que la misma tcnica se puede utilizar en otros procesos de fermentacin, como el control de la fermentacin del yogur. El porqumetro del espacio Una de las necesidades estratgicas para una empresa elaboradora de carne es evaluar la calidad de las piezas de carne en el momento de la entrega, lo cual permite una correcta clasificacin para la optimizacin de su uso en las lneas de produccin. Hasta ahora, las tecnologas disponibles slo nos permitan evaluar la calidad de la carne hasta un mximo de 45 minutos despus del sacrificio del animal. Pero eso slo poda medirse en los mataderos, lo cual obligaba a realizar una evaluacin visual y obligaba a procesos ms costosos en tiempo y sensibles a la temperatura. NTE desarroll el Quality Scanner, o porqumetro, para los legos, que permite predecir la calidad final del producto en el momento de su recepcin. El Quality Scanner permite saber, en menos de un segundo: La cantidad de agua que tiene la carne. La cantidad de grasa. La temperatura interna de la carne. El uso de esta tecnologa permite a la industria del jamn elegir las mejores carnes para el jamn curado, mientras que las de peor calidad sern utilizadas para el jamn cocido. Marte, ms all de la luna Sin embargo, esta tecnologa no slo se sigue utilizando en la tierra, sino que un futuro prximo desempear un papel crucial en el control del proceso de reciclaje de los alimentos y de otros productos consumidos durante las misiones a Marte. El proyecto Melissa, de la ESA, que contempla la investigacin sobre formas de reciclaje de los alimentos, el oxgeno y el agua sean, aplicables a misiones tripuladas espaciales de larga duracin, seguir utilizando y perfeccionando esta tecnologa.

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El futuro Est claro que la tecnologa aeroespacial no se limita a slo unos pocos afortunados que pueden ver la Tierra desde el espacio, sino que, con un poco de imaginacin, se pueden buscar alternativas en otros mbitos que nos ayudarn a avanzar hacia un mundo mejor. Por lo tanto, la prxima vez que oigamos hablar de las inversiones destinadas al sector aeroespacial espaol y de cmo se comparan con las de otros pases europeos, pensaremos en la ventaja competitiva que tendrn esos pases para innovar en productos y nuevas aplicaciones, antes inimaginables.

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2.8 PlusFresh.com. Comercializacin de alimentos en canal Internet Ir al supermercado sin salir de casa
Detectar un segmento de clientes para el cual ahorrar tiempo en la compra de la alimentacin es el elemento principal de la decisin de compra. Priorizar la usabilidad en el diseo y funcionamiento del sitio web. Minimizar las posibles desventajas del canal Internet en la experiencia de compra ofreciendo abundantes fotografas e informacin sobre los productos, as como diversidad en las opciones de compra. Optimizar la integracin con tiendas existentes para conseguir inversiones mnimas especficas para Internet. Fidelizar clientes cuyo coste de cambio ser mayor.

PlusFresh.com (http://www.plusfresh.com) es la tienda virtual, un canal ms de comercializacin, de la empresa lder en la venta de alimentos de Lrida, del mismo nombre. Es una empresa totalmente enfocada a vender tiempo, sustituyendo el proceso de la compra de la alimentacin en una tienda fsica por un pedido electrnico que se entrega en el domicilio del cliente. Por qu PlusFresh.com? PlusFresh.com fue creada hace un ao, al detectarse en el mercado de la alimentacin un segmento creciente de clientes que valora su tiempo por encima de todo y que, por lo tanto, desea invertir el mnimo tiempo posible en la compra. PlusFresh consider que los supermercados fsicos difcilmente podran satisfacer a ese tipo de clientes, y as naci PlusFresh.com, un nuevo canal de comercializacin parea servir a esos clientes a travs de una tienda virtual. Diseo y contenidos En el momento de disear el portal, la variable prioritaria fue, sin duda, el tiempo. El objetivo que se plante fue minimizar el tiempo dedicado a la compra, garantizando la usabilidad del sitio web y facilitando la gestin a los clientes a travs de: La optimizacin de la velocidad de descarga de las pginas para reducir el tiempo de visita al sitio web. El hecho de no ser un portal de alimentacin. El sitio web slo sirve para hacer la compra. La inclusin en el sitio web de un buscador inteligente que permite buscar el producto rpidamente, aunque no se sepa escribir correctamente, como, por ejemplo, Schweppes. Un sencillo sistema de gestin de las listas de compra que acelera enormemente el proceso de compra despus de la primera visita. Adems, para tratar de vencer la resistencia del usuario a comprar productos alimentarios sin haberlos visto/tocado previamente, se intent que la experiencia de la compra fuera lo ms parecida posible a una compra habitual en una tienda fsica. Para eso, el sitio web:
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Incluye fotografas de todos los productos. Proporciona la informacin que el fabricante pone en el envase de cada producto. Personaliza la compra de alimentos frescos ofreciendo al cliente mltiples posibilidades de eleccin. Por ejemplo, el jamn cortado grueso, fino o muy fino, o la opcin de comprar por unidad o por peso. El perfil del usuario El pblico diana de PlusFresh.com es el segmento de clientes que valoran por encima de todo la economa del tiempo. El estereotipo es el de un hogar de una pareja, donde los dos trabajan y tienen hijos pequeos. El modelo de negocio PlusFresh cree y apuesta por un modelo de bricks & clicks, razn por la cual el sitio web est informticamente integrado con los programas de gestin de la empresa, en cuanto a mantenimiento y actualizacin. Adems, se le considera como una tienda ms: todos los departamentos tienen una parte de responsabilidad en su mantenimiento, aunque existe un coordinador que garantiza y comprueba que no se produzcan fallos. La filosofa ha consistido en aprovechar los recursos que ya tenan y minimizar las inversiones especficas para Internet. A nivel publicitario y durante este primer ao de vida, la empresa ha probado casi todos los sistemas publicitarios online y offline (excepto la televisin). Consideran que no existe ningn medio que tenga resultados espectaculares, razn por la que han optado por la acumulacin paciente de clientes. El rendimiento de la inversin En lo que respecta al nivel de facturacin, PlusFresh.com se ha situado entre las 25 primeras tiendas de la cadena (55 en total), un resultado bastante satisfactorio teniendo en cuenta que un supermercado fsico rara vez es rentable durante los primeros meses. Las ventajas de vender y comprar en lnea Las principales ventajas para el cliente que compra en lnea son: la libertad de hacer el pedido a la hora que quiere, el ahorro de tiempo que supone tener una lista de la compra informatizada y evitar el desplazamiento a la tienda. Como contrapartida, el cliente se compromete a estar en su domicilio durante la franja horaria convenida para la entrega del pedido. Para PlusFresh.com, las ventajas son a largo plazo, y esperan que el cliente en lnea sea ms fiel porque sus gastos de cambio son mayores. El futuro de la empresa y el sector Para Antoni Gari, director adjunto, el futuro de PlusFresh.com y, en general, de las compras de alimentacin en lnea es positivo, aunque su crecimiento es mucho ms lento de lo esperado. Sostiene que, tcnicamente, la venta en lnea funciona, pero que an falta algn elemento que haga de la compra de la alimentacin por Internet una alternativa irresistible.
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2.9 Proyecto CHRONIC. Teleasistencia mdica El mdico en casa las 24 horas del da
Las nuevas tecnologas de la informacin posibilitan un nuevo rol de los hospitales en la asistencia sanitaria. La accesibilidad al paciente y la continuidad son elementos claves de la teleasistencia mdica. La formacin del personal mdico es una de las principales necesidades de cara al futuro. La aplicacin de la teleasistencia reduce los periodos de hospitalizacin y facilita un mayor control y conocimiento por parte del paciente.

Entrevista con el Dr. Roca, Hospital Clnico de Barcelona. Chronic es una plataforma tecnolgica que posibilita la teleasistencia mdica a pacientes crnicos. Ofrece un seguimiento de las patologas desde el hogar a travs de la tecnologa disponible (SMS, Internet, telfono) con una gestin conforme a las necesidades de los pacientes. Chronic es la medicina centrada en el paciente y su rasgo caracterstico principal es la accesibilidad. Cmo nace Chronic? En 1999, el Hospital Clnico de Barcelona comienza a plantearse la continuidad asistencial como modelo sanitario del futuro. De esta manera, nace un diseo embrionario del proyecto Chronic, como sistema de provisin de prestaciones sanitarias que utiliza diversas soluciones tecnolgicas para prestar apoyo a la atencin del cliente. Quin crey e invirti en el proyecto? En 2000 se inaugur el proyecto piloto, avalado y subvencionado por la Unin Europea (en el marco del V Programa de la Unin Europea DGXIII, IST 1991/12158) que cuenta con el Clnico como socio principal y al que se agregan diez socios europeos, como Siemens La inversin: Unin Europea: 50% 11 socios: 50% El proyecto prev, desde sus orgenes, la realizacin de estudios clnicos controlados en: 1. Hospital Clnico (Barcelona), la prueba piloto se aplica a pacientes respiratorios clnicos (http://www.csc.es). 2. Hospital de la Universidad Catlica de Lovaina (Blgica), centrado en pacientes con cardiopatas crnicas (http://www.kuleuve.ac.be) 3. Hospital de Miln, especializado en pacientes neurolgicos crnicos (http://www.icp.mi.it). Los tres hospitales unen sus esfuerzos a partir de relaciones previas y de la motivacin comn del proyecto piloto.
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Cmo se estructura CHRONIC? Chronic desea replantear el rol del hospital en la sociedad. Se trata de una medicina centrada en el paciente y su principal rasgo caracterstico es la accesibilidad. Desea alcanzar una continuidad asistencial, en la cual el paciente y la persona que se encarga de l tengan un rol activo. Chronic no excluye a ningn sector de la poblacin, ya que la idea es adaptarse a la realidad del paciente, as como implementar algunos de los instrumentos tecnolgicos de los que dispone el sistema: telfono, Internet, GSM, TV Chronic utiliza las tecnologas existentes y las modifica de acuerdo con las necesidades del paciente. Para el Dr. Roca, Chronic permitir la formacin permanente de profesionales y pacientes. No es fcil encontrar personal sanitario para formar parte de un proyecto como Chronic. En la fase de proyecto, seis perfiles han sido claves para poder atender al paciente crnico en su propia casa: Enfermera especializada: con una gran capacidad de gestin, su papel es clave en la ejecucin de la prueba piloto. Mdico con perfil informtico: fundamental en la definicin de los procesos funcionales y aplicaciones informticas de apoyo, Mdico que valide los procedimientos: valida los manuales clnicos de procedimientos en los que se basa el tratamiento de los pacientes; Usuarios internos de Chronic: es un equipo multidisciplinario formado por mdicos, enfermeras, asistentes sociales Tecnlogos del hospital: el equipo tcnico interno del hospital; Tcnicos: son los que disean las aplicaciones. A veces, estos servicios son proporcionados por los propios socios estratgicos. Estos perfiles son los que han hecho posible la prueba piloto. Se trata de personal entusiasmado con la puesta en prctica de la medicina a distancia y, a la vez, es un personal preparado. Son profesionales que continan involucrados en el sistema sanitario de la misma manera, con la nica diferencia de que Chronic es un extra en su vida laboral. El Chronic Care Management Centre (CCMC), o Centro de Control, es el alma del sistema y tiene una funcin dual: Gestiona: Las llamadas entrantes del paciente, identifica el origen y tipifica los motivos. La solucin del problema del paciente en coordinacin e interaccin con el sistema sanitario. Cmo se lleva a cabo la prueba piloto? En el proyecto se seleccionaron los pacientes, atendidos en el servicio de urgencias del hospital, que presentaban una agudizacin de su enfermedad. Se les propuso la alternativa de hospitalizacin a domicilio. Las nicas razones de no inclusin eran:

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No querer participar en el programa; Pertenecer a otra zona, fuera del radio de actuacin del hospital; No tener telfono; Estar ingresado en una residencia, Ser analfabeto. Adems, un requisito adicional era no padecer una o ms enfermedades simultneamente (enfermedad psiquitrica, obesidad, neoplasia) Resultados obtenidos Los resultados de, Modelo de atencin al paciente durante la fase piloto fueron analizados para establecer una comparacin entre el grupo Chronic y el grupo Control. Grupos de pacientes crnicos atendidos bajo el sistema Chronic en su casa (121 personas). Grupo de control de pacientes atendidos con normalidad en su centro de salud, hospital, etc. (101 personas). Los resultados obtenidos demuestran que el grupo de personas atendidas por Chronic presenta: Menos reingresos en el hospital (7,6% menos); Menor nmero de urgencias hospitalarias (12,7% menos): Menos muertes (2,8% menos) Menos das de hospitalizacin (2,5 das menos, de promedio); Mayor autocontrol y conocimiento de la enfermedad Lecciones El proyecto y los resultados de las pruebas clnicas han permitido validar la manera de actuar y el modelo de atencin. El futuro El futuro de Chronic no est claramente definido. Lo cierto es que en diciembre de 2000 acaba el proyecto y la subvencin de la Unin Europea. El Dr. Roca espera que pronto llegue el da en que todos los pacientes con patologas crnicas puedan ser tratados por Chronic; que el sistema sea transversal, que atraviese todos los campos: sanidad pblica, privada, proveedores La idea es continuar ofreciendo Chronic a los pacientes que padecen patologas respiratorias crnicas y extenderlo a otras especialidades con necesidades similares. Se considera que Chronic ser el modelo asistencial vlido para estos pacientes durante los prximos veinte aos.

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2.10 Atrapalo.com. Comercializacin en lnea de ofertas de ocio Entradas y viajes que no debemos dejar escapar
Ofrecer opciones de ocio a un pblico diana, los jvenes, que utilizan Internet habitualmente. Aplicar un mismo concepto de xito (butacas vacas por un precio reducido) a diversos sectores (espectculos, hoteles, viajes). Innovar constantemente a partir de una gran flexibilidad en la prctica de la prueba-error. Mantener una relacin constante con una base de clientes receptivos a sus ofertas. Estrategia de comunicacin eminentemente en lnea basada en el posicionamiento en buscadores y en el marketing viral.

Entrevista a Nacho Sala, responsable de marketing Atrapalo.com (http://www.atrapalo.com) es una apuesta por un portal de ocio al mejor precio, especialista en encontrar las mejores ofertas para nuestro tiempo libre. Cmo lo consigue? Aprovecha la inmediatez que ofrece Internet para comercializar en lnea y a precios muy bajos, viajes, entradas a espectculos y plazas en el sector hotelero. Cmo nace Atrapalo.com? Atrapalo.com nace en junio de 2000 despus de un periodo de gestacin que se inicia en septiembre de 1999. Cuatro amigos, provenientes de diversos campos y con la inquietud comn de desarrollar un proyecto en Internet, se renen para madurar lo que ser Atrapalo.com. Estos amigos son: Ignacio Giral, director general financiero y encargado de Viajes. Marek Fodor, director tcnico, Manuel Roca, director general ejecutivo y Nacho Sala, responsable de marketing y publicidad. Detectan una veta de mercado en el sector de los espectculos, invertebrado y con un 50% de desocupacin, y centran su unidad de negocio en lo que hoy es la filosofa de la empresa: Hay un 50% de butacas vacas, y las llenaremos con gente joven, que es la que no consume Casi inmediatamente, se incluyen en el plan de empresa los hoteles y los viajes. Aunque se trate de sectores con ligeras diferencias, detrs de esta oferta encontramos la misma filosofa de desocupacin, los dos sectores se ven afectados por la temporalidad del turismo. Quin crey en el proyecto? Los cuatro originales forman la mayora del accionariado, aunque tambin intervienen los que denominamos los 3 F (family, friends and fools familia, amigos y locos). Entre estos ltimos hay varios empresarios catalanes que, vinculados o no a Internet, han credo en el proyecto. El modelo empresarial y la manera cmo se forma el grupo de trabajo parecen obedecer a lo que Kleell A. Nordtrm y Jonas Ridderstrale han llamado el nuevo mundo de los negocios, en virtud del cual la sociedad se est reestructurando en lneas tribales. Los grandes cambios se producen, de la misma manera, en la tecnologa y en las instituciones. Las nuevas tribus son biogrficas en lugar de geogrficas. En esta lnea, Gloria Valdivia, encargada de comunicacin, se incorpora a Atrapalo.com a raz de un correo electrnico que enva como usuaria.
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El perfil del usuario El pblico diana de Atrapalo.com es principalmente femenino. De los 160 mil usuarios de la base de datos, el 53% son mujeres y el 47% son hombres. El alto porcentaje de mujeres llama la atencin dado que, en general, el perfil del usuario de Internet es mayoritariamente masculino, especialmente cuando se trata de comercio electrnico. Nacho Sala considera que en materia de cultura, las mujeres son las ms interesadas y son las que suelen organizar las actividades de ocio. En un segundo grfico, se observa que el usuario prototipo de Atrapalo.com es esencialmente joven. La franja ms importante de usuarios est entre los 26 y los 35 aos, seguido de la franja que va de los 16 a los 25 aos. Lecciones En Atrapalo.com han evolucionado mediante el sistema de ensayo-error, aprendiendo a travs de sus usuarios. Probar diversos caminos los reorienta permanentemente en su negocio y les permite una innovacin constante. Por ejemplo, en su momento, ofrecan la posibilidad de comprar entradas a espectculos en grupo, pero tuvieron que dejar de ofrecer este servicio ya que demandaba demasiados esfuerzos. El futuro de la empresa y del sector Por el momento, en Atrapalo.com estn muy satisfechos de ser una pyme. El factor interdisciplinario de una empresa de tamao medio les permite disfrutar de su trabajo. Continuar de esta manera es su perspectiva a mediano plazo. En lo que respecta al futuro del mercado en lnea de servicios de ocio a precios reducidos, ste es imparable. Sobre todo si se va integrando toda la pirmide de edad. Por qu Atrapalo.com funciona como negocio? Atrapalo consigue recuperar su inversin y comienza a generar ingresos despus de un ao y medio de su nacimiento porque Es un portal pionero en el sector del ocio que abarca un segmento de mercado muy especfico. Ofrece importantes ofertas y mantiene una poltica agresiva en los descuentos. La publicidad aumenta da a da. Atrapalo.com est legitimado para comunicarse con sus usuarios y presentarles sus ofertas peridicas, lo cual significa una gran oportunidad en el mbito publicitario. Los suscritos a sus bases de datos, 160 mil personas segmentadas detalladamente, reciben uno o dos correo electrnico semanalmente. Cada semana, Atrapalo.com crece en 2.500 usuarios, fenmeno que Nacho Salas atribuye a los efectos del marketing viral y al buen posicionamiento en los principales buscadores, aunque puede que tambin influya la satisfaccin de sus clientes.

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2.11 Infojobs.net. El sitio web de empleo Punto de encuentro de la oferta y la demanda laboral
Ofrecer un servicio con la calidad suficiente para que el usuario repita y se convierta en prescriptor de una comunicacin boca a oreja. Ofrecer inicialmente el servicio de manera gratuita, tanto a las empresas como a los individuos para conseguir rpidamente la masa crtica de currculos y ofertas de trabajo necesarias. Invertir en instrumentos de flujo de trabajo y procesos para aumentar crticamente la productividad. Innovar constantemente con nuevos servicios de valor agregado sobre las propuestas de los competidores. Atraer con servicios bsicos gratuitos y obtener ingresos por estos servicios de valor agregado.

Qu es Infojobs.net? Infojobs.net es un punto de encuentro entre la oferta y la demanda laboral que favorece los procesos de seleccin de las empresas y la bsqueda de trabajo de los candidatos. Infojobs.net (http://www.infojobs.net) es el sitio web de empleo lder en Espaa, y las cifras lo demuestran: dispone actualmente de ms de un milln de candidatos y sirve ms de 56 millones de pginas vistas al mes, segn los datos de septiembre de la Oficina de Justificacin de Datos (OJD). Cada da laboral, ms de dos mil personas registran su currculo en Infojobs.net, que cuenta con ms de veinte mil ofertas de trabajo (ms de 750 nuevas ofertas cada da laborable). Orgenes de Infojobs.net La idea naci de la necesidad del Grupo Intercom (http://www.grupointercom.com) de reclutar gente especializada en Internet y nuevas tecnologas. En 1995, cuando fundaron el grupo, era sumamente difcil encontrar perfiles tcnicos de ese tipo, y slo era posible encontrarlos a travs de Internet. Lo que inicialmente era una herramienta de trabajo interno del Grupo Intercom acab siendo un proyecto de xito, ya que haba numerosas empresas que tenan serios problemas para reclutar profesionales de las tecnologas de la informacin. Desde entonces, el proyecto se ha dado a conocer principalmente gracias al boca a oreja. El 50% de los usuarios que llegan a Infojobs.net declaran haberlo conocido por un familiar, amigo o conocido que se los ha recomendado. Hemos realizado campaas de marketing en los medios de comunicacin muy pocas veces, aunque s hemos promocionado el sitio web por Internet con acciones de marketing en lnea. Evidentemente las grandes acciones de marketing en lnea y offline tienen un resultado inmediato, crean imagen entre el pblico en muy poco tiempo. En cualquier caso, segn Nacho Gonzlez, director general de Infojobs.net, detrs de todo eso tiene que haber un buen servicio ya que la empresa o el candidato slo repetirn si estn satisfechos con lo que se les ofrece en el sitio web. En caso contrario, lo visitarn una primera vez, pero no una segunda. En mayo del 2004, Trader Classified Media N.V., grupo lder en el sector de las publicaciones de anuncios clasificados, adquiri una participacin mayoritaria en InfoJobs. Trader Classified media compr el 60% de las acciones de InfoJobs por un importe de 13,7 millones de euros, tras una valoracin del 100% del capital estimada en 22,8 millones de euros.
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Cmo se puede conseguir una masa crtica de clientes La aparicin en el mercado de Infojobs.net se produjo en el seno del Grupo Intercom (http://www.grupointercom.com), por lo cual la idea fue acogida en todo momento por una empresa slida. Los socios eran los mismos fundadores del Grupo Intercom. Como consecuencia, Infojobs.net comenz ofreciendo un servicio totalmente gratuito tanto para las empresas como para los candidatos y, de esta manera, consigui el gran volumen de ofertas y currculos que ahora tienen. Actualmente disponen de esa gran masa crtica y estn iniciando un proceso de personalizacin de los servicios para cada cliente, lo cual genera un valor agregado para cada uno de ellos. En julio del 2004, InfoJobs lanz su modelo de bolsa de empleo online en el mercado italiano. InfoJobs Italia naci bajo el dominio Infojobs.it y en tan slo 10 das de funcionamiento consigui incluir en su bolsa de empleo online ms de 1.000 ofertas. El usuario de Infojobs.net En el rubro de las empresas, stas son sus caractersticas: En Infojobs.net hay registradas 26.416 empresas activas; De stas, 8.000 publican ofertas actualmente y de manera rotativa; El 66% de las empresas son de Barcelona y Madrid, Los sectores predominantes son: - Servicios profesionales: 2.204 - Internet y nuevos medios: 1891 - Telecomunicaciones: 1.381 1.584 empresas tienen ms de 250 trabajadores. Dimensin de la empresa Infojobs.net est formada por una plantilla de 50 personas distribuidas en diversos departamentos: comercial, tcnico, calidad y comunicacin, entre otros. A pesar de que, debido al tamao de su plantilla, Infojobs.net est clasificada como una pyme, invierte en instrumentos de flujo de mercado y en procesos destinados a aumentar su productividad y a facilitar la comunicacin interna, lo cual elimina la mayora de malentendidos en la gestin de proyectos y tareas. Fuente de ingresos El modelo comercial de Infojobs.net se basa en mantener constantemente un volumen importante de currculos y ofertas, y eso slo se consigue con un buen servicio. Cuantas ms ofertas haya, ms candidatos se inscriben y dejan su currculo en la base de datos. Como consecuencia, la base de datos de Infojobs.net adquiere tal dimensin que muchas empresas se ven obligadas a utilizar servicios de valor agregado, de pago, para encontrar el mejor candidato entre tantos currculos. Las ofertas destacadas entre la multitud, logotipos de empresas,
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espacios destacados, acceso a la base de datos de los currculos, herramientas de filtraje, son algunos de los servicios que se ofrecen a las empresas dispuestas a pagar para encontrar el mejor candidato. Los ingresos se distribuyen en: servicios propios (92%); publicidad (8%). Innovaciones aportadas al mercado de bsqueda de empleo en lnea En lo que se refiere a las innovaciones aportadas al mercado de bsqueda de empleo en lnea, hay diversos ejemplos que datan de los ltimos meses: Filtrajes previos a la seleccin: son las preguntas de filtraje o killer questions, o las preguntas abiertas. Las primeras son preguntas que el reclutador formula, y a cuyas respuestas asigna una puntuacin. Son preguntas de tipo test. Cuando el candidato se inscribe tiene que responder a este test y automticamente recibe una puntuacin de gran valor para el reclutador, ya que los currculos se presentan ordenados automticamente de mayor a menor puntuacin. Las preguntas abiertas permiten a los seleccionadores formular preguntas a los candidatos que deseen, y as stos tengan que contestar antes de inscribirse en la oferta. Sistema de bsqueda de currculos que permite encontrar candidatos definidos en funcin de hasta veinte caractersticas en una masa de un milln de registros. El sistema devuelve en pocos segundos las listas de candidatos que se ajustan al modelo de bsqueda definido por la empresa. Control del estado de las candidaturas: las empresas clasifican a los candidatos inscritos en sus ofertas segn el estado en que se encuentren (preseleccionados, pendientes o descartados). Los candidatos tienen acceso a estos estados, lo que les permite saber en todo momento en qu situacin se encuentra su currculo en el proceso de seleccin. El futuro El futuro, tanto del mercado de trabajo y trabajadores en lnea, como de Infojobs.net se caracteriza por dos tendencias: 1. Sofisticacin de la demanda y la oferta de servicios: Clientes con ms expectativas y necesidades ms heterogneas (pyme, multinacional, Recursos Humanos). Innovar con servicios de gestin de currculos avanzados (preguntas de filtraje, filtros). 2. Necesidad de soluciones integrales de gestin de Recursos Humanos: Integrar toda la cadena de valor de Recursos Humanos mediante proveedores y tecnologas distribuidas gracias a un nuevo estndar de comunicacin multiplataforma: HR-XML. Nacho Gonzlez concluye afirmando que hay que procurar ofrecer un servicio personalizado a cada usuario. El sitio web tiene que adaptar sus caractersticas a las necesidades del visitante para que ste disponga de instrumentos a su medida. Aunque pueda parecer difcil, las nuevas tecnologas permiten cada vez ms personalizar las webs para cada perfil de usuario. Tambin piensa que el futuro apunta en ese sentido.
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2.12 Infonomia.com. Equipo de especialistas (Think Tank) para la empresa en la red Las ideas que tendras que haber tenido
Sobrevivir readaptndose continuamente con velocidad y flexibilidad. Innovar, con la inquietud y el conocimiento como principales motores de cambio Atraer utilizando contenidos pertinentes (interesantes + prcticos) Trabajar en red con un equipo reducido que invierte en talento en todo el mundo.

Infonomia.com es un equipo de especialistas (Think Tank) que declara como su misin o sea, como pasin!- la reflexin y el dilogo sobre la empresa en red, la innovacin, la economa del conocimiento y aadir a los dinamizadores de las empresas en el rea de habla hispana, aade su fundador. Eureka es Infonomia Despus de un da de trabajo agotador, estaba tendido sobre ese sof y de pronto exclam: Eureka es Infonomia! una exclamacin que queda como reminiscencia de una existencia anterior como fsico. Lo que hacemos cada da de nuestra vida, en los momentos de ocio y de negocio, la gestin inteligente de la informacin que pasa por nuestras cabezas! No es un campo de comprensin delimitado. Es una disciplina transversal, con profesionales de orgenes y circunstancias diversas pero que comparten la pasin de aprender cmo se utiliza la informacin en las organizaciones. Nuestra misin es estimular el dilogo en nuestra comunidad de dinamizadores orientados a entender el futuro de las organizaciones como redes intensivas en la utilizacin de informacin. Infonomia.com sobrevive readaptndose da a da a la nueva economa primero, los Informes; despus, las Aulas; InfonomiaPlus y los micropagos, experiencias pioneras en Europa de cobro por los contenidos; ahora, los Papeles de Infonomia, evidentemente. Actualmente, Infonomia.com afirma haber alcanzado el equilibrio econmico. Luchar tiene un sentido. Nunca he tenido miedo a volver a comenzar desde cero, y son testimonios algunas de sus existencias previas como fsico, profesor de administracin y, ahora, como emprendedor. Aunque la era despus de o post-it; despus del 11 de septiembre, despus de Enron, despus de Wrolcom -ha dado alas a los partidarios del orden regulado, los principios declarativos de Alfons Cornella para cambiar el mundo pueden sonar a odos incrdulos como una utopa sansimoniana; Peter Drucker nos recuerda, en la revista Harvard Business Review, que la innovacin es una tarea del conocimiento ms que de la actuacin. Historia mnima de Infonomia.com 1992, euforia olmpica. Alfons Cornella volva a Barcelona despus de haber cursado un postgrado en Information Studies en la universidad de Siracusa, bajo la direccin de un infohead de reconocida solvencia: Donald A. Marchand, actualmente reclutado por el prestigioso IMD de Lausana. En aquel momento, lo que ms me sorprendi es que aqu no se hubieran enterado
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de la revolucin de las tecnologas de la informacin que se estaba viviendo en Estados Unidos, confiesa Alfons Cornella. Aquel mismo curso inicia su trayectoria profesional en ESADE (http://www.esade.es) como director del Centro de Informacin Empresarial y, algo ms tarde, como profesor de Sistemas de Informacin. Era una tarea similar a la que haba llevado a cabo, antes de su periplo por Estados Unidos, en el Parque Tecnolgico del Valls, en Barcelona. Volv a comenzar de cero, con recursos mnimos, y en la desfavorable coyuntura econmica de la crisis postolmpica del 93, recuerda. Pero la inquietud gan la partida. El 31 de agosto de 1995, escribe el primer mensaje de un boletn, Mundo Online, que dos aos ms tarde adoptara el ttulo de Extra-Net. Al principio escriba de cosas que me interesaban, para externalizar todo lo que tena en la cabeza, un mtodo de aprendizaje, como una terapia () Al comienzo, fue inestimable el apoyo de personas como Toms Baiget y Pedro Hpola, que con su lista de distribucin Iwetel, permitieron que sus mensajes comenzaran a ser conocidos. Ms tarde, el patrocinio de Josep Maria Jolis, de Conexis, fue fundamental para que tuviera lista y web propios. Alfons Cornella defini con tres conceptos la evolucin de Infonomia: Primero, fueron las noticias (NEWS). Ms tarde, las reflexiones sobre lo nuevo (NEW) Y ahora seguimos en la misma lnea, pero lo haremos de manera que el lector aprenda (KNOW) poco a poco, sin darse cuenta. En febrero de 2000 lleg el momento ms deseado. Con la ayuda de unos cuantos socios (fools & friends) que le proporcionaron los fondos indispensables, adems de un grupo de trabajadores entusiastas, en junio de aquel ao se presentaba Infonomia.com, un proyecto de mayor envergadura y con ms ambiciones de proyeccin. Esos cuatro meses de desarrollo fueron clave para la motivacin del equipo. Un mes despus, cuando los recursos financieros se haban prcticamente agotado, la unidad de capital riesgo de Bankinter dio luz verde a su participacin en Zero Factory SL, despus de una primera ronda de financiacin. Sin embargo, son tan fugaces las alegras en el mundo de los emprendedores de Internet! Aquella primavera, el Nasdaq cay en picado, y la alegra del funky-biz se desvaneca por momentos. Hasta que sus efectos llegaron al otro lado del Atlntico: primero el B2C, despus el B2B. El plan de negocios de Infonomia.com, basado en la publicidad, se agrietaba pocos meses despus de haber sido redactado. El cdigo gentico Alfons Cornella cuenta que hay otra lectura que a l lo marc, las memorias de Vctor E. Frankl, El hombre en busca de sentido, un libro que le recomend Jordi Nadal, colaborador de Infonomia. Frankl, psiquiatra viens, sobrevivi a las torturas de Auschwitz porque se haba impuesto una misin concreta: tena que vivir para contar al mundo lo que estaba sucediendo en aquel campo de los horrores de la condicin humana. Ms tarde, su mtodo se denominara Terapia del sentido, que consiste en ayudar a las personas a tomar decisiones que den sentido a sus vidas.
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Infonomia.com, una empresa en red que Alfons Cornella defini en alguna ocasin en los lmites del caos Ha tenido en su flexibilidad organizativa una competencia crtica de supervivencia, que se basa en: Detectar ahora las ideas tiles de las que se hablar en otros medios de aqu a unos meses (Las ideas que tendras que haber tenido), lo cual siempre ha sido para Infonomia.com una ventaja competitiva (y una fuente de ingresos, como el servicio de contenidos de pago de InfonomiaPlus, o los micropagos). Velocidad y flexibilidad en los procesos dificultosos en las organizaciones tradicionales. El equipo de Infonomia.com tiene la habilidad de hacer que las cosas sucedan con los recursos que tiene a su disposicin, escasos por naturaleza. Virtualidad y trabajo en red, el equipo es de tamao reducido pero desarrolla su producto digital extrayendo el mximo beneficio del efecto red del talento distribuido por todo el mundo Reglas muy sencillas (al estilo de Walt Mart: precios bajos cada da, al estilo del lema de Infonomia.com: Cada da, una idea), como en las colonias de hormigas donde de las pequeas reglas se deriva la inteligencia colectiva para sobrevivir en entornos complejos. Una biologa adaptativa basada en principios simples que se sustenta en un cdigo gentico de valores como el conocimiento, la ilusin, la creatividad, el cambio, la coherencia que dan un sentido diario a la misin de Infonomia.com y que est permitiendo que a corto plazo esta pasin sea sostenible en trminos empresariales.

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2.13 DKV Seguros. Aseguradora de salud Entrar en la red para encontrarse mejor
Apostar por la tecnologa como factor diferenciador en un sector muy competitivo. Integrar Internet como herramienta de venta y fidelizacin pero no como sustitucin de los canales existentes. Atraer convirtiendo su sitio web en un portal de salud con contenidos pertinentes para los clientes actuales y potenciales. Implementar una Intranet que cuente con videoconferencia como instrumento de comunicacin interna.

DKV Seguros, una estrategia inteligente para un portal de salud Cuando nos duele algo, pensamos de inmediato en buscar informacin en Internet. Con el diagnstico en la mano, la red nos acerca a comunidades en las que podemos encontrar personas con nuestras patologas, donde se nos informa dnde est la farmacia de guardia ms cercana, se nos ofrecen dietas para llevar una vida saludable No se trata de cibercondracos sino de una realidad. Para tener una idea de las dimensiones: el 53% de los adultos en Estados Unidos han buscado alguna vez informacin sobre salud en lnea, el 24% en Francia y el 38% en Alemania Y es que el sector de la salud se perfila como uno de los grandes beneficiarios de las tecnologas de la informacin (aplicaciones sin hilos, CRM, sistemas de pago) En esta lnea de servicios en la red relacionados con la salud, encontramos DKV Seguros (http://www.dkvseguros.com), la filial espaola del grupo alemn DKV, lder europeo en seguros de salud. DKV es una empresa conocida por el gran pblico gracias a su patrocinio del club Joventut de Badalona DKV es una aseguradora en lnea que ha apostado por la tecnologa como factor diferenciador en un sector tan competitivo como los seguros de salud. Aqu, nos centraremos en la inteligente evolucin del sitio web de esta aseguradora. El sitio web Todo comenz as: con la aparicin de Internet. Una empresa donde el 60% de las ventas se realizan a travs de mediadores tena que ser muy cautelosa para que stos no lo percibieran como una amenaza: Nunca se deben tirar piedras contra nuestro canal. En sus orgenes (1998) DKV comenz lanzando una pgina meramente informativa y con una actualizacin y un mantenimiento constantes que lo convirtieron en un portal de salud. Una de las claves ha sido adecuar los servicios y la interficie a los diversos perfiles que conforman el pblico diana de la pgina: visitantes, clientes, profesionales sanitarios, mediadores y empresas. El portal de salud Desde el ao 2001 el sitio de DKV es un portal de salud. Uno de los perfiles del portal es el de los mediadores, que lo utilizan para acceder bsicamente a una herramienta de gestin en lnea, la
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Extranet dkvdirecto.com. Es decir, Internet no supone necesariamente un canal que acta como desintermediador. El sitio web agiliza el trabajo de los mediadores y los facultativos, pero tambin sirve para captar clientes y dar a los asegurados la posibilidad de gestionar su propia pliza (informacin sobre la cobertura del seguro, modificar datos de la pliza, documentarse sobre los resultados de laboratorio, recibir por correo electrnico o SMS las fechas de vacunacin y las revisiones mdicas ms importantes) Por lo tanto, Internet se integra a la empresa como una herramienta ms y no como sustitucin de los otros canales; fideliza pblicos internos y externos y conecta la recepcin o el servicio externo (front office) con la administracin o el servicio interno (back office). Entre los servicios del sitio web, destacaremos los ms innovadores, como el diccionario mdico, la informacin sobre medicamentos, el test de salud y el mdico virtual, exclusivo para los clientes. Desde el punto de vista informativo, la seccin de salud para todos presenta artculos sobre temas de salud divididos en cinco reas (mujer, hombre, nios, tercera edad y sexualidad), adems de foros de discusin en dichas reas. Por ltimo, DKV culmina su estrategia de integracin de tecnologa con el lanzamiento de su Intranet. Con la Intranet se complementa el uso habitual de la videoconferencia como clave en la comunicacin interna, en una empresa con servicios centrales en Zaragoza y Barcelona. Colaboraciones Todo esto es posible gracias a diversas colaboraciones. Por ejemplo, en la Revisin de Salud Interactiva, DKV colabora con NetDoctor (http://www.netdoktor.com), la plataforma europea ms importante en temas de salud. Adems, NetDoctor posibilita el acceso a los clientes de DKV a una gran enciclopedia de enfermedades y afecciones. Su fundador, el Dr. Carl Brandt, tuvo esta idea despus de investigar la comunicacin entre mdicos y pacientes, donde descubri que los pacientes con una misma afeccin y con el mismo tratamiento, mejoraban en un 50% si se les ofreca informacin sobre su enfermedad. Por otro lado, DKV colabora con SITESA y Europa Press, que disean para el sitio web de DKV mapas interactivos e informacin sobre las farmacias de guardia. Este servicio facilita la localizacin mediante un mapa de las farmacias de guardia ms prximas en cada momento y en todas las provincias espaolas. El reconocimiento El reconocimiento del sitio web de DKV seguros llega con la acreditacin de Hon-Code, sello que garantiza internacionalmente la calidad de la informacin sobre salud. La satisfaccin de los clientes y de los usuarios internos es una prueba ms de lo acertado de esta va unificadora del mundo de las aseguradoras de la salud y de las tecnologas de la informacin.

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2.14 Capraboencasa.com. Comercializacin de alimentos en el canal de Internet La compra fcil


Considerar el portal como otra tienda en una estrategia multicanal general. No ser los primeros permite aprender del xito y de los errores de los dems, Dimensionar los recursos de la oferta del canal de Internet segn el ritmo de la demanda (no correr ms que el cliente). Ofrecer un servicio impecable sin prometer lo que no podemos cumplir (la satisfaccin total es clave en la consolidacin de un nuevo servicio).

2001, un lunes de una fra noche a comienzos de enero. Estoy tendido en el sof y veo simultneamente dos programas de televisin que, con escaso criterio, insisten en captar mi atencin. Mi subconsciente cambia al tercer canal y, por primera vez, siento una nueva tonada publicitaria que acompaa al lema La compra fcil. Se me paraliza el pulso, y mis ojos quedan fijos en la pantalla: una mano confirma con un clic su habitual lista de la compra en Capraboencasa.com. Cambio de plano, un fotognico empleado de Caprabo escanea con su terminal unas sabrosas lonchas de jamn de Jabugo; pasa a la seccin pescadera, repite la accin con el rape ms fresco y con unos bogavantes que todava se mueven. En la frutera, registra el cdigo de la sanda ms roja y los aguacates ms Se rene el pedido en unas cajas rpidas que son inmediatamente transportadas a las furgonetas de tres temperaturas (para no romper la cadena del fro) que salen a toda velocidad a hacer entrega de los pedidos Tonada y eslogan: Capraboencasa, la compra fcil. Sigue un fundido y final del anuncio. Pasada la medianoche, acaba la pelcula, desconecto el televisor y observo que el dominical del peridico viene con el CD-ROM de las Ventajas de tener su propio supermercado en un CD-ROM. Caprabo. La compra fcil. Instalo el programa en el porttil, me conecto a la red con un modesto mdem de 56K y me registro como nuevo usuario, despus de comprobar con mi cdigo postal que mi domicilio dispone de cobertura de entrega. A continuacin, el programa actualiza automticamente las ofertas del da. Me desconecto y ya puedo navegar desde el disco duro por las diferentes categoras y/o pasillos virtuales del supermercado. Ya que es casi la una de la madrugada, hago la compra con una de las listas tipo. Escojo una frugal dieta mediterrnea, la vaco en el carro de la compra, paso por caja y les indico da y hora de entrega y datos de pago. Finalizo mi compra enviando el pedido en lnea al servidor de Capraboencasa.com. No creo que sea el nico integrante de los nuevos ncleos familiares reducidos, entre treinta y cuarenta y cinco aos, residentes en una zona suburbana (en mi caso, Barcelona) que sufre la visita quincenal a una gran superficie para aprovisionar la despensa domstica como una obligacin, hasta el da de hoy, ineludible. Dispongo de poco tiempo, tengo horarios laborales intensos y los desplazamientos y las colas del sbado por la maana son experiencias que no me satisfacen en absoluto. Al contrario, mi suegra est encantada si la llevo de compras: aqu, la merluza congelada de oferta, ms all, tres colonias por el precio de dos, y con una esponja de regalo! Hasta hoy, mis experiencias de comercio electrnico no despertaban en m demasiado entusiasmo. Nunca llegaba
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a llenar el carro sin que se produjera algn incidente en la comunicacin, lo cual me obligaba a volver a comenzar. sta era la primera vez que me relajaba comprando desde casa y llenaba la cesta con toda comodidad, pasada la medianoche de un glido lunes de invierno. Febrero 2002. Hace catorce meses que repito cada tres semanas esta experiencia de compra virtual en Capraboencasa.com. Me garantizan el precio en pantalla de los productos frescos, me entregan el pedido con un margen de dos horas (de lunes a sbado, de 10 a 22 hrs.) y cargan a mi tarjeta de crdito el importe total exacto, sin errores. No me han fallado en ninguna entrega, ni siquiera durante las nevadas del invierno anterior, porque tocaban a la puerta justo cuando los esperaba Hoy en da, ni se me ocurre pulsar en el cibersupermercado de al lado. La percepcin del servicio que obtengo no difiere de mis expectativas iniciales; tengo mis listas de compra personalizadas y, por si fuera poco, mi hermana y mi madre han comenzado a seguir mi ejemplo. Primero por curiosidad, despus por comodidad y diversin. Caminar antes que correr Silvio Elas, jefe del departamento de Internet de Caprabo, pone de relieve que el punto de venta en la red es uno ms de los cuatrocientos supermercados de la cadena. Tiene un acceso diferente y cubre unas necesidades diferentes de la venta tradicional. Tenemos superficies que van de 500 m2 a 7.000 m2, Capraboencasa.com tiene cerca de 5.000 referencias, en especial de alimentacin, bebidas y droguera, corresponde a la oferta de una superficie de 1500 m2 (). De hecho, el cliente tiene unas necesidades mixtas, comparte canales y no cambia 100%. Nosotros pretendemos resolver todas las necesidades de compra con una solucin global. Nuestro cliente es nico, con un enfoque multicanal Caprabo no fue el primero en abrir la ventana de la ciberalimentacin en Espaa. En su reciente primer aniversario, habra que remontarse otro ao en la gestin y lanzamiento del proyecto. Esta posicin de copiador (follower), de ir un paso por detrs, les ha permitido a mediano plazo aprender de los xitos y los errores de los aquellos que fueron los primeros en lanzarse a la piscina. Silvio Elas lo tena claro. El ejemplo que haba que seguir era Tesco, la cadena britnica, un referente mundial en la migracin de una marca tradicional al comercio electrnico, que ha escalado paso a paso su oferta en Internet segn el ritmo de su demanda, con el apoyo logstico de su red de distribucin tradicional. El modelo alternativo, Webvan Group Inc., el startup de Foster City, CA, finalmente abandon el verano pasado el intento de crear un ambicioso pure player con una cobertura de todo el mercado norteamericano. En slo dos aos, haba quemado 1.200 millones de dlares El ao 2000 haba una demanda latente que exiga una compra alternativa: nuevos patrones sociodemogrficos, la tecnologa haba progresado en las comunicaciones y en poder de penetracin () Faltaba la oferta que se sincronizara con las reas de cobertura de nuestras tiendas de ladrillo La tarjeta cliente y la de compra, el club infantil (baby club), las primeras estaciones de servicio que rompieron el monopolio, el reparto a domicilio, las cajas rpidas, la atencin telefnica, el club social,
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la revista del cliente nos recuerdan la permanente apuesta del grupo Caprabo por la innovacin, la calidad y el servicio en sus ms de cuarenta aos de vida. Capraboencasa.com era otro paso adelante en la estrategia multicanal del grupo, para dar a sus clientes una solucin de acuerdo con sus principios de calidad y servicio. Se tena que apostar por Internet porque es el mismo canal el que te canibaliza. Las previsiones de futuro auguran para los prximos aos que, en las grandes reas de Madrid y Barcelona, la compra en lnea de alimentacin representar entre el 5% y el 7% del total de esta categora, con cuatro o cinco jugadores. El resto del pastel seguir estando en el canal tradicional, pero con ms competencia. Actualmente, Capraboencasa.com es el lder nacional en ventas de alimentacin por Internet, que es su categora principal de oferta en la red. Sus ventas equivalen a ms del 1% del total de la facturacin del grupo. Una cifra relativa superior a la de Tesco, el referente mundial en la venta de comestibles en lnea. Capraboencasa.com es un supermercado rentable! La experiencia es el mensaje Lo prioritario: crear el hbito de compra por Internet. No se puede correr ms que el consumidor y elaborar grandes soluciones a problemas inexistentes, porque ofrecer lo que no se espera es quemar etapas antes de tiempo (aplicable al caso Webvan). En un supermercado virtual, el 95% del proceso es fsico; detrs de la interficie hay un trabajador que llena las cajas y las furgonetas. La distribucin aade pasos a la cadena de valor. Sin escalabilidad, los proyectos no son rentables. La clave: dimensionar los recursos logsticos en funcin de una demanda real. Hay que cumplir las promesas para consolidar el servicio (pedidos sin errores, entrega a la hora pactada y con el cobro del importe exacto). No se puede prometer lo que ya se sabe no se cumplir (sta es la finalidad de la identificacin previa, mediante cdigo postal, de la zona de residencia del cliente). Para fidelizar al cliente y convertirlo en un prescriptor potencial, es necesario un mnimo de cuatro o cinco experiencias de compras satisfactorias.

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2.15 La Bruixa dOr. Administracin de lotera Un lotero con suerte e ingenio


Buscar la diferencia en un mercado de propuestas indiferenciadas. Aplicar estrategias de marketing de guerrilla de bajo coste consiguiendo numerosas apariciones en los medios de comunicacin. Identificar el sector de mercado de mayor crecimiento (lotera como regalo corporativo) y atacarlo proactivamente con una estrategia comercial diferenciada. Utilizar Internet y el correo tradicional para anular el elemento geogrfico vinculante hasta ahora con la compra de la lotera.

Xavier Gabriel, empresario de la Administracin La Bruixa DOr (http://www.labruixador.es) calcula que en la pasada lotera de Navidad reparti entre premios, reintegros y premios menores, unos treinta millones de euros. Eso ya es una obligacin, afirma, con la tranquilidad del campen que jams duda que la suerte estar de su lado. A primera vista, se dira que este rincn de los Pirineos ha sido tocado por la escoba de la bruja: Lder permanente de ventas en Espaa (2001, 30 millones de euros). Hace ya unos cuatro aos que desbanc a las administraciones histricas de Madrid y Barcelona. El comercio electrnico representa el 15 de la recaudacin anterior. Desde 1994 ha repartido unos 1.830 millones de euros en premios. Premio Emprendedor, de Ernst & Young, 1999. Sin embargo, el secreto es desvelado en el curso de la conversacin. Mi reto personal es repartir cada ao ms ilusin que el anterior, aunque no me marco un objetivo del 10%-15% ms de ventas porque eso supondra una restriccin de nuestras capacidades. Nuestro horizonte es ilimitado La trayectoria de la curva de ventas corrobora esta pasin, y la lgica del mercado de las apuestas impone su crculo virtuoso. Cuantas ms ventas Su historia millonaria comienza a mediados de los aos ochenta, cuando Xavier y su esposa Rosa, la administradora titular, abrieron sus puertas. Aunque Sort es bastante conocido por la prctica de los deportes de aventura en verano y aunque sus alrededores son visitados por los practicantes del esqu en invierno, su modesta ubicacin en una poblacin perifrica de slo novecientos habitantes es lo que, a priori, ms de uno calificara como punto dbil para este tipo de negocios. En 1994, despus de repartir 589 millones del primer premio del Nio, Xavier aprovech los pocos segundos de mxima audiencia de los telediarios para recordar que, en cataln, el topnimo significa suerte. El mensaje, obvio para los residentes locales, cre un automatismo mental de tal magnitud en los aficionados de otras comunidades que tuvo una repercusin inmediata en el aumento de las ventas. Dos aos ms tarde, las creencias se confirmaron cuando se volvi a repetir el primer premio en el mismo sorteo y La Bruixa distribuy otros 427 millones de euros.
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Por fin, la oportunidad esperada durante ms de diez aos haba llamado a la puerta, y lo haca como pocas veces lo hace, por partida doble! Xavier Gabriel, emprendedor nato, saba que el momento era irrepetible para su objetivo de diferenciarse del resto de las eternas administraciones de Loteras y Apuestas del Estado, que slo se distinguen entre ellas por su nmero, salvo unas cuantas que la memoria popular recuerda por ser reincidentes en los premios. Gabriel rebautiz la administracin con el actual nombre de La Bruixa dOr, escogida desde haca tiempo para este acontecimiento, y consigui introducirla en el subconsciente de los aficionados como sinnimo de los sentimientos de ilusin y suerte mediante unas acciones brillantes de comunicacin, que lo llevaron al protagonismo en los medios de comunicacin nacionales e internacionales que no lo han abandonado ms. El resultado: liderazgo indiscutible en la recaudacin, premios repartidos y una marca talismn, nica en el mercado de las apuestas. Si fuera rico; algunas prcticas guerrilleras para vender ilusin Marca Tuvo el honor, hace aos, de pasar a la historia identificando la toponimia con la evidencia de la realidad y asociarla a su propuesta de valor. Venta de merchandising con la figura de la mascota: corbatas, llaveros, joyera destaca la figura en oro-, coleccin de libros de cuento La bruja de oro. Tambin se puede descargar gratuitamente un salvapantallas, un vdeo de animacin y la msica de la bruja. Comunicacin Gasto cero en publicidad. La mejor accin de comunicacin es ser noticia y gestionar su escasez para congregar a los medios: como cada fin de ao cuando se llena de compradores para hacerse con sus nmeros de la suerte. Gestionar la economa de la atencin con espectculos callejeros sobre La Bruixa o con fuegos artificiales para que hasta las colas sean una experiencia diferenciada. La Bruixa ha hecho realidad el sueo de cualquier persona de mar: los mismos compradores, por boca a oreja, son los principales promotores. Mercado En el mercado al consumidor final (B2C), se ha conseguido vender la ilusin no slo a los segmentos tradicionales de poblacin madura, sino que tambin los jvenes (18-30) se han incorporado con mpetu. El regalo corporativo (40% de las ventas actuales) es el mercado con mayor potencial y es objeto de las campaas comerciales ms preactivas. Adems de dimensin, el sector empre194

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sarial potencia sus oportunidades para el efecto multiplicador que las participaciones alcanzan entre la red de clientes, inversores y otros compromisos. Eso, adems de la repercusin y retroalimentacin que suponen estas ventas. Se han creado nuevas propuestas de servicios orientados a empresas (B2B): participaciones con cdigo de barras, participaciones personalizadas o publicidad promocional. Todos los segmentos muestran un alto grado de fidelizacin. Hace ya algunos aos que La Bruixa dOr no puede atender todas las demandas que acumula. Internet Desde el momento en que Internet se abre a los negocios, la Bruixa dOr intuye la facilidad de acceso del canal digital para potenciar la venta a distancia por correo y ampliar su distribucin sin ningn tipo de lmites geogrficos. En aquellos inicios, la accin que se revel con ms rendimiento para promocionar el uso de Internet fue la de aprovechar el espacio que ofrecan los sobres de mensajera de las 300 mil ventas a distancia para comunicar el acceso total que la red ofrece para realizar una compra idntica. Otras acciones tambin son noticia: ser nombrada mejor web del mes por una revista especializada, u ocupar con cierta asiduidad el espacio que los medios reservan a Internet. Resultados: en 2001 el volumen de comercio electrnico super los 4,5 millones de euros, con una media de 230 ventas diarias a partir del segundo semestre, cuando se inicia la campaa de Navidad. A efectos comparativos, las ventas del canal electrnico de algunas grandes cadenas de supermercados no superan los 6 millones de euros. Con este fin, La Bruixa dOr ha desarrollado un programario que le permite gestionar las rutinas que se inician en el sitio web hasta las impresiones personalizadas, con las especificaciones de seguridad de la Fbrica Nacional de Moneda y Timbre. La escoba de La Bruixa es una pionera del vuelo con bytes, aunque Xavier Gabriel, un visionario del marketing de la ilusin, afirma: Las participaciones se tienen que plasmar en papel y con un diseo de calidad, para que los aficionados puedan guardarlas bajo la almohada y soar. Un dcimo de lotera electrnica no emociona a nadie.

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2.16 Nikidom.com. Productos para nios y bebs Una minipuntocom con productos para los ms pequeos
Ofrecer productos innovadores, difciles de encontrar en los canales tradicionales (comercializacin en exclusiva de la mitad de sus 500 referencias). Colaborar con portales relacionados o tiendas afines pero no competidores, para llevar a cabo tareas comerciales conjuntas Priorizar la percepcin positiva en la experiencia de compra a distancia (plazo de entrega mximo de 48 horas, posibilidad de devolucin sin gastos, personalizacin del paquete, etc.). Controlar al mximo los gastos fijos y crecer slo con la demanda.

Cuando Fadi Chidiac, slo con ayuda de su mujer, desarroll la primera versin de Nikidom.com (tienda exclusivamente virtual con productos para nios de 0 a 4 aos (http://www.nikidom.com), muy pocos habran apostado, en el clima recalentado de los negocios en Internet que se viva en 1999, que en menos de dos aos la revista Businessweek aplaudira las opciones estratgicas de las minipuntocom para identificar su propio camino hacia la rentabilidad (P2P path to profit) a diferencia de otras grandes desventuras del comercio electrnico. La historia de Nikidom.com no se remonta a un garaje, pero casi. Fadi Chidiac, un canadiense instalado en Barcelona, comenz su tienda virtual en una modesta habitacin de su casa en la Villa Olmpica. Continu con otra habitacin, la ampli a la terraza hasta que tuvo que alquilar una pequea oficina y almacn en Poble Nou, donde actualmente se encuentra su centro de operaciones. Fadi, Master en Administracin de Empresas por la prestigiosa Universidad McGill, de Montreal, tena una prometedora carrera profesional a Ralston-Purina, en el departamento de ventas y marketing para Europa del Este que lo obligaba a viajar constantemente. Entonces naci su primer hijo. Su mujer y l comenzaron a interesarse por productos innovadores para bebs, como el bibern de doble cmara, que separa el lquido del polvo de la leche infantil, pensado para facilitar los desplazamientos. Con gran sorpresa, descubrieron que esta lnea de productos no se comercializaba en Espaa. Su visin de emprendedor detect la oportunidad, y en otoo de 1998, Fadi dio un viraje radical a su vida. Se atrevi a abandonar la proteccin de la gran corporacin, sus ilimitados recursos de marketing, su generosa cobertura de gastos de viaje, para fundar una empresa de venta a distancia de productos innovadores para el cuidado y educacin de los pequeos y los recin nacidos. En sus primeras fases, comenz a distribuir por catlogo y telfono para el mercado mayorista (B2B); pero a mediados de 1999, dio un salto natural al mercado virtual minorista (B2C) para centrarse exclusivamente en esta veta. Desde el verano pasado, Nikidom.com pertenece al restringido club de empresas de comercio electrnico con una cuenta de resultados positivos. Nikidom.com slo vende a travs de Internet (pure player), lo cual lo obliga a diferenciarse estratgicamente de las grandes cadenas del mundo real que aprovechan sus sinergias para introducirse en el comercio electrnico.
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ALGUNAS REGLAS PRCTICAS DE NIKIDOM.COM Con visin y entusiasmo, Fadi Chidiac ha conseguido que en menos de tres aos su tienda electrnica sea rentable. Este hecho singular le da credibilidad para exponer algunas de las reglas experimentadas con xito para allanar el camino a los beneficios empresariales. El producto Venta de productos innovadores respecto a la oferta tradicional, tomando siempre como ventaja principal su utilidad. Evitar siempre competir con los productos de gran rotacin comercializados por las grandes cadenas del sector, y apostar por la calidad y por una seleccin muy cuidada de los proveedores. Su oferta actual es de aproximadamente 500 referencias, de las cuales comercializa ms o menos la mitad en exclusiva para Espaa. El primer producto que se lanz al mercado fue el bibern Umix, que ya hemos mencionado. Siguieron muchos otros, como el bibern Podee, que permite al beb alimentarse sin la ayuda de los padres; o los CDs Antillanto, que reproduce el sonido del corazn de la madre para calmar al beb. Posibilidad de personalizar las compras con diferentes estampados, lazos o tarjetas. El canal La propuesta de valor de la tienda en Internet tiene que ser plenamente percibida por el cliente: ms comodidad, ms servicio. Propuesta de valor: abierto las 24 horas/7 das a la semana; compra cmoda a distancia, ahorro de tiempo y desplazamientos y entrega a domicilio; informacin sobre los puertos (cuntos, cundo y seguimiento); servicio de asesora en lnea mediante el chat, la voz o la navegacin asistida, que no tiene nada que envidiarle a la atencin que presta el dependiente presencial del comercio tradicional. Centrarse en micromercados como la Intranet de los empleados de La Caixa y otras empresas que quieran imitar esta buena prctica. La promocin La relacin con los grandes portales generalistas puede aportar trfico y reconocimiento de marca (notoriedad, o awareness/construccin de marca o branding), pero no ventas. Dada la presencia relativa de Internet en Espaa, la publicidad pagada tiene unos rendimientos poco recomendables. Los acuerdos con los portales especializados afines o con otras tiendas virtuales parecidas, pero que no sean competencia directa, son muy efectivos y rentables para desarrollar acciones comerciales conjuntas (programas de afiliacin, intercambio de trfico, intercambio de mailings orientados a los clientes que ya han repetido compra electrnica).
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Nikidom lleva a cabo una accin de marketing social para la cual cede el 1% de cada compra a una ONG que el comprador elige entre Cruz Roja Espaola, Payasos sin Frontera y Matres Mundi. La logstica En un mercado poco habituado a la venta a distancia, la focalizacin en las entregas es de vital importancia para la percepcin del valor agregado por parte del cliente. En el mercado nacional, los pedidos son entregados en menos de 48 horas por el servicio de mensajera de UPS, el horario se amplia hasta las nueve de la noche y se puede seguir el destino de los pedidos en lnea. Los artculos tienen una garanta de una semana de prueba y, en caso de devolucin, el mismo servicio de mensajera recoge el producto. Los medios de pago Adems de las tarjetas de crdito, se da ms facilidad a los clientes por otros medios: transferencia bancaria, contra reembolso o cheque regalo. LAS CLAVES DE SU XITO 1. Centrarse, centrarse y centrarse en las nuevas vetas que la red pone al alcance de los pequeos comerciantes. 2. Comenzar en pequea escala e ir creciendo poco a poco, estabilizando bien un pie antes de levantar el otro para el paso siguiente. 3. Control estricto de los gastos fijos (una oficina almacn en Poble Nou). 4. Mxima implicacin personal: sacrificar un salario elevado, trabajar las horas que sea necesario. Hay que estar dispuesto a hacerlo todo, desde los correos de una campaa comercial hasta empaquetar los pedidos. 5. Compensaciones no monetarias: entusiasmo del emprendedor, horarios flexibles, vocacin de servicio o gratificacin del trabajo cuando las madres muy satisfechas con su primera compra electrnica en Nikido.com repiten.

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Los trminos relacionados con la tecnologa crean una brecha entre los usuarios y los expertos. Este libro se publica con el espritu de ayudar y promover este dilogo en los temas relacionados con la adopcin de la tecnologa en la empresa. Se trata de un conjunto de guas sobre la terminologa clave relacionada con la tecnologa. Todo ello, escrito en lenguaje para no tecnlogos. Los ejemplos concretos se suceden e, incluso, la ltima gua es una descripcin de casos de empresas que han adoptado estas tecnologas para mejorar distintos aspectos de su gestin. Por su simplicidad y por su practicidad, esperamos que esta gua sea de utilidad para que cualquier persona logre entender los trminos y conceptos bsicos relativos a la revolucin digital y cmo sta puede ayudarles en sus empresas y en su entorno laboral

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