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CONTROL INTERNO

Definicin[1] Es el proceso realizado por el consejo de administracin, los ejecutivos u otro personal, diseado para ofrecer una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos en las categoras de 1) eficacia y eficiencia de las operaciones, 2) confiabilidad de los informes financieros 3) cumplimiento de lasleyes y regulaciones aplicables. La auditora es el examen crtico y sistemtico que realiza un contador de los libros y registros contables de una entidad para opinar sobre la razonabilidad de los mismos y su apego a las Normas de informacin financiera o Principios Contables; para tal efecto se basa en tcnicas especficas y en las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas. Por mucho tiempo el control interno constituy una temtica de inters para aquellos profesionales dedicados a ejercer la contabilidad y la auditoria para las entidades. En la actualidad ha cambiado la percepcin sobre el tema ya que se considera al control interno como una funcin inherente alproceso administrativo de toda organizacin, con el objetivo de garantizar la eficiencia, eficacia y la transparencia de sus actuaciones; ello fundamenta la necesidad de que cada entidad se controle a s misma, lo que ayuda a evaluar de forma sistemtica todas las actividades que en ella se producen. El control interno es un instrumento gerencial por excelencia que permite a las entidades alcanzar sus objetivos e identificar aquellos cambios internos y externos que pudieran afectar el logro de los mismos. Los cambios ocurridos en la economa cubana contempornea han incidido en la necesidad de que las entidades se introduzcan en un proceso de perfeccionamiento. La importancia del control interno y el inters creciente sobre el mismo ha hecho surgir diversas filosofas que han originado distintas opiniones sobre la naturaleza, el objetivo y la forma de conseguir un Control Interno eficaz, siendo visto de diferentes formas: como sistema, como conjunto de medidas o procedimientos.

1.1 Importancia El control interno en cualquier organizacin, reviste mucha importancia, tanto en la conduccin de la organizacin, como en el control e informacin de la operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones e informacin de una empresa determinada, con el fin de generar una indicacin confiable de su situacin y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados en forma eficiente, bajo criterios tcnicos que permitan asegurar su integridad, su custodia y registro oportuno, en los sistemasrespectivos. 1.2 Ambiente y estructura del control interno El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems

agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

"La auditora es un proceso sistemtico, para obtener y evaluar de manera objetiva la evidencia relacionado con informe sobre actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados. Con el fin del proceso consistente en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo, con lasevidencias que le dieron origen , as como determinar si dichos informes se ha elaborado observando principios establecidos para el caso". Holmes la define como: "La comprobacin cientfica y sistemtica de los libros de cuentas, comprobantes y otros registros financieros, legales de un individuo, firmas o corporacin, con el objetivo de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrando la verdadera situacin financiera y cientfica de los estados que se rindan". Nuestro pas la define en el Decreto Ley 159/1995 de la auditoria como: "Un proceso sistemtico, que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o eventos de carctereconmicos, administrativos, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesadas. Se practica por profesionales calificados, e independientes, de conformidad con normas y procedimientos tcnicos". I.2 Clasificacin de las auditoras. Las auditorias se clasifican atendiendo a la afiliacin del auditor y de acuerdo a los objetivos fundamentales que se persiguen. De acuerdo a su clasificacin pueden ser:

Interna Externa Independiente

1. CONTROL INTERNO Mg. Belkis Rodrguez C. (2010) 2. Control Interno Proceso realizado por el consejo de directores, administradores y otro personal de una entidad, diseado para proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las siguientes categoras: Efectividad y eficiencia de las operaciones Confiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables 3. Comprende el plan de la organizacin, todos los mtodos coordinados y las medidas adoptadas en el negocio, para proteger sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones y estimular la adhesin a las prcticas ordenadas por la gerencia. Control Interno 4. Objetivos del Control Interno Son amplios, abarcando funciones administrativas financieras, contables y la responsabilidad de comprobar la exactitud de las cifras contables, con el fin de: Los activos estn debidamente protegidos, del desperdicio y el uso ineficiente. Los registros contables sean fidedignos. La actividad se realiza eficazmente de acuerdo con polticas trazadas por la gerencia. 5. Tipos del Control Interno Comprende el plan de organizacin y los procedimientos y registros que se refieren a la proteccin de los activos y a la confiabilidad de los registros financieros y consecuentemente estn diseados para suministrar razonable

seguridad. Importe correcto Autorizaciones generales y especificas Acceso a los activos Lo contabilizado exista y lo que exista este contabilizado Control Interno Contable 6. Logros de Objetivos Mantener Informado de la situacin de la empresa Coordinar sus funciones Mantener una ejecutoria eficiente Determinar si la organizacin esta operando conforme a la poltica establecida Tipos del Control Interno Comprende el plan de la organizacin y los procedimientos y registros que se refieren al proceso de decisiones conducentes a la autorizacin de transacciones por la gerencia. Asociada con la responsabilidad de realizar los objetivos de la organizacin y es el punto de partida para establecer el control contable de las transacciones. Control Interno Administrativo 7. Componentes del Control Interno 1. Ambiente de control 2. Valoracin de riesgos 3. Actividades de control 4. Informacin y comunicacin 5. Monitoreo (supervisin y seguimiento) Consta de cinco componentes interrelacionados, derivados de la manera como la administracin maneja el negocio y estn integrados al proceso administrativo. Los componentes son: 8. Ambiente de Control Establece el tono de una organizacin, influyendo en la conciencia que la gente tiene sobre el control. Es el fundamento del resto de los componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura. 9. AMBIENTE DE CONTROL: El entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades de control, marca la pauta del funcionamiento de una organizacin e influye en la percepcin de sus empleados respecto al control. Considerando lo siguiente: Integridad y valores ticos. Compromisos para la competencia Consejo de directores o comit de auditora Filosofa de la administracin y estilo de operacin Estructura organizativa Asignacin de autoridad y responsabilidad Polticas de recursos humanos Ambiente de Control 10. Ambiente de Control INTEGRIDAD Y VALORES TICOS: Los objetivos de una entidad y la manera como se logre, estn basados en preferencias, juicios de valor y estilos administrativos. Tales preferencias y juicios traslados en la conducta, reflejan la integridad de los administradores y su compromiso con los valores. La conducta tica y la integridad administrativa es producto de la cultura corporativa. 11. Ambiente de Control COMPROMISOS PARA LA COMPETENCIA: Debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarios para realizar las tareas que definen los trabajos individuales. Qu tan bien se requiere que se cumplan esas tareas es generalmente una decisin de la admn., quien considerar los objetivos de la entidad, las estrategias y los planes para la consecucin de los objetivos. 12. Ambiente de Control CONSEJO DE DIRECTORES O COMIT DE AUDITORA: El ambiente de control se ve profundamente afectado por la eficiencia del consejo de directores. Los factores de los que depende su eficacia: grado de independencia de la gerencia, experiencia y prestigio de sus miembros, plantear ante la gerencia cuestiones difciles y resolverlas, donde exista interaccin con los auditores externos. 13. Ambiente de Control FILOSOFA Y ESTILO DE OPERACIN DE LA ADMN: La filosofa de los directivos de operar la administracin afecta la manera como la empresa es manejada, incluyendo un conjunto de riesgos que tom la empresa. Donde algunos empresarios son extremadamente agresivos en la informacin financiera y conceden mucha importancia en cumplir sus proyecciones, y estn dispuestos asumir altos riesgos, sin embargo, tambin podemos encontrar equipos conservadores que evitan los riesgos. Organizaciones informales controles a travs de contacto personal. Organizaciones formales polticas por escrito, indicadores de desempeo e informes de excepcin. 14. Ambiente de Control ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Una estructura bien diseada ofrece la base para planear, ejecutas, controlar y monitorear sus actividades

para la consecucin de los objetivos globales. Divide la autoridad, las responsabilidades y obligaciones entre los miembros, resolviendo cuestiones como la toma de decisiones centralizadas y descentralizadas y la divisin apropiada de actividades entre los diferentes departamentos. 15. Ambiente de Control ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: El personal de la empresa necesita conocer bien sus responsabilidades, as como las normas y reglas que las rigen. Por consiguiente, los directivos preparan descripciones de puestos y definen claramente la autoridad y responsabilidad dentro de la organizacin, adems del establecimiento de polticas que describen las prcticas correctas del negocio. 16. Ambiente de Control POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS: Las caractersticas del personal influyen en la eficacia del control interno. As pues, las polticas y prcticas de contratacin, la orientacin, capacitacin, evaluacin, asesoramiento, promocin y compensacin influye mucho en el ambiente de control. 17. Valoracin de Riesgos Es la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, constituyendo una base para determinar cmo se debe administrar los riesgos. 18. Riesgo: Toda aquella probabilidad que pudiese afectar de forma adversa el logro de los objetivos de una organizacin. Valoracin de Riesgos 19. Diversos tipos de riesgo que pueden resumirse en los siguiente : Contabilidad errnea o inapropiada. Costos excesivos/ingresos deficientes. Sanciones legales. Fraude o robo. Decisiones errneas de la gerencia. Interrupcin del negocio. Deficiencia en el logro de objetivos y metas. Desventaja ante la competencia desprestigio de imagen. Cambios en el entorno de operacin Personal nuevo Sistemas de informacin nuevos o modernizados Modelo del negocio, productos, o actividades nuevas Nuevos pronunciamientos de contabilidad Valoracin de Riesgos 20. EVALUACIN DE RIESGOS La evaluacin del riesgo consiste en la identificacin y anlisis de los factores que podran afectar la consecucin de los objetivos y, en base a dicho anlisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser administrados y controlados, debido a que las condiciones econmicas, industriales, normativas continuarn cambiando, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio. Valoracin de Riesgos 21. Actividades de Control Son polticas y procedimientos, son acciones de las personas para implementar las polticas, para ayudar a asegurar que se estn llevando a cabo las directivas administrativas identificadas como necesarias para manejar los riesgos. 22. Actividades de Control Tipos de actividades de control: Revisiones de alto nivel Funciones directas o actividades administrativas Procesamiento de informacin Controles fsicos Indicadores de desempeo Segregacin de responsabilidades Polticas y procesamiento 23. Actividades de Control Revisiones de alto nivel : Se realizan sobre el desempeo actual que tiene la organizacin frente a presupuestos, pronsticos, periodos anteriores y competidores. Funciones directas o actividades administrativas : Dirigen las funciones o las actividades revisando informes de desempeo. Procesamiento de informacin : Se implementan una variedad de controles para verificar que estn completos y que estn autorizadas las transacciones. Los datos que ingresan estn sujetos a chequeo o a cotejarse con los archivos de control. 24. Actividades de Control Controles fsicos : Equipos, inventarios, valores y otros activos se aseguran fsicamente en forma peridica, son contados y comparados con las cantidades presentadas en sus registros. Indicadores de desempeo : Relacionar unos con otros los diferentes conjuntos de datos, tanto operacionales como financieros,

adems de analizar las interrelaciones e investigar y corregir las acciones. Segregacin de funciones : Las responsabilidades se dividen entre diferentes empleados para reducir el riesgo de errores o de acciones inapropiadas. Polticas y Procedimientos : Las actividades de control implica dos elementos, el primero de ellos es el establecimientos de polticas que puedan cumplirse y que sirve de base para el segundo que no es ms que los procedimientos para llevar a cabo dichas polticas.. 25. Informacin y comunicacin Debe identificarse, capturarse y comunicarse informacin pertinente en una forma y oportunidad que facilite a la gente cumplir sus responsabilidades. El sistema de informacin produce documentos que contienen informacin operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, el cual hace posible operar y controlar el negocio. Las organizaciones se relaciona no solamente con los datos generados internamente, sino tambin con la informacin sobre sucesos, actividades y condiciones externas necesarios para la toma de decisiones. Debe existir una comunicacin efectiva en un sentido amplio, que fluya hacia abajo, a lo largo y hacia arriba de la organizacin. 26. Monitoreo: Supervisin Los Sistemas de Control Interno requieren que sean monitoreados, un proceso que valora la calidad del desempeo del sistema en el tiempo. El monitoreo asegura que el control interno contina operando efectivamente. Este proceso implica la valoracin, por parte del personal apropiado, del diseo y de la operacin de los controles en una adecuada base de tiempo y realizando las acciones necesarias. 27. Monitoreo: Funcin de Auditora Interna Esta funcin es un aspecto importante dentro del monitoreo. Los auditores internos investigan y evalan el control interno, as como la eficiencia con que varias unidades del la organizacin estn desempeando sus funciones; despus comunican los resultados y los hallazgos a la alta direccin. Les interesa determinar: - Conocen la misin - Suficiente personal - Registros de forma adecuada. 28. Monitoreo: Supervisin Resumen de la Estructura de Control Interno Es un informe especial por medio del cual el contador pblico comunica a la gerencia de la entidad cuyos estados financieros examina, las debilidades importantes que hayan llamado su atencin durante el estudio y evaluacin del control interno de la entidad. Este informe se titula informe de control interno, carta a la gerencia, carta de recomendaciones o carta de presentacin. 29. Monitoreo: Supervisin Resumen de la Estructura de Control Interno Cualquiera que sea el rea de la observacin indicada cada una de ellas debe contener lo siguiente: Descripcin de la deficiencia encontrada. Causa del problema. Consecuencia de la debilidad encontrada, y de ser posible su cuantificacin. Correctivos adecuados segn las circunstancias. Cualquier otro punto, 30. Monitoreo: Supervisin Resumen de la Estructura de Control Interno Forma de presentacin del informe: El auditor debe comunicar las debilidades encontradas por escrito. Las observaciones detectadas pueden presentarse en el informe de control interno por rea operativa (registros contables, registros legales) y por rubros del balance (efectivo, cuentas por cobrar). La redaccin de las observaciones podra realizarse sealando en el principio la debilidad y en segundo trmino la recomendacin, o viceversa. 31. Importancia del control Interno La importancia que ha tenido el control interno se debe a los siguientes factores: El alcance y la magnitud de las empresas ha llegado a un punto donde su organizacin estructural se ha vuelto compleja y extensa. La administracin necesita de la precisin de numerosos informes y anlisis, para controlar eficazmente sus operaciones. La administracin tiene la responsabilidad de salvaguardar

el activo de las empresas, prevenir y descubrir errores y fraudes, esto se obtiene manteniendo un sistema de control interno adecuado. 32. Componentes de la administracin de riesgo Fuente: Mantilla (2009:93) 33. Componentes de la administracin de riesgo Fuente: Mantilla (2009:93) 34. Componentes de la administracin de riesgo Fuente: Mantilla (2009:93) 35. Estudio y Evaluacin del control Interno El estudio y evaluacin del control interno es la base a partir de la cual se determina la extensin de las operaciones, dado que la auditora se realiza por medio de pruebas selectivas. Toda auditora se inicia conociendo, estudiando, revisando el control interno establecido, con el propsito de satisfacer los siguientes requisitos: 1.- Tomar una decisin relativa a la cantidad de tareas de examen detallado que deban ejecutarse durante su desarrollo. 2.- Verificar la debilidad o fuerza del sistema. 3.- Juzgar si el sistema cuenta con bases adecuadas para emitir una opinin relativa a la razonabilidad de la presentacin de los E/F. 36. Estudio y Evaluacin del control Interno Estudio: El CP debe tener un conocimiento del sistema de control interno de su cliente. El estudio se realiza mediante indagaciones, cuestionarios, memorndums, flujogramas, etc. La informacin obtenida debe ser documentada, de acuerdo a su criterio. Evaluacin: El CP determina si otorgar o no confianza al sistema de control interno y en caso de otorgar confianza debe determinar tambin el nivel de confianza que se considera apropiado de acuerdo con sus observaciones. 37. Estudio y Evaluacin del control Interno Si el CP decide otorgarle confianza al control interno tendr que disear pruebas de auditora de dos tipos: Pruebas de cumplimiento : Son las que determinarn que los procedimientos de control estn funcionando de acuerdo a como fueron prescritos y permitirn soportar el nivel de confianza otorgada. Pruebas sustantivas : Son las que permiten llegar a una conclusin con respecto al saldo de una cuenta. 38. Riesgo de Auditora Significa el riesgo de que el auditor d una opinin de auditora inapropiada cuando los E/F estn elaborados en forma errnea de una manera importante. El riesgo de auditora es la combinacin de tres elementos: Riesgo inherente Riesgo de control Riesgo de deteccin 39. Evaluacin del Riesgo de Auditora Es el proceso por el cual, a partir del anlisis de la existencia en intensidad de los factores de riesgo, se mide el nivel de riesgo presente en cada caso. La evaluacin del nivel de riesgo muchas veces se limita a determinar un riesgo alto, medio o bajo. Esta evaluacin es un proceso subjetivo y depende exclusivamente del criterio, capacidad y experiencia del auditor. Adems, es la base para la determinacin del enfoque de auditora a aplicar. Por lo tanto, debe ser un proceso cuidadoso, realizado por quienes posean la mayor capacidad y experiencia en el equipo de auditora. 40. Elementos Componentes del Riesgo de Auditora Riesgo de Auditora Riesgo Inherente Riesgo del Control Riesgo de Deteccin Responsabilidad de la Empresa Responsabilidad del Auditor 41. Riesgo Inherente Es la susceptibilidad del saldo de una cuenta o clase de transacciones a una representacin errnea que pudiera ser de importancia relativa, individualmente o cuando se agrega con manifestaciones errneas en otras cuentas, asumiendo que no hubo controles internos relacionados. 42. Evaluacin: Riesgo Inherente El auditor usar juicio profesional para evaluar numerosos factores para evaluar el riesgo inherente. A nivel de los estados financieros: La integridad de la administracin La experiencia y conocimiento de la administracin y cambios durante un periodo. Naturaleza del negocio Factores que afectan la industria en la que opera la entidad

43. A nivel de los saldos de cuentas y transacciones: Cuentas de los E/F probable de ser susceptibles a representaciones errneas La complejidad de las transacciones Susceptibilidad de los activos a prdida o malversacin La terminacin de transacciones inusuales y complejas. Evaluacin: Riesgo Inherente 44. Riesgo de Control Es el riesgo que una representacin errnea que pudiera ocurrir en el saldo de cuenta o clase de transacciones y que pudiera ser de importancia relativa, no sea prevenido o detectado y corregido con oportunidad por los sistemas de contabilidad y de control interno. Es la contingencia de que el control interno establecido por la organizacin falle en prevenir o detectar errores monetarios. 45. Evaluacin: Riesgo de Control El auditor deber conocer los controles bsicos que tiene establecido la organizacin, para impedir que ocurran errores monetarios de magnitud que distorsione la situacin financiera. Estos controles bsicos estn diseados para asegurar: 1) La existencia de las transacciones 2) El registro de la totalidad de las transacciones 3) Exactitud, confiabilidad y razonabilidad de la informacin financiera. 46. Riesgo de Control Responsabilidad del auditor ante el riesgo de control: Entender cabalmente cmo debe realizar las pruebas de control. conocer cul es el propsito que debe cumplir cada control dentro de la empresa auditada. Familiarizarse con los resultados. Investigar el nivel de confianza que se est depositando en los controles. 47. Riesgo de Deteccin Es la posibilidad que los procedimientos de auditora seleccionados no detecten los errores, o irregularidades existentes en el objeto auditado situaciones que tampoco fueron detectadas o neutralizadas por el sistema de control interno de la organizacin. Esto puede originarse en el alcance de las pruebas, la oportunidad en que fueron efectuadas y la calidad con que fueron aplicadas. 48. Riesgo de Deteccin Factores que determinan el Riesgo de Deteccin La ineficiencia de un procedimiento de auditora aplicado. La mala aplicacin de un procedimiento de auditora. Existencia de muestras no representativas. Problemas de definicin de alcance y diseo de un procedimiento. 49. Riesgo de Deteccin Responsabilidad del auditor ante el riesgo de deteccin: Ejecutar todas las etapas de las pruebas que han sido planificadas. Estar alerta a los errores cometidos por representantes de su cliente en las diferentes reas auditadas. Cumplir con los procedimientos de auditora establecidos, que puedan determinar los diferentes errores y posibles sntomas de fraude. 50. Componentes :Riesgo de Deteccin Riesgo genrico : En el se incluye cualquier factor que no corresponda especficamente a la muestra seleccionada, y que pueda conducir al auditor a conclusiones inadecuadas, ya sea en un saldo o la eficacia de un control interno. Ejemplo: Omisin de procedimientos de auditora, Aplicacin incorrecta de procedimientos, Aplicacin de procedimientos a una muestra inadecuada o incompleta, No comprobar informacin suministrada por el cliente Riesgo de muestreo: Est relacionado con el nivel de la muestra examinada que podra llevar a conclusiones erradas, por no habar aplicado muestreo preciso o no haber comprobado toda la operacin. 51. ES EL RIESGO DE ERROR NO INTENCIONAL EN LAS PARTIDAS Y AFIRMACIONES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, EN UNA CIFRA QUE EXCEDA EL ERROR TOLERABLE. LOS RIESGOS DE ERROR USUALMENTE SURGEN DE ERRORES EN: - PRINCIPIOS - ESTIMACIONES PROCESAMIENTO DE INFORMACIN - EXPOSICIN Riesgo de Error 52. Riesgo de Fraude EL RIESGO DE FRAUDE ES EL RIESGO DE ERROR INTENCIONAL EN LAS CUENTAS Y AFIRMACIONES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, EN UNA CIFRA QUE EXCEDA EL ERROR TOLERABLE, Y QUE

SURJA DE UN ERROR U OMISIN DE IMPORTES O EXPOSICIONES. PROCESO DE IDENTIFICACN DEL FRAUDE - CONSIDERAR LA MATERIALIDAD - FORMULAR LA EVALUACIN INICIAL DE RIESGO ENTENDER LAS CONDICIONES DEL NEGOCIO - ENTENDER LOS PROCESOS DE INFORMACIN - EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGO - IDENTIFICAR Y BUSCAR EL ORIGEN DE LOS RIESGOS CONFIRMAR LOS RIEGOS Y PROBARLOS 53. Fraude y Error Responsabilidad de la administracin La responsabilidad de la prevencin y deteccin de fraudes y errores recae en la administracin, que debe implementar y mantener permanentemente operativos sistemas de contabilidad y control interno apropiados. Tales sistemas reducen pero no eliminan las posibilidades de fraude o error. Responsabilidad del auditor El auditor no es y no puede ser responsable de la prevencin del fraude o error. Sin embargo, el hecho de que la auditora se practique anualmente puede servir como freno contra fraudes y errores. 54. Caractersticas del Fraude Los errores que surgen de informacin financiera fraudulenta , como son los errores Intencionales u omisiones de cantidades y revelaciones en los estados financieros para engaar a los usuarios de los mismos. La informacin financiera fraudulenta, puede involucrar actos tales como los siguientes: Manipulacin, falsificacin o alteracin de los libros de contabilidad, presentacin falsa en, u omisin intencional de eventos en los E/F 55. Caractersticas del Fraude Los fraudes que surgen de malas aplicaciones de activos (algunas veces referidas como desfalco) involucran el robo de los activos de la entidad, donde el efecto del robo, causa que los estados financieros no presenten la situacin financiera de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados. La mala aplicacin puede ser llevada a cabo de varias formas, incluyendo la malversacin de recibos, el robo de los activos o causar a una entidad el pagar por mercancas y servicios no recibidos. La mala aplicacin de activos puede estar acompaada por falsos o engaosos registros o documentos y puede involucrar a unos o ms individuos entre la gerencia, empleados o terceras partes

MANUALES ADMINISTRATIVOS

1 Concepto: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. 2 Otros Conceptos: "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce. "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir

para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham Kellog. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R. "Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G. 3 El manual como medio de comunicacin: La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa.

4 Objetivos de los manuales: De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los Manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,polticas, procedimientos , normas, etc. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindarresponsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas,

ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal yaque describen en forma detallada las actividades de cada puesto. h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. i) Interviene en la consulta de todo el personal. j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. m) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. o) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. p) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de lossistemas, procedimientos y mtodos. 5 Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos: Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia. 5.1 Ventajas: Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas: 1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin. 2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. 3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin. 4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. 5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. 6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. 7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones. 8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles. 9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien. 10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms

antiguos. 11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos. 12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar. 13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. 14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones. 15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo. 16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal. 17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. 18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin. 5.2 Desventajas: Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. 2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. 3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. 4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto. 6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad. 7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. 8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. 6 Clasificacin de los Manuales administrativos: Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado. Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada, para saber con qu tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa:

una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etctera. Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos. 6.1 POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin. Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones. Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite: a)Agilizar el proceso de toma de decisiones b)Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios. c)Servir de base para una constante y efectiva revisin. Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc. Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o mas conceptos, debindose separar en secciones. 6.2 POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especifica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera. Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que

puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros. Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora. Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual de procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario.

Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. 6.3 GENERAL: Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales: Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y

definiendo su estructura funcional. Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar. Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la direccin superior ; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. 6.4 ESPECIFICO: Manual especifico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una rea especifica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin especifica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditoria interna en forma particular. Manual especifico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas", pero de una rea especifica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc. Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea especifica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc. George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados informacin con respecto a la historia de la compaa comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actuales. Esto lee una vista introspectiva de la tradicin y pensamiento de la empresa con la que est asociado. La informacin histrica por lo comn se incluye como la parte de presentacin aun manual de polticas o de organizacin, o de un manual de personal. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua,

los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contienen grficas de organizacin, descripciones de trabajo, cartas de lmite de autoridad, etctera. C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organizacin se usan donde se desea una descripcin detallada de las relaciones de organizacin. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organizacin, los cuales se acompaan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comnmente se hace la divisin de los encabezados de estos manuales en atencin a la funcin general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los dems". Un manual de polticas pone por escrito las polticas de una empresa. Una poltica es una gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Poltica no es otra cosa que una actitud de la direccin. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la lnea de organizacin si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las polticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la direccin. Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, segn convenga a las condiciones locales. Kellog hace notar que los manuales de poltica muchas veces incluyen una declaracin de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una poltica; por ejemplo: Los manuales de polticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales de polticas comerciales, de produccin, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre polticas generales. El manual de procedimientos presenta sistemas tcnicas especficas seala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Es un procedimiento por escrito. Los manuales de procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fbrica. Tambin puede referirse en:

1.A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cmo operar una mquina di contabilidad. 2.A prcticas departamentales en que se indican los procedimientos de operacin de todo un departamento. 3.A prcticas generales en un rea determinada de actividad, como manuales procedimiento comerciales, de produccin, financieras, etctera. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que seala las polticas y procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones a base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que Se emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. De poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos, medianamente firmes y comprensibles. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Una inmensa mayora de los manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente para varios fines. En la preparacin de cualquier manual de procedimientos me pareci muy interesante que debe existir manifestacin clara de las normas generales de la empresa y comprensin total de la organizacin bsica de la misma. Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal interesado en esa actividad. } 7 Criterios Metodolgicos para el Diagnstico de los Manuales de Procedimientos Con el propsito de estandarizar y unificar los criterios bsicos para el anlisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organizacin. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentacin que se genere en esta materia as como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos, instrucciones y estudios de diagnstico del procedimiento. A travs del establecimiento de estos requerimientos mnimos de informacin, se estar en posibilidades de emitir juicios y dictmenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentacin y aplicacin de las medidas de

mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. As pues, resulta indispensable establecer los puntos que debern contener los siguientes documentos. Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los Procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa, los rganos que intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realizacin de las funciones que se le han asignado. El manual est integrado por los procedimientos que se dan en el mbito de accin de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. 7.1 El manual de procedimientos deber contener: Cartula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el logotipo, el nombre del manual y la organizacin responsable.

Portada. sta contina despus de la cartula, lleva el nombre del manual, de la organizacin responsable de su aplicacin y el lugar y la fecha de edicin. ndice general. Es la presentacin resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. Presentacin. Es la explicacin clara y concisa de los objetivos del manual y la exposicin de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorizacin del titular. 7.2 Cada uno de los procedimientos del manual contendr: Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr con la ejecucin del procedimiento. Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico administrativas que rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo, artculo y fraccin que fundamentan el procedimiento. rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten la realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos superiores.

7.3 Descripcin de las operaciones: Presentacin secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecucin. Diagrama de flujo. Representacin del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el uso de la simbologa definida en la seccin "Metodologa para la integracin y aplicacin del diagnstico en los procedimientos" Formas e instrucciones. Deber presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, adems, las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. Glosarios. Como parte final, se incluir un compendio alfabtico que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. Por ltimo, es conveniente, incluir la informacin referente a la duracin aproximada y a la frecuencia del procedimiento, as como los mecanismos que se utilizan para la revisin y actualizacin del manual. Es necesario sealar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deber contener instrucciones, representacin grfica y descripcin narrativa del conjunto de instrucciones especficas para realizar una gama de operaciones. Al igual que en el manual de procedimientos, tambin se debern especificar objetivos, polticas de operacin, mbito de aplicacin, descripcin de operaciones y diagramas. Tambin se deber verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya que es importante analizar cmo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor nmero de anomalas que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinacin, de fluidez y agilidad del procedimiento. Adems, se deber analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentracin. Este anlisis abarcar todo el proceso hasta la consecucin del producto final. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecucin desde el inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto.

Por otra parte, resulta importante analizar los volmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. Finalmente, se deber verificar que el procedimiento se ajuste a las guas de desconcentracin establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, as como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia especfica de que se trata. Los procedimientos especficos se realizan en una sola unidad administrativa; su anlisis debe contemplar los siguientes aspectos: Anlisis del objetivo de la unidad en relacin con el del procedimiento. Se analizar la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecucin del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. 1.- Se deber relacionar el procedimiento con la o las atribucin y funciones a la que sirve como instrumento de ejecucin. 2.- Si el anlisis se refiere a un manual de procedimientos, stos interrelacionarn con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar silos procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones. Tambin se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecucin an no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efecten. Anlisis de procedimiento con las normas jurdico - administrativas. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos, as como las tcnicas de investigacin documental y de campo. Es menester que en todo diagnstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicacin y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.

8 CONTENIDO DE MANUALES: Manual de organizacin: 1.- Identificacin.

2.- ndice 3.- Introduccin 3.1.- Objetivo del manual. 3.2.- Ambito de aplicacin. 3.3.- Autoridad 3.4.- Como usar el manual. 4.- Directorio. 5.- Antecedentes Histricos. 6.- Base legal (en caso de organismo publico). 7.- Organigrama. 8.- Estructura funcional. 9.- Objetivos de cada unidad orgnica. Manual de procedimientos: 1.- ndice. 2.- Introduccin 2.1.- Objetivos del manual. 2.2.- Alcance. 2.3.- Como usar el manual. 2.4.- Revisiones y Recomendaciones. 3.- Organigrama. 3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica. -Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.) -Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.). -Amplitud de la descentralizacin y centralizacin. -Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora. 4.- Grficas. 4.1.- Diagramas de flujo. 5.- Estructura procedimental. 5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos. 6.- Formas. 6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas). 6.3.- Instructivos de las formas empleadas.

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