PLAN DE MARKETING

Fases y etapas de elaboracin de un Plan de Marketing

1 Fase: Anlisis y diagnstico de situacin Etapa 1: Anlisis de Situacin Etapa 2: Diagnstico 2 Fase: Decisiones estratgicas de Marketing Etapa 3: Objetivos de Marketing Etapa 4: Estrategias de Marketing 3 Fase: Decisiones operativas de Marketing Etapa 5: Plan de Acciones Etapa 6: Determinacin del Presupuesto de Marketing Monitoreo y control

Esquema bsico del Plan de Marketing

Anlisis de la Situacin Externa Diagnstico de la Situacin Anlisis de 1 la Situacin Interna

Decisiones estratgicas de Marketing Objetivos de Marketing Estrategias de Marketing

Planes de Accin

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Las cuatro primeras etapas de todo plan de Marketing se encuentran fuertemente interrelacionadas, tanto que resultara intil contemplarlas fuera de una visin de conjunto. De hecho, no puede existir una estrategia sin objetivos previamente trazados, ni stos pueden ser fijados desconociendo las oportunidades y amenazas del mercado o de aquellos puntos que muestran ms fuerte o dbil a la empresa. Cada una de las etapas del plan representa una realidad y posee una funcin especfica, pero necesita integrarse con otras piezas para adquirir todo el sentido y, de ese modo, poder establecerse una visin de conjunto.
Anlisis previo a la formulacin de la estrategia de Marketing
Anlisis de la situacin EXTERNA Tiempo Pasada Actual Futura Niveles de entorno Macro Sectorial Mercado Competidores

Oportunidades y amenazas

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Anlisis de la situacin INTERNA Decisiones Estratgicas Administrativas Operativas reas de la empresa General Marketing y ventas Financiera Produccin

Puntos fuertes y dbiles

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1 FASE: Anlisis y diagnstico de situacin Etapa 1: Anlisis de la Situacin Requiere de la recopilacin de informacin muy amplia y rigurosa, sirviendo de base para poder establecer un posterior diagnstico. Anlisis externo El primer punto a analizar dentro del anlisis de situacin es el marcado por aquellos elementos no controlables que determinan el entorno. Es necesario contemplarlo antes de analizar al mercado debido a que brinda una visin global del marco en que se va a desenvolver dicho mercado. Este punto comprende: Anlisis macroeconmico. Se basa en informacin presentada por el gobierno. La misma versa sobre: la cantidad de hogares y composicin de los mismos, poblacin, pirmide poblacional, evolucin de los matrimonios y nacimientos, estructura de la poblacin ocupada, estructura econmica, evolucin de las viviendas construidas, evolucin previsible de las variables macroeconmicas (PBI a precio de mercado, consumo privado, consumo pblico, formacin bruta de capital, exportacin e importacin de bienes y servicios, evolucin del nivel de salarios, IPC, dficit pblico) Anlisis del sector. Se utiliza para conocer el grado de competitividad del sector, para lo cual es necesario realizar un breve repaso del modelo de las fuerzas competitivas de Porter. (Agregar cruz de Porter) El conocimiento de la rivalidad actual y futura de estas fuerzas resulta clave para que la compaa pueda, en forma ventajosa y sostenida, definir y seguir su estrategia competitiva. Anlisis del mercado sobre el que se est actuando. Es el ms relevante de los anlisis del entorno. Naturaleza del Mercado. En el mismos debe detallarse: Situacin y evolucin de los segmentos del mercado. (Denominacin del segmento y valores que los mismos consideran como caractersticos del producto.

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Tipologa y perfil de los segmentos existentes en el mercado: necesidades satisfechas e insatisfechas, escala de valores, papeles desempeados, motivaciones, cantidad de compras y recompras.

Competidores por segmentos y sus participaciones en el mercado Cambios producidos en la demanda Comportamiento de compra

Estructura del mercado Situacin del mercado relevante: tamao de la oferta, productos, tipos de productos ofertados, marcas, participaciones de mercado, segmentos elegidos, etc. Nuevos entrantes Productos sustitutivos Evolucin del sector en el que se enmarca el mercado relevante Canales de distribucin existentes

Anlisis del mercado e implicaciones estratgicas

Definir el MERCADO RELEVANTE Definir los SEGMENTOS DEL MERCADO Describir los segmentos (perfil) Analizar las POSICIONES de los competidores

Diagnstico del PROCESO DE COMPRA

Propsito de la SEGMENTACIN IMPLICACIONES Diseo del PRODUCTO Servicios relacionados Mensajes y atractivos PROMOCIONALES Objetivos de la COMUNICACIN Envase, PRECIO, DISTRIBUCIN ESTRATEGIA S DE MARKETING IMPLICACIONES Posibles SEGMENTOS ESTRATGICOS Estrategias y programas requeridos por cada segmento estratgico Competidores primarios Estrategias de SEGMENTACIN y POSICIONAMIENTO

Para el anlisis del mercado, adems de la informacin obtenida de fuentes externas, existen una serie de instrumentos de anlisis estratgicos que permiten perfilar dicho mercado con mayor exactitud: ciclo de vida del

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producto, curva de experiencia, matriz de anlisis de la cartera de productos, entre otros. Para delimitar al MERCADO RELEVANTE se considera ms eficaz realizarlo desde la funcin, necesidad satisfecha o beneficios ofrecidos por el producto y no desde el producto tangible que se comercializa para satisfacer esa necesidad. (Orientacin al mercado) Lo antedicho se basa en: Todo producto cumple para el usuario una funcin base que puede ser relacionada a una necesidad genrica. Esto permitir tambin adoptar determinadas decisiones de crecimiento. La funcin de base del producto puede ser producida de varias maneras. Por lo cual estas diferencias en el proceso de produccin de la funcin brindan a los productos atributos distintos, aportando as ventajas diferentes. Los grupos de compradores buscan ventajas especficas y por ello prefieren a los productos que contienen el conjunto de atributos segn sus expectativas. A partir de ello se hace necesario dividir al mercado total en varios productos-servicios, realizando lo que se llama macrosegmentacin. Para tal fin se divide en base a los siguientes criterios: funcin base aportada por el producto, las tecnologas existentes y los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado total. Luego se procede a realizar en una segunda etapa la microsegmentacin. En este punto se busca reagrupar consumidores segn las expectativas sobre las ventajas buscadas. Competencia. Consisten en las distintas marcas que existen en el mercado cuyos productos satisfacen las mismas necesidades que el nuestro.
Estructura de Mercado por competidores Empresa / Marca Unidades vendidas Cuota del mercado

Total

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Radiografa de Competidores Conceptos Producto / Gama Precio Calidad Estructura Canales de Distribucin Competidores Empresa Propia

Se debe determinar el nmero, perfil, importancia relativa, estrategia seguida, etc. de las empresas competidoras.
Anlisis de la competencia con respecto a la empresa en estudio Concepto Perfil general Dimensin Clientes preferentes Lneas de productos mbito geogrfico Estrategias generales Otras caractersticas relevantes Marketing Comercial Equipos Estrategias Producto Comunicacin Canal de distribucin Logstica Imagen Calidad subjetiva Precio Empresa en estudio Competidor 1 Competidor 2

Anlisis interno Este anlisis pretende detectar las debilidades y potencialidades de la empresa, desde el punto de vista comercial y de marketing. Se trata de profundizar en la estrategia de marketing y en la adecuacin de los medios a los objetivos fijados. Por lo tanto en esta etapa se procede a repasar la estrategia de productos, precios, distribucin y ventas, y comunicacin seguidas por la empresa para identificar a partir de ellas las

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fortalezas y debilidades de la misma. Potenciando las primeras y corrigiendo las segundas se podr definir una estrategia que permita aprovechar las oportunidades del mercado, basndose en la ventaja competitiva ms importante de la empresa en estudio. Para ello se proceder a estudiar: La evolucin de las ventas de la empresa por tipo de producto o gama. Eventos importantes acontecidos que afectaron sus ventas. Evolucin de sus ventas en unidades La estructura comercial de la empresa El modelo de General Electric En esta matriz cada negocio se califica en trminos de dos dimensiones principales, atractivo del mercado y fuerza del negocio. Estos dos factores son un excelente criterio de marketing para calificar un negocio. Las empresas tienen xito en la medida en que ingresan en mercado atractivos y poseen negocios con la fuerza necesaria para tener xito en esos mercados. Si falta uno de los dos factores, el negocio no producir resultados sobresalientes. Ni la empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, ni la empresa dbil que opera en un mercado atractivo prosperarn. Para medir estas dos dimensiones, los encargados de la planeacin estrategia deben identificar los factores subyacentes de cada dimensin y encontrar una forma de medirlos y combinarlos para crear un ndice. La matriz GE se divide en nueve celdas, las cuales se agrupan en tres zonas, las celdas Las tres celdas de la esquina superior izquierda indica UENs fuertes en las que la empresa debe invertir o crecer. Las celdas diagonales que van desde la esquina inferior izquierda hasta la superior derecha indican UENs con un atractivo mediano total. L empresa de adoptar la selectividad y dirigir estas UENs pensando en obtener ganancias. Las tres celdas de la esquina inferior derecha indican UENs con poco atractivo total.

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El objetivo de la empresa no siempre es hacer crecer las ventas de cada UEN. Mas bien, el objetivo podra ser mantener la demanda actual pero gastando menos en marketing sacar efectivo del negocio y permitir que la demanda caiga. As pues, la tarea de la gerencia de marketing es controla la demanda o las ganancias para que estn en el nivel objetivo negociado con la gerencia corporativa. El rea de marketing participa en la evaluacin del potencial de ventas y utilidades de cada UEN, pero una vez que se fijan los objetivos y l presupuesto de la UEN, la tarea de marketing es poner en prctica el plan de forma eficiente y rentable.

Planeacin de negocios nuevos, reduccin de tamao de negocios viejos

Los planes que la empresa tiene para sus negocios existentes le permiten proyectar las ventas y utilidades totales. Es comn que esas cifras proyectadas sean menores de lo que la gerencia corporativa quisiera. Si existe una brecha de planeacin estratgica entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la gerencia corporativa tendr que desarrollar o adquirir negocio nuevos para salvar esa brecha.

La

empresa

tiene

tres

opciones.

La

primera

es

identificar

oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento intensivo) , la segunda identificar oportunidades para crear o adquirir negocio relacionados con los negocios actuales de la empresa ( oportunidades de crecimiento integrante), y la tercera cosiste en identificar oportunidades de aadir negocios atractivos no relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificacin). Crecimiento intensivo Lo primero que debe hacer la gerencia corporativa es determinar si existen oportunidades de mejora el desempeo de sus negocios existentes. Ansoff ha propuesto un marco til para detectar nuevas

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oportunidades de crecimiento intensivo , llamado rejilla de expansin producto-mercado. La empresa considera primero su participacin de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales (estrategia de penetracin de mercado); luego considera si podra encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado) y mas adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podran interesar a sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto; despus tambin estudiar las oportunidades de desarrollar nuevos productos en nuevos mercados ( estrategia de diversificacin) . Al examinar estas estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podra descubrir varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podra ser insuficiente. En este caso, la gerencia deber estudiar tambin las oportunidades de crecimiento integrante. Crecimiento integrante En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal, dentro de su industria. La empresa podra adquirir a uno o mas de sus proveedores para tener un mayor control o generar mas utilidades (integracin hacia atrs ); o bien , podra adquirir algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables

( integracin hacia delante) . Por ltimo, podra adquirir uno o mas competidores, siempre que el gobierno no lo prohiba (integracin horizontal): sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todava no produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso, la empresa deber considerar una diversificacin. Crecimiento por diversificacin Este crecimiento es razonable si es posible encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad es aquella en la que la industria es muy atractiva y la empresa posee la combinacin de aptitudes de negocios necesaria para tener xito. Hay tres tipos posibles de diversificacin, La empresa podra buscar

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productos nuevos que tiene sinergia tecnolgicas o de marketing con las lneas de productos existentes, aunque los nuevos productos en si sean atractivos para un grupos de clientes distinto (estrategia de diversificacin concntrica). En segundo lugar la empresa podra buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultados atractivos para sus clientes actuales aunque no estn relacionados tecnolgicamente con su lnea de productos actual ( estrategia de diversificacin horizontal) . Por ultimo, la empresa podra buscar nuevos negocios que no tengan relacin alguno con su tecnologa, producto o mercados actuales (estrategia de diversificacin de conglomerado).

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