¿Qué es un profesiograma?

El profesiograma consiste en un documento que organiza las conexiones técnicoorganizativas por medio de una gráfica en que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo que existen y los que cumplen los trabajadores. El profesiograma debe recoger obligatoriamente:  La denominación del puesto de trabajo  La descripción profesional del puesto de trabajo  La descripción técnica del puesto de trabajo  La descripción orgánica del puesto de trabajo  Otras características y necesidades que se pudieran requerir Por otra parte, el profesiograma se debe componer de seis denominaciones concretas:  La identificación del puesto de trabajo  El objetivo del puesto de trabajo  Las responsabilidades del puesto de trabajo  Las relaciones del puesto de trabajo  Las condiciones físicas que se requieren para el trabajo, así como sus riesgos  Los requerimientos que se exigen para ocupar el puesto Para realizar un profesiograma, hay que definir el puesto de trabajo a valorar, realizando un análisis del trabajo y del puesto de trabajo a desarrollar. En el profesiograma, se valoran las características que debe tener el candidato ideal para el puesto de trabajo concreto, incluyendo una valoración de los niveles de exigencias en los que se puntúa al trabajador en cuanto a su cumplimiento. Se deben valorar sólo las características que se requieren en el puesto de trabajo y las que realmente tiene el candidato. La descripción de características ha de ser objetiva, con características reales y cuantificables, sin ambigüedades, con una descripción sencilla y sin equívocos, clara, concreta y completa. Existen muchas formas de elaboración del profesiograma, de manera que un profesiograma no es único ni existe un modelo global, además de estar bien diferenciado en cuanto a los cambios de los tiempos y el entorno laboral además de diferenciarse en cada puesto de trabajo. El profesiograma surge de la necesidad de valorar el puesto de trabajo y los trabajadores que lo desempeñarán, ya que los puestos de trabajo y las empresas no son iguales, de manera que es necesario poder realizar unas medidas sobre las características requeridas para poder valorar su efectivo cumplimiento y los candidatos ideales que pueden formar parte de la empresa en este puesto concreto. Aunque los profesiogramas puedan ser diferentes o similares en ocasiones, lo principal es que sirven para valorar el nivel de adecuación de un trabajador a un puesto de trabajo, y de esta manera poder conseguir un mayor rendimiento en la empresa, lo que a la larga da lugar a unos mejores resultados de productividad y de otros aspectos no cuantificables. No sólo es importante

para la empresa, que puede medir el rendimiento del trabajador, sino para que el trabajador se sienta completamente satisfecho con el trabajo que está realizando o va a realizar. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos determinados requisitos.

EL ÉXITO ESTÁ EN LA ADECUACIÓN DE LA PERSONA AL PUESTO Descripción del puesto de trabajo
La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener:                Identificación del mismo. Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. Condicionantes (físicos, edad, culturales, etc.). Formación y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación. Jerarquía de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoración del rendimiento. Remuneración. Oportunidades que ofrece el puesto. Etcétera.

6.2. PROFESIOGRAMA DE UN PUESTO COMERCIAL
Apoyándonos en la descripción del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. A continuación expondré dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las características de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma específico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoración que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararán en su totalidad al del candidato.

Publicado por Rafael Reiné Gutiérrez en 10:20

Herramienta del proceso de Reclutamiento y Selección del Recurso Humano en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.

funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. Profesiograma De Cargos. marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo.En la descripción se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas. coordinación. 5. teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo. 6. cambios. así como las exigencias mentales inherentes al mismo. beneficios. que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones. • Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. naturaleza del esfuerzo físico. lugar de trabajo. pensiones de jubilación. primas.El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir. "Como lo hacen": Recursos que utilizan. contactos. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. discernimiento. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo. manera como ejecutan cada tarea. es el resultado de las actividades claves de ADPT..(9) Componentes esenciales del ADPT. desarrollo de carreras.(14) En el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: Nombre del cargo u ocupación Dirección de trabajo.Las responsabilidades del puesto. 3. Objetivos Responsabilidades . En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración. animación. La identificación del puesto: Denominación exacta. posibilidades de promoción. este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios. etc. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto. riesgos posibles. 4. número de personas que ejercen el mismo cargo. reflexión. Según A. cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3. El Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: 1. con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. Cuesta Santos “el Profesiograma. se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa. incluye: • Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos. 2. juicio. métodos que emplean. propósito de cada tarea. • Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión.

Fernandez Isord. Finanzas al Día: Normas Generales de Contabilidad. "Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo". De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia. Alberto: La Gestión Integrada de los Recursos Humanos. New Yersey: Prentice Hall. siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. "Manuales de Recursos Humanos". 1988. Beer. Editorial Limusa. Deusto. ELBERT. 10. no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo. Michael R. Norbert F. 5. 1996. BARRANCO. Madrid 1995. "Técnicas modernas de Dirección de Personal". 6.: Personnel Management. 3. New Yersey: PrenticeHall. 1963. 13. Cincinatti: South-Eastern. 4ª ed. 1993. 9.A. CHERRINGTON. • Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. Ducceschi. Madrid. Ibérico Europea de Ediciones. evitando duplicaciones y redundancias innecesarias.. México CECSA. . 1982. Ediciones FAR. 1994 11. Tesis. • Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato. • Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo. Manuel. Ileana: “Procedimiento para la elaboración de los profesiogramas en el CQF”. New Yersey: Prentice Hall. DESSLER. “pocas veces”. "Los perfiles de los puestos de trabajo: Base fundamental en la organización de la Gestión de los Recursos Humanos". Madrid: Pirámide. 1995. conciso y claro. S. Bibliografia 1. Tesis. 15. 16. 1990. y HATFIELD. 12. Yanela. Ed. 5ª ed. CHRUDEN. 1995 7. “puede”. • Sólo valen hechos objetivos. debe mencionarse la denominación formal del mismo.A. "Dirección de los Recursos Humanos". Cuesta. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario. Robert D. no las opiniones e interpretaciones subjetivas. Enfoque directivo general y las condiciones básicas de trabajo en la empresa española actual. Idalberto: Administración de Recursos Humanos. CARREL. David J. Hernández Darías. Harper y Lynch.Relaciones con otros puestos Calificación técnica Nivel de escolaridad requerido Habilidades y conocimientos requeridos Cualidades Físicas Sexo Características personológicas necesarias. . 4. Raymundo : Administración de Personal. México 1987. CHIAVENATO. México: McGraw-Hill. Herbert y SHERMAN. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos". • La descripción debe ser sencilla. • Palabras ambiguas como: “tal vez”. Arthur W. Francisco Javier: Planificación estratégica de recursos humanos. 1990. et al. M. Englewood Cliffs. FERNANDEZ CAVEDA. • Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. Amaro Guzmán.: Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. Bilbao: AEDIPE. Del marketing interno a la planificación. 8. Gary: Human Resource Management. procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. “ocasionalmente”. 1997. 2. . Ediciones Díaz de Santos. J. S. . Armando.2003 14. Madrid. Fernández Ríos. Cadalzo Díaz. La Gaceta de los Negocios 17. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto. La Habana. con corrección y fluidez sintáctica. M. 6ª ed. : The management of human resources.

y MECHAM. 3ª ed. Palenzuela Páez.): "A study of job characteristics and job dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psychology. Serie: Temas de Dirección. 1990. Alfred: Administración de Personal. 1993. Sikula.LOUART. y DAVIS. William B. Gaining a Competitive Advantage. No. "Administración de R. TYSON. México: Mcgraw-Hill.1989. 1990. 1990.Cuba. Guía Práctica. F.ISPJAE. Montero. LUCAS ORTUETA..( Versión al Español) 1972 21. 28. Limusa. Pierre (1994): Gestión de los Recursos Humanos. Andreww F.MES. GERHART. Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos. Trillas. NOE. J. Shaun y YORK. Jr. Barry y WRIGHT. Editorial “Félix Varela”. Holguín.J.: Técnicas de administración de recursos humanos. Vol. Madrid: Index. Ramón De: Manual de personal. 56. 004. 20. José Carlos: Selección de Personal. 1993. WERTHER. 27. 19. 23. Pág. Conferencia Primer Taller de GRH. 29. Análisis y descripción de puestos de trabajo Autor: Ing.. Manuel: Dirección de personal.M.Teoría y Metodología del Conocimiento. 34.H: Conceptos Prácticos". E.. México: Ed. 1998.ENPES. McCORMICK. Perfeccionamiento de la Actividad Económica. Organización y técnicas.1993. París: Vuibert Entreprise. Barcelona: Evade. Tesis. Cuba. JEANNERET. 30. Técnicas de dirección de personal.. 1994.. Ediciones España. 33. 22. Sánchez García.C.: Gestion des Ressources Humaines. 3ª ed. HOLLENBECK. El Proceso de las Decisiones y de Solución de Problemas. Núñez. R. Patrick M. Zayas. México: Limusa. Tendencias en la Gestión de los Recursos Humanos en la Entrada del Siglo XXI. Angela Maday Fernández López Análisis descripción y diseño de cargos 07-2005 . 1987. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Homewood: Austen Press.. Cuba. 2002 26. Luis: Dirección y Gestión de Recursos Humanos. P.J. PEÑA BATZAN. PUCHOL. Iris: “Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el CENSA”.ISTH. .2001 18.1989. México. R. 32. La Habana. 31. Raymond A. PERETTI. E.: Human Resource Management. 1998. John R. 25. 1987.R. 1989. 24. Madrid: ESIC. La Habana. 347-368. SANCHEZ BARRIGA. Unidad 3.

ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones. lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.Introducción Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales. ha obligado a los Directores de las Organizaciones. Todo ello. la práctica ha demostrado su utilidad. Desarrollo Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. . determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humanos su principal clave de éxito. a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras. necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones.

y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algun principio científico. la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano.LegisSoft. mediante procedimiento de ensamble.com/SoftwareNómina S o f t w a r e T a l e n t o H u m a n o Descubra como gestionar el talento ¡Y aumente su productividad ! www. Visítenos www. así como la reducción del trabajo físico pesado. influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial. los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de intéres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en .aprendizajeinteligente.desempeno. la producción en masa. en Europa. la división y la especialización del trabajo.Anuncios Google T e c n i c a s d e E s t u d i o ¡Mejores Resultados y Motivación! Descarga Capítulos GRATIS hoy www. Como uno de los resultados de la revolución industrial. la administración científica y la psicología industrial. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social. Con ella aparecieron métodos cientificos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control (33). Los estudios preliminales en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.consultoriaorganizacional. Charles Babbage.net S o f t w a r e d e n ó m i n a Tenga en su empresa una solución integral para su empresa. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción.co S AP Al l i n O n e Optimice sus procesos implementado un ERP de talla mundiawww.com Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual.

De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración cientifica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. . a la definición clara de las obligaciones laborales. multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento (11).las relaciones entre empleados y patrones. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías. El sindicalismo constribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados. introduciéndose la idea de que los trabajadores tenian necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo. colocación.(33) En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas. capacitación. La administración cientifica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Después de la segunda guerra mundial. los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión. por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración. mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo. entre otras. obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor. las instalaciones y el equipamiento. convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes.

a partir de la bibliografía consultada: · Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado. Efectivamente. · Los puestos. Conceptos y Objetivos. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo (28). Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo. al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta (34). etc. curiosamente. · El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Hágase constar . · El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo. sino al puesto en sí (7. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo. este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización.32). sentimientos de logro. Antes de entrar en materia de conceptos. resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo. posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.Análisis y Descripción de los puestos de trabajo.(3) · El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización.

pero no la persona que ha de ocuparlo. y. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993) · Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo. también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. · Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. En este caso existe el puesto. en segundo lugar. cuando es creado un nuevo puesto de trabajo. No obstante.(31) · Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto de . en tercer lugar. · Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. a consecuencia de la implantación de nuevos métodos. luego. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido. generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. procedimientos o tecnología. cuando un puesto. no estructural. y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. es alterado en su contenido significativamente.en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones.(6) Gráfico 1. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gráfico 2.

características personales. · Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios. quedando reflejada de este modo. al menos de forma teórica. una diferenciación conceptual (18): · Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados. “Descripción de puestos de trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados indistintamente. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. por lo que conviene establecer. Figura 1.trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto. · Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis. experiencia. . Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico.(31) Los términos “Análisis de puestos de trabajo”. el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. etc.

También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (8). . Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos. realizadas por una persona.Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. también.Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.Obligación: se le denomina así a las diversas compromisos que puede desarrollar una persona en una organización.Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. . .Figura 1: Elementos del diseño de los puestos de trabajo Es importante. aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo: . . . Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.Función: conjunto de tareas. que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo. .Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. que forman un área definida de trabajo.

(24) . que es a la vez geográfica. es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo. utilizando analistas capacitados. en este sentido. Según LOUART(1994) puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro entre una posición. experiencia. de esta actividad. es decir.. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales. jerárquica y funcional.. a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que. HOLLEMBECK. PEÑA BAZTAN (1990) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo. así como los niveles de formación. si se utilizan varios. esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan. organizacionales.Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada. afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales. PERETTI (1987). y un nivel profesional. habilidad. ambientales) del mismo(29). ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse"(20)."(28).) Dada la importancia. puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis. GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso. (. inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs. Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo. señalaremos que NOE. formación y remuneración. que se refiere a competencia.

). etc. iluminación. estableciéndose las responsabilidades.Figura 2. ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos. habilidades. De acuerdo a lo anteriormente comentado.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas. en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización. de los elementos componentes de un puesto específico. capacidades. etc.) y ambientales (lugar físico. . obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización.). los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas. clima laboral. ruido. los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. requisitos físicos y mentales que exige. etc. por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización. el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación. herramientas disponibles. potencial. etc. Para lograr estos outputs. mediante la observación y el estudio. las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente. Los autores consultados lo definen como: DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo"(10). la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto"(5). Proceso que ocurre en los puestos de trabajo Efectivamente. los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada. los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional. CARREL. obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad.

las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. En la descripción se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas. los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve". Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. manera como ejecutan cada tarea. la responsabilidad. métodos que emplean. permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores. etc. 1993): "proceso de determinar. propósito de cada tarea. centros. Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. mediante observación y estudio. aquellos lugares. capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere.(30) El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos. "Como lo hacen": Recursos que utilizan.. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para .Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir. donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. esto es. los elementos componentes de un trabajo específico.

Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas. podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración. . dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. etc. procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. actividades. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos. deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo.medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. De esta forma. assesment center. Otras Finalidades en las que contribuye o participa: Administración de salarios Seguridad e higiene del trabajo Planes de carrera Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y otras. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores. aptitudes y características que aporta el candidato. una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados. (18) Profesiograma De Cargos. Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar.

Según A.Las responsabilidades del puesto.(9) Figura 3: Componentes esenciales del ADPT. 5.El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. 3. riesgos posibles. juicio. contactos. número de personas que ejercen el mismo cargo. animación. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo. influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. Fourgous citado por M. etc. Cuesta Santos “el Profesiograma. teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento . cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3. 2.. marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo. Fernández Ríos. M. lugar de trabajo. reflexión. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración. 4. coordinación. que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones. discernimiento. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo. el Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: 1. La identificación del puesto: Denominación exacta. naturaleza del esfuerzo físico. así como las exigencias mentales inherentes al mismo. Para J. es el resultado de las actividades claves de ADPT.

6. pensiones de jubilación. 1992(18). con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. primas. incluye: · Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos. Hernández. posibilidades de promoción.requerido. 2001(19)) en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: § Nombre del cargo u ocupación § Dirección de trabajo. 1989 (33). Cuesta. § Objetivos § Responsabilidades § Relaciones con otros puestos § Calificación técnica § Nivel de escolaridad requerido § Habilidades y conocimientos requeridos § Cualidades Físicas § Sexo § Características personológicas necesarias. habría que garantizar . Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. 1997(9). · Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. beneficios. 1996(4). Harper y Lynch. · Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito. Sobre este aspecto señala A. Cuesta: “Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades. desarrollo de carreras. se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa. este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios. Cadalzo. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto.(14) De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula. cambios.

“pocas veces”. recomienda: § Sólo valen hechos objetivos. perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia. propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo. para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados. Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un procedimiento para el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos. § Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. Para la confección de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH. tanto en vertiente horizontal como vertical” (9). evitando duplicaciones y redundancias innecesarias. § La descripción debe ser sencilla. Fernández Ríos (14) sobre el tema. sino un marco referencial. debe mencionarse la denominación formal del mismo. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario. § Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. que permita recoger toda la información necesaria acerca de las . a fin de obtener la máxima colaboración de todos. “puede”. “ocasionalmente”. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia. no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto. no las opiniones e interpretaciones subjetivas. conciso y claro. § Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato. flexible y coherente con un perfil amplio.que los profesiogramas. siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. fomentar el diálogo y la comunicación. procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. § Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo. con corrección y fluidez sintáctica. § Palabras ambiguas como: “tal vez”. de manera que no signifique encasillamiento o traba legal.

.: Personnel Management. 1995 7. David J. 5ª ed. para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha información decidirán los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos. 1993.: Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. : The management of human resources. 3. New Yersey: Prentice-Hall. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos". Amaro Guzmán. Bibliografia 1. Norbert F. un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño. Del marketing interno a la planificación. CARREL. J. 1994 11. 6. 1997. Englewood Cliffs. New Yersey: Prentice Hall. Raymundo : Administración de Personal.características y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo. Ducceschi. Gary: Human Resource Management. "Los perfiles de los puestos de trabajo: Base fundamental en la organización de la Gestión de los Recursos Humanos". CHIAVENATO.. M. Michael R. teniendo en cuenta la repercusión e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto. M. Ediciones FAR. El procedimiento de Análisis y Descripción de puestos de trabajo utilizado debe brindarle información detallada y abarcadora a la Organización de todos los puestos de trabajo. se concentrará la atención en aquellos datos que realmente interesan. 1996. 9. Idalberto: Administración de Recursos Humanos. "Dirección de los Recursos Humanos". Editorial Limusa. Yanela. 8. Herbert y SHERMAN. México 1987. Robert D. et al. . 1988. BARRANCO. CHERRINGTON. 1963. La Habana. . Cincinatti: SouthEastern. 4. y HATFIELD. Beer. 4ª ed. ELBERT. DESSLER. Cuesta. 2. 1995. México CECSA. 5. Arthur W. "Técnicas modernas de Dirección de Personal". Madrid: Pirámide. Armando. México: McGraw-Hill. CHRUDEN. 1990. New Yersey: Prentice Hall. Esto nos permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de selección. 10. Cadalzo Díaz. Tesis. 6ª ed. Francisco Javier: Planificación estratégica de recursos humanos. Ibérico Europea de .

1990.R. Finanzas al Día: Normas Generales de Contabilidad. Alberto: La Gestión Integrada de los Recursos Humanos. 29. . 1987. Tendencias en la Gestión de los Recursos Humanos en la Entrada del Siglo XXI. Editorial “Félix Varela”.): "A study of job characteristics and job dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psychology. 16.LOUART. Técnicas de dirección de personal. John R. 27. Vol. "Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo".Cuba.( Versión al Español) 1972 21. Patrick M. Madrid. LUCAS ORTUETA. Montero. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. 1998. París: Vuibert Entreprise. 19. 56. Raymond A. SANCHEZ BARRIGA. 347-368. 1998. Fernández Ríos. Madrid: Index. Ediciones Díaz de Santos. Unidad 3. Organización y técnicas. Luis: Dirección y Gestión de Recursos Humanos. F.J. La Habana. Iris: “Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el CENSA”. Ed.A. 1993. R. Tesis. Homewood: Austen Press. 22. Pierre (1994): Gestión de los Recursos Humanos. 1994. Pág. PUCHOL.2003 14. Madrid 1995. . La Gaceta de los Negocios 17.. GERHART. 1987. Gaining a Competitive Advantage. Barcelona: Evade. HOLLENBECK. 28. 12. R.. Bilbao: AEDIPE.. Cuba.1989. Madrid: ESIC. Tesis.C. S. FERNANDEZ CAVEDA. 25. 13. "Manuales de Recursos Humanos".J. S.. 24. México: Limusa. Ileana: “Procedimiento para la elaboración de los profesiogramas en el CQF”. Enfoque directivo general y las condiciones básicas de trabajo en la empresa española actual. Núñez.A. 1982. Palenzuela Páez. 1990. 2002 26. 20.. McCORMICK. Manuel: Dirección de personal. Conferencia Primer Taller de GRH. Manuel. PERETTI. 2001 18.: Gestion des Ressources Humaines.ENPES. PEÑA BATZAN.MES. NOE..: Técnicas de administración de recursos humanos. Ramón De: Manual de personal.Teoría y Metodología del Conocimiento. Madrid. 1993. Hernández Darías.M. J. Barry y WRIGHT. E. Deusto. Harper y Lynch. Perfeccionamiento de la Actividad Económica.: Human Resource Management. 15.ISPJAE. P. 3ª ed. JEANNERET. La Habana.Ediciones. Fernandez Isord. y MECHAM. 23.

Trillas. 2000) Es por ello que se presta especial énfasis al potencial humano con que cuentan las instituciones. varios autores hacen referencia a este término.edu. Es decir. WERTHER. La unión de la computación. El Proceso de las Decisiones y de Solución de Problemas. Ediciones España. y DAVIS. la información y las comunicaciones han cambiado las formas de trabajo.30. empresas. La Gestión de Recursos Humanos no es lo que generalmente se conoce en la mayoría de las empresas cubanas bajo la denominación de Dirección de Personal. como administración de personal (Werther & Davis. Ivancevich & Lorenzi. 1997. 3ª ed. Serie: Temas de Dirección. los medios a través de los cuales las personas acceden al conocimiento y se comunican. APUNTES SOBRE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA Reynel Mesa González Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. 1997). William B. 1990. Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos. Sánchez García. 32. Alfred: Administración de Personal. Cuesta Santos. 1991. Sikula.1989. directamente. 1988. 1992 y French. Cuba. Longo. Zayas. entretenimiento y gradualmente también. 33. teniendo acceso a los servicios que les ofrecen sus comunidades: transporte.cu La Gestión de Recursos Humanos. M. TYSON. comercio. Andreww F. México: Ed. 1996. Cuba DuniaGM@uclv. E. Limusa. 1993). lo cual ha repercutido. en la actualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivos estratégicos y de la administración del personal a la gestión activa de las . 31.ISTH. José Carlos: Selección de Personal. No. (GISBERT. 1989 y Beer et al. Jr. por solo señalar las más difundidas. en un auge sin precedentes en la gestión de personal. 1992) y gestión de personal o de recursos humanos (Carnota Lauzán. la educación frontal y no frontal. Holguín. Guía Práctica.1993. administración de recursos humanos (Chiavenato. 1989. 1990. México: Mcgraw-Hill. 34. etc. 004. Ordoñez Ordoñez 1995. en todos los niveles de edad y profesión. La GRH se proyecta desde perspectivas más amplias e incorpora ideas relacionadas con el desarrollo de la organización y la calidad de vida en el trabajo. 1997 y Txopeitia. Sikula. La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora. Shaun y YORK.H: Conceptos Prácticos". tratándolo indistintamente. "Administración de R. México. A este fenómeno se ha dado en llamar Tecnologías de la Información dando lugar a la sociedad de la información y el conocimiento.

retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos. para: * Obtener. * Diseñar e implantar las estructuras. etc. poseyendo sus bases en el análisis y diseño de puestos y áreas de trabajo. los principales rasgos de la concepción moderna de la GRH señalados por Ordoñez Ordoñez (1995) son: 1. 2. R. coherencia y motivación trascendente a su dedicación y trabajo. octubre 2009 en http://www. según Batista Jiménez (1996). Mesa González. motivar. demandando el enriquecimiento del trabajo y la participación e implicación de los empleados en todas las actividades. para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible. Esta concepción de la GRH se caracteriza por: * Considerar que ésta debe integrarse como la gestión del resto de las áreas de la empresa. Por otra parte. 4. la actividad que se realiza en las empresas. * Impulsar un estilo de dirección participativo que permita la elevación responsable del papel de cada persona en la organización. la GRH es mucho más que analizar la plantilla. con unas metas y valores compartidos que den sentido. jurídico.: "Apuntes sobre la Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa" en Contribuciones a la Economía. La GRH eficiente ha superado al "taylorismo". normativo y psicosocial. En fin. dentro del marco de sus objetivos estratégicos.eumed. departamento o parcela de la organización. formar.personas desde un punto de vista operativo. las nóminas y el fondo de tiempo. * Diseñar sus sistemas y procedimientos con orientación al empleado como su cliente final y con el criterio de dotarle de los medios y condiciones de trabajo coherentes con el resultado que se espera de él. sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos. instituciones. 3. Los recursos humanos son una inversión no un costo. Los recursos humanos se convertirán en el recurso más importante. . 5.net/ce/2009b/ Por GRH se entiende. y * Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones. La GRH no se hace desde un área. La GRH demanda hoy concebirla con carácter técnico especializado. sino como función integral de toda la organización.

El modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch (1992) parte de que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. mediante la realización de un conjunto de actividades que se . El modelo de Werther & Davis (1992) concibe la administración de personas como un sistema de muchas actividades interdependientes.6. Muchas personas en la actualidad. Shmenner (1996) clasifica los servicios de acuerdo con dos dimensiones: intensidad de la mano de obra y grado de interacción y adaptación al cliente. "clientes" especiales de la GRH. a su vez. tanto en el pensamiento como en las acciones y comportamientos concretos en todas las esferas y niveles. estas actividades tienen. una variable clave del éxito de las estrategias organizativas. así como en los procedimientos que deben utilizarse. La interacción existente entre estos subsistemas hace que cualquier modificación ocurrida en uno. escenarios organizativos en los que la misma adquiere valor capital (Longo. Lo anteriormente planteado evidencia la necesidad de conocer y estudiar los principales rasgos de los diferentes modelos concebidos con el propósito de gestionar a las personas en una organización. A continuación se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial actual. la importancia y el peso de la contribución personal no es el mismo en todas las organizaciones. las cuales a su vez pueden generar nuevas influencias en otros. se está en presencia de organizaciones intensivas en personal en las que el trabajo humano es el factor clave para la prestación del servicio. en la literatura consultada. No obstante. Esto hace de las organizaciones productoras de servicios. dado que la conducta de las personas constituye. cuya implementación implica transformaciones profundas. hacia los sistemas más modernos. particularmente en lo que se refiere a la gestión de sus recursos humanos. a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia. sin desestimar la importancia o el impacto de la tecnología en este desarrollo. El desafío fundamental de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones. 7. pero a diferencia del modelo propuesto por Chiavenato. El modelo propuesto por Chiavenato (1988) considera que la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes. provoque influencias sobre los demás. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son objetivos fundamentales e inmediatos de la GRH. lo que hace que la inversión en capital humano sea "el costo" organizativo más importante. y así sucesivamente. Modelos de Gestión de Recursos Humanos La aplicación práctica de los sistemas de administración de recursos humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. en lo referido al peso e importancia de la contribución de las personas. asumen o repiten que la GRH es un instrumento estratégico en las organizaciones. cualquiera que sea la finalidad perseguida. Es decir. algunos autores establecen diferencias entre las organizaciones "productoras de servicios" en cuanto a la intensidad de la mano de obra se refiere. En este sentido. Las empresas e instituciones deben evolucionar desde los esquemas tradicionales. Ahora bien. una marcada relación con el entorno. El mundo de las organizaciones "productoras de servicios" se encuentra. La administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda. en el extremo opuesto del espectro de configuraciones organizativas. F 1997). Diversos autores han hecho propuestas de modelos de GRH.

a continuación se ofrece una descripción detallada de este modelo. actuando sobre las restantes políticas de recursos humanos. llevar a cabo las diferentes funciones relacionadas con los recursos humanos. el Empleo y las Calificaciones Profesionales de Donostía-San Sebastián. éste plantea que las políticas y los objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. para la realización del diagnóstico de la GRH en la organización objeto de estudio. . cuatro áreas con denominaciones homónimas. Según lo planteado anteriormente. las características ergonómicas a garantizar. el cual. el autor se inclina por utilizar este último modelo. se desarrollan las restantes actividades. es el peso que le confiere a la tecnología de las tareas. desde el punto de vista funcional. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cuánta responsabilidad. dada la importancia que se le concede al estudio de estos aspectos para realizar el análisis y descripción de puestos de trabajo. debido al peso que le confiere a los factores de situación y en particular. entre cuyas proyecciones esenciales. entre ellos el de la Corporación Andina de Fomento (1991). En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los empleados es considerada central. España (CIDEC. respecto a otros modelos conocidos. se encuentran los sistemas de trabajo que incluyen: las formas de organización del trabajo. a la tecnología de las tareas. * Influencia de los empleados. a recompensas y a sistemas de trabajo. como las indicadas en el modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch. 1994). porque considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH. Otro modelo. es superior. Con este modelo. es el desarrollado por Beer (1992) de la Harvard Business School. los factores de situación y las políticas de recursos humanos. Otros autores contemporáneos plantean modelos de recursos humanos centrados en el puesto de trabajo. abarcando en éstas todas las actividades claves de la GRH. a partir de dar respuesta con flexibilidad. así como en su atención a las interacciones con el entorno. la seguridad e higiene y las condiciones de trabajo. el modelo citado por Ruiz González (1994) y el planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996).inician con el inventario de personal y a partir de éste y del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta. el autor se propone lograr una eficiente administración de los recursos humanos y la motivación de las personas. centrándose en el puesto de trabajo. como es el caso de Bustillo (1994). Las políticas en esta área proporcionan la piedra angular para el desarrollo de otras políticas respecto al flujo de personal. para de esta forma. Existen otros modelos de administración de recursos humanos. siempre centrada en el desarrollo de los recursos humanos como fuerza fundamental para lograr los objetivos deseados por la empresa. para caracterizar cada uno de los aspectos siguientes: los grupos de interés. citado en la literatura. autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes? * Flujo de recursos humanos. donde también se pudo comprobar que su esencia es la misma. El modelo de GRH de Beer y colaboradores se concentra en cuatro políticas que comprenden. los métodos de trabajo y el diseño de puestos. además de brindar la posibilidad de realizar un diagnóstico de la situación actual de la GRH en una organización. A continuación se ofrece un análisis de estas políticas a partir de las diferentes preguntas claves propuestas por sus autores. a una serie de preguntas propuestas por sus autores. Otro de los modelos más actuales es el desarrollado por el Centro de Investigación y Documentación sobre Problemas de la Economía. a su vez. Otra razón.

Para el análisis de estos grupos se deben tener en cuenta dos preguntas claves: ¿Cuáles son las necesidades. formación. ¿cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados? . potencial y deseo de progreso personal? . actitudes y aspiraciones. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo organizar el trabajo y la producción o los servicios? * Sistemas de recompensas. capacidades. * Grupos de interés. tanto financieras como de otra clase. tecnologías. respecto a qué tipo de organización desea crear y mantener la gerencia y qué tipo de comportamiento y actitudes busca la gerencia en sus empleados. Los principales factores de situación son los siguientes: .La finalidad de esta política es atender. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro del mapa.Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa? (objetivos estratégicos a corto. De acuerdo con lo expresado anteriormente.Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?. aunque no especifican qué técnicas emplear para obtener respuestas útiles a dichas preguntas claves. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Se desea una organización que recompense el comportamiento individual o el del grupo? El modelo de Beer y colaboradores incluye también un mapa de GRH que es una extensión metodológica del mismo.. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección. expectativas o perspectivas de cada uno de esos grupos? y ¿cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización entre los diferentes grupos? * Factores de situación. colocación. Las recompensas. mediano y largo plazo).Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles sus motivaciones.Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?. promoción y recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y la proporción de cada tipo de competencia? * Sistemas de trabajo. aptitudes. Esta política hace referencia a una combinación concreta de tareas. emiten un mensaje poderoso a los empleados de la organización. tanto a las necesidades de personal presentes y futuras de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. pericia. estilo de dirección. motivaciones. . los autores proponen una serie de preguntas claves que hacen del mapa un instrumento muy efectivo. ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal? . a continuación se ofrece una descripción de estos aspectos. políticas y procedimientos relativos al personal. en aras de su mejor comprensión y funcionalidad. Este mapa destaca la influencia de los grupos de interés y los factores de situación en las políticas de recursos humanos.

beneficios. entre ellas el inventario de personal. A través del modelo de Beer y colaboradores se puede propiciar un efecto multiplicador con una gestión coordinada y descentralizada de los recursos humanos.. el análisis y descripción de puestos de trabajo. por citar algunos ejemplos. ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados. el análisis y descripción de puestos. competencia. Concepto. ausentismo. sin que se haya cubierto. conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización en el momento actual y futuro? * Congruencia. Sin una información exacta del puesto de trabajo. etc. De éstas. la planificación de recursos humanos.Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y cultura imperante? Para la evaluación inmediata de los resultados alcanzados a partir de la aplicación de las políticas de recursos humanos se utilizan las denominadas 4 C`s: compromiso. Análisis y descripción de puestos de trabajo. adiestrando y asesorando a los mandos y a toda la organización en las metodologías y herramientas necesarias. ¿Cuál es la eficacia de costo de una política dada en términos de salarios. Es imposible que se puedan diseñar programas eficientes de formación.? Por último. sugiere que sus actividades claves hoy en día sean muchas y diversas. sino también por ser el punto de partida para la mayoría de las soluciones de los problemas ocupacionales. la evaluación del potencial humano. El análisis de los diferentes modelos de GRH mostrados. no solo. como paso básico preliminar. la tecnología que manejan o el proceso donde intervienen teniendo en cuenta el entorno. congruencia y costos eficaces. En este sentido se considera que la GRH es una función que debe estar desplegada en toda la organización de forma tal que el departamento de recursos humanos juegue un papel estratégico en la formulación de las políticas y directrices de actuación proporcionando. ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer. Es preciso gestionar a las personas comprendiendo su actividad. entre otras actividades. por constituir el objeto de estudio teórico de la presente investigación. la evaluación del desempeño y la formación. la valoración de puestos. todas las actividades claves de la GRH citadas anteriormente. rotación del personal. el mapa de GRH establece una auditoria que permite retroalimentar su comportamiento en una organización. en forma de profesiograma o perfil de cargo. Finalidad y objetivos . Resultados: * Compromiso. la organización y los empleados y sus familias? * Costos eficaces. los distintos grupos de empleados. tendrán validez cuestionable. . ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización? * Competencia. la selección del personal.Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos). buenas políticas de recursos humanos o programas de selección con garantías. se hará especial énfasis en el análisis y descripción de puestos de trabajo.

El análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos. Es decir. 1992]. 1993. así como los deberes inherentes al mismo [Harper & Lynch. Barranco. 1987. o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos en la empresa.El análisis y descripción de puestos de trabajo [Ducceschi. los elementos o características inherentes a cada puesto. 1988). es que se elabora el profesiograma [Harper & Lynch. Fernández Ríos. se aprecia que existe cierto consenso en considerar que el análisis y descripción de puestos de trabajo es un procedimiento que consiste en determinar. El análisis y descripción de puestos de trabajo tiene como finalidad el análisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempeñan. 1992. Sánchez García. Es decir. Las organizaciones pequeñas y medianas a menudo combinan estas dos declaraciones [Gallego. tareas. Harper & Lynch. la experiencia. 1992 y Harper & Lynch. no obstante. Otro aspecto muy importante a tomar en consideración a la hora de realizar las descripciones de puestos de trabajo es la elección entre dos alternativas claramente diferenciadas: descripciones . con el que se deja reflejado. Sikula. La especificación del puesto de trabajo traduce su descripción a términos de cualidades humanas que se requieren para un exitoso desempeño en el mismo. las responsabilidades que se le van a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí. 1997] aparece también tratado indistintamente en la literatura como: descripción y análisis de cargos (Chiavenato. especificando. se considera oportuno hacer referencia a cada uno de estos conceptos. existen algunos autores y profesionales del área de recursos humanos que no hacen distinción alguna entre estos dos conceptos. la especificación del puesto de trabajo hace referencia a los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas. análisis de puestos (Werther & Davis. análisis del trabajo (Sikula. 1989) y análisis de la tarea [Vaughn. Dado que en la amplia gama de fuentes bibliográficas consultadas se hace una diferenciación teórico. la descripción del puesto es el resultado final del análisis y el punto de partida para la evaluación de las tareas o valoración de puestos. 1992]. el análisis de los puestos de trabajo implica la creación de dos documentos: la descripción y las especificaciones de los puestos de trabajo [Harper & Lynch. 1996]. Sánchez García. El puesto y la persona que va a desempeñarlo o que lo desempeña son dos conceptos diferentes [Werther & Davis. 1993 e Ivancevich & Lorenzi. así como los recursos que normalmente utiliza el mismo. descripción y especificaciones de puestos de trabajo. 1992]. 1995 y Cuesta Santos. 1993. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto y precisamente. 1992. Con frecuencia este documento se añade a la descripción del puesto. 1992]. además. por los diferentes autores citados anteriormente. French. Sin embargo. 1996 y Reyes Ponce. 1997]. su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean [Harper & Lynch. En correspondencia con estas denominaciones. este análisis se debe centrar exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona que lo ocupa. mediante riguroso estudio. 1992. consiste en detallar el conjunto de funciones. Por lo general. los niveles de formación y experiencias necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad. La descripción de puestos de trabajo es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis. 1996].conceptual entre los términos: análisis. el contenido del puesto. 1993. el nivel de estudio y las características personales. 1971 y Casas Bartol. 1992]. existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una forma u otra. 1982. Según Sánchez García [1993]. 1989 y Cuesta Santos. mediante esta información. Por otra parte. Ivancevich & Lorenzi.

Ventajas: * Establecen los roles. los ocupantes pueden tener una visión clara y exacta del rendimiento que se espera de ellos. * El rendimiento de cada trabajador puede ser comparado con unos estándares establecidos y. En las descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador. Sikula [1989]. 1995]. expresadas de diferentes formas en la literatura. Las descripciones centradas en los resultados se basan en el trabajo ejecutado y determinan la naturaleza y la carga de trabajo en términos mesurables. es básicamente la misma. generalmente requiere de expertos analistas y redactores de descripciones. por ende. * No son suficientes para llevar a cabo la clasificación y valoración de los puestos de trabajo. Existen otras definiciones de estos conceptos dadas por otros autores. según el criterio de la autora. capacidades y calificaciones que deberá tener el ocupante para cumplir con determinadas conductas que se requieren para desempeñar correctamente el trabajo Ventajas: * Mediante este tipo de descripciones. Inconvenientes: * Cuando cambian las condiciones generales y/o específicas del puesto de trabajo. Este tipo de descripciones tiene sus ventajas e inconvenientes. * Conocen con bastante detalle el nivel de calificación requerido para ocupar un puesto y para ser promocionado. * En términos generales. French [1993] e Ivancevich & Lorenzi [1996]. Inconvenientes: * Existe gran dificultad para describir correctamente un puesto de trabajo en estos términos. habrá que proceder a nuevas descripciones. funciones y responsabilidades de los ocupantes en la consecución de metas y objetivos. * Permiten a los trabajadores un feedback preciso. * Puede complicar las aseveraciones ambiguas que con tanta frecuencia aparecen en muchas descripciones convencionales. evaluado. las actividades se describen en términos de las habilidades. por ejemplo.basadas o centradas en los resultados y descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador [Fernández Ríos. . al comparar su actuación real con una actuación esperada. pero su esencia. estas descripciones resultan de mayor utilidad inmediata para diversos clientes dentro de la organización. [Chiavenato [1988].

Por estas razones. Los métodos más ampliamente utilizados para el análisis y descripción de puestos de trabajo suelen ser los siguientes: * Método de la observación directa. * Valoración del puesto de trabajo: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica. a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos de trabajo a utilizar en un caso concreto. Esto corrobora. para desarrollar adecuadamente las tareas y actividades propias del puesto de trabajo. de rutas promocionales que los individuos de una organización pueden seguir. aptitudes y características que aporta el candidato.Casi todas las actividades claves de GRH se basan en informaciones proporcionadas por el análisis y descripción de puestos de trabajo y constituyen la base fundamental para establecer cualquier programa de recursos humanos. Métodos fundamentales para el análisis y descripción de puestos de trabajo. se podrá determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas. en el que se especifican las características y requisitos que debe cumplir el candidato. * Evaluación del rendimiento: Dado que la descripción del puesto de trabajo indica las tareas. actividades. * Planes de carrera: Para su diseño oportuno con el establecimiento. se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descrito y definido que indique las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podría llegar a ocupar en el futuro. entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos se pueden citar los siguientes: * Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo suministra información sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por ende. dicha descripción sirve para determinar. que sin una información precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la GRH. deberes y obligaciones de los que es responsable la persona que lo ocupa . Esta información guiará la selección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que se buscan en el candidato. * Seguridad e higiene: Conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo detectadas y definidas en la correspondiente descripción de puestos de trabajo. encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. se evidencia la necesidad de conocer las características de los principales métodos utilizados para llevar a cabo un análisis y descripción de puestos de trabajo. se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo. resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento. * Formación: Comparando los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos. * Selección de personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo brinda datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico. una vez más. los lugares donde es más probable que se encuentre un número suficiente de personas que se ajustan a los requisitos establecidos. hasta qué punto la persona está alcanzando un rendimiento acorde con lo exigido por el puesto que ocupa. o sea. En tal sentido. también oportuno. citadas anteriormente. . tendrán validez cuestionable.

1992. 1997]: a. 1989. * Organización sistemática de los datos desde su iniciación. Ventajas: * Veracidad de los datos obtenidos. cómo lo hace y por qué lo hace). 1997]. no permite la obtención de datos realmente importantes para el análisis. Chiavenato. la observación puede ser excesivamente larga. • Cuestionario: El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Desventajas: * Costo elevado. Fernández Ríos. 1988. 1992. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas. 1988. sobre su contenido y sobre sus características. de forma normalizada y homogénea. Ventajas: . Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo [Vaughn. * Si el puesto de trabajo es complejo.* Cuestionario * Entrevista * Métodos mixtos * Método de expertos * Diario de actividades Método de la observación directa: Es uno de los métodos más utilizados. Este (a) puede adoptar dos formas [Vaughn. todas las indicaciones posibles sobre el puesto. b. Barranco. 1992. * La simple observación. tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia. 1993. * Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos de trabajo (lo qué hace. Harper & Lynch. sin el contacto directo y verbal con el ejecutante. Sikula. 1995 y Cuesta Santos. Harper & Lynch. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión. 1971. Chiavenato. mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones. 1992. Barranco. Casas Bartol. Fernández Ríos. Werther & Davis. 1995 y Cuesta Santos. 1971. 1993.

los objetivos del análisis.* El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente. dando así una visualización amplia de su contenido y de sus características. se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. Chiavenato. 1995 y Cuesta Santos. Harper & Lynch. 1993. 1997] Ventajas: * Obtención de datos relativos a un cargo. • Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores. 1992. Casas Bartol. * Informaciones más fieles y más amplias. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo [Vaughn. Fernández Ríos. Desventajas: * Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia. 1997]. 1988. 1992.[Chiavenato. 1988. cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario. lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (ver métodos mixtos). por los ocupantes del puesto. a través de las personas que mejor lo conocen. • Métodos mixtos: Estos se basan en diferentes combinaciones entre los métodos de análisis y descripción de puestos. * Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas. Barranco. c) Cuestionario y entrevista. de observación y de grupo. una recolección inicial de datos para el análisis y necesita del refuerzo de otro método para completarse correctamente. * Hacer partícipe del método al trabajador. pues representa un punto de partida. Werther & Davis. Este método. Harper & Lynch. . 1992. 1971. la descripción de puestos de trabajo y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea. tales como: el tiempo disponible. La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada empresa. limita el alcance del método. la falta de comprensión y la no aceptación de los objetivos. por los jefes directos y por una comisión de análisis. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales. Son usuales las combinaciones de los métodos siguientes: a) Observación directa y cuestionario. 1992 y Cuesta Santos. * Raramente puede ser utilizado como único método. Desventajas: * La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito. b) Observación directa y entrevista.

Sánchez García. El profesiograma resultante de la actividad clave de análisis y descripción de puestos de trabajo y cuyos componentes esenciales se muestra en la figura 1. Este proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varios interacciones. en una especie de diario. no sujeto a restricciones ni censuras de ningún tipo. 1997].• Método de expertos: Este método es uno de los más importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. se logran definir los aspectos que generan conflicto comúnmente en la organización. Gallego. en función de las características de los puestos de trabajo y de la entidad en cuestión. funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto (¿Qué hace él o los ocupantes del mismo?). En definitiva. Fernández Ríos. 1987. Werther & Davis. * Recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones. Barranco. aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo [Harper & Lynch. en el sentido de atender a la triple vertiente: psíquica. expresado en el profesiograma. éste viene a ser la síntesis del análisis del puesto de trabajo [Gallego. Casa Bartol. . French. La adecuada selección de los métodos para realizar un análisis y descripción de puestos de trabajo determinará. 1993. Con la correcta aplicación de estos métodos teóricos y a través de algunos modelos orientados al objetivo que se quiere. 1987]. 1992. se plasma en lo que se denomina profesiograma. 1992. De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados en la literatura especializada en el marco de esta investigación [Vaughn. Casas Bartol. con la necesidad de resolver dichos problemas se diseñan profesiogramas de cargos o puestos de trabajo acorde a la realidad actual de los Joven Club logrando que sus recursos humanos tengan las condiciones necesarias para poder desempeñar su papel que tanto necesita este proyecto de la Revolución definidos: El profesiograma como resultante del análisis y descripción de puestos de trabajo El resultado del análisis y estudio de una ocupación. 1993 y Cuesta Santos. no existe un método mejor o peor que los demás. 1995 y Cuesta Santos. 1992. Permite obtener la experiencia y sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza. Se selecciona un número de expertos. física y ambiental. todo lo que hacen mientras están trabajando. Sikula. 1992. Sin embargo. en la descripción del puesto de trabajo. en gran medida. 1988. la calidad de la información contenida en los profesiogramas. 1997]. Casas Bartol. así como campos de aplicación. Werther & Davis. 1989. 1995 y Cuesta Santos. 1993. marca una pauta metodológica fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico -organizativo en la GRH. [Calvés Hernández. 1992. 1992. los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos. a través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales características de los puestos de trabajo. 1988. 1997]. Fernández Ríos. se deben detallar los componentes siguientes: Contenidos: * Tareas. sino que cada uno tiene sus ventajas y desventajas. o sea. hasta alcanzar el consenso de los expertos. Chiavenato. • Diario de actividades: Este método se basa en que los trabajadores deben registrar. 1971. puede proporcionar una sinopsis sistemática de las actividades ejecutadas. (¿Cómo lo hace?). Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el más accesible a la distorsión.

.* Objetivo (misión) que pretende conseguir (¿Para qué lo hace?). temperamento. en cuanto a iluminación. rasgos de personalidad y actitudes). Figura. * Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos. Requisitos y responsabilidades: * Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida. Condiciones de trabajo: * Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño. * Período en el que se desempeñará el trabajo (¿Cuándo? y los regímenes de trabajo y descanso prevalecientes). Es necesario considerar también que los componentes esenciales del profesiograma interactúan o se interrelacionan. * Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. microclima. conocimientos y aptitudes). ruido. 1997]. 1 Componentes esenciales del profesiograma derivados del análisis y descripción de puestos de trabajo [Cuesta Santos. así como relaciones interpersonales. no se pueden concebir como partes aisladas.

En el profesiograma. propiciando el enriquecimiento del desempeño en un puesto de trabajo o el enriquecimiento del trabajo en general. no se puede pronosticar el comportamiento de los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean. Tratan de plasmar en un impreso las condiciones que el puesto de trabajo exige. habrá que garantizar que los profesiogramas. Se pueden considerar dos clases de profesiogramas: • Profesiogramas de segundo grado. tornando a todo lo demás superfluo.Como la tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades. indicando el nivel con que dichos conocimientos. Es un documento de conexión técnico-organizativa. donde se puede observar el lugar y papel de los profesiogramas. cuáles son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe desarrollar. Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito. la relación técnico-organizativa fundamental en el conjunto de actividades claves que se materializan en los objetivos específicos del sistema GRH [Cuesta Santos. sin conocer. los cuales guiarán la expresión del factor humano en la producción o servicio.wikilearning. se mantengan consecuentes con esa tendencia. con la determinación en niveles de dichas exigencias. eliminando los factores que verdaderamente no son aptitudes o rasgos. El profesiograma es la representación de las características que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo específico. habilidades y aptitudes son exigidos. flexible y coherente con un perfil amplio. como punto de partida para desarrollar casi todas las actividades claves en el área de los recursos humanos. Estos profesiogramas son los que se utilizan habitualmente en el proceso de selección. lo más exactamente posible. Estos factores. Indiscutiblemente. sobre todo.com/profesiogram es la cumbre de análisis del puesto de trabajo. La figura 2. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestión de Recursos Humanos debería tener como base un Sistema de Gestión por Competencias. tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. sino un marco referencial. 1997]. que según http://www. Resumen: Desde hace algún tiempo se habla de la gestión por competencias como la mejor herramienta organizacional. pretendiendo didáctica. habilidades y aptitudes). • Profesiogramas de primer grado. de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal. cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas. partiendo de la existencia de un buen profesiograma. Maylín Soria Nicado Rating: Tell a Friend . se concretan los objetivos del cargo o puesto de trabajo. si no se alcanza bien. si no se alcanza esta expresión y. yo no me atrevo a contradecirlo. Tienen la finalidad de plasmar las características auténticamente exigidas por el puesto de trabajo (conocimientos. perfiles de cargo o perfiles de competencia.714 visitas Autor: Ing. refleja en una secuencia. que no siempre son aptitudes. vienen dados en forma gradual. considerando a estas condiciones como factores integrantes del puesto más que como aptitudes exigidas. 3. donde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto.

puesto o de un grupo de ellos El análisis de los sistemas de trabajo debe comprender el estudio de la organización del trabajo del personal. curso-gramas o diagramas de análisis de procesos (OTIDA. etc. El proceso de implantación de los profesiogramas. Fase de inicio 1. Fase de estructuración c). 1990]. Fase de inicio b). propiciando el enriquecimiento del trabajo.. en este caso ya se ha planteado anteriormente que no se ajustan alas condiciones actuales de la empresa. debido a que esto puede también conducir a cambios en los métodos de trabajo y/o en las condiciones de trabajo de determinado cargo. Indiscutiblemente. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestión de Recursos Humanos debería tener como base un Sistema de Gestión por Competencias. El profesiograma es un documento de conexión técnico-organizativa. tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. tales como: flujo-gramas. yo no me atrevo a contradecirlo. 2. III). Las fases de elaboración de los profesiogramas. Para diseñar el profesiograma debe hacerse definiendo: I). Sotolongo [1998] Tal consideración evidencia la necesidad de trabajar en este sentido. Por otra parte.Desde hace algún tiempo se habla de la gestión por competencias como la mejor herramienta organizacional. flujos o procesos de producción o servicio [Marsán Castellanos et al. una necesidad que conduzca a tomar la decisión de reelaborar o perfeccionar los calificadores de cargos vigentes en la instalación objeto de estudio. Fase de ejecución a). que fue expuesto anteriormente. en forma narrativa. Para el estudio de la organización del trabajo se debe partir de la aplicación de técnicas. I. Fase de de estructuración . que opino es la cumbre de análisis del puesto de trabajo. 1987. OPERIN). Niebel. Definir las fases de elaboración de los profesiogramas a). Análisis y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo Los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo no pueden significar una traba legal. debe existir previamente. para detectar la necesidad de este estudio. La finalidad del puesto II). Definir la finalidad del puesto Con estos procedimientos se obtienen y estructuran. diagrama de recorrido. cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas. sino un marco referencial con un perfil amplio. donde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto. Diagnóstico de la situación actual de la GRH en la instalación Para que el proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo se inicie. b). cualquier modificación en el diseño de los sistemas de trabajo presupone una revisión de los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo diseñados. para el registro y análisis de los métodos. Se hizo un diagnóstico de la situación actual de la GRH. las informaciones siguientes: ¿Qué se hace en el puesto? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Dónde se hace? ¿En qué condiciones se hace? ¿Qué responsabilidades implica? II.

cada opción tiene. Selección de los métodos para el registro de la información necesaria para el estudio En esta etapa. Es lo que se hace en esta tesis. un técnico del Departamento de Recursos Humanos. a La evaluación del desempeño. coordinar y dirigir a las personas que participarán en el análisis y descripción de puestos de trabajo. a La formación y desarrollo del personal. 2. Definición de los objetivos del estudio de análisis y descripción los puestos de trabajo Según Sotolongo[1998] para obtener. Los mismos pueden ser realizados por el ocupante del puesto. a La planificación de recursos humanos. el cuestionario. 3. resulta de vital importancia. a La comunicación. este tipo de estudios puede tener numerosas finalidades y objetivos. a La planificación de carreras. entre ellos: a La selección de personal. los diarios de actividades y los métodos mixtos. a La definición de responsabilidades. la autora como consultora externa unida a técnicos de recursos humanos de la empresa. los métodos y/o técnicas más comúnmente utilizados en el análisis y descripción de puestos de trabajo son: La entrevista individual y la grupal. El entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de puestos de trabajo debe estar orientado hacia las particularidades de un estudio de este tipo y hacia los métodos fundamentales que se utilizan en estos casos. apoyándose en los ocupantes de los cargos y puestos de trabajo. a La seguridad y prevención. Evidentemente. Selección y entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de los puestos de trabajo Lo primero a tener en cuenta donde se realizará un análisis y descripción de puestos de trabajo es la persona que elaborara los profesiogramas de cargo y puestos de trabajo. que en este estudio será la dirección de Ingeniería Industrial. También deben definirse en esta etapa. Lo más usual suele ser acudir a algún técnico del Departamento de Recursos Humanos y a un consultor externo para formar y entrenar al personal de la propia instalación. determinar los cargos y puestos de trabajo que van a ser analizados. Como ya se expreso en el capítulo anterior. sus ventajas y desventajas. los responsables de organizar.Observación directa) . su jefe inmediato superior. como resultado profesiogramas es imprescindible definir el/los objetivos que se quieren alcanzar con la realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo. a El diseño y rediseño de puestos de trabajo. el consultor externo tiene pleno conocimiento de la metodología para redactar los profesiogramas pero no esta muy familiarizado con el real desempeño del puesto. 4. el método de expertos. Esta unión llevará a cabo la elaboración de los profesiogramas. se seleccionan los métodos de análisis más adecuados. En el caso de este estudio se aplicará el método mixto (Entrevista . un consultor externo o una combinación de varios. la observación directa. en el caso del ocupante del puesto y su jefe inmediato superior por lo que quizás serán poco objetivos en la selección y transcripción de la información por no estar lo suficientemente familiarizados con dicha redacción. Esta etapa supone también un estudio del organigrama y de la plantilla de cargos y puestos de trabajo de la empresa para definir sus principales características. a La valoración de puestos y el diseño de estructuras retributivas. Determinación de los cargos y puestos de trabajo que serán objeto de análisis y descripción Antes de iniciar el análisis y descripción de puestos de trabajo. según la naturaleza y las características de los cargos y puestos de trabajo que deben ser analizados.1. en caso de ser necesario.

cómo sus tareas contribuyen al producto final. Definir proceso de implantación Después de elaborar y oficializar los profesiogramas de cada uno de los puestos de trabajo aparece la etapa más importante que es la implantación en la cual están incluidas las revisiones periódicas. Fase de revisión Poner un tiempo a prueba el profesiograma (de uno a tres meses como máximo). con el objetivo de elaborar los profesiogramas correspondientes. según el criterio de varios autores consultados.Otorgando libertad a los trabajadores para decidir sobre los métodos de trabajo. Se sugiere el que aparece a continuación. III. Preparación del estudio Aquí es necesario disponer todo lo que resulte necesario para la realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo. . en lo que se refiere a los métodos y a las condiciones de trabajo debe mantenerse permanentemente actualizado. Explicación a los trabajadores sobre las particularidades del estudio a realizar Para un mejor desarrollo del estudio se requiere explicar a directivos y empleados involucrados en el mismo que se realizará este trabajo y sus características. En este trabajo se cumplió esta etapa de forma independiente en cada departamento. 2. Fase de ejecución Para la ejecución es necesario: 1. Analizar con los jefes de cada área la confección del profesiograma y la determinación de las competencias de cada puesto de trabajo. este enriquecimiento se puede propiciar a través de las acciones siguientes: . para así lograr una mayor colaboración. Con las revisiones periódicas se pueden detectar posibles cambios en los contenidos de los cargos y/o puestos de trabajo. . . Recopilación de toda información referente a este puesto de trabajo.Promoviendo la participación de los trabajadores. Debido a que esto posibilita el desarrollo de acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo. d). (Ver anexo 1) 6. debido a modificaciones. 5.Inculcando en los trabajadores un sentido de responsabilidad . c). es muy útil. . secuencia y ritmo.Asegurando que los trabajadores conozcan.Proporcionando a las personas retroalimentación sobre su desempeño. ¿Después que estén hechos los profesiogramas cómo lo uso en un Sistema de Gestión por Competencias? .Implicando a los trabajadores en el análisis y cambio del medio ambiente del trabajo. Se debe definir el contenido de la entrevista y si se entiende necesario se ha de usar cuestionarios. Tras la conclusión de este periodo se hace la versión final y de este modo se oficializan los profesiogramas. tanto en las estrategias y políticas de recursos humanos trazadas en la instalación como en el diseño de los sistemas de trabajo.Este método permite a partir de informaciones recogidas profundizar en dirección a una mejor calidad de las informaciones a bajo costo. Figura¡?’’’???? 3. Definir el formato del profesiograma o perfil de competencias.

Evaluación del desempeño. Evaluación del desempeño: Esta es la relación entre el desempeño efectivo del empleado y el rendimiento que se desea. . Aptitudes. Los especialistas de Recursos Humanos junto a especialistas de las diferentes áreas de la organización deben proponerse que cada uno de los miembros de la entidad sean capacitados hasta alcanzar (si su capacidad lo permite) la mayoría de las competencias que requiere el puesto. d. Debido a que las empresas se encuentran sumergidas permanentemente en un entorno cambiante. esto sin excluir las aspiraciones profesionales de los empleados. . Reclutamiento y selección de personal: Se analiza si el candidato posee los requisitos profesionales que aparecen e el profesiograma. este último punto es de vital importancia pues su repercusión puede analizarse tanto desde su aspecto negativo como positivo. luego se examinan sus competencias (a través de test psicométricos y cuestionarios técnicos) para ver si el conjunto CACHI se ajusta a lo que requiere el puesto. Formación y desarrollo: Tras la selección del personal que ocupa el puesto se hace observación de los comportamientos y se determinan finalmente sus brechas competenciales y en dependencia de ellas se planifica su capacitación. Bibliografía 1. La suma de estos aspectos indicarán como debe comportarse el individuo. (Versión digital) . a.Con los datos anteriores se puede hacer un análisis monográfico del puesto de trabajo. Un sistema de Gestión por Competencias tiene como objetivo la integración de los subsistemas de Recursos Humanos y lograr un mejor aprovechamiento del conjunto CACHI (Conocimientos. Capacidades Habilidades e Intereses (este último está relacionado con el comportamiento. . b. Gestión por competencias. Tras la elaboración de los profesiogramas es necesario garantizar que los empleados cumplan con las necesidades táctico-estratégicas de la organización para utilizar sus competencias en función de las necesidades empresariales. Esto unido a otros indicadores del área muestran el desempeño del trabajador. c. Análisis del potencial: Es necesario que los directivos conozcan que competencias tiene cada individuo para saber el potencial de desarrollo de la empresa. Según ERNST&YOUNG Consultores. En el profesiograma aparecen los comportamientos concernientes a cada competencia. Veamos algunos ejemplos.Nivel de adecuación al puesto Ahora. Manual del director de Recursos Humanos. para esto es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: . También aparecen las funciones y responsabilidades del puesto.Capacidades actuales.Motivación e intereses profesionales. sea técnica o genérica. ERNST&YOUNG Consultores.)). sobre esa base será la evaluación del desempeño. Posteriormente se comparan sus competencias con las de otros candidatos para determinar finalmente quien será el ocupante del puesto.

¿Con que puestos o áreas de la empresa te relacionas para un buen desempeño de tu tarea? 4. Sotolongo Sánchez. Ingeniería industrial. ¿Qué errores podrías cometer en tu puesto de trabajo y que traería como consecuencia? 5. ISPJAE. J. México. Niebel. ¿Qué equipamientos y/o materiales necesitas para el desarrollo eficiente de tus tareas? 7. 3. S.2. 5. tiempo y movimientos. A. ¿A quien te subordinas y quienes se subordinan a ti? 3. [1997] Tecnología de la Gestión de Recursos Humanos.A. ¿Que haces en tu puesto de trabajo? 2. Anexo 1: Entrevista a ocupantes de puestos para la elaboración de profesiogramas en la empresa de Motores Taíno 1. María [1998] Procedimiento depara la elaboración de profesiogramas de cargos y puestos de trabajo en las villas turísticas pequeñas y medianas. y otros [1986] La organización del trabajo. ¿Cuáles son las responsabilidades y obligaciones de tu puesto? 6.B [1990]. Métodos. o de personalidad? ¿Cuáles? FISICOS . Ediciones Alfa Omega. Cuba. La Habana. Habana. ¿Necesita habilidades o requisitos. Tercera edición. Marsán Castellanos. W. Cuestas Santos. 4.

¿Cómo es su ambiente laboral y que riesgos implica? (Marcar con una X) . ¿Requiere su puesto esfuerzo mental sostenido? ¿De que forma? 9.8.

com .Autora: Ing. Maylín Soria Nicado maylitasn@ejecutivo.

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