METHODE DE LA NOUVELLE GESTION PUBLIQUE : RESPONSABILITE ACCESSIBILITE , PRODUCTIVITE, RESULTAT ET CLIENTS, ETC Par Valentin K.

DOVONON

I
Introduction
Depuis prs de deux dcennies, les administrations publiques, de par le monde, se cherchent, se restructurent. Une remise en cause gnrale semble les caractriser. Peut-tre pourrait-on expliquer cela par le fait que les Institutions de Bretton Woods, partout o elles interviennent, prconisent des mesures de restructuration. Mais ce ne serait ici quune explication bien superficielle, car en fait, mme dans les pays o de telles interventions nont pas eu lieu, de profondes volonts de changement ont t exprimes : que ce soit en Europe, en Afrique ou ailleurs, une telle tendance semble persister, et les nouvelles proccupations des dcideurs au regard du rle imparti ladministration se rvlent tre les suivantes : * Quelle administration publique pour les usagers daujourdhui ? * Comment grer ladministration pour optimiser lutilisation des ressources (financires, matrielles et surtout humaines) disponibles ? et par-dessus tout : * Comment faire dune administration qui jusquici na t que bureaucratique et paperassire, une administration de dveloppement rellement comptente, efficace, performante et rsolument au service du citoyen ? Lensemble de ces proccupations invite rpondre la question suivante : Quelles mthodes sont appropries pour grer ladministration publique daujourdhui ? ou, ce qui revient au mme : Quelles mthodes se recommandent pour la nouvelle gestion de ladministration publique ? La rponse une telle question interviendra aprs un rapide examen du seul cadre dans lequel la conception et la mise en uvre de ces mthodes ont un sens.

I. Les pr-requis des mthodes de la nouvelle gestion de ladministration publique

La nouvelle administration publique ne peut subsister que dans la mesure o lEtat de droit et la bonne gouvernance sont assurs ; il en est videmment de mme des mthodes de ladite administration.

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I.1. LEtat de droit Cette expression dsigne la condition socio-politique dun pays o les droits de lhomme et les principes de la dmocratie fonde sur la sparation des pouvoirs (excutif, lgislatif, judiciaire) sont respects de faon constante. Sans libert de contester et de proposer en effet, pas possibilit dvoluer ni de crer. Alors que la libert et la crativit constituent un aspect essentiel des mthodes de gestion en question.

I.2. La bonne gouvernance

Lide de la bonne gouvernance doit tre comprise ici dans son sens pratique. Elle dsigne tout simplement une gestion transparente des ressources et moyens de lEtat. Cest justement cette signification que semble avoir retenue la Confrence Nationale des Forces Vives de la Nation de Fvrier 1990. Cest galement dans ce sens que le gouvernement entendait cette expression quand, dans les annes 1996 et 97, il faisait marquer sur les courriers officiels la mention : Bonne gouvernance mobligerait 1. Aucune mthode de gestion, quelle quen soit la performance, ne peut donner de rsultat satisfaisant dans le cadre de la mauvaise gouvernance. Mieux, sans mme quil soit ncessaire de parler de rsultat, on peut sattendre ce que la plupart des mthodes envisageables ne puissent mme pas tre mises en uvre. II. Prsentation et analyse des mthodes de la nouvelle gestion publique Il convient de noter que toutes ces mthodes ne sont pas nouvelles. La plupart du temps, elles manent directement ou indirectement du secteur priv dont ladministration a de plus en plus tendance sinspirer en vue damliorer ses prestations. Un certain nombre de ces mthodes ont t prconises par les Etats Gnraux de la Fonction Publique en 1994, tandis que dautres rsultent des rflexions issues des travaux ultrieurs relatifs la rforme administrative. II.1. Mthodes envisages par les Etats Gnraux de la Fonction Publique II.1.1. LES CERCLES DE QUALITE a. Expos de la mthode
Les cercles de qualit ne sont pas encore trs usits au Bnin, en dpit de limportance quils revtent pour la bonne marche des entreprises. Ils dsignent une runion priodique dune dure denviron deux heures par semaine ou toutes les deux semaines, et qui a pour but de jeter un regard critique sur ce qui se fait au sein de lentreprise. Les participants examinent alors la faon de faire progresser leur travail, daugmenter la quantit de leur production et den amliorer la qualit ; ils examinent ltat de leurs outils, revoient leurs procdures, analysent leur environnement de travail, et proposent des solutions mettre en uvre pour permettre la socit daller de lavant. Ils font galement le suivi de la mise en uvre des mesures auxquelles leurs runions ont abouti.

Ce que rappelle de loin le cercle de qualit dans la pratique administrative du Bnin, cest le fameux systme des Comits de Direction. Ces derniers sont toutefois en gnral si longs quavant la fin des sances, les participants brlent denvie de quitter la salle. Autre
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Toutefois, le sens de la gouvernance a fini par slargir pour englober des aspects conomique, politique et administratif. Voir Ministre de la Fonction Publique, du Travail et de la Rforme Administrative : La rforme administrative du Bnin Document cadre Juin 2000 pp 76 77.

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diffrence importante : le suivi des dlibrations du Comit de Direction fait souvent gravement dfaut. En outre, il subsiste dans les dbats de tels comits, beaucoup trop de dtails ; ce qui empche les problmes de fond dtre soigneusement tudis. Enfin et surtout, ces comits traitent gnralement plutt des questions dintrt immdiat que de rels problmes de dveloppement. b. Avantages de lintroduction de la mthode dans la pratique administrative bninoise Lintroduction dune telle mthode peut aider amliorer la performance de ladministration publique. Un autre avantage quelle prsente, cest quelle insre lagent socialement et professionnellement dans le processus dcisionnel de sa structure, ce qui lui fait prendre conscience de son importance en tant que membre part entire de linstitution. Mais lavantage le plus important que confre le recours cette mthode, cest quil permet ladministration de tirer partie du gnie crateur de tous ses agents. La mthode fait penser, dune certaine faon, au principe du brainstorming , mais elle sen distingue par la spcificit de son objet. Le cercle de qualit a pour fondement la croyance en la supriorit du groupe chacun de ses membres pris individuellement. II.1.2. LE SYSTEME DINFORMATION APPLIQUE A LA GESTION
Le point focal du systme dinformation moderne, ce sont linformatique et lInternet. Pour une administration dont le principal souci reste la performance et la matrise des cots, il nest nul

doute que les diffrentes facilits offertes par les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication ne doivent gure lui chapper. En effet, laisser une administration en marge de cette volution, cest la faire avancer reculons. Toutefois, ce ne sont pas toutes les possibilits offertes par ce secteur qui importent pour ladministration publique bninoise : essentiellement celles de ces techniques qui sont utilises par les entreprises sont retenues par les Etats Gnraux. Les nombreux avantages que prsente une telle mthode pour le dveloppement et la performance dune administration sont trop connus et trop varis pour tre inventoris ici2. II.1.3. LE CONTROLE DE GESTION ET DE RESULTAT a. Essai de dfinition de la mthode contrle de gestion, selon le Professeur Elie COHEN, englobe lensemble des dispositifs qui permettent lentreprise de sassurer que les ressources qui lui sont confies sont mobilises dans des conditions efficaces, compte tenu des orientations stratgiques et des objectifs courants retenus par la Direction 3.
Le

Dans lesprit des recommandations des Etats Gnraux, ce contrle doit galement porter sur le rsultat. Il va sans dire toutefois que dans les circonstances habituelles, le Contrleur de Gestion porte une attention particulire au rsultat. Cest pourquoi lexpression Contrle de Gestion est plus usite que Contrle de Gestion et de Rsultat

Le sous-thme I(5) est essentiellement consacr ce problme quil nest plus ncessaire dexaminer en profondeur dans la prsente communication. 3 COHEN (Elie) : Dictionnaire de Gestion Paris La Dcouverte, 1997.

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La dmarche du contrleur de gestion comporte trois tapes essentielles : i. La formulation des objectifs, ii. Le suivi des ralisations issues de la mise en uvre des objectifs, iii. Lanalyse critique des ralisations. Cette analyse aboutit parfois une radaptation ou rvision des objectifs, et le cycle continue. Le contrleur de gestion est un expert dynamique et vigilant qui dtermine tous les indicateurs pertinents de la marche de lentreprise et qui les surveille mticuleusement laide dun
tableau de bord. Dfinition des objectifs

Suivi des ralisations

Analyse critique des ralisations

Schma simplifi du contrle de gestion b. Avantage du contrle de gestion pour ladministration publique
Les Etats Gnraux auxquels se doit lide de lintroduction de la mthode de contrle de gestion et des rsultats nont pas prcis comment y parvenir : sagira-t-il par exemple de recruter autant de contrleurs de gestion que possible et de les intgrer aux diffrentes structures administratives, ou sagira-t-il tout simplement dinculquer cette mthode un certain nombre de cadres au sein des services administratifs, qui il reviendra de lappliquer pour les besoins de la cause ?

Il est clair quon ne disposera pas de si tt dun nombre aussi lev de spcialistes de cette discipline pour en imprgner lensemble de ladministration publique bninoise. Dans la pratique, la deuxime alternative lemportera coup sr. Toutefois, elle ne constitue pas une solution irrprochable. Dans tous les cas, la rigueur et la vigilance constante que suppose lapplication de cette mthode constituent des dispositions dont ne saurait nullement se passer une administration soucieuse de la russite et de lefficacit. II.1.4. LA GESTION PARTICIPATIVE Les spcialistes de la science des organisations qui sintressent aux relations existant entre la faon dont lautorit sexerce au sein dune institution et la productivit, ont mis au point plusieurs systmes ou types de pouvoir dont la nomenclature ne simpose pas forcment ici. Parmi ces auteurs, citons les plus rcents, qui sont aussi, semble-t-il, les meilleurs : il sagit de Douglas Mac Gregor et de R. Likert. Douglas Mac Gregor distingue deux faons dexercer le pouvoir, qui correspondent deux types diffrents de salaris :

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Premier type : ce groupe est constitu de ceux des salaris qui rpugnent travailler. A ceux-ci correspondrait une mthode dexercice de pouvoir base sur la contrainte et le contrle en vue de les faire consentir leffort rgulier. Ce premier type de systme de pouvoir est appel X. Deuxime type : ce groupe est constitu de ceux des salaris qui sont capables de sengager dans le travail de faon responsable et de se sentir concerns par les objectifs de lentreprise. A ce deuxime groupe de salaris, lauteur prconise lapplication dun systme de pouvoir appel Y. A lendroit desdits travailleurs, Mac Gregor envisage la gestion participative, car, estime-t-il, de tels individus pourront faire bnficier lentreprise de leur crativit. Quant R. Likert, il distingue quatre styles de pouvoir dont le style autoritaire, le style autoritaire paternaliste, le style consultatif et le style participatif. Seul le quatrime type de pouvoir est pertinent pour notre propos. A ce sujet, signalons quil sagit dun style qui prconise la participation du travailleur tous les niveaux du processus dcisionnel : de la prise de dcision aux procdures de contrle des rsultats. Le choix de lun quelconque des deux principaux modles prsents ci-dessus ne peut dpendre, essentiellement, que de la confiance que lon est port faire lagent. Nous croyons comprendre que, de lesprit des travaux des Etats Gnraux, il ressort que le Bnin a opt pour la gestion participative. Toutefois, il a par ailleurs t soulign le manque de culture administrative des Bninois. Cette contradiction nest pas de nature rassurer les dcideurs. Il y a probablement une importante action de sensibilisation et dducation mener en vue de porter les Bninois au niveau de la prise de conscience requise pour une participation fructueuse lensemble du processus dcisionnel au sein de ladministration publique. II.1.5. LA PROFESSIONNALISATION DE LADMINISTRATION PUBLIQUE Sans professionnalisation adquate, pas dadministration publique performante et moderne. Dans cette optique, les Etats Gnraux ont amplement insist sur la professionnalisation de ladite administration. Ils ont galement soulign la ncessit doprer une distinction entre les fonctions politiques et les fonctions purement techniques, de faon rendre ces dernires plus stables dans le sens dune professionnalisation plus accrue. Cest ainsi quils ont envisag de constituer un socle administratif stable et solide dans le domaine dactions constantes et prioritaires de lEtat . Cette ide a galement t mise en relief par la Confrence des Ministres de la Fonction Publique tenue Rabat en Dcembre 1998. Ladite Confrence a considr que ladministration ne saurait tre un outil de dveloppement sans la professionnalisation. Elle a en outre requis la neutralit, lobjectivit et la comptence des cadres techniques : qualits qui leur permettront dassurer avec efficacit les missions qui leur sont assignes. Dans le sillage de toutes ces rflexions, le Bnin a entrepris de nommer les Secrtaires Gnraux dans les divers ministres, dont les fonctions, reconnues comme techniques, devront tre conserves pendant au moins cinq ans, sauf cas de faute lourde. Le Bnin envisage galement de stabiliser les postes de directeurs techniques. La protection des carrires techniques peut effectivement favoriser la professionnalisation de lAdministration Publique et en amliorer la performance mais elle suppose, pour tre efficace, que les hommes politiques dont dpend essentiellement cette protection prennent toute leur responsabilit en la matire.

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II.2. Autres principes mthodologiques II.2.1. LA GESTION PAR OBJECTIF Le nouveau systme de gestion de ladministration publique bninoise est sans aucun doute bas sur le principe de la gestion par objectif. En effet, la dfinition des objectifs, lvaluation des efforts des agents travers le niveau datteinte des objectifs, de mme que le contrle de suivi de la ralisation de ces objectifs, montrent clairement quil sagit dune gestion par objectif. Dans le prsent systme, tous les agents ont des objectifs atteindre, et cest sur la base de leurs prestations au regard de ces objectifs quils sont valus, nots et pays dune faon gnrale. Cest un systme qui rappelle, de loin, le principe de la direction par objectif qui se pratique dans un certain nombre dentreprises occidentales. II.2.2. LA RESPONSABILISATION La conclusion du contrat dobjectif qui est la pierre angulaire du nouveau systme de gestion administrative et qui ne doit nullement pargner aucun agent daucune catgorie, constitue srement une importante faon de responsabiliser les agents permanents de lEtat : les objectifs auxquels ils ont souscrit doivent tre raliss4, sauf cas dempchement srieux sur lesquels ils sont tenus de sexpliquer. La note qui leur est attribue et qui dpend ncessairement du niveau datteinte de ces objectifs intervient alors pour dterminer la valeur professionnelle desdits agents. On peut estimer que, toutes choses gales par ailleurs, les agents ainsi responsabiliss, auront plus tendance atteindre et dpasser les objectifs convenus qu manquer de les raliser. La performance de ladministration pourra y gagner. II.2.3. LIMPORTANCE DE LA PRODUCTIVITE ET LIMPACT DU RESULTAT Pour importante que puisse tre la notion de productivit, cette dernire nest pas une mthode de gestion, mais un indicateur de performance. Le rsultat ne constitue pas non plus une mthode, mais un indicateur particulier en ce sens quil apparat comme la synthse de toutes les mthodes utilises et de tous les efforts dploys au sein de lunit de production.
II.2.3.1. La productivit dans la gestion de ladministration publique

La productivit est la production ralise en un temps donn (heure, jour, semaine, mois etc.) par un individu, un groupe dindividus ou une institution donne. Dans un atelier de coiffure par exemple, elle peut sexprimer par le nombre de personnes coiffes par heure ou par jour ; dans un garage, par le nombre de vhicules ou de motos rpars par jour, semaine ou mois, selon le cas ; pour le mdecin, ce pourrait tre le nombre de patients soigns par heure, jour, semaine ou mois. Et pour ladministration ? Dans une administration donne, si les tches sont standardises, il ny aura aucune difficult en la matire : on peut procder comme indiqu ci-dessus, moyennant quelques prcautions ventuelles. On pourrait aussi selon le cas, parler du nombre de personnes servies ou du nombre de dossiers traits par jour ou par semaine par service, par agent, etc. Toutefois, dans ladministration publique, cest lesprit qui se cache derrire la productivit quil convient dadopter : les donnes mesurer ne se prtent pas souvent un comptage systmatique, et lapprciation risque dtre plutt qualitative que quantitative. Le principe de la productivit, adopt dans son esprit, pourrait consister ce que lagent, appel
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Voir article 42 de la loi n 86-013

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excuter une tche, lexcute avec diligence et minutie. Lapplication de ce principe peut tre facilite par la mise la disposition des divers services administratifs dun manuel de procdures relatif aux prestations imparties auxdits services. On notera enfin que le respect du critre dconomie (cot - efficacit) quont recommand les Etats Gnraux ne peut tre assur que grce une productivit adquate des agents permanents de lEtat.
II.2.3.2. Le rsultat

Le rsultat constitue un lment extrmement important dans le nouveau systme de gestion de ladministration publique. Mme si, comme nous lavions vu, le rsultat nest pas une mthode de gestion proprement parler, il est plus important quelle, parce que cest par rapport au rsultat que seront valus, non seulement les mthodes adoptes, mais aussi les objectifs, et mme au-del, la raison dtre de linstitution concerne par le rsultat en question. Cest justement en fonction des rsultats que les missions des institutions ont t fixes et que les objectifs ont t dfinis. Le rsultat apparat donc comme la pierre angulaire du systme : il permet de savoir si et dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et cest en fonction de cela que le mrite des agents est dtermin. Minimiser limportance du rsultat reviendrait remettre en cause tout le nouveau systme de gestion de ladministration publique. II.2.4. LAPPROCHE CLIENT DANS LA GESTION DE LADMINISTRATION
PUBLIQUE

II.2.4.1. Origine du terme

Le terme client ntait pas usit dans la pratique administrative, et il sagit sans aucun doute, ici encore, dun emprunt au monde des affaires. Mais cet emprunt est rvlateur des nouvelles tendances de ladministration publique tant en ce qui concerne la conception du service public, du comportement de lagent que de la qute de performance.
II.2.4.2. Consquence de lapproche client dans la gestion de lAdministration publique

Dans le domaine des affaires, il existe un adage trs connu, qui dit : Le client est roi . Cela veut dire en gnral deux choses : 1. Sans le client, lentreprise cesse dexister, puisquelle ne peut plus rien vendre ; 2. Le client a droit tous les gards, et en particulier, aux prestations les plus exquises et les plus rapides, tant donn que la survie de lentreprise dpend de lui. Point pour point, ces considrations sont galement valables pour ladministration publique. 1. En effet, sans la contribution des citoyens5, les services publics ne sauraient tre financs et peuvent dans ce cas tre amens disparatre, toutes choses tant gales par ailleurs.

Toutefois, les prestations dune administration ne doivent pas exclure les trangers. Ceci constituerait une discrimination que nadmet pas le droit international.

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2. Le deuxime point est la consquence directe du premier. En ralit, cest dans la mesure o ladministration est capable dassurer les prestations requises ses usagers quelle justifie sa vocation de service public. Si lusager devient client aux yeux de ladministration, il est vident que ladministration devient fournisseur dudit usager : les deux ne se trouvent plus dans une relation danonymat, mais entrent dans un cadre particulier o lun reconnat parfaitement les droits et devoirs de lautre et vice versa. On comprend dans ce cas que les prestations de service attendues se doivent dtre les plus diligentes et de la meilleure qualit possible. Il est peine besoin de souligner quen dfinitive, la performance de ladministration publique devrait tre apprcie sous cet angle, essentiellement. II.2.5. LACCESSIBILITE COMME PRINCIPE DE GESTION DE LADMINISTRATION
PUBLIQUE

II.2.5.1. Origine du terme

Comme prcdemment, ce principe a t emprunt au monde des affaires, et cest dans ce contexte quil convient dabord de le dfinir avant daborder la question spcifique de ladministration publique. Il existe justement en marketing une thorie selon laquelle le produit doit tre accessible au client, thorie dont font largement usage les spcialistes de la distribution. Pour simplifier lextrme, cela signifie que le client qui se prsente un centre o ce produit est cens se trouver, doit pouvoir se le procurer, son entire satisfaction. Appliqu ladministration publique, ce principe exprime lexigence dun service immdiat et de qualit. Cela veut dire que se rendant auprs dune administration pour une prestation de service, lusager doit trouver le personnel disponible et dsireux de le servir. Il existe malheureusement un mal dans ladministration bninoise, qui nest pas compatible avec une telle exigence. En effet, dans bien de cas, lusager qui se prsente un service pour prendre contact avec le seul agent susceptible dapporter une solution au problme quil veut rsoudre, trouve le bureau ou la chaise vide ; et dautres agents lui disent avec plus ou moins dindiffrence : Il sest lev 6 ou Elle sest leve . Interloqu, lusager rpond : Qui dautre peut maider ? . et on lui rplique : Personne, il ny a que lui ! ou Il ny a quelle ! . Dans beaucoup de cas, lusager persiste : Quand pourrai-je donc le (la) trouver ? - Rponse : On ne sait pas ; passez voir demain ou passez voir la semaine prochaine . Ceci nest quun aspect. Quelquefois, on se trouve en face dune dsorganisation des services ou dune mauvaise rpartition des tches : cela fait courir lusager dans sept dix bureaux avant de savoir qui devrait le servir Tout ceci est contraire au principe daccessibilit.
II.2.5.2. Accessibilit et dcentralisation

Si lorganisation des services administratifs est telle que le Bninois rsidant dans le Nord doit parcourir des centaines de kilomtres pour se rendre Cotonou ou Porto-Novo, et vice versa en vue de rgler un problme administratif, il est clair que le principe de laccessibilit nest nullement observ.
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Pour dire que lintress est absent.

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En clair, lapplication de ce principe passe ncessairement par la dcentralisation et lamlioration des prestations de ladministration publique. En ralit, ladministration ne peut tre rellement au service des administrs que dans le cadre dune dcentralisation approprie. Au Bnin, si larmature juridique se met progressivement en place, la dcentralisation elle-mme nest pas encore devenue une ralit.

III. Choix de mthode(s) de gestion de ladministration publique

Comme les mthodes et principes examins sont assez nombreux, il convient de discuter tant soit peu de la possibilit dun choix mthodologique. Mais il sagira ici plus prcisment des conditions de choix de mthodes que dun choix de mthode proprement parler. En effet, toutes les mthodes prsentes ci-dessus simbriquent et sinterpntrent. Dans ce cas, dfinir la ou les mthodes privilgier passera ncessairement par la dfinition des objectifs prioritaires. Toutefois, mme dans ce cas, plusieurs mthodes soffriront de faon simultane. Cest alors que la personnalit et lexprience du dcideur et les ralits du service, pourront influer plus ou moins srieusement sur les choix mthodologiques oprer. Le tableau suivant tente de dfinir des choix mthodologiques en relation avec un certain nombre dobjectifs essentiels. On notera que le contenu dun tel tableau ne peut tre quindicatif.

Tableau relatif au choix de mthode de gestion administrative

Objectifs viss par la Choix gestion administrative mthodologique Amlioration de la productivit - Contrle de gestion, et de la performance - Gestion participative, - Gestion par objectif - Cercles de qualit, - Systme dinformation appliqu la gestion. Rduction des cots de fonctionnement - Contrle de gestion, - Cercle de qualit, - Systme dinformation appliqu la gestion. Observations En dehors de toute question de mthode, le problme de lintressement se posera ici de faon vidente

Il y a toujours une partie des cots qui nest pas compressible. Si cette partie tout au moins nest pas assure, aucune mthode ne pourra assurer un bon fonctionnement des services.

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Objectifs viss par la gestion administrative Amlioration de limage de ladministration publique

Choix mthodologique - Professionnalisation, - Approche client , - Cercle de qualit.

Observations La ralisation de cet objectif passe aussi en partie par la qualit des infrastructures administratives (locaux, bureaux, quipements) dont les services sont dots. Latteinte des rsultats peut dpendre, lamont, des conditions et moyens offerts par lEtat. Si ces moyens ne sont pas runis, aucune mthode ne pourra rien changer. Les mthodes ci-contre doivent saccompagner dune action de sensibilisation minutieusement mise au point. Elles ne sont pas limitatives. Ici, deux possibilits sont offertes : ou on introduit la fonction recherche et dveloppement dans la gestion de ladministration, ou on renforce la fonction contrle de gestion en linsrant dans une approche prospective. Pour aboutir, ces mthodes supposent lexistence de la volont politique, ladministration publique tant soumise lEtat, et donc aux dcideurs publics.

Amlioration ou renforcement des rsultats

- Professionnalisation, - Gestion par objectif, - Systme dinformation appliqu la gestion.

Amlioration de la culture administrative

- Professionnalisation, - Responsabilisation, - Gestion participative.

Dveloppement de la vision prospective au sein de linstitution administrative

- Contrle de gestion, - Cercle de qualit, - Gestion participative.

Restructuration de ladministration publique

- Contrle de gestion (audit), - Gestion participative, - Gestion par objectif.

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IV. Synthse de ltude

Le tableau ci-aprs rsume la situation du Bnin quant lapplication des mthodes prsentes ci-dessus. Aucune delles ne constitue une panace quil suffirait de procurer ladministration bninoise pour la faire sortir de sa lthargie. Toutefois, on peut y trouver des lments de rponse certaines questions qui se posent au gestionnaire de ladministration publique. La quatrime colonne du tableau formule les recommandations sur les dispositions prendre pour tirer meilleur parti de chaque mthode dans ladministration publique bninoise. Autrement dit, les suggestions ou recommandations manent des contraintes lies la mise en uvre de chaque mthode ou principe mthodologique. Tableau rcapitulatif sur les mthodes et principes de gestion de ladministration publique
Mthode ou principe Cercle de qualit Objectif - Favoriser insertion de lagent, - Profiter de la crativit de lagent. Approche Client - Assurer meilleures prestations de service, - Amliorer image de ladministration. - Pas appliqu de faon notoire, - Principe non systmatis dans ladministration publique bninoise. - Action dInformation et de Sensibilisation pour en montrer le bien fond, - Eduquer lacquisition dune nouvelle culture administrative. Application au Bnin Suggestions ou recommandations

Pas appliqu dans - Former les institutions sur le contenu et la son vrai sens ncessit des cercles de qualit.

Gestion par objectif - Renforcer le niveau - Pas encore appliqu et responsabilisation datteinte des objectifs, - Amliorer performance. Contrle de gestion - Rduction des cots, - Amlioration des performances. - Il existe de contrle financier, mais pas de contrle de gestion.

- Former du nouveau personnel pour la matrise de la fixation des objectifs, - Ncessit que lEtat donne moyens financiers, matriels et humains permettant datteindre les objectifs. - Ladministration bninoise doit changer de visage pour que le contrle de gestion puisse se pratiquer : le contrleur exerce un certain contrle sur tous les services, alors que dans ladministration bninoise, les services sont cloisonns, - Ncessit de former des agents pour internaliser cette discipline, - Ncessit de faire une promotion de limage de cette profession si elle venait natre dans ladministration publique.

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Mthode ou principe Accessibilit

Objectif - Mieux assurer les prestations de service, - Rapprocher ladministration des usagers.

Application au Bnin - Existence du bureau des relations extrieures au MFPTRA, - Existence de guichet unique la CCIB pour mieux accueillir les oprateurs conomiques.

Suggestions ou recommandations - Amener agents amliorer leurs comportements face lusager, - Mieux motiver les agents, - Rduquer la conscience professionnelle des agents, - Hter le processus de dcentralisation, - Instituer des services daccueil dans les structures administratives.

Gestion participative

- Faire participer les - Inadquate. agents non seulement aux tches effectues dans la structure, mais aussi aux prises de dcision, - Favoriser la responsabilisation des agents, - Amliorer productivit. - Amliorer prestations des cadres techniques, - Amliorer productivit des services publics, - Tirer partie de lexprience des personnes les mieux formes pour lever le rendement au niveau de lensemble de linstitution. - Application partielle : les secrtaires gnraux des Ministres doivent passer au moins 5 ans leur poste sans quon les raffecte, moins dune faute lourde, - Certains cadres techniques arrivent conserver leurs postes pendant de nombreuses annes. - Le Bnin dispose dInternet auquel ont accs tous les Ministres publics, - Un certain nombre de services administratifs disposent de matriels informatiques.

- Assouplir le systme de pouvoir dans les administrations afin de favoriser la gestion participative, - Sensibiliser les agents aux fins de participer la vie de leur institution, - Mieux motiver le personnel.

Professionnalisme

- Ncessit que les hommes politiques sabstiennent de perturber les carrires techniques, - Ncessit pour les cadres techniques dexercer leur fonction avec neutralit, objectivit, comptence et responsabilit, - Ncessit ventuellement pour les cadres techniques de se constituer en associations professionnelles pour dfendre leur droit.

Systme dinformation applique la gestion

- Amliorer performance des services administratifs grce lutilisation des possibilits offertes par les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication, - Prparer les administrations relever les dfis de la mondialisation.

- Mieux former les agents pour mieux tirer partie de ces nouvelles technologies, - Ncessit pour lEtat dacqurir les quipements modernes pour les intresss.

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CONCLUSION
Pour nombreuses et subtiles que puissent paratre les mthodes de la nouvelle gestion de ladministration publique, elles ne visent que deux objectifs essentiels : 1. Parvenir un certain regain de performance afin doffrir aux usagers des prestations rapides et de qualit, et 2. Devenir une administration de dveloppement. Dans le cadre spcifique du Bnin, le besoin de rforme doit saccompagner de la volont politique des dcideurs dune part et de la conversion des mentalits en vue daboutir une nouvelle culture administrative dautre part. Parvenir du stade actuel une administration de dveloppement exigera probablement beaucoup deffort dimagination et dadaptation.

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Bibliographie succincte
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- Mmento du plan de rforme et de modernisation de lAdministration - Publique Bninoise Cotonou MFPRA Non dat. Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative, Banque Mondiale, Fonds de Dveloppement Instiutionnel : - Atelier sur le diagnostique de lenvironnement institutionnel Cotonou (Bnin) : du 29 au 31 Octobre 1996. Organisation des Nations Unies (Division de lEconomie et de lAdministration Publique), Centre Africain de Formation et de Recherche Administrative (CAFRAD) : Regnrer le professionnalisme des Fonctions Publiques Africaines : La Fonction Publique en Afrique : Nouveaux dfis, professionnalisme et thique Rabat (Maroc), 13 15 Dcembre 1998.

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