Está en la página 1de 14

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

JORGE EDUARDO NORO

PETER M. SENGE INSTITUCION ESCOLAR : COMUNIDAD INTELIGENTE 1
PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO norojor@cablenet.com.ar

1. REFLEXIONES PREVIAS
1

2

El material original fue trabajado en el primer semestre de 1998 en cursos de Capacitación de Directivos (de diversos niveles) realizados en la Capital Federal. Hemos producidos algunos cambios necesarios para su lectura y consulta. 2 Para el desarrollo del tema se ha tomado como referencia el libro de PETER M. SENGE, La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Gránica. 1995. Respetando globalmente el espíritu empresarial de la obra se han hecho las adaptaciones necesarias para la Instituciónorganización escolar. En 1996, con la prof. Ma. Cristina Valdés -- en el contexto de los proyectos de

1

superficiales. CAMBIOS EN LAS ACTITUDES Y EN LAS CREENCIAS Las cosas pueden ser distintas y la transformación representa una alternativa superadora de las situaciones anteriores. el cambio puede ser complejo. UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE INSTITUCIONAL / ORGANIZACIONAL Para lograr verdaderos aprendizajes comunitarios. valoro.y el trabajo escolar -. comprometido. 2. CAMBIOS EN LAS APTITUDES Y EN LAS CAPACIDADES Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. 179 2 . improvisados. El cambio supone aspirar a una realidad diferente.3. La escuela necesita asumir el cambio : compartiendo la toma de decisiones. 1995: 91/2 4 SENGER P. en un clima cordial de verdaderas relaciones inter-personales. La presencia en las Instituciones suponen -.1. Sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular. Para ello es necesario lograr una situación de cambio duradero. fluido. CAMBIOS EN LA CONCIENCIA Y EN LA SENSIBILIDAD 2. 1. pp. responsable. son comprendidas con toda claridad.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO 1. 2. aunque no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. institucionales y organizacionales es necesario replantear el concepto mismo de aprendizaje organizacional. los nuevos paradigmas.2.c. comprendiendo de 3 manera sistémica los problemas y las situaciones. a confiar en el poder generador del lenguaje y descubrir la índole comunitaria del yo (que se transforma en un nosotros innovador y comprometido). instaurar un clima de reflexión y de diálogo y llegar a una conceptualización en la que las nuevas ideas rectoras. Es necesario re-definir el concepto de aprendizaje (demasiado escolarizado) y comprenderlo como una situación que forma parte de nuestra naturaleza humana. creo mejor que la anterior.como un fin en sí mismo y no sólo por su valor instrumental. aprender a ver.2.. generando un diálogo habitual.1. 3 Pensamiento sistémico : disciplina para ver totalidades. o. principalmente en las escuelas y en las funciones de conducción.una situación de aprendizaje. doloroso. juzgo. 4 Investigación del Instituto Superior 127 y con el propósito de preparar insumos para la capacitación Directiva -trabajamos los materiales del autor y sus proyecciones hacia las realidades educativas. Es necesario aprender a escuchar. posibilidad de ver patrones de cambio en vez de instantáneas estáticas. más allá de los cambios provisorios.3.en cualquiera de los roles -. comprometido. 1. pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. pero tiene como resultado una realidad que percibo.4. 9. La escuela necesita constituirse en una institución en la que cada miembros se sienta perteneciente (desde su lugar). marco para ver inter-relaciones en lugar de cosas. Hay un convencimiento actitudinal que permite luchar por la nueva realidad. Es necesario re-valorizar el trabajo -. Senger. Se deben rescatar los siguientes criterios : 2. Cap. lo que significa un cambio de mentalidad acerca de la naturaleza del trabajo como institución social. desestabilizador. sincero 1.

los demás. 6 Es la capacidad de compartir una imagen del futuro que se intenta crear (imagen ideal o proyecto). pp. las instituciones y todos los aspectos del mundo. Son los supuestos hondamente arraigados en cada uno que influyen sobre los modos de comprender el mundo y de actuar en él. Los modelos mentales son las imágenes. Es necesario unir a los 3. 1.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO 3. Una organización (comunidad. sólo se pueden crear las condiciones que alienten y respalden a las personas que deseen aumentarlo. pero nadie puede aumentar el dominio personal de otra persona. exhumar nuestras imágenes interiores y someterlas a un riguroso escutinio para determinar lo que nos ayuda y lo que nos frena. personas) Aprendizaje descubrimiento de perspectivas diferentes e integradoras Concentrar energías y desarrollar la paciencia Toma de Compromiso real conciencia y con la organización examen riguroso. ORGANIZACION INTELIGENTE Y PENSAMIENTO SISTEMICO : ARQUITECTURA: DOMINIO PERSONAL Conocer el propio yo Saber ver la realidad 5 LAS CINCO DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE 1 2 3 4 5 MODELOS MENTALES Conocer los supuestos culturales y personales CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA Crear un conjunto de principios y practicas rectoras compartidas APRENDIZAJE EN EQUIPO Pensamiento conjunto La inteligencia del grupo es mayor que lade sus miembros Diálogo que suspende las posturas personales PENSAMIENTO SISTEMICO La realidad es un sistema El todo es mas que la suma de partes (actos. muchos modelos son ocultos.1. . Es necesario volverse hacia el interior. Cap. los modelos mentales determinan lo que vemos. VISIÓN COMPARTIDA 5 6 SENGER P. concentrar y potenciar nuestra energías. MODELOS MENTALES 3. desarrollar la paciencia y ver la realidad objetivamente.c. supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros. Como un cristal distorsiona sutilmente nuestra visión. inteligente Apertura 3. DOMINIO PERSONAL Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal. o. institución escolar) se desarrolla junto con sus integrantes. 16 (y el desarrollo específico a lo largo de la obra) En ciertos aspectos pueden asociarse a conceptos tales como IDEOLOGIA o COSMOVISION. Supone un clima interior e exterior de aprendizaje incesante.3. 3 .2.

Nadie aprende. la disciplina de elaborar una visión compartida se centra en un proceso incesante por el cual la gente de una organización expresa sus historias comunes en torno de la visión. Para que esto efectivamente se cumpla. PENSAMIENTO SISTÉMICO EL PENSAMIENTO SISTÉMICO EXIGE :      motivación personal para el aprendizaje continuo conciencia de las propias potencialidades y limitaciones conciencia de posibilidades sociales. La gente reconoce que necesita estrategias para alcanzar su visión. sino que requiere tiempo. La visión de un líder puede lograr que una organización supere una crisis. ámbitos donde consensuar sus metas. Las Instituciones son sistemas que está ligados por tramas invisibles de actos y relaciones : cada uno de nosotros .4.5. El pensamiento sistémico en una herramienta esencial para transformar en realidad una visión compartida. Es la base del aprendizaje de las organizaciones y de su inteligencia. de tal manera que departamentos o areas independientes no se obstruyan entre sí al perseguir los mismos fines. suspender los pre-conceptos. institucionales compromiso a largo plazo trascender las perspectivas individuales 4 . Refleja un sustancial cambio de perspectiva porque todos los elementos están interconectados y no aislados. APRENDIZAJE EN EQUIPO miembros de la organización inteligente (comunidad escolar) en torno a una identidad y a una aspiración común. El diálogo (y la renuncia a la propia visión exclusiva) permite descubrir percepcioones que no se alcanzan individualmente. La catalización de esas aspiraciones no sucede por accidente. ingresar en el auténtico pensamiento conjunto. atención y estrategia. Recuerda permanentemente que el todo supera la suma de las partes. aprovechando las estructuras sistémicas circundantes en vez de atentar contra ellas. 3. forma parte de esa urdimbre. sino porque lo desea. Descubren la necesidad de encontrar puntos de abordaje comunes. compite o se distingue porque se lo ordenan. pero existe un desafío más profundo: la creación de un rumbo que vincule a la gente y la impulse a cumplir con sus aspiraciones más hondas. en proceso supone y exige : diálogo. Es la disciplina que integra las demás disciplinas. históricas. el propósito y la importancia que le asigna a su trabajo y a la institución en la que se encuentra. Muchas personas aún creen que "la visión" es tarea de "los de arriba" (directivos). Así.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO 3.y lo que cada uno hace. La inteligencia y la capacidad del equipo es superior a la suma de las inteligencias y las capacidades de sus integrantes.

Hay numerosos "modelos mentales" que se imponen como el funcionamiento típico de "la escuela" : quien manda. 4. Parece imposible pensar de una esquema multicausal que ayude a explicar la dinámica de la institución (de sus problemas y conflictos).3. acentuamos los aspectos organizacionales que pueden atentar contra el nivel de eficacia requerida. Está fuertemente internalizado el modelo del aprendizaje personal (a-sistemático.. quien obedece. razonamiento. su saber docente). no siempre por cuestión de orden. sino a menudo de comodidad. En otros casos se sobrevive pensando que los conocimientos adquiridos y disponibles son recursos válidos que habrán de prestar utilidad hasta el retiro. quien enseña.. 4.1. de quienes son las responsabilidades. improvisado.4.. 4.si es posible -. Para la mayoría de los miembros de la institución.. a leyes consuetudinarias) 4.6. La institución escolar parece armarse espontáneamente sin que haya necesidad. Lo que sucede en las instituciones tiene generalmente una explicación lineal. Los miembros de una institución escolar consideran que.2. manejo del lenguaje. quien ordena. 4.. Cada uno de los que se incorpora a una unidad educativa supone que ya sabe cómo debe manejarse en ella. de quiénes dependen determinadas conductas (disciplina. brinda un servicio : educar. saberes). Al caracterizar las prácticas escolares institucionalizadas. ocasional). olvidando que cada escuela representa una realidad empírica diferente. un sistema organizativo diverso. más allá de la mediata o inmediata satisfacción de las necesidades básicas (trabajo y retribución). compartidos. 4. pero el marco relacional en el que se inserta varía en cada caso. 4. el funcionamiento dentro de la misma no es motivo de un aprendizaje ni inicial ni permanente. CÓMO SON LAS INSTITUCIONES ESCOLARES Y LAS COMUNIDADES : Nadie puede dudar de los esfuerzos que cotidianamente realizan las Instituciones y comunidades educativas. Prima una obsesiva departamentalización de las tareas.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO  metanoia : cambio de enfoque y perspectivas : aceptar lo que no se sabe.5. problema (efectos)  causa buscada  causa identificada  problema resuelto  . Si no tiene conflictos no considerará oportuno replantearse su rol. habránd de hacerlo solamente en aquello para lo que han sido convocados (por ejemplo. 5 .combatida. Como toda organización que socialmente debe responder a un mandato y a una demanda. Parece ancestral su modo de actuar (respondiendo al peso de las costumbres. purificarse de de los falsos conceptos (catarsis) y estar abierto y dispuesto al aprendizaje. No hay prácticas de aprendizajes institucionales. de planificar sus acciones y sin que se necesiten pautas para su funcionamiento.7. 4. No siempre quedan claras cuáles son las aspiraciones (ideales o metas) por las que se está en la institución escolar. La actividad del docente (en cuanto a contenidos) es la misma. Cada hecho conflictivo está generado por una causa exterior o interior que debe ser rápidamente identificada y -. comunes. quien aprende. si deben continuar perfeccionándose. en una directa correlación causa  efecto.

. A diferencia de otras instituciones. Una real competencia (como la que se vive) puede desencadenar procesos institucionales enriquecedores o destructivos.en la mayoría de los casos -. pero difícilmente asumida. aprender del otro. intercambiar. un equipo de recambio para el futuro. En el mismo espacio. en el mismo tiempo cada uno tiene visiones fragmentadas y aspiraciones personales que difícilmente se comparten.. Los directivos suelen estar tan atentos a los problemas inmediatos que los aqueja. 4. la institución suele construir una visión lineal.9. Hay una resistencia oculta a pensar que las instituciones escolares podrían funcionar de otra manera que no sea la tradicional. La escuela -. 4.consciente o inconscientemente -. se eternizan en sus cargos y -. una sana competencia para el desempeño de diversas funciones de coordinación y dirección. reconocer.14. 4. La personalidad docente se presenta -. consenso.15.en el mercado -. suspensión de supuestos. dar la razón.11. El aprendizaje genera NUEVA VISION. .en lugar social de los “aprendizajes”-.como netamente individualista y reacia a permitir que terceros (aún la misma autoridad) se entremeta en sus quehaceres. La mentada participación es frecuentemente requerida. y sin suponer que del aprendizaje individual y del aprendizaje en equipo se alimentan los cambios y los crecimientos institucionales.12.no logra entender aún que el aprendizaje inteligente (de cada uno de sus miembros. 4.frenan todo acceso mantenerse en el cargo. los docentes miembros de la institución sobreviven y desaparecen sin mayores ambiciones. escuchar. Son complejas las relaciones que se establecen y dificultosos los trabajos en equipo : diálogo.. consensuar.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO 4. ceder. y tan conformes con las causas que identifican que ya no buscan las causas verdaderas. No podemos seriamente identificar a la escuela como una organización inteligente. Les bastaba ofrecer -. 6 . que difícilmente pueden determinar cuáles son los verdaderos problemas(mediatos). Cuesta pensar seriamente en las instituciones comprometidas permanentemente con el aprendizaje. de sus equipo y de la organización) tiene como resultado un cambio de mentalidad : descubrir una institución que se reconoce capaz de hacer lo que nunca se había planteado y atrevido.16.tal vez como mecanismo de defensa profesional -. sistémic.8. sin abrirse a la posibilidad de una visión multicausal. 4... sobreviven sin ambiciones ni aprendizaje. ATREVIMIENTO y EFICACIA. 4. ni los miembros de la institución son capaces de crear modelos ideales que permitan "armar" una visión compartida que aglutine ideas y aspiraciones. Hay serias dificultades para poder hablar. Mientras los Directivos -. ni las políticas vigentes. como una organización que aprende. Las instituciones no generan una fuerza constitutiva en su interior.un producto que muchos debían obligatoriamente comprar a los pocos proveedores oficiales.10. percepciones alternativas.. 4. negociar..desaperecen sin problemas. A través de ellos. 4. multilateral.. Los directivos exhiben un rol confuso en el desempeño de sus funciones : suelen acceder sin capacitación específica. Las instituciones pueden sobrevivir sin mayores cambios suponiendo que persistir en el tiempo ya es una virtud lo suficientemente significativa como para ponderarla. VISION MULTIPLE Y COMPARTIDA..13. Ni los directivos.. las escuelas no parecían seriamente amenazadas por una real competencia y una eventual desaparición.

la totalidad por sobre las partes. Participación activa de todos los actores de la organización (alumnos. ¿Cómo saber qué medidas se deben tomar primero? No existe una receta pues cada organización tiene diferentes necesidades. con compromiso institucional responsable y fuerte dedicación. conflictos. allí estamos introduciendo cambios positivos. Interacción positiva con la autoridad y entre los docentes (co . los presupuestos ni los organigramas. El principal punto de abordaje para cualquier proyecto de aprendizaje institucional no depende de las normas. comenzamos a adquirir aptitudes para pensar e inter-actuar de otra manera. Riquezas de todos. 7 . 2. Criteriosa concentración de recursos de acuerdo con las necesidades. definido y coordinado. Crear estructuras cooperativas más que jerárquicas. Los cambios se extienden como ondas en derredor. Planificación de decisiones participativas. Revise críticamente las afirmaciones desde la propia realidad institucional y comunitaria. comunidad) Identidad propia. Convertir al usuario (alumnos y familias) en asesor para favorecer la visión compartida.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO PROPUESTA DE TRABAJO 1. Dominar el ciclo de pensamiento  acción  evaluación  reflexión (aprendizaje) Disponer de multiplicidad de criterios organizativos.en los problemas. Diagnosticar el estado de la propia Institución en términos de Organización Inteligente 5. Capacidad de ver -. Rol del Director(y del equipo directivo) como líder que atiende a la calidad educativa Docentes estables.responsables del todo) Ambito en donde todos tienen libertad para crear y modificar su realidad Integración real entre los que piensan o deciden y los que hacen o ejecutan. respetuosa de los valores y de las tradiciones institucionales. descentralizándola en unidades manejables. UN NUEVO MODELO DE E SCUELA/COMUNIDAD : INTELIGENTE Y EFICAZ . padres. sino de sus integrantes. Cuando cobramos conciencia de nuestro modo de pensar e interactuar. LA ESCUELA (INSTITUCIÓN/COMUNIDAD) COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: ESTRATEGIAS Definir las estrategias adecuadas para la transformación de las Instituciones requiere el cumplimeiendo de una condición fundamental : comunidades y personas que descubran el deseo de aprender sin descanso (formación permanente) y que estén interesadas en el arte y la práctica del aprendizaje colectivo. soluciones -. Curriculum bien planteado. y refuerzan la capacidad y confianza de la Institución y de sus miembros. ALGUNOS INDICADORES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL :                   Compromiso definido en forma cooperativa con normas y metas claras. Delegación de la autoridad. Máximo de tiempo invertido en aprendizajes.

“Estoy para enseñar. etc. procesos y personas. Dé algunas razones para permanecer en ella o para irse. YO SOY MI PUESTO : Cada uno está en la escuela para una función específica (con una asignación de un rol definido y con un compromiso relativo con el mismo). No interpreta su tarea como parte necesario de un todo y se totalmente identifica con el mismo. PROPUESTA DE TRABAJO 1. Formule propuestas operativas y prácticas para transformar la propia realidad en una comunidad u organización inteligente.c. tiempo. para dirigir. flexibilidad y claridad de principios. 6. la solución de los grandes problemas es tarea exclusiva del directivo. capacidad para entusiasmar y entusiasmarse. adaptación al cambio.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO    Percibir las interrelaciones del sistema : el conjunto de variables que se influyen mutuamente.1. su funcionamiento y su eficiencia? 5. De quién considera que depende la institución. 3. un proyecto educativo común. para sentirme bien”. transparencia.por tanto -responsable del todo. Senge las presenta y encuadra en el amplio campo de las organizaciones.. habilidad para integrar datos.función) se agota la responsabilidad y el todo -. hemos intentado traducirlas en términos de situación escolar. empatía. Relea críticamente el material desde las propias realidades institucionales y comunitarias. para administrar. 2. Cap. Cuál es el grado de responsabilidad con respecto a la totalidad de la Institución? 4. En la tarea (lugar. iniciativa. 6. 28 -38 8 . o. para controlar la disciplina. Su organización tiene problemas de aprwendizaje?. Describa claramenete el propio ROL y las razones por las que trabaja en la institución. pp.no dependen de cada individuo .cada una de las acciones que realiza la institución/organización -. para ejercer alguna forma de poder. No podemos observar interacción de partes : el directivo cree que no puede resolver los problemas de quienes enseñan. Crear y compartir una imagen de futuro. BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE 7 Hay determinadas actitudes y posiciones personales o institucionales que constituyen un verdadero freno para la situación de aprendizaje. 2. PROPUESTA DE TRABAJO 1. Nadie es -. 2. Caracteres personales propios de la organización inteligente : responsabilidad por el todo. apertura. los docentes no tienen en su mente atender a las cuestiones de disciplina que deben atender los preceptores. En qué lo afecta el buen o mal funcionamiento institucional? 7 SENGER P.

ILUSION DE HACERSE CARGO : Cuando emergen verdaderos problemas.4. ni se resuelven? 2. construye rápidamente una muralla de soluciones para resolverlo (= disolverlo) En lugar de re-solver los problemas (es decir. No hay tiempo para detenerse y analizar lo que sucede. en lugar de poner el oído en la cuestión. PROPUESTA DE TRABAJO : Analice la institución en que trabaja: 1. Cuáles son los problemas que esos enemigos causan o han causado? 6. Cuáles son sus actuales enemigos? Son reales o son inventados? 2. 9 . etc. el sistema.suelen atribuirse a factores escolares que no podemos controlar (sociedad. afrontarlos como son) . familia. rendimiento -. frente a los fenómenos. permisividad de los padres. para asumir responsabilidades.. Los "presuntos enemigos" van variando según se trate de una reunión de profesores. La institución escolar. externo. Los problemas -aprendizaje... PROPUESTA DE TRABAJO : 1. de directivos. Cuando la Institución se encuentra con dificultades. Cuando el "enemigo está entre nosotros" se vuelve extraño. ENEMIGO EXTERNO : Las responsabilidades están deslindadas y los fracasos son siempre huérfanos.. que "hacer algo" se convierte inmediatamente en la solución.) o a sectores de la institución que no pertenecen a los diversos grupos que efectúan la crítica o el análisis.2. se los trata de tapar. de alumnos o de padres.. desorden. frente a lo inmediato. FIJACION EN LOS HECHOS : El funcionamiento de las instituciones escolares parece arrastrado por la dinámica de un quehacer sin pausas.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO 6. disciplina. nunca la institución se atreve a juzgar los males de fondo que desde siempre todo el mundo ha soportado y tolerado. pensarlos. Nadie quiere “hacerse cargo”. ¿Cuáles son las estrategias de los directivos o responsables para silenciarlos y taparlos? 6. de neutralizar con aparentes soluciones. Difícilmente se buscan las verdaderas causas que suelen venir desde mucho tiempo atrás. medios de comunicación. ¿Cuáles son los verdaderos problemas que nunca se tratan..3. la discusión gira en torno a esas dificultades. ajeno. suponemos que una acción puede neutralizarlos.

Si alguien los advierte no parecen relevantes.la solución necesaria. Se prefiere una situación de ambigua comodidad. pero parecen imperceptibles. Es imposible emerger porque todos están ahogados en él. Las instituciones tienen su propia dinámica y lo que desde siempre fue la causa de algunos problemas puede no serlo en la siguientre oportunidad. No existen.cuando el calor aumenta .INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO La necesidad de resolver la dificultad. 1. 3. VALOR DE LA EXPERIENCIA No siempre la experiencia es el factor de aprendizaje. 2. encontrarle una historia para delimitar las explicaciones. La institución debe ser particularmente sensible a los pequeños signos que anticipan grandes cuestiones. Cuáles fueron las estrategias para discutirlo y resolverlo? 2. sino resultado de un proceso lento y gradual). 34-5 10 . El análisis de los grandes problemas debería conducir hacia esos pequeños síntomas que nadie se atrevió a ver. La solución que reiteradamente se ha elegido (y que el directivo o el docente han administrado como segura) puede no resultar -. PROPUESTA DE TRABAJO : Piense en algún problema serio de la Institución : 1. PARABOLA DE LA RANA HERVIDA : 8 Los verdaderos problemas de las instituciones escolares aparecen lentamente y sin que nadie repare en ellos. Trate de investigar en qué momento el problema apareció sin que se reparara en él. 8 SENGE presenta las dos situaciones que puede vivir una RANA: saltar si se la coloca en una olla de agua hirviendo o acomardarse lentamente a una temperatura agradable y -. a develar. Por qué considera que se trata de un “problema serio”.por conocida y aplicada -. Por qué la institución permaneció insensible a tales síntomas? 6.6. pp. Cuando tales pr oblemas explotan ya no hay forma de salir de ellos.5. Cuáles las causas que se encontraron? 3. Están.quedar imposibilitada de salir de la olla. a advertir. PROPUESTA DE TRABAJO : Piense y redacte algún conflicto (próximo o lejano). Los hechos pueden más que la historia. se rehuye a todo aprendizaje generativo (nada es repentino e inmediado. impide analizarla. Se llega siempre a la resolución de situaciones conflictos? Se buscan las causas remotas? 6. darle trascendencia.

LOS EQUIPOS DE CONDUCCION : Los equipos directivos o los equipos consultivos pueden ayudar a resolver algunos de los problemas que se presentan. pero no siempre representan la solución para la totalidad de los problemas. Igualmente SENGE exhibe un repertorio de posibles problemas de las organizaciones que pueden descubrirse en las estrcucturas educativas y que pueden contribuir a revisar críticamente situaciones. Son eficientes? Responden a los intereses de la institución? 2. y las consecuencias de ambos. 457 y ss. PROPUESTA DE TRABAJO : 1. En qué casos la experiencia no sirve? Por qué? Qué se debe hacer en estos casos? Qué es lo que su institución hace? 6. 10 PRIMER PASO CONOCER DESIGNAR NUEVAS ACTITUDES COGNITIVAS Y LINGÜÍSTICAS Los miembros de la Institución ven cosas nuevas y pueden hablar en un nuevo idioma. Les resulta difícil traducir las competencias cognitivas y lingüísticas en actos fundamentales 9 10 SENGE. pp. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES : CONSTRUIR ORGANIZACIONES INTELIGENTES Las disciplinas del aprendizaje organizacional e institucional admiten diversos niveles que pueden ser leídos desde la perspectiva escolar 9. Apéndice 2. Muchas veces la permanencia en el cargo es el factor reactivo : el tiempo les hace relativizar todo. Resuelven los problemas? Qué grado de participación le asignan a Ud. SENGE . Apéndice 1. postergar. temerosos de perder sus espacios de poder. 11 .7.. evitar el conflicto.c. acordar. Qué le valor le asigna a la experiencia en el ejercicio de sus funciones? Por qué? 2. problemas y conflictos. Cerrados sobre sí mismos. o. Este nuevo código les permite ver con mayor claridad los supuestos y los actos propios y los ajenos.c.? Se siente representado por ellos? 7. pp. 463 y ss.. no tomar decisiones. Describa y analice los equipos de conducción. o. negados a un compromiso que les demande mayor dedicación terminan "negociando" la solución más fácil.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO Es importante entender que cada realidad demanda SU lectura y SUS respuestas. Para muchos problemas institucionales no hay experiencia directa : la dinámica de la organización plantea desafíos nuevos. PROPUESTA DE TRABAJO : 1. no comprometerse.

somos una institución éxitosa y en permanente crecimiento No es prudente presionar unilateralmente el proceso de crecimiento. PROPUESTA DE TRABAJO : 1. No conviene confiar ciega e 12 . NUEVAS REGLAS DE ACCIÓN A medida que los viejos supuestos de la organización institucional se relajan frente a los nuevos conceptos que se proponen. 2. los apuros o la suma de acciones desestabilizan y provocan temor. Las dificultades para comprender y dominar las nuevas reglas amenazan cuando predomina la tensión dialéctica entre los dos modelos NUEVOS VALORES Y Los miembros de la comunidad dominan las SUPUESTOS nuevas reglas que reflejan los nuevos valores para la acción y los nuevos supuestos operativos. los supuestos y los valores siguen siendo los mismos. En un sistema lento. LOS LÍMITES DEL CRECIMIENTO En una Institución. las reglas. COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA La Institución o las personas actúan buscando una meta y adaptan su conducta a las resistenciasque encuentran o a las interrupciones que se producen. “Creíamos que para lograr los objetivos institucionales se debían acelerar algunas decisiones. Luego el “Estamos bien. Mucho depende del nuevo lenguaje y de la capacidad de quienes conducen la Institución para producir con eficacia las nuevas acciones. tenemos el reconocimiento de todos. Cuando no son conscientes del ritmo institucional. hablando con voz propia. DESCRIPCION del PROBLEMA SINTOMA SOLUCION PROPUESTA 1. el proceso de avance y progreso se alimenta a sí mismo hasta alcanzar un crecimiento acelerado. suman acciones innecesarias o se paralizan porque no progresan ni ven el éxito esperado. Interprete las demandas de la TRANSFORMACION según el esquema propuestos por SENGE. pero los miembros de la institución aprenden y ayudar a otros a aprender. Es preferible ser paciente y lograr que el sistema (institución + personas) reaccione mejor. Mucha gente no estaba motivada y debimos retroceder hasta convencer a todos”. Analice la situación y las reacciones de la Institución frente a propuestas de cambio (pasos) 2. las decisiones agresivas. Aunque comiencen a comportarse de otra manera.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO SEGUNDO PASO HACER TERCER PASO CONVENCERSE PENSAR nuevos. Pueden respetar estas reglas bajo la tensión y la ambigüedad (porque nunca los cambios son absolutos). En esta etapa. los miembros de la Institución comienzan a experimentar con reglas de acción basadas en nuevos supuestos para ver sus frutos. las personas adaptan las reglas a su modelo particular.

ESCALADA Algunos docentes. Por lo tanto. Ultimamente este recurso no está dando resultados”. con el consiguiente desplazamiento del otro. el Director reúne al personal. “En estos últimos años el Departamento de Ciencias es el que más ha prestigiado a Escuela : deberíamos equipar el laboratorio como lo han solicitado”. cuando uno progresa. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa cuando se ha llegado a un límite. discute con algunos y los convence a todos. “Cada vez que hay un problema escolar serio. El juego de ataque y defensa se convierte en una escalada ingobernable. pero a medida que esta corrección (solución) se repite. los reconocimiento y los espacios. vamos a luchar para superarlos”. “Si los Directivos y los docentes del turno tarde mantienen su actitud omnipotente y triunfalista. pero es mas necesario sostener la visión y la coherencia rumbo a la meta final. Es preferible concentrarse en la verdadera solución de los problemas y las diversas intervenciones no deben ocultar las auténticas soluciones. nosotros no construiremos ningún proyecto en común. 6. el triunfo de uno de ellos atrae el respaldo de la Institución. 5. Para qué vamos a hacernos indefinidamente en él. 4. departamentos. cimentando un proyecto común y compartido. Siempre es oportuno proponer una meta abarcadora que equilibre a las partes y reparta equitativamente los recursos. reconocimiento y recursos. Es la única manera de salir del problema.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO crecimiento se vuelve más lento. el impacto es menor y las soluciones de fondo son sustituidas por intervenciones sintomáticas. el otro se siente amenazado y refuerza su agresividad para recobrar terreno y ventaja. Siempre es necesario buscar y encontrar el modo en que ambas partes ganen y alcancen los objetivos. revertirse o entrar en crisis. problemas por el futuro cuando en este momento las cosas marchan cada día mejor y todo funciona según lo planificado?” 3. Interesa encontrar la solución fundamental. EXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO Cuando dos actividades o dos actores compiten por espacio. puede detenerse. EROSIÓN DE LAS METAS Las soluciones a corto plazo para resolver situaciones puntuales de la Institución pueden deteriorar la meta fundamental pautada a largo plazo.” Es importante administrrar remedios para las crisis. “No importa que resistan esta decisión para resolver el conflicto planteado y que no podamos consensuar una decisión institucional común. aclara las cosas. Alguien debe revertir la espiral viciosa. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Las soluciones para los problemas cotidianos pueden tener resultados aparentemente positivo. Tal vez nos entiendan en el futuro. secciones o instituciones suponen que el bienestar o el éxito depende de la ventaja relativa sobre los otros. 13 .

5. “Antes había numeros proyectos y. Ordene -. Una visión integral (sistémica) permite ver más allá de las metas alcanzadas. 3. “Hemos logrado un buen nivel de entendimiento y una real calidad educativa. Si no se toman los recaudos.los conflictos y problemas institucionales. PROPUESTA DE TRABAJO : 1. 4. Aunque al principio logren éxitos y recompensas. educando a todos y creando formas de autorregulación y de presión entre pares. 8. Es necesario adminitrar el terreno común (institución). Exprese los “síntomas” que permiten verbalizan las situaciones. Redacte un escrito de 15 renglones con el título “REMEMOS JUNTOS.según importancia -. Descríbalos.INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE JORGE EDUARDO NORO 7. Deberíamos pensar en otros objetivos complementarios? “ Si hay un potencial genuino para el crecimiento es oportuno construir nuevas estrategias para responder a futuras demandas. ESTAMOS EN EL MISMO BARCO”… 14 . cada uno podía lograr el necesario respaldo. Síndrome de la profecía autopredictiva. la Institución se paraliza y los esfuerzos decrecen porque nadie aporta nuevos esfuerzos y se multiplica el mal desempeño. se debe proyectar hacia un futuro real. 2. Ahora las cosas se han puesto difíciles y es casi imposible conseguir algo”. Aporte creativamente a la solución de las situaciones planteadas. pero los padres piden otras cosas y la matrícula se ha estabilizado. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIÓN DEL ESFUERZO Cuando el crecimiento se aproxima a un límite. utilizando un mecanismo consensuado por los participantes. según la capacidad de lucha. Descubra en su Institución Escolar los diversos problemas mencionados. con el tiempo limitan los recursos disponibles y erosionan el terreno institucional. TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN Los miembros de la Institución optan por utilizar los medios y los recursos pensando solamente en los intereses individuales o sectoriales.