Está en la página 1de 14

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

JORGE EDUARDO NORO

PETER M. SENGE INSTITUCION ESCOLAR : COMUNIDAD INTELIGENTE 1
PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO norojor@cablenet.com.ar

1. REFLEXIONES PREVIAS
1

2

El material original fue trabajado en el primer semestre de 1998 en cursos de Capacitación de Directivos (de diversos niveles) realizados en la Capital Federal. Hemos producidos algunos cambios necesarios para su lectura y consulta. 2 Para el desarrollo del tema se ha tomado como referencia el libro de PETER M. SENGE, La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Gránica. 1995. Respetando globalmente el espíritu empresarial de la obra se han hecho las adaptaciones necesarias para la Instituciónorganización escolar. En 1996, con la prof. Ma. Cristina Valdés -- en el contexto de los proyectos de

1

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

1.1. Es necesario re-definir el concepto de aprendizaje (demasiado escolarizado) y comprenderlo como una situación que forma parte de nuestra naturaleza humana. La presencia en las Instituciones suponen -- en cualquiera de los roles -- una situación de aprendizaje, principalmente en las escuelas y en las funciones de conducción. 1.2. La escuela necesita constituirse en una institución en la que cada miembros se sienta perteneciente (desde su lugar), comprometido, responsable, en un clima cordial de verdaderas relaciones inter-personales. 1.3. La escuela necesita asumir el cambio : compartiendo la toma de decisiones, comprendiendo de 3 manera sistémica los problemas y las situaciones, generando un diálogo habitual, fluido, sincero 1.4. Es necesario re-valorizar el trabajo -- y el trabajo escolar -- como un fin en sí mismo y no sólo por su valor instrumental, lo que significa un cambio de mentalidad acerca de la naturaleza del trabajo como institución social.

2. UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE INSTITUCIONAL / ORGANIZACIONAL
Para lograr verdaderos aprendizajes comunitarios, institucionales y organizacionales es necesario replantear el concepto mismo de aprendizaje organizacional. Para ello es necesario lograr una situación de cambio duradero, más allá de los cambios provisorios, superficiales, improvisados. Se deben rescatar los siguientes criterios :

2.1. CAMBIOS
EN LAS ACTITUDES Y EN LAS CREENCIAS

Las cosas pueden ser distintas y la transformación representa una alternativa superadora de las situaciones anteriores; el cambio puede ser complejo, doloroso, comprometido, desestabilizador, pero tiene como resultado una realidad que percibo, juzgo, valoro, creo mejor que la anterior. Hay un convencimiento actitudinal que permite luchar por la nueva realidad. Es necesario aprender a escuchar, aprender a ver, a confiar en el poder generador del lenguaje y descubrir la índole comunitaria del yo (que se transforma en un nosotros innovador y comprometido). El cambio supone aspirar a una realidad diferente, instaurar un clima de reflexión y de diálogo y llegar a una conceptualización en la que las nuevas ideas rectoras, los nuevos paradigmas, son comprendidas con toda claridad.

2.2. CAMBIOS
EN LA CONCIENCIA Y EN LA SENSIBILIDAD

2.3. CAMBIOS
EN LAS APTITUDES Y EN LAS CAPACIDADES

Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, aunque no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. 4
Investigación del Instituto Superior 127 y con el propósito de preparar insumos para la capacitación Directiva -trabajamos los materiales del autor y sus proyecciones hacia las realidades educativas. 3 Pensamiento sistémico : disciplina para ver totalidades; marco para ver inter-relaciones en lugar de cosas; posibilidad de ver patrones de cambio en vez de instantáneas estáticas. Sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular. Senger, 1995: 91/2
4

SENGER P., o.c. Cap. 9. pp. 179

2

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

3. ORGANIZACION INTELIGENTE Y PENSAMIENTO SISTEMICO : ARQUITECTURA:
DOMINIO PERSONAL
Conocer el propio yo Saber ver la realidad

5

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE 1 2 3 4 5
MODELOS MENTALES
Conocer los supuestos culturales y personales

CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA
Crear un conjunto de principios y practicas rectoras compartidas

APRENDIZAJE EN EQUIPO
Pensamiento conjunto La inteligencia del grupo es mayor que lade sus miembros Diálogo que suspende las posturas personales

PENSAMIENTO SISTEMICO
La realidad es un sistema El todo es mas que la suma de partes (actos, personas) Aprendizaje descubrimiento de perspectivas diferentes e integradoras

Concentrar energías y desarrollar la paciencia

Toma de Compromiso real conciencia y con la organización examen riguroso. inteligente Apertura

3.1. DOMINIO PERSONAL

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar y potenciar nuestra energías, desarrollar la paciencia y ver la realidad objetivamente. Supone un clima interior e exterior de aprendizaje incesante. Son los supuestos hondamente arraigados en cada uno que influyen sobre los modos de comprender el mundo y de actuar en él; muchos modelos son ocultos. Es necesario volverse hacia el interior, exhumar nuestras imágenes interiores y someterlas a un riguroso escutinio para determinar lo que nos ayuda y lo que nos frena. . Una organización (comunidad, institución escolar) se desarrolla junto con sus integrantes, pero nadie puede aumentar el dominio personal de otra persona, sólo se pueden crear las condiciones que alienten y respalden a las personas que deseen aumentarlo. Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal distorsiona sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos. 6 Es la capacidad de compartir una imagen del futuro que se intenta crear (imagen ideal o proyecto). Es necesario unir a los

3.2. MODELOS MENTALES

3.3. VISIÓN COMPARTIDA
5 6

SENGER P. o.c. Cap. 1. pp. 16 (y el desarrollo específico a lo largo de la obra) En ciertos aspectos pueden asociarse a conceptos tales como IDEOLOGIA o COSMOVISION.

3

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

3.4. APRENDIZAJE EN EQUIPO

miembros de la organización inteligente (comunidad escolar) en torno a una identidad y a una aspiración común. Nadie aprende, compite o se distingue porque se lo ordenan, sino porque lo desea. Muchas personas aún creen que "la visión" es tarea de "los de arriba" (directivos). La visión de un líder puede lograr que una organización supere una crisis, pero existe un desafío más profundo: la creación de un rumbo que vincule a la gente y la impulse a cumplir con sus aspiraciones más hondas. La catalización de esas aspiraciones no sucede por accidente, sino que requiere tiempo, atención y estrategia. Así, la disciplina de elaborar una visión compartida se centra en un proceso incesante por el cual la gente de una organización expresa sus historias comunes en torno de la visión, el propósito y la importancia que le asigna a su trabajo y a la institución en la que se encuentra. La inteligencia y la capacidad del equipo es superior a la suma de las inteligencias y las capacidades de sus integrantes. Para que esto efectivamente se cumpla, en proceso supone y exige : diálogo, suspender los pre-conceptos, ingresar en el auténtico pensamiento conjunto. El diálogo (y la renuncia a la propia visión exclusiva) permite descubrir percepcioones que no se alcanzan individualmente. Es la base del aprendizaje de las organizaciones y de su inteligencia. Es la disciplina que integra las demás disciplinas. Recuerda permanentemente que el todo supera la suma de las partes. Refleja un sustancial cambio de perspectiva porque todos los elementos están interconectados y no aislados. Las Instituciones son sistemas que está ligados por tramas invisibles de actos y relaciones : cada uno de nosotros ,y lo que cada uno hace, forma parte de esa urdimbre. El pensamiento sistémico en una herramienta esencial para transformar en realidad una visión compartida. La gente reconoce que necesita estrategias para alcanzar su visión, de tal manera que departamentos o areas independientes no se obstruyan entre sí al perseguir los mismos fines. Descubren la necesidad de encontrar puntos de abordaje comunes, ámbitos donde consensuar sus metas, aprovechando las estructuras sistémicas circundantes en vez de atentar contra ellas.

3.5. PENSAMIENTO SISTÉMICO

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO EXIGE :      motivación personal para el aprendizaje continuo conciencia de las propias potencialidades y limitaciones conciencia de posibilidades sociales, históricas, institucionales compromiso a largo plazo trascender las perspectivas individuales

4

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

metanoia : cambio de enfoque y perspectivas : aceptar lo que no se sabe, purificarse de de los falsos conceptos (catarsis) y estar abierto y dispuesto al aprendizaje.

4. CÓMO SON LAS INSTITUCIONES ESCOLARES Y LAS COMUNIDADES :
Nadie puede dudar de los esfuerzos que cotidianamente realizan las Instituciones y comunidades educativas. Como toda organización que socialmente debe responder a un mandato y a una demanda, brinda un servicio : educar. Al caracterizar las prácticas escolares institucionalizadas, acentuamos los aspectos organizacionales que pueden atentar contra el nivel de eficacia requerida.
4.1.. La institución escolar parece armarse espontáneamente sin que haya necesidad, de planificar sus acciones y sin que se necesiten pautas para su funcionamiento. Parece ancestral su modo de actuar (respondiendo al peso de las costumbres, a leyes consuetudinarias) 4.2.. Lo que sucede en las instituciones tiene generalmente una explicación lineal, en una directa correlación causa  efecto. Cada hecho conflictivo está generado por una causa exterior o interior que debe ser rápidamente identificada y -- si es posible -- combatida. Parece imposible pensar de una esquema multicausal que ayude a explicar la dinámica de la institución (de sus problemas y conflictos). problema (efectos)  causa buscada  causa identificada  problema resuelto  ...

4.3. Los miembros de una institución escolar consideran que, si deben continuar perfeccionándose, habránd de hacerlo solamente en aquello para lo que han sido convocados (por ejemplo, su saber docente). En otros casos se sobrevive pensando que los conocimientos adquiridos y disponibles son recursos válidos que habrán de prestar utilidad hasta el retiro. 4.4. Para la mayoría de los miembros de la institución, el funcionamiento dentro de la misma no es motivo de un aprendizaje ni inicial ni permanente. Cada uno de los que se incorpora a una unidad educativa supone que ya sabe cómo debe manejarse en ella. Si no tiene conflictos no considerará oportuno replantearse su rol, olvidando que cada escuela representa una realidad empírica diferente, un sistema organizativo diverso. La actividad del docente (en cuanto a contenidos) es la misma, pero el marco relacional en el que se inserta varía en cada caso. 4.5.. No hay prácticas de aprendizajes institucionales, comunes, compartidos. Está fuertemente internalizado el modelo del aprendizaje personal (a-sistemático, improvisado, ocasional). 4.6. No siempre quedan claras cuáles son las aspiraciones (ideales o metas) por las que se está en la institución escolar, más allá de la mediata o inmediata satisfacción de las necesidades básicas (trabajo y retribución). 4.7. Hay numerosos "modelos mentales" que se imponen como el funcionamiento típico de "la escuela" : quien manda, quien obedece, quien ordena, quien enseña, quien aprende, de quienes son las responsabilidades, de quiénes dependen determinadas conductas (disciplina, manejo del lenguaje, razonamiento, saberes). Prima una obsesiva departamentalización de las tareas, no siempre por cuestión de orden, sino a menudo de comodidad.

5

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

4.8.. Hay una resistencia oculta a pensar que las instituciones escolares podrían funcionar de otra manera que no sea la tradicional. La mentada participación es frecuentemente requerida, pero difícilmente asumida. 4.9. Ni los directivos, ni las políticas vigentes, ni los miembros de la institución son capaces de crear modelos ideales que permitan "armar" una visión compartida que aglutine ideas y aspiraciones. En el mismo espacio, en el mismo tiempo cada uno tiene visiones fragmentadas y aspiraciones personales que difícilmente se comparten. 4.10.. Hay serias dificultades para poder hablar, escuchar, intercambiar, aprender del otro, reconocer, dar la razón, ceder, negociar, consensuar. La personalidad docente se presenta -- tal vez como mecanismo de defensa profesional -- como netamente individualista y reacia a permitir que terceros (aún la misma autoridad) se entremeta en sus quehaceres. Son complejas las relaciones que se establecen y dificultosos los trabajos en equipo : diálogo, consenso, suspensión de supuestos, percepciones alternativas... 4.11. Las instituciones pueden sobrevivir sin mayores cambios suponiendo que persistir en el tiempo ya es una virtud lo suficientemente significativa como para ponderarla... y sin suponer que del aprendizaje individual y del aprendizaje en equipo se alimentan los cambios y los crecimientos institucionales. Cuesta pensar seriamente en las instituciones comprometidas permanentemente con el aprendizaje. 4.12. Los directivos suelen estar tan atentos a los problemas inmediatos que los aqueja, que difícilmente pueden determinar cuáles son los verdaderos problemas(mediatos), y tan conformes con las causas que identifican que ya no buscan las causas verdaderas. A través de ellos, la institución suele construir una visión lineal... sin abrirse a la posibilidad de una visión multicausal, sistémic, multilateral. 4.13. No podemos seriamente identificar a la escuela como una organización inteligente, como una organización que aprende... La escuela -- en lugar social de los “aprendizajes”-- no logra entender aún que el aprendizaje inteligente (de cada uno de sus miembros, de sus equipo y de la organización) tiene como resultado un cambio de mentalidad : descubrir una institución que se reconoce capaz de hacer lo que nunca se había planteado y atrevido. El aprendizaje genera NUEVA VISION, VISION MULTIPLE Y COMPARTIDA, ATREVIMIENTO y EFICACIA. 4.14. Los directivos exhiben un rol confuso en el desempeño de sus funciones : suelen acceder sin capacitación específica, , sobreviven sin ambiciones ni aprendizaje, se eternizan en sus cargos y -- en la mayoría de los casos -- desaperecen sin problemas. 4.15. Las instituciones no generan una fuerza constitutiva en su interior, un equipo de recambio para el futuro, una sana competencia para el desempeño de diversas funciones de coordinación y dirección. Mientras los Directivos -- consciente o inconscientemente -- frenan todo acceso mantenerse en el cargo, los docentes miembros de la institución sobreviven y desaparecen sin mayores ambiciones. 4.16. A diferencia de otras instituciones, las escuelas no parecían seriamente amenazadas por una real competencia y una eventual desaparición. Les bastaba ofrecer -- en el mercado -- un producto que muchos debían obligatoriamente comprar a los pocos proveedores oficiales. Una real competencia (como la que se vive) puede desencadenar procesos institucionales enriquecedores o destructivos.

6

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

PROPUESTA DE TRABAJO 1. Revise críticamente las afirmaciones desde la propia realidad institucional y comunitaria. 2. Diagnosticar el estado de la propia Institución en términos de Organización Inteligente

5. UN NUEVO MODELO DE E SCUELA/COMUNIDAD : INTELIGENTE Y EFICAZ .
LA ESCUELA (INSTITUCIÓN/COMUNIDAD) COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: ESTRATEGIAS
Definir las estrategias adecuadas para la transformación de las Instituciones requiere el cumplimeiendo de una condición fundamental : comunidades y personas que descubran el deseo de aprender sin descanso (formación permanente) y que estén interesadas en el arte y la práctica del aprendizaje colectivo. ¿Cómo saber qué medidas se deben tomar primero? No existe una receta pues cada organización tiene diferentes necesidades. El principal punto de abordaje para cualquier proyecto de aprendizaje institucional no depende de las normas, los presupuestos ni los organigramas, sino de sus integrantes. Cuando cobramos conciencia de nuestro modo de pensar e interactuar, comenzamos a adquirir aptitudes para pensar e inter-actuar de otra manera; allí estamos introduciendo cambios positivos. Los cambios se extienden como ondas en derredor, y refuerzan la capacidad y confianza de la Institución y de sus miembros.

ALGUNOS INDICADORES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL :
                  Compromiso definido en forma cooperativa con normas y metas claras. Planificación de decisiones participativas. Rol del Director(y del equipo directivo) como líder que atiende a la calidad educativa Docentes estables, con compromiso institucional responsable y fuerte dedicación. Curriculum bien planteado, definido y coordinado. Participación activa de todos los actores de la organización (alumnos, padres, comunidad) Identidad propia, respetuosa de los valores y de las tradiciones institucionales. Máximo de tiempo invertido en aprendizajes. Interacción positiva con la autoridad y entre los docentes (co - responsables del todo) Ambito en donde todos tienen libertad para crear y modificar su realidad Integración real entre los que piensan o deciden y los que hacen o ejecutan. Riquezas de todos. Dominar el ciclo de pensamiento  acción  evaluación  reflexión (aprendizaje) Disponer de multiplicidad de criterios organizativos. Criteriosa concentración de recursos de acuerdo con las necesidades. Crear estructuras cooperativas más que jerárquicas. Delegación de la autoridad, descentralizándola en unidades manejables. Convertir al usuario (alumnos y familias) en asesor para favorecer la visión compartida. Capacidad de ver -- en los problemas, conflictos, soluciones -- la totalidad por sobre las partes.

7

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

  

Percibir las interrelaciones del sistema : el conjunto de variables que se influyen mutuamente. Crear y compartir una imagen de futuro, un proyecto educativo común. Caracteres personales propios de la organización inteligente : responsabilidad por el todo, iniciativa, apertura, transparencia, flexibilidad y claridad de principios, empatía, adaptación al cambio, habilidad para integrar datos, procesos y personas, capacidad para entusiasmar y entusiasmarse.

PROPUESTA DE TRABAJO 1. Relea críticamente el material desde las propias realidades institucionales y comunitarias. 2. Formule propuestas operativas y prácticas para transformar la propia realidad en una comunidad u organización inteligente.

6. BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

7

Hay determinadas actitudes y posiciones personales o institucionales que constituyen un verdadero freno para la situación de aprendizaje. Senge las presenta y encuadra en el amplio campo de las organizaciones; hemos intentado traducirlas en términos de situación escolar.

6.1. YO SOY MI PUESTO :

Cada uno está en la escuela para una función específica (con una asignación de un rol definido y con un compromiso relativo con el mismo). No interpreta su tarea como parte necesario de un todo y se totalmente identifica con el mismo. “Estoy para enseñar, para dirigir, para controlar la disciplina, para administrar, para ejercer alguna forma de poder, para sentirme bien”. En la tarea (lugar, tiempo,función) se agota la responsabilidad y el todo -- cada una de las acciones que realiza la institución/organización -- no dependen de cada individuo . Nadie es -- por tanto -responsable del todo. No podemos observar interacción de partes : el directivo cree que no puede resolver los problemas de quienes enseñan, los docentes no tienen en su mente atender a las cuestiones de disciplina que deben atender los preceptores, la solución de los grandes problemas es tarea exclusiva del directivo, etc. PROPUESTA DE TRABAJO 1. Describa claramenete el propio ROL y las razones por las que trabaja en la institución. 2. Dé algunas razones para permanecer en ella o para irse. 3. Cuál es el grado de responsabilidad con respecto a la totalidad de la Institución? 4. De quién considera que depende la institución, su funcionamiento y su eficiencia? 5. En qué lo afecta el buen o mal funcionamiento institucional?

7

SENGER P., o.c. Cap. 2. Su organización tiene problemas de aprwendizaje?. pp. 28 -38

8

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

6.2. ENEMIGO EXTERNO :

Las responsabilidades están deslindadas y los fracasos son siempre huérfanos. Los problemas -aprendizaje, disciplina, desorden, rendimiento -- suelen atribuirse a factores escolares que no podemos controlar (sociedad, medios de comunicación, familia, el sistema, permisividad de los padres, etc...) o a sectores de la institución que no pertenecen a los diversos grupos que efectúan la crítica o el análisis. Los "presuntos enemigos" van variando según se trate de una reunión de profesores, de directivos, de alumnos o de padres... Cuando el "enemigo está entre nosotros" se vuelve extraño, ajeno, externo... Nadie quiere “hacerse cargo”, para asumir responsabilidades.

PROPUESTA DE TRABAJO : Analice la institución en que trabaja: 1. Cuáles son sus actuales enemigos? Son reales o son inventados? 2. Cuáles son los problemas que esos enemigos causan o han causado?

6.3. ILUSION DE HACERSE CARGO :
Cuando emergen verdaderos problemas, suponemos que una acción puede neutralizarlos, que "hacer algo" se convierte inmediatamente en la solución. La institución escolar, en lugar de poner el oído en la cuestión, construye rápidamente una muralla de soluciones para resolverlo (= disolverlo) En lugar de re-solver los problemas (es decir, pensarlos, afrontarlos como son) , se los trata de tapar, de neutralizar con aparentes soluciones. PROPUESTA DE TRABAJO : 1. ¿Cuáles son los verdaderos problemas que nunca se tratan, ni se resuelven? 2. ¿Cuáles son las estrategias de los directivos o responsables para silenciarlos y taparlos?

6.4. FIJACION EN LOS HECHOS :
El funcionamiento de las instituciones escolares parece arrastrado por la dinámica de un quehacer sin pausas. No hay tiempo para detenerse y analizar lo que sucede. Cuando la Institución se encuentra con dificultades, la discusión gira en torno a esas dificultades, frente a los fenómenos, frente a lo inmediato. Difícilmente se buscan las verdaderas causas que suelen venir desde mucho tiempo atrás, nunca la institución se atreve a juzgar los males de fondo que desde siempre todo el mundo ha soportado y tolerado.

9

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

La necesidad de resolver la dificultad, impide analizarla, darle trascendencia, encontrarle una historia para delimitar las explicaciones. Los hechos pueden más que la historia, se rehuye a todo aprendizaje generativo (nada es repentino e inmediado, sino resultado de un proceso lento y gradual). PROPUESTA DE TRABAJO : Piense y redacte algún conflicto (próximo o lejano). 1. Cuáles fueron las estrategias para discutirlo y resolverlo? 2. Cuáles las causas que se encontraron? 3. Se llega siempre a la resolución de situaciones conflictos? Se buscan las causas remotas?

6.5. PARABOLA DE LA RANA HERVIDA : 8

Los verdaderos problemas de las instituciones escolares aparecen lentamente y sin que nadie repare en ellos. Están, pero parecen imperceptibles. Si alguien los advierte no parecen relevantes. No existen. Se prefiere una situación de ambigua comodidad. Cuando tales pr oblemas explotan ya no hay forma de salir de ellos. Es imposible emerger porque todos están ahogados en él. La institución debe ser particularmente sensible a los pequeños signos que anticipan grandes cuestiones. El análisis de los grandes problemas debería conducir hacia esos pequeños síntomas que nadie se atrevió a ver, a develar, a advertir. PROPUESTA DE TRABAJO : Piense en algún problema serio de la Institución : 1. Por qué considera que se trata de un “problema serio”. 2. Trate de investigar en qué momento el problema apareció sin que se reparara en él.
3. Por qué la institución permaneció insensible a tales síntomas?

6.6. VALOR DE LA EXPERIENCIA
No siempre la experiencia es el factor de aprendizaje. Las instituciones tienen su propia dinámica y lo que desde siempre fue la causa de algunos problemas puede no serlo en la siguientre oportunidad. La solución que reiteradamente se ha elegido (y que el directivo o el docente han administrado como segura) puede no resultar -- por conocida y aplicada -- la solución necesaria.

8

SENGE presenta las dos situaciones que puede vivir una RANA: saltar si se la coloca en una olla de agua hirviendo o acomardarse lentamente a una temperatura agradable y -- cuando el calor aumenta - quedar imposibilitada de salir de la olla. pp. 34-5

10

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

Es importante entender que cada realidad demanda SU lectura y SUS respuestas. Para muchos problemas institucionales no hay experiencia directa : la dinámica de la organización plantea desafíos nuevos. PROPUESTA DE TRABAJO : 1. Qué le valor le asigna a la experiencia en el ejercicio de sus funciones? Por qué? 2. En qué casos la experiencia no sirve? Por qué? Qué se debe hacer en estos casos? Qué es lo que su institución hace?

6.7. LOS EQUIPOS DE CONDUCCION :
Los equipos directivos o los equipos consultivos pueden ayudar a resolver algunos de los problemas que se presentan, pero no siempre representan la solución para la totalidad de los problemas. Cerrados sobre sí mismos, temerosos de perder sus espacios de poder, negados a un compromiso que les demande mayor dedicación terminan "negociando" la solución más fácil.. Muchas veces la permanencia en el cargo es el factor reactivo : el tiempo les hace relativizar todo, postergar, no tomar decisiones, acordar, evitar el conflicto, no comprometerse. PROPUESTA DE TRABAJO :
1. Describa y analice los equipos de conducción. Son eficientes? Responden a los intereses de la institución? 2. Resuelven los problemas? Qué grado de participación le asignan a Ud.? Se siente representado por ellos?

7. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES : CONSTRUIR ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las disciplinas del aprendizaje organizacional e institucional admiten diversos niveles que pueden ser leídos desde la perspectiva escolar 9. Igualmente SENGE exhibe un repertorio de posibles problemas de las organizaciones que pueden descubrirse en las estrcucturas educativas y que pueden contribuir a revisar críticamente situaciones, problemas y conflictos. 10

PRIMER PASO CONOCER DESIGNAR

NUEVAS ACTITUDES COGNITIVAS Y LINGÜÍSTICAS

Los miembros de la Institución ven cosas nuevas y pueden hablar en un nuevo idioma. Este nuevo código les permite ver con mayor claridad los supuestos y los actos propios y los ajenos, y las consecuencias de ambos. Les resulta difícil traducir las competencias cognitivas y lingüísticas en actos fundamentales

9 10

SENGE., o.c. Apéndice 1. pp. 457 y ss. SENGE , o.c. Apéndice 2. pp. 463 y ss.

11

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

SEGUNDO PASO HACER

TERCER PASO CONVENCERSE PENSAR

nuevos. Aunque comiencen a comportarse de otra manera, las reglas, los supuestos y los valores siguen siendo los mismos. NUEVAS REGLAS DE ACCIÓN A medida que los viejos supuestos de la organización institucional se relajan frente a los nuevos conceptos que se proponen, los miembros de la Institución comienzan a experimentar con reglas de acción basadas en nuevos supuestos para ver sus frutos. Mucho depende del nuevo lenguaje y de la capacidad de quienes conducen la Institución para producir con eficacia las nuevas acciones. Las dificultades para comprender y dominar las nuevas reglas amenazan cuando predomina la tensión dialéctica entre los dos modelos NUEVOS VALORES Y Los miembros de la comunidad dominan las SUPUESTOS nuevas reglas que reflejan los nuevos valores para la acción y los nuevos supuestos operativos. Pueden respetar estas reglas bajo la tensión y la ambigüedad (porque nunca los cambios son absolutos), pero los miembros de la institución aprenden y ayudar a otros a aprender. En esta etapa, las personas adaptan las reglas a su modelo particular, hablando con voz propia.

PROPUESTA DE TRABAJO : 1. Analice la situación y las reacciones de la Institución frente a propuestas de cambio (pasos) 2. Interprete las demandas de la TRANSFORMACION según el esquema propuestos por SENGE.

DESCRIPCION del PROBLEMA

SINTOMA

SOLUCION PROPUESTA

1. COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA
La Institución o las personas actúan buscando una meta y adaptan su conducta a las resistenciasque encuentran o a las interrupciones que se producen. Cuando no son conscientes del ritmo institucional, suman acciones innecesarias o se paralizan porque no progresan ni ven el éxito esperado. “Creíamos que para lograr los objetivos institucionales se debían acelerar algunas decisiones. Mucha gente no estaba motivada y debimos retroceder hasta convencer a todos”. En un sistema lento, las decisiones agresivas, los apuros o la suma de acciones desestabilizan y provocan temor. Es preferible ser paciente y lograr que el sistema (institución + personas) reaccione mejor.

2. LOS LÍMITES DEL CRECIMIENTO
En una Institución, el proceso de avance y progreso se alimenta a sí mismo hasta alcanzar un crecimiento acelerado. Luego el “Estamos bien, tenemos el reconocimiento de todos, somos una institución éxitosa y en permanente crecimiento No es prudente presionar unilateralmente el proceso de crecimiento. No conviene confiar ciega e

12

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

crecimiento se vuelve más lento, puede detenerse, revertirse o entrar en crisis. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa cuando se ha llegado a un límite.

Para qué vamos a hacernos indefinidamente en él. problemas por el futuro cuando en este momento las cosas marchan cada día mejor y todo funciona según lo planificado?”

3. EROSIÓN DE LAS METAS
Las soluciones a corto plazo para resolver situaciones puntuales de la Institución pueden deteriorar la meta fundamental pautada a largo plazo. “No importa que resistan esta decisión para resolver el conflicto planteado y que no podamos consensuar una decisión institucional común. Es la única manera de salir del problema. Tal vez nos entiendan en el futuro.” Es importante administrrar remedios para las crisis, pero es mas necesario sostener la visión y la coherencia rumbo a la meta final.

4. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Las soluciones para los problemas cotidianos pueden tener resultados aparentemente positivo, pero a medida que esta corrección (solución) se repite, el impacto es menor y las soluciones de fondo son sustituidas por intervenciones sintomáticas. “Cada vez que hay un problema escolar serio, el Director reúne al personal, aclara las cosas, discute con algunos y los convence a todos. Ultimamente este recurso no está dando resultados”. Es preferible concentrarse en la verdadera solución de los problemas y las diversas intervenciones no deben ocultar las auténticas soluciones. Interesa encontrar la solución fundamental.

5. ESCALADA
Algunos docentes, departamentos, secciones o instituciones suponen que el bienestar o el éxito depende de la ventaja relativa sobre los otros. Por lo tanto, cuando uno progresa, el otro se siente amenazado y refuerza su agresividad para recobrar terreno y ventaja. El juego de ataque y defensa se convierte en una escalada ingobernable. “Si los Directivos y los docentes del turno tarde mantienen su actitud omnipotente y triunfalista, nosotros no construiremos ningún proyecto en común; vamos a luchar para superarlos”. Siempre es necesario buscar y encontrar el modo en que ambas partes ganen y alcancen los objetivos. Alguien debe revertir la espiral viciosa, cimentando un proyecto común y compartido.

6. EXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO
Cuando dos actividades o dos actores compiten por espacio, reconocimiento y recursos, el triunfo de uno de ellos atrae el respaldo de la Institución, con el consiguiente desplazamiento del otro. “En estos últimos años el Departamento de Ciencias es el que más ha prestigiado a Escuela : deberíamos equipar el laboratorio como lo han solicitado”. Siempre es oportuno proponer una meta abarcadora que equilibre a las partes y reparta equitativamente los recursos, los reconocimiento y los espacios.

13

INSTITUTUCIÓN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
JORGE EDUARDO NORO

7. TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN
Los miembros de la Institución optan por utilizar los medios y los recursos pensando solamente en los intereses individuales o sectoriales. Aunque al principio logren éxitos y recompensas, con el tiempo limitan los recursos disponibles y erosionan el terreno institucional. “Antes había numeros proyectos y, según la capacidad de lucha, cada uno podía lograr el necesario respaldo. Ahora las cosas se han puesto difíciles y es casi imposible conseguir algo”. Es necesario adminitrar el terreno común (institución), educando a todos y creando formas de autorregulación y de presión entre pares, utilizando un mecanismo consensuado por los participantes.

8. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIÓN DEL ESFUERZO
Cuando el crecimiento se aproxima a un límite, se debe proyectar hacia un futuro real. Si no se toman los recaudos, la Institución se paraliza y los esfuerzos decrecen porque nadie aporta nuevos esfuerzos y se multiplica el mal desempeño. Síndrome de la profecía autopredictiva. “Hemos logrado un buen nivel de entendimiento y una real calidad educativa, pero los padres piden otras cosas y la matrícula se ha estabilizado. Deberíamos pensar en otros objetivos complementarios? “ Si hay un potencial genuino para el crecimiento es oportuno construir nuevas estrategias para responder a futuras demandas. Una visión integral (sistémica) permite ver más allá de las metas alcanzadas.

PROPUESTA DE TRABAJO :
1. Descubra en su Institución Escolar los diversos problemas mencionados. Descríbalos. 2. Exprese los “síntomas” que permiten verbalizan las situaciones. 3. Ordene -- según importancia -- los conflictos y problemas institucionales. 4. Aporte creativamente a la solución de las situaciones planteadas. 5. Redacte un escrito de 15 renglones con el título “REMEMOS JUNTOS, ESTAMOS EN EL MISMO BARCO”…

14