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Comportamiento Organizacional

Programa de la asignatura: Comportamiento Organizacional

Octubre de 2010

Comportamiento Organizacional

ndice I. INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA a. Ficha de identificacin b. Descripcin c. Propsito II. III. IV. V. VI. VII. COMPETENCIAS A DESARROLLAR EN EL ESTUDIANTE TEMARIO METODOLOGA DE TRABAJO EVALUACIN MATERIAL DE APOYO DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD a. UNIDAD 1. Comportamiento organizacional b. UNIDAD 2. Comportamiento individual c. UNIDAD 3. Comportamiento grupal 12 31 85 5 5 8 9 10 3

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I. INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

a. Ficha de identificacin Nombre Ingeniera: de la Licenciatura o Licenciaturas

Nombre del curso o asignatura Clave de asignatura: Seriacin: Cuatrimestre: Horas contempladas:

y Tcnico Superior Universitario en Mercadotecnia Internacional, Administracin de Empresas Tursticas, y Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PYME). Comportamiento Organizacional

Sin seriacin Segundo 72

b. Descripcin Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes y obtener beneficios para sus trabajadores e inversionistas. Uno de sus principales recursos es el factor humano y la forma como se desempea dentro de las mismas. Cabe sealar que el medio ambiente en el que se encuentran las organizaciones influye tambin en el xito o fracaso de las mismas. Desde que nacen los individuos poseen caractersticas, heredadas y propias, que van desarrollando, cambiando o modificando a lo largo de su vida, de acuerdo a los valores y la educacin que reciben inicialmente de sus padres o tutores y, despus, de su familia, medio social donde se desenvuelven, escuela, amigos y trabajo; los cuales van conformando la personalidad y forma de actuar de cada uno. Al trabajar, todo esto se refleja de una u otra manera en su desempeo y en la forma como se desenvuelven en los grupos y equipos de trabajo. Para las empresas es muy importante canalizar estas caractersticas individuales y grupales para lograr sus objetivos y metas. De ah la importancia de analizar estos temas. El Comportamiento Organizacional es la disciplina que nos permite estudiar el comportamiento de las personas en una organizacin y cmo afecta al rendimiento de la misma.
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La asignatura de Comportamiento Organizacional se ubica en el segundo cuatrimestre de las Licenciaturas y Tcnico Superior Universitario en Mercadotecnia Internacional, Administracin de Empresas Tursticas, y Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PYME). Los estudiantes de estas carreras necesitan comprender este tipo de comportamientos y adquirir los conocimientos necesarios para:

Administrar los recursos de las organizaciones con el fin de lograr resultados ptimos. Identificar la forma idnea de actuar como trabajador, cliente o jefe para mejorar el desempeo de las organizaciones a su cargo o en las cuales presten sus servicios. Utilizar modelos organizacionales que favorezcan el desarrollo del personal y el beneficio de los inversionistas. Desarrollar aptitudes en torno a la motivacin, toma de decisiones, comunicacin, liderazgo y trabajo en equipo.

La asignatura se encuentra conformada por tres unidades de aprendizaje: 1. Comportamiento organizacional 2. Comportamiento individual 3. Comportamiento grupal

En la primera unidad se desea establecer un concepto de comportamiento organizacional y la descripcin de sus caractersticas; adems, identificar las disciplinas que guardan una relacin directa y estrecha con el mismo, para determinar un modelo que permita distinguir los alcances de esta disciplina.

En la segunda unidad se expondrn los temas: caractersticas biogrficas, personalidad, aprendizaje, actitudes, valores, habilidades, funcin de las emociones, percepcin y toma de decisiones, as como motivacin con el fin de comprender las competencias individuales e identificar los aspectos que motivan a las personas a trabajar y obtener satisfaccin en su trabajo.

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Finalmente, en la tercera unidad se abordarn temas como las diferencias entre grupos y equipos de trabajo, la importancia de la comunicacin, los diferentes tipos de liderazgo, la importancia del poder y la poltica, las situaciones de conflicto y la forma de lograr una negociacin, estrs en el trabajo y sus efectos en el desempeo de los empleados, para finalizar con la forma en que la cultura organizacional y la responsabilidad social afecta a las empresas.

La asignatura de Comportamiento Organizacional guarda relacin directa con todas las asignaturas de administracin, gestin y desarrollo del factor humano, tica, direccin, diseo organizacional y habilidades directivas que forman parte de los mapas curriculares de las carreras mencionadas.

c. Propsito El propsito de la asignatura Comportamiento Organizacional es otorgar los elementos necesarios para que licenciados y tcnicos superiores universitarios del rea administrativa puedan desarrollar eficientemente funciones administrativas y gerenciales en su quehacer profesional.

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II. COMPETENCIA(S) A DESARROLLAR Competencia general: Identificar el comportamiento individual y grupal en la organizacin, para proponer estrategias que propicien el desarrollo sano de la misma, a travs de la solucin de problemas especficos de las organizaciones aplicando los conocimientos, tcnicas, habilidades y criterios estudiados en el marco conceptual del curso. Competencias especficas: Identificar los conceptos bsicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar problemas especficos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios elementos. Analizar las variables del comportamiento individual para proponer las tcnicas de

motivacin adecuadas para lograr la satisfaccin en el trabajo, a travs de la relacin de sus principales componentes. Identificar las relaciones en la formacin, estructura y procesos de grupos y equipos de trabajo, para el logro de una mayor eficiencia organizacional, a travs de la propuesta de estrategias para la solucin de conflictos.

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III. TEMARIO UNIDAD 1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1.1. El Comportamiento humano en las organizaciones 1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional 1.1.2. Caractersticas 1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional 1.1.4. Modelo bsico del comportamiento organizacional UNIDAD 2. COMPORTAMIENTO INDIVIDAL 2.1. Caractersticas biogrficas 2.1.1. Edad 2.1.2. Gnero 2.1.3. Estado civil 2.1.4. Antigedad 2.2. Personalidad 2.2.1. Concepto 2.2.2. Determinantes de la personalidad 2.2.3. Tipos 2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo 2.3. Aprendizaje 2.3.1. Definicin y medios del aprendizaje 2.3.2. Teoras 2.3.3. Proceso de aprendizaje 2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para organizacional 2.4. Actitudes 2.4.1. Naturaleza 2.4.2. Efectos 2.5. Valores 2.5.1. Importancias y fuentes 2.5.2. Tipos de valores 2.6. Habilidades 2.6.1. Habilidades intelectuales 2.6.2. Habilidades fsicas 2.7. Percepcin y toma de decisiones
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modificar

el

comportamiento

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2.7.1. 2.7.2. 2.7.3. 2.7.4.

Concepto e importancia de la percepcin Factores que influyen en la percepcin Concepto de toma de decisiones Proceso de la toma de decisiones

2.8. Funcin de las emociones 2.8.1. Definicin 2.8.2. Funcin 2.8.3. Fuentes 2.9. Motivacin 2.9.1. Concepto 2.9.2. Teoras motivacionales 2.9.3. Caractersticas de las personas motivadas UNIDAD 3. COMPORTAMIENTO GRUPAL 3.1. Grupos de trabajo 3.1.1. Concepto y caractersticas de los grupos 3.1.2. Etapas de formacin de un grupo 3.1.3. Tipos de grupos 3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual 3.1.5. Comunicacin y toma de decisiones de grupo 3.2. Equipos de trabajo 3.2.1. Concepto de equipo de trabajo 3.2.2. Tipos 3.2.3. Empowerment 3.2.4. Equipos de alto desempeo 3.3. Comunicacin 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5.

Concepto y funciones de la comunicacin Proceso de comunicacin Tipos de comunicacin Barreras de la comunicacin Tcnicas para la toma de decisiones en grupo

3.4. Liderazgo, poder y poltica 3.4.1. Concepto de liderazgo 3.4.2. Definicin de poder 3.4.3. Definicin e importancia de la poltica 3.5. Conflicto y negociacin 3.5.1. Concepto de conflicto 3.5.2. Concepto de negociacin
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3.5.3. Negociacin y solucin de conflictos 3.6. Estrs en el trabajo 3.6.1. Concepto de estrs 3.6.2. Causas 3.6.3. Sntomas 3.6.4. Relacin entre estrs, desempeo y satisfaccin en el trabajo 3.6.5. Tcnicas para el manejo del estrs 3.7. Cultura organizacional 3.7.1. Concepto de cultura organizacional 3.7.2. Caractersticas y funciones de la cultura 3.7.3. Tipos de culturas 3.8. Responsabilidad social en las organizaciones 3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social 3.8.2. Grados de implicacin de las organizaciones responsabilidad social

en

la

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IV.

METODOLOGA DE TRABAJO

Debido a su carcter terico, para adquirir la competencia de esta asignatura es muy importante que los conceptos que se presentan sean lo suficientemente claros, para que los estudiantes identifiquen la aplicacin de cada uno de ellos en situaciones especficas dentro del mbito laboral.

Las estrategias metodolgicas de enseanza-aprendizaje se basan en un estudio de caso que se desarrollar a lo largo del curso y en el cual se incluyen los temas y conceptos del mismo. Con el objeto de enriquecer la participacin de los estudiantes, es importante que al iniciar cada unidad se revisen los textos bsicos del curso y se aborden los contenidos de cada unidad en donde se encontrar una serie de actividades que los estudiantes debern ir desarrollando. As como un foro, donde el papel desempeado por el facilitador ser muy importante para guiar el aprendizaje de los estudiantes y reforzar los temas estudiados. Los foros representan un espacio de reflexin y participacin colaborativa para los estudiantes, en los cuales el facilitador ser un moderador y orientador de su aprendizaje.

Al finalizar cada unidad se encontrar una autoevaluacin con la que el estudiante podr valorar si ha adquirido los conocimientos especficos de cada tema e identificar aquellos puntos que deber reforzar antes de continuar con el estudio de la siguiente unidad. Las autoevaluaciones contarn con una retroalimentacin que servir para fortalecer los temas revisados.

Para realizar la evaluacin del curso, se presentarn como evidencias los resultados obtenidos del estudio de caso desarrollados por cada estudiante de acuerdo con los lineamientos establecidos. La funcin del facilitador, adems de evaluar el trabajo de los estudiantes otorgndoles una calificacin, deber ser promover el aprendizaje significativo de los estudiantes mediante la correcta retroalimentacin, ofrecida en tiempo y forma.

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V.

EVALUACIN

En el marco del Programa de la ESAD, la evaluacin se conceptualiza como un proceso participativo, sistemtico y ordenado que inicia desde el momento en que el estudiante ingresa al aula virtual. Por lo que se le considera desde un enfoque integral y continuo.

Por lo anterior, para aprobar la asignatura, se espera la participacin responsable y activa del estudiante as como una comunicacin estrecha con su facilitador para que pueda evaluar objetivamente su desempeo. Para lo cual es necesaria la recoleccin de evidencias que permitan apreciar el proceso de aprendizaje de contenidos: declarativos, procedimentales y actitudinales.

En este contexto la evaluacin es parte del proceso de aprendizaje, en el que la retroalimentacin permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo. Es requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias as como la participacin en foros y dems actividades programadas en cada una de las unidades, y conforme a las indicaciones dadas. La calificacin se asignar de acuerdo con la rbrica establecida para cada actividad, por lo que es importante que el estudiante la revise antes realizarla.

A continuacin presentamos el esquema general de evaluacin.

ESQUEMA DE EVALUACIN
Foros y base de datos Actividades formativas E-portafolio. 50% Examen final Evidencias Autorreflexiones 10% 30% 40% 10% 10%

CALIFICACIN FINAL

100%

Cabe sealar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificacin mnima indicada por la ESAD.

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VI.

MATERIALES DE APOYO

Bibliografa bsica: Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones (2a. ed.). Mxico: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007). Comportamiento humano en el trabajo (12a. ed.). Mxico: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed.). Mxico: PearsonPrentice Hall. Bibliografa complementaria: Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Jones, G. (2008). Teora Organizacional (5a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Dessler, G. (2009). Administracin de los Recursos Humanos (11a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. Lambayeque, Per: Escuela de Economa, Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http:// www.usat.edu.pe/carreras1/economia

Marqus, P. (2001). El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes. Barcelona, Espaa: Departamento de Pedagoga Aplicada, Facultad de Educacin de la Universidad Autnoma de Barcelona. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http://www.peremarques.net Lpez, M. (2009). Asignatura Comportamiento Organizacional. (Recopilacin de apuntes). Campeche, Mxico: Instituto Tecnolgico Superior de Calkin en el Estado de Campeche.

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VII.

DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD

UNIDAD 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Propsitos de la unidad

En esta unidad: Relacionars los conceptos y las caractersticas del comportamiento organizacional. Distinguirs las disciplinas que se relacionan con el comportamiento organizacional. Describirs las caractersticas y el modelo bsico del comportamiento organizacional. Ejemplificars los problemas especficos del factor humano en las organizaciones.

Competencia especfica

Identifica los conceptos bsicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar problemas especficos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios elementos.

Presentacin

Los seres humanos, vistos como sistemas de comportamiento, son muy simples. La aparente complejidad de nuestro comportamiento en el tiempo es en gran medida un reflejo de la complejidad del entorno en que nos encontramos. Herbert Simon En esta unidad analizaremos qu es el comportamiento organizacional y su importancia en la dinmica de las empresas y en la actividad laboral de los trabajadores.

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1.1. El comportamiento humano en las organizaciones

Todas las personas poseemos caractersticas que nos hacen diferentes a los dems, las cuales vamos adquiriendo a lo largo de nuestra vida. En un principio en la familia, en los grupos sociales a los que pertenecemos, a la educacin que recibimos y a la forma en que nos desenvolvemos en diferentes mbitos (educativo, religioso, poltico y social). Cuando los individuos se relacionan utilizan su intuicin para predecir las reacciones o formas de actuar de aquellos con quienes se vinculan. Por ejemplo, no es raro que cuando alguien va manejando trate de intuir la reaccin de los otros conductores o de la gente que se encuentra, o al iniciar clases en una escuela nueva los estudiantes interpreten la forma de actuar de sus nuevos compaeros con la presentacin de cada uno de ellos. As de esta forma creemos conocer las reacciones de quienes nos rodean.

Cuando una persona ingresa a trabajar a una nueva empresa pasa por una serie de filtros y exmenes que permiten a los responsables de contratacin valorar si es una persona apta para cubrir el puesto vacante. Estos exmenes reflejan, adems de los conocimientos sobre el puesto, si se poseen las caractersticas fsicas, mentales y actitudinales requeridas para desempear determinadas funciones, as como la facilidad para relacionarse con otras personas y trabajar en equipo.

Una vez que ha sido aceptada, la persona comienza un curso de integracin destinado a mostrarle la cultura organizacional y la forma de trabajo de la empresa, as como a presentarle a las personas con quienes trabajar, sus funciones y las reas con que tendr relacin.

Este procedimiento se realiza con el fin de encontrar a la persona ms adecuada para cada puesto y obtener los resultados esperados a nivel personal y del departamento o rea a la cual pertenezca, para con la suma de ello cumplir con los objetivos de la empresa.

Una organizacin es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o ms personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes (Robbins, 2009, p. 6).

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Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplir con sus objetivos. Al ser sistemas sociales, las organizaciones se encuentran constituidas por seres humanos que son totalmente impredecibles, ya que dos personas en una misma situacin no reaccionan de igual forma.

1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional

Para qu sirve el comportamiento organizacional a las empresas? Para estudiar y comprender por qu se dan cierto tipo de reacciones en los colaboradores de las mismas, qu influye para que ellos acten de una u otra forma y, sobre todo, para saber canalizar esta informacin a fin de lograr la eficiencia organizacional (cumplir los objetivos de la empresa al menor costo).

Existen muchos estudiosos de este tema, para efecto de este curso analizaremos los hallazgos encontrados por tres de los principales autores de comportamiento organizacional: Stephen P. Robbins, Idalberto Chiavenato y John W. Newstrom.

El concepto de comportamiento organizacional de cada uno ellos es: El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, los grupos y su estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas (Robbins, 1987, p. 6).

El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actan en las corporaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que stas ejercen en ellos (Chiavenato, 2009).

El comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin sistemtica del conocimiento sobre la forma en que la gente como individuos y grupos acta en las organizaciones (Newstrom, 2007, p. 3).
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Todos coinciden en que el comportamiento organizacional ayuda a observar la conducta de los individuos y la forma como se relacionan con otros (relaciones interpersonales); asimismo, permite examinar la dinmica de las relaciones dentro de pequeos grupos que se forman en las organizaciones, los cuales pueden ser formales o informales, y de la relaciones que se dan entre estos grupos (relaciones intergrupales). Las organizaciones como sistemas complejos tienen relaciones con otras organizaciones (relaciones interorganizacionales) y tambin influyen en el comportamiento organizacional.

Es muy importante no confundir la Administracin con el Comportamiento Organizacional, mientras que la Administracin estudia todas las reas funcionales de la empresa el Comportamiento Organizacional slo se enfoca a los individuos que trabajan en las organizaciones y las relaciones que se dan entre ellos por motivos laborales y/o personales. Actividad 1. Foro. Mi concepto de comportamiento organizacional

Participa en el Foro. Mi concepto de comportamiento organizacional: Presntate de manera general incluyendo nombre, ocupacin e intereses. Responde la pregunta: 1. Crees que la asignatura de Comportamiento Organizacional te servir en el desempeo de tu trabajo? Si es as, cmo puede influir? Adems, identifica otros mbitos en donde influye el comportamiento organizacional. Elabora tu propio concepto de comportamiento organizacional dando los argumentos que te llevaron a l.

Compara y comenta las participaciones de tus compaeros.

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1.1.2. Caractersticas

Las caractersticas del comportamiento organizacional son:

Naturaleza interdisciplinaria. Aplica conocimientos de las ciencias de la conducta y de las ciencias sociales para mejorar las relaciones entre la gente y las organizaciones.

Conocimientos de investigacin, modelos y estructuras conceptuales. Procesos relacionados de desarrollo de la teora, investigacin y prctica administrativa. Las teoras permiten dar explicaciones de cmo y por qu la gente piensa, siente y acta de una u otra forma, mediante la identificacin de variables y sus relaciones que pueden ser comprobadas por medio de la investigacin, proceso que permite comprobar o desechar las hiptesis mediante la recopilacin e interpretacin de datos generados por diversos mtodos de investigacin. Los resultados de la investigacin generan modelos tericos para estructurar el pensamiento de los administradores cuya aplicacin prctica permita lograr la eficiencia organizacional. Es decir, el comportamiento organizacional es una disciplina cientfica aplicada y utiliza mtodos cientficos.

Aceptacin de la teora y la investigacin creciente por parte de los administradores para explicar el comportamiento organizacional.

Se enfoca en las contingencias. Se basa en distintas situaciones de las organizaciones para su estudio, ya que no existen una forma nica para manejarlas.

Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Permite el mejor entendimiento entre las personas y las organizaciones.

Est ntimamente relacionado con diversas reas de estudio, como teoras de las organizaciones, desarrollo organizacional y administracin de recursos humanos.

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1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional

Ciencias Polticas. Ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto en la teora como en la prctica de polticas y la descripcin y anlisis de sistemas y comportamientos polticos de la sociedad con el Estado. Su aporte al comportamiento organizacional se establece en relacin a la estructura del conflicto, la asignacin de poder y la forma como la gente manipula ste para buscar su propio inters. Todo ello a nivel del sistema organizacional.

Antropologa. Es el estudio de la sociedad con objeto de aprender sobre los seres humanos y sus actividades (Robbins, 2009, p. 15). Esta ciencia investiga sobre el ser humano en diversos estratos, pero siempre como parte de la sociedad. La amplitud de su estudio abarca desde la evolucin biolgica de la especie, el desarrollo y los modos de vida de pueblos que han desaparecido, las estructuras sociales de la actualidad y la diversidad de expresiones culturales y lingsticas que caracterizan a la humanidad. Dentro de sus aportaciones al comportamiento organizacional en la unidad de anlisis de grupo, destaca cmo las diferencias en los valores, actitudes y normas fundamentales de la conducta aceptable afectan la forma en que la gente acta en diferentes lugares y, a nivel de sistema organizacional, la cultura y ambiente organizacional.

Psicologa. Es la ciencia que estudia los procesos psquicos, es decir, los procesos cognitivos internos de los individuos y los sociocognitivos que se dan en el entorno social, incluyendo la cultura. Se estudia el comportamiento individual en aspectos como aprendizaje, personalidad y estudios organizacionales. Inicialmente se enfoc en problemas de fatiga, aburrimiento o todo aquello que afectara un desempeo eficiente en los trabajadores, posteriormente se incluyeron estudios sobre percepciones, emociones, capacitacin, eficiencia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivacin, satisfaccin en el trabajo, toma de decisiones, evaluacin del desempeo, medicin de actitudes,

tcnicas de seleccin de personal, diseo de trabajo y estrs laboral.

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Psicologa Social. Es la ciencia que estudia la conducta interpersonal. Trata de explicar cmo y por qu los individuos realizan cierta conducta en las actividades de grupo. Examina la conducta interpersonal y aborda temas como el cambio, medicin, comprensin y cambio de actitudes, patrones de comunicacin, construccin de confianza, comportamiento grupal, poder y el conflicto.

Sociologa. Ciencia que estudia el sistema social en que las personas cumplen con sus roles. Es el estudio del hombre en relacin con sus semejantes, es decir, de las sociedades humanas. Mientras que los psiclogos estudian al individuo, la sociologa se encarga del sistema social y los roles que los individuos desempean dentro de este sistema. Analiza el comportamiento colectivo en la empresas, la dinmica de grupos, procesos de socializacin, cultura organizacional, teora de la organizacin formal y estructura, burocracia, comunicaciones, estatus, prestigio, poder y conflicto.

Sociologa Organizacional. Estudia principalmente, a nivel del sistema organizacional, la teora de las organizaciones y la dinmica de las mismas.

De la misma forma como el comportamiento organizacional se apoya en diferentes disciplinas sociales, tambin existen otras disciplinas de negocios que se apoyan en los conceptos del comportamiento organizacional para cumplir con sus objetos de estudios. Por ejemplo, tenemos el estudio del comportamiento del consumidor en mercadotecnia o el aumento de inters en las finanzas conductuales, contabilidad conductual y el comportamiento en la economa. Lo cual muestra la creciente importancia que ha adquirido el comportamiento organizacional en el rea de negocios y administracin.

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Actividad 2. Cuadro: Aportaciones al comportamiento organizacional

Elabora un cuadro que muestre las aportaciones de las diferentes disciplinas al comportamiento organizacional en sus diferentes unidades de anlisis (individual, grupal o del sistema de la organizacin).

Enva el documento a la seccin de Tareas.

1.1.4. Modelo bsico del comportamiento organizacional

Un modelo es la representacin grfica de una realidad. Sirve para organizar y comunicar de forma clara los elementos que involucran un todo. Existen diversas formas de construirlos mediante esquemas, frmulas, estructuras, etc. Los estudiosos del comportamiento organizacional han esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias.

Modelo de comportamiento organizacional segn Stephen P. Robbins Robbins (2009) establece un modelo bsico de comportamiento organizacional que llama Etapa I, en el cual muestra tres niveles de anlisis del comportamiento organizacional: Nivel de sistemas de la organizacin Nivel de grupo Nivel individual Conforme se avanza de un nivel a otro, se incrementa sistemticamente el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Para la Etapa II, identifica variables dependientes (factor clave que explica o predice y que se ve afectado por algn otro factor) e independientes (presunta causa de cierto cambio de la variable dependiente).

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Tabla 1 VARIABLES INDEPENDIENTES A NIVEL DEL INDIVIDUO - Caractersticas biogrficas (edad, gnero y estado civil) - Personalidad PRODUCTIVIDAD - Aprendizaje individual - Actitudes AUSENTISMO - Valores - Habilidades ROTACIN - Percepcin y toma de decisiones - Emociones SATISFACCIN EN EL TRABAJO A NIVEL DE GRUPO CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS - Comunicacin - Liderazgo DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO - Poder y poltica - Conflicto y negociacin RESPONSABILIDAD SOCIAL A NIVEL DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIN - Cultura organizacional - Estructura y diseo de la organizacin - Polticas y prcticas de recursos humanos VARIABLES DE CONTINGENCIA VARIABLES DEPENDIENTES

Variables dependientes Productividad. Una empresa es productiva si alcanza sus metas, traduciendo sus insumos en productos a un costo menor. La productividad implica inters por la eficiencia y eficacia. Elia y Liza son dos secretarias en una empresa editorial, ambas tienen como meta transcribir 250 pginas en una semana. El da mircoles, Liza entreg su trabajo terminado y slo repiti 10 hojas por equivocaciones. Al finalizar la semana, Elia termin su trabajo despus de tener que repetir 75 hojas por equivocaciones. Quin de las dos es ms productiva? Ambas cumplieron con la meta establecida, sin embargo, Elia fue eficaz y Liza eficiente. Es decir, la eficacia es lograr las metas al costo que sea y eficiencia es cumplir las metas al costo ms bajo. En el caso del ejemplo, Liza ahorro tiempo y recursos; en cambio, Elia cumpli con la meta, pero utiliz ms tiempo y recursos.
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Ausentismo. Cuando los trabajadores no concurren frecuentemente al trabajo a cumplir sus obligaciones, de acuerdo a lo pautado contractualmente, por razones diferentes a motivos de salud. El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad porque eleva los costos al interrumpir el flujo de trabajo. Esto se agrava en organizaciones que tienen producciones en lnea, ya que no slo se retrasa el trabajo, sino que disminuye la calidad. Para reducir el ausentismo, las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar. Rotacin. Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente o, bien, la cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en forma voluntaria o involuntaria. Una rotacin elevada implica para la organizacin costos ms altos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. Satisfaccin en el trabajo. Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo. Se define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio que resulta de una evaluacin de sus caractersticas. De acuerdo con Robbins, la satisfaccin es una actitud y no un comportamiento, que se considera una variable dependiente porque guarda relacin estrecha con el desempeo y las preferencias de valor que tienen muchos investigadores del tema. Quienes creen que los trabajadores satisfechos son los que se desempean mejor en su puesto de trabajo y adems sealan una relacin inversa entre la satisfaccin y el ausentismo y la rotacin en el trabajo. Sin embargo, hasta el momento no existen investigaciones profundas sobre este punto. Las siguientes variables dependientes que se describen a continuacin son las que han recibido mayor investigacin recientemente: Conducta que se aparta de las normas de comportamiento de trabajo. Aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organizacin o el de sus miembros (Robbins, 2009, p. 29). Se refiere a todo comportamiento anormal de los trabajadores. Se presenta en personal que aunque est presente en el trabajo (no falta), no realiza sus labores en forma adecuada o provoca situaciones problemticas con el objeto de causar caos en las organizaciones. Por ejemplo, aquel empleado descontento que introduce virus en la red con el objeto de perjudicar los sistemas y

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trabajo de la organizacin, o aquel que se dedica a inventar chismes entre todos para propiciar un ambiente laboral nocivo para los fines de la empresa. El objetivo de esta variable es entender la fuente de las desviaciones en el trabajo, a fin de evitar un ambiente catico y su consiguiente costo econmico. Comportamiento ciudadano organizacional. Comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del puesto de un empleado, pero que, no obstante, promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin (Robbins, 2009, p. 30). Cuando un empleado contribuye en su trabajo ms all de sus obligaciones hablamos de un trabajador valioso para la empresa. Son los trabajadores a los que no hay que solicitar esfuerzos adicionales, ellos ayudan y colaboran con los dems compaeros y la organizacin, de ah la importancia de su estudio en el comportamiento organizacional como variable dependiente.

Variables independientes Nivel individual. En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y cultural muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educacin, conocimientos y formas de relacionarse. Estas caractersticas se reflejan en la forma como realizan su trabajo y su desempeo en el mismo. Adems son factores que muy difcilmente se podrn modificar en su comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador. Las variables que deben estudiarse son: caractersticas biogrficas como edad, gnero y estado civil, personalidad, forma de aprender, actitudes, valores, habilidades, emociones, percepcin y forma de tomar decisiones. Nivel del grupo. Los colaboradores, adems de trabajar en forma individual y relacionarse entre s, tambin forman parte de grupos y equipos de trabajo, que a su vez guardan ciertas relaciones y en donde su comportamiento es diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual aumenta la complejidad en el modelo de Robbins. As, el comportamiento organizacional estudia cmo las formas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica, negociacin y conflicto influyen en el comportamiento de los grupos. Nivel del sistema de la organizacin. Se refiere a la forma como los grupos se relacionan entre s. La suma de de grupos constituye la organizacin y sta, a su vez, se relaciona y comunica con otras organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo as ms complejo el modelo de comportamiento organizacional. Es necesario estudiar la cultura organizacional, la estructura y el diseo de la organizacin, as como las polticas y prcticas de recursos humanos (procesos de seleccin, programas de capacitacin y desarrollo, adems de mtodos de evaluacin del desempeo), para comprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variables dependientes.
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Variables de contingencia Al tratarse del estudio de seres humanos es poco predecible que el comportamiento sea siempre igual. Por eso, Robbins incluye dentro de su modelo las variables de contingencia, que explican la relacin entre las variables dependientes e independientes. Diferentes situaciones requieren prcticas distintas de conducta para una mayor eficacia. Modelo de comportamiento organizacional segn Idalberto Chiavenato Para Idalberto Chiavenato, el modelo de comportamiento organizacional permite tres niveles de anlisis: el individual, el grupal y el organizacional, con grados crecientes de complejidad. Asimismo, establece variables independientes, dependientes, intermedias y resultantes o finales. Tabla 2 Variables independientes NIVEL DE SISTEMA ORGANIZACIONAL Diseo de la organizacin Cultura de la organizacin Procesos de trabajo NIVEL GRUPAL Equipos y facultamiento en toma de decisiones (empowerment) Dinmica grupal e intergrupal NIVEL INDIVIDUAL Diferencias individuales Percepcin y atribucin Motivacin Satisfaccin en el trabajo Variables dependientes Variables intermedias Variables resultantes y finales

- REALIZACIN DE - DESEMPEO - COMPROMISO - FIDELIDAD - SATISFACCIN EN EL


TRABAJO

- PRODUCTIVIDAD
LOS OBJETIVOS DE

- ADAPTABILIDAD Y
LA ORGANIZACIN FLEXIBILIDAD

- VALOR ECONMICO - CALIDAD


AGREGADO

- INNOVACIN - RENOVACIN DE LA - SATISFACCIN DEL


ORGANIZACIN CLIENTE

- CIUDADANA
ORGANIZACIONAL

- CRECIMIENTO

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Variables independientes Nivel de sistema organizacional. Son aquellas que se encuentran en la organizacin como un todo. Involucran al sistema entero y se refieren al diseo de la organizacin, la cultura de la organizacin y los procesos de trabajo. Nivel grupal. Son aquellas que se observan en el comportamiento del grupo, cuando las personas trabajan en equipos. Demuestran cmo el comportamiento grupal es diferente al de las personas que trabajan individualmente. Estudia aspectos como equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) y dinmica grupal e intergrupal. Nivel individual. Son aquellas que se derivan de las caractersticas de las personas que trabajan en la organizacin, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las competencias, valores, actitudes, percepcin, toma de decisiones individual, aprendizaje y motivacin.

Variables dependientes Desempeo. Es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones. Compromiso. Implica la reduccin del ausentismo. Mientras ms compromiso tenga el trabajador con la organizacin menos faltas tendr en el trabajo, lo cual repercutir en los costos y resultados de las organizaciones. Fidelidad. Contribuye a la reduccin de la rotacin de personal, la cual se entiende como el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas de personas a la organizacin. Una rotacin elevada incrementa los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin, as como los costos de salida (indemnizaciones y finiquitos). Chiavenato (2009) considera que debe existir un ndice de rotacin que depender de las caractersticas de la organizacin. Satisfaccin en el trabajo. Constituye una actitud de las personas ms que un comportamiento. Sin embargo, las empresas buscan sitios que ofrezcan satisfaccin en el trabajo a los individuos para lograr los objetivos organizacionales de la forma ms conveniente. Ciudadana organizacional. Ciudadana significa el grado en que una persona goza de un conjunto de derechos civiles y polticos dentro de una comunidad poltica o social determinada. La ciudadana organizacional expresa un comportamiento individual que va ms all de los deberes y las exigencias diarios requeridos por la organizacin, lo cual permite mejorar sustancialmente la eficacia de sta (Chiavenato, 2009, pp. 13-15).
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Variables intermedias (Chiavenato, 2009) Productividad. Una organizacin es productiva cuando alcanza sus objetivos al transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo ms bajo posible. Adaptabilidad y flexibilidad. La adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el comportamiento y las actividades en funcin de nuevas exigencias internas o externas. Calidad. La calidad de vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal. Innovacin. Es la capacidad de la organizacin para crear algo completamente nuevo y diferente. Constituye una ventaja competitiva para las organizaciones que pueden llegar a ser lderes con ella. Satisfaccin del cliente. Es la capacidad de la organizacin para cumplir con las expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o externo), al ofrecerle una atencin esmerada y confiable. Variables resultantes o finales Constituyen los fines por los cuales existen las organizaciones. Realizacin de los objetivos de la organizacin. Una organizacin que logra exitosamente las variables intermedias puede lograr sus objetivos organizacionales. Valor econmico agregado. Es la riqueza que se incorpora a la organizacin mediante un crecimiento sistmico de valores tangibles (recursos financieros) e intangibles (capital intelectual). Renovacin de la organizacin. Es la constante revitalizacin por medio de nuevas prcticas y procesos, el aumento de la motivacin y el entusiasmo de las personas, y su participacin en cambios planeados y orientados (Chiavenato, 2009, p. 15). Crecimiento. Es cuando el valor econmico agregado permite que la organizacin aumente sus competencias y sus recursos (tamao o mayor participacin en el mercado).

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Modelo de comportamiento organizacional segn John W. Newstrom Newstrom (2007) identifica cinco niveles de anlisis en el comportamiento organizacional: Tabla 3 Niveles de anlisis del comportamiento organizacional Conducta de los individuos Relaciones interpersonales Relaciones grupales Relaciones intergrupales Sistemas completos y relaciones interorganizacionales

Menciona que las metas del comportamiento organizacional son cuatro:

Describir

La forma en que la gente se conduce en diversas situaciones.

Entender

Por qu la gente se comporta en la forma que lo hace.

Predecir

La conducta futura de los empleados.

Controlar

Por lo menos parcialmente y desarrollar alguna actividad humana en el trabajo. Figura 1

Y cuatro fuerzas clave relacionadas para entender el estudio del comportamiento organizacional: Gente: El sistema social interno de la organizacin est conformado por individuos y grupos.

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Comportamiento Organizacional

Estructura: Define la relacin y uso formal de la gente en las organizaciones, a travs de los puestos y sus relaciones.

Tecnologa: Proporciona los recursos con los que la gente trabaja y afecta las tareas que realiza (maquinaria, hardware y software de computadora).

Ambiente: Las organizaciones operan dentro de un ambiente interno y externo. Newstrom (2007) sostiene tambin que las organizaciones tienen un sistema de comportamiento, cuyos propsitos primarios son identificar y ayudar a manipular las grandes variables humanas y organizacionales que afectan los resultados.

Elementos del sistema

El sistema se basa en la filosofa organizacional. La filosofa alimenta las premisas de valor que representan la visin de ciertas metas y actividades deseadas, lo que ayuda a moldear, a su vez, la visin, que representa lo que la organizacin y sus miembros pueden ser, en un futuro posible o deseable. La misin identifica de qu se trata el negocio, los nichos de mercado que desea cubrir, el tipo de consumidores meta y las razones de su existencia. Mientras que las metas sealan los objetivos para alcanzar esa misin.

La filosofa, los valores, la visin, la misin y las metas existen en una jerarqua de creciente especificidad, siendo la filosofa la ms general y las metas, las ms especficas. De manera conjunta, todos estos elementos ayudan a crear una cultura organizacional reconocible con sus polticas, estructuras y procedimientos formales, dentro del ambiente existente (global) social y cultural. Los administradores deben considerar tambin la organizacin informal y trabajar con sus miembros para crear normas positivas. En unin la organizacin formal y la informal integran los diversos elementos de la institucin para construir un equipo de trabajo eficaz.

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Comportamiento Organizacional

Se espera que los administradores pongan en prctica acciones de liderazgo, habilidades de comunicacin y su conocimiento de las dinmicas interpersonales y de grupo, para crear una vida laboral de calidad para sus empleados, lo cual se refleje en motivacin para lograr las metas organizacionales.

Newstrom (2007) encontr que: El resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es la motivacin, que cuando se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de las metas de desempeo, as como en la satisfaccin individual. Construye relaciones bidireccionales, de apoyo mutuo, lo que significa que empleados y administradores se influyen mutuamente y se benefician en conjunto. Los sistemas CO de apoyo se caracterizan por el poder con la gente ms que por el poder sobre la gente, lo que es congruente con los valores humanos actuales respecto de la forma en que la gente desea ser tratada (con dignidad). Por otra parte, si las metas no se estn alcanzando, los administradores tienen que usar la informacin para examinar y revisar su sistema de comportamiento organizacional (pp. 27-28). Newstrom expone cinco modelos de comportamiento organizacional que constituyen el sistema de creencias que domina el pensamiento de la administracin (Teoras de administracin): Autocrtico basado en el poder, la autoridad, obediencia y dependencia del jefe. De custodia basado en los recursos econmicos, seguridad y prestaciones. De apoyo basado en el liderazgo, apoyo, desempeo en el trabajo, participacin, estatus y reconocimiento. Colegiado basado en la asociacin, trabajo en equipo, autodisciplina y autorrealizacin. De sistemas basado en confianza, comunidad y significado, carcter, y automotivacin.

Estas teoras son tema de otra asignatura, por lo que no se describirn en este curso.

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Actividad 3. Esquema de andamiaje

Completa el cuadro Andamio cognitivo: Modelo bsico del comportamiento organizacional con base en las variables que maneja el modelo de comportamiento organizacional de Robbins, Chiavenato y Newstrom. Adems, elabora un esquema del modelo expuesto. Publica el archivo en la seccin de Tareas.

Actividad integradora. Ruleta

Haz girar la ruleta, lee la pregunta y elige la respuesta correcta.

Autoevaluacin

Resuelve el cuestionario Autoevaluacin, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta. Evidencia de aprendizaje. Contexto

Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 1. Guarda el documento y envalo al portafolio de evidencias. Consideraciones especficas de la unidad

En esta unidad el alumno elaborar su propio concepto de comportamiento organizacional, un cuadro donde se especifiquen las aportaciones de algunas disciplinas al comportamiento organizacional en sus diferentes unidades de anlisis (individual, grupal y del sistema de la organizacin); completar un esquema de andamiaje con base en el modelo de comportamiento organizacional definido por Robbins, Chiavenato y Newstrom. Se resolver un ejercicio de autoevaluacin para reforzar el aprendizaje. Como evidencia de aprendizaje, se analizar un caso y se respondern unas preguntas.

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Fuentes de consulta

Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones (2a. ed., pp. 5-90). Mxico: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007) Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 1-43). Mxico: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 2-41). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987) Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 1-45). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas (pp. 6-21). Lambayeque, Per: Escuela de Economa de la Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo.

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UNIDAD 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Propsitos

En esta unidad: Identificars las caractersticas que integran el comportamiento individual. Distinguirs los procesos de motivacin para lograr la satisfaccin en el trabajo. Diferenciars las teoras de motivacin. Propondrs aplicaciones de las teoras motivacionales para lograr la satisfaccin en el trabajo.

Competencia especfica

Analiza las variables del comportamiento individual, para proponer las teoras motivacionales adecuadas para lograr la satisfaccin en el trabajo, a travs de la relacin de sus principales componentes.

Presentacin Cmo es que cuando quiero un par de manos tambin me traen un ser humano. Henry Ford. Las organizaciones surgen, trabajan y logran el xito o el fracaso a travs del trabajo de sus empleados.

Los trabajadores son seres humanos con caractersticas, personalidad, actitudes, valores, habilidades y emociones propias y nicas, que lo diferencian de los dems y los hacen pensar, actuar y sentir diferente.

Las organizaciones no existen sin los trabajadores.

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A lo largo de su historia, las organizaciones han considerado a los individuos de diversas formas, Por ejemplo: Personas como costos y egresos, la oficina de recursos humanos simplemente las trata como un aspecto legal o contable. Las personas representan obstculos y conflictos, las ve dentro del esquema de relaciones industriales. Las personas como recursos que representan activos de la empresa al igual que sus dems recursos (capital, tecnologa e instalaciones). Las personas como capital humano son tratadas como asociadas de la organizacin y proveedoras de conocimiento, habilidades y competencias convirtindolos en sujetos activos de la administracin.

Si todas las personas fueran iguales la administracin sera muy sencilla, como piezas de una mquina sera muy fcil mantener y controlar su funcionamiento. Sin embargo, esto no es as y el reto de los administradores es capitalizar estas diferencias en beneficio de la organizacin y de los mismos trabajadores.

Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos Participa en la seccin Taller. Elaborando conceptos, construyendo un glosario de trminos considerando las unidades 1 y 2. Esta actividad se desarrolla durante toda la unidad 2 y continua en la unidad 3.

2.1. Caractersticas biogrficas El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusin en la productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el trabajo. Se han realizado muchos estudios que involucran las caractersticas biogrficas como factores determinantes de la eficiencia en el

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trabajo. Las caractersticas biogrficas se refieren a las caractersticas personales que son objetivas y se pueden obtener a travs de los expedientes del personal. Los jvenes tienen mayor rendimiento que la gente mayor?, las mujeres pueden o no realizar el trabajo de los hombres?, son los hombres casados ms responsables que los solteros? y las personas con mucha antigedad en el trabajo pueden caer en actitudes negativas para ste, o son las que demuestran mayor compromiso con la empresa?

2.1.1. Edad En relacin a esta caracterstica, se considera que entre ms edad tenga el empleado habr menos probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrar fcilmente otro con el mismo sueldo y prestaciones que seguramente habr adquirido durante su trayectoria laboral, disminuyendo as la rotacin de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades de la gente mayor, como su experiencia, el juicio, su tica profesional y su compromiso con la calidad.

Al respecto de la relacin edad-ausentismo, se supone una correlacin inversa; sin embargo, en sta influye si la ausencia es evitable o inevitable. Si el empleado mayor no quiere perder su empleo tratar de faltar lo menos posible, cosa que no sucede con los jvenes trabajadores. No obstante, existen causas inevitables por las cuales la gente mayor falta ms a sus empleos que los jvenes, ocasionadas principalmente por motivos de salud, la cual con los aos se vuelve ms deteriorada y exige mayor tiempo de recuperacin.

En la relacin edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento, sin embargo, esto depende del tipo de trabajo que se desempee. Si se requiere rapidez, coordinacin motora o fuerza quiz el rendimiento de las personas mayores sea menor que el de las jvenes, pero en otras reas pueden tener mayor productividad.

En la relacin edad-satisfaccin en el trabajo, algunos estudios indican un nexo positivo por lo menos hasta los sesenta aos de edad. Otros estudios indican que la satisfaccin tiende a
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incrementarse entre los profesionales conforme envejecen, despus baja en la edad media y vuelve a incrementarse en los ltimos aos. Otro factor que interviene en esta relacin son los cambios tecnolgicos y radicales, ya que la gente mayor tiende a oponerse a los mismos por la dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y por el sentimiento que les causa ver que sus conocimientos se vuelven obsoletos. De esta forma, la satisfaccin de los empleados de mayor edad tiende a ser ms baja que la de los ms jvenes.

2.1.2. Gnero Existen muchos debates acerca de las diferencias entre el rendimiento de hombres y mujeres en el trabajo, aun cuando se han identificado aspectos en los que no existen, como las habilidades para solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, habilidades analticas, impulso competitivo, liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco existen evidencias de distincin en relacin a la satisfaccin en el trabajo. En estudios psicolgicos se ha encontrado que las mujeres son ms predispuestas a acatar la autoridad, mientras los hombres son ms audaces y poseen ms expectativas de xito.

En la relacin gnero-rotacin no existen evidencias significativas que muestren alguna diferencia entre hombres y mujeres, aunque hay quienes afirman que es ms elevada la rotacin en las mujeres que en los hombres.

En la relacin gnero-ausentismo las cosas cambian. Por tradicin, la mujer es quien se hace cargo de la casa y los nios. Por eso, cuando existe algn problema de salud con los hijos o algn percance en el hogar es la mujer la que regularmente falta a su trabajo para solucionar el problema. Sin embargo, es importante recalcar que los tiempos han cambiado y las tareas dentro y fuera del hogar ahora son ms compartidas entre hombres y mujeres.

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2.1.3. Estado civil No se dispone de estudios suficientes sobre esta caracterstica. Se cree que los trabajadores que son casados faltan menos y conservan su empleo, debido a las responsabilidades que representa su estado civil. Asimismo, se considera que se encuentran ms satisfechos con su trabajo en comparacin con los empleados que son solteros. Si bien an no se han hecho estudios sobre otros estados, como el de los divorciados o los que viven en unin libre, es real que aspectos, como estar pasando por un divorcio, pueden afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo.

2.1.4. Antigedad Se refiere al tiempo que un trabajador ha permanecido en un empleo determinado.

La antigedad no explica la productividad en el trabajo, es de suponer que si un empleado se ha desempeado bien en un puesto lo seguir haciendo en otros diferentes. Se considera que existe una relacin positiva entre la antigedad y la productividad al igual que con la satisfaccin.

La relacin antigedad-ausentismo se considera negativa, al igual que con la rotacin. Los estudios demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacin futura del mismo.

2.2. Personalidad Las diferencias individuales se relacionan con las aptitudes y la personalidad. La aptitud es la predisposicin innata y natural para determinadas actividades o tareas, el potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. Son aquello que las personas pueden hacer bien. Por su parte la personalidad se refiere a lo que es la persona.

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2.2.1. Concepto La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes situaciones. En resumen, la personalidad es la constelacin singular de rasgos de comportamiento que constituyen a un individuo (Chiavenato, 2009, pp. 194-195).

La personalidad es la organizacin dinmica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno (Robbins, 1987, p. 54).

Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interacta con ellos (Robbins, 1987, p. 54).

2.2.2. Determinantes de la personalidad La personalidad del adulto se considera integrada por factores hereditarios y ambientales, moderados por circunstancias situacionales. Tabla 4 Determinantes Descripcin Factores determinados en el momento de la concepcin, conformacin inherentemente biolgica, fisiolgica y psicolgica. Ejemplos Estatura fsica Atractivo facial Gnero Temperamento Composicin muscular Reflejos Nivel de energa Ritmos biolgicos Cultura Condicionamiento en los primeros aos de vida Normas de parientes, amigos y grupos sociales Ejemplos: Limitan conductas: Templo, entrevista de
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Herencia

Ambiente

Medio en que se desarroll el individuo.

Situacin

Circunstancias de las cuales algunas son ms relevantes que otras en cuanto al influjo

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que ejercen sobre la personalidad.

trabajo. Limitan relativamente pocas conductas: picnic en un parque pblico.

La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero el potencial pleno del sujeto ser determinado por su grado de adaptacin a las exigencias y requerimientos del ambiente, y cambia en diferentes situaciones. 2.2.3. Tipos Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad se centran en identificar y clasificar las caractersticas permanentes que describen el comportamiento; siendo las ms conocidas la agresividad, sumisin, pereza, ambicin, fidelidad o timidez. Cuando estas caractersticas se repiten en diferentes situaciones se denominan rasgos de la personalidad.

Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los rasgos principales que se relacionan con el comportamiento obteniendo muy diversos resultados. Por ejemplo, listas de casi 20,000 rasgos individuales, las cuales no auxilian a quienes toman las decisiones organizacionales.

Para efecto de esta asignatura se revisan el indicador de tipos de Myers-Briggs y el modelo de los cinco grandes.

El indicador de tipos de Myers-Briggs se basa en una prueba de personalidad de 100 preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actan en situaciones particulares, evala cuatro caractersticas y clasifica a las personas en 16 tipos de personalidad. De acuerdo a las respuestas, los individuos se clasifican en:

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Tabla 5 Extrovertidos vs. introvertidos Los individuos extrovertidos son expresivos, sociables y asertivos. Los introvertidos son silenciosos y tmidos. Los de tipo sensible son prcticos y prefieren la rutina y el orden, se centran en los detalles. Los intuitivos se basan en procesos inconscientes y ven el panorama general. Los pensadores utilizan la razn y la lgica para enfrentarse a los problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus valores y emociones personales. Los enjuiciadores quieren tener el control y prefieren que el mundo est ordenado y estructurado. Los de tipo perceptivo son flexibles y espontneos.

Sensibles vs. intuitivos

Pensadores vs. sentimentales Enjuiciadores vs. perceptivos

Estas clasificaciones se combinan entre s en 16 tipos de personalidad.

Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede clasificada en uno y otro tipo, no acepta trminos medios. Es una herramienta que sirve para incrementar el autoconocimiento y de gua para la carrera. Pero sus resultados tienden a no relacionarse con el desempeo del trabajo, por lo que no es recomendable como prueba de seleccin entre candidatos a un puesto. El modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que abarca cinco dimensiones bsicas: Tabla 6 Extroversin Adaptabilidad Dimensin de la personalidad que describe a alguien sociable, gregario y asertivo. Los introvertidos son tmidos y callados. Describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado. La gente con baja calificacin en adaptabilidad es fra, inconforme y antagonista. Describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y organizado. Los de baja calificacin se distraen con facilidad, son desorganizados y poco confiables. Caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en s mismo, seguro (positivo) versus nervioso, deprimido e inseguro (negativo). Caracteriza a alguien en trminos de su capacidad de imaginacin, sensibilidad y curiosidad. Los contrarios son convencionales y se sienten cmodos con lo que les resulta familiar.

Meticulosidad

Estabilidad emocional

Apertura a las experiencias

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Robbins (2009) maneja el modelo de la influencia de los cinco grandes en los criterios del comportamiento organizacional.

Tabla 7 Caractersticas de los cinco grandes Estabilidad emocional Extroversin Por qu es relevante? Pensamiento menos negativo y pocas emociones negativas Menos hipervigilante Mejores aptitudes interpersonales Ms dominante en lo social Ms expresivo emocionalmente Qu es lo que afecta? Mayor satisfaccin con el trabajo y la vida Niveles de tensin ms bajos Mejor desempeo * Liderazgo mejorado Mayor satisfaccin con el trabajo y la vida Rendimiento en la capacitacin Liderazgo mejorado Ms adaptable al cambio Mejor desempeo* Menores niveles de conducta desviada Mejor desempeo Liderazgo mejorado Ms longevidad

Apertura Meticulosidad Mayor aprendizaje Ms creativo Ms flexible y autnomo Ms agradable Ms cumplido y conforme Mayor esfuerzo y persistencia Ms impulso y disciplina Ms organizado y planeador

Adaptabilidad

*En trabajos que requieren mucha formacin de equipos o interacciones interpersonales frecuentes.

Los principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional:


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Autoestima: Grado en que los individuos se agradan o desagradan a s mismos, sea que se vean como capaces y efectivos, y sientan que tienen o no el control de su entorno. Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. Narcisismo: Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia importancia, requerir admiracin excesiva y creer ser merecedor de todo. Automonitoreo: Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. 2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo John Holland propuso la teora de adecuacin entre personalidad y trabajo. Present seis tipos de personalidad y luego estableci que la satisfaccin y la propensin a dejar un trabajo dependen del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente con ella.

Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio: Tabla 8 Tipo 1. Realista: Incluye conducta agresiva, actividades fsicas que requieren destreza, fuerza y coordinacin. 2. Intelectual: Incluye actividades que requieren reflexin, organizacin y comprensin ms que sentimientos o emocin. 3. Social: Incluye actividades ms bien interpersonales que intelectuales o fsicas. 4. Convencional: Incluye actividades regidas por normas y sublimacin de las necesidades personales. 5. Emprendedor: Incluye actividades verbales Ocupaciones Silvicultura, agricultura y arquitectura

Biologa, matemticas y fsica

Diplomacia, trabajo social, psicologa clnica Contabilidad, finanzas y administracin de empresas Derecho, relaciones pblicas y administracin
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que influyen en los dems, a fin de lograr de empresas pequeas poder y estatus. 6. Artstico: Incluye la autoexpresin, la Arte, msica y literatura creacin artstica o las actividades emocionales. Holland ide un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 ttulos de ocupaciones, con los cuales se hacen perfiles de personalidad. La teora establece que la satisfaccin es mxima y la rotacin de personal mnima cuando la personalidad y la ocupacin concuerdan.

Los puntos bsicos de este modelo son: 1) Parece haber diferencias intrnsecas de personalidad entre los individuos. 2) Existen diferentes tipos de trabajos. 3) Los que se hayan en ambientes laborales coherentes con su tipo de personalidad estarn ms satisfechos y menos dispuestos a renunciar voluntariamente de los que desempean trabajos incongruentes (Robbins, 1987, p. 63). Actividad 2. Esquema de andamiaje

Completa el cuadro Andamio cognitivo: Personalidad. Enva el archivo a la seccin de Tareas.

2.3. Aprendizaje Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo que para poder entender el comportamiento es necesario identificar cmo aprende la gente. En este tema se desarrollar la definicin, las teoras, el proceso y aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional.

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2.3.1. Definicin y medios de aprendizaje El aprendizaje se puede definir como cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia.

Esta definicin contiene varios componentes: 1) El aprendizaje supone cambio, que puede ser para bien o para mal. 2) El cambio ha de ser relativamente permanente. 3) El aprendizaje se realiza cuando se da un cambio en las acciones, existe una modificacin en la conducta.

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar la capacidad de los integrantes de la organizacin para entenderla y administrarla, as como a su ambiente, para que puedan tomar decisiones que aumente continuamente la eficacia organizacional (Gareth R. Jones, 2008).

2.3.2. Teoras del aprendizaje Se analizarn tres teoras para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los patrones conductuales: 1. Condicionamiento clsico 2. Condicionamiento operante 3. Aprendizaje social

El condicionamiento clsico se origin por unos experimentos que realiz el psiclogo ruso Ivn Pavlov, cuando buscaba medir con precisin la saliva secretada por un perro. l observ que cuando mostraba carne al perro, ste salivaba abundantemente, mientras que cuando tocaba una campana no suceda nada. Pavlov comenz a tocar la campana antes de darle la carne al perro y con el tiempo el perro empez a salivar con slo escuchar la campana, aun cuando no se le diera la carne. El animal haba aprendido a responder ante la campana.

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En este experimento, la carne es el estmulo incondicionado, la reaccin que emita cuando ocurra el estmulo se nombr respuesta incondicionada; la campana era un estmulo artificial que se denomin estmulo condicionado. Al principio no pasaba nada cuando la sonaba, pero posteriormente se convirti en una respuesta condicionada. En el condicionamiento clsico el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vnculo entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado.

El condicionamiento clsico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera especfica. El condicionamiento se realiza ante un hecho especfico e identificable. Explica los comportamientos simples y reflexivos.

El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. Es un tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. Fue estudiado por el psiclogo B. F. Skinner, supone que el comportamiento est determinado desde el exterior (o sea que se aprende) y no desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al hacer que consecuencias agradables acompaen a determinadas formas de conducta aumentar la frecuencia de sta. Las personas realizarn los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Si un comportamiento no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.

En el aprendizaje social, podemos aprender mediante la observacin y la experiencia directa. Es una amplificacin del condicionamiento operante. La influencia de los modelos es medular para esta teora. Se han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendr en el individuo: 1. Procesos de atencin. Las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen sus aspectos fundamentales y presta atencin a ellos. Por lo general las personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciacin. 2. Procesos de retencin. La influencia del modelo depender de la exactitud con que recuerde la accin del mismo, aun despus que est a su alcance.
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3. Procesos de reproduccin motora. Despus de observar una nueva conducta al modelo, deber llevarlo a la prctica, con lo cual demuestra que es capaz de realizar las actividades modeladas. 4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se encuentran ms motivados a mostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirn ms atencin, poseern mejor aprendizaje y se ejecutarn con mayor frecuencia. El moldeamiento es una herramienta administrativa que permite a los gerentes guiar el aprendizaje de los empleados. Para moldear la conducta se refuerza sistemticamente cada paso sucesivo que acerca el sujeto a la respuesta deseada.

Existen cuatro medios para moldear el comportamiento: Reforzamiento positivo Reforzamiento negativo El castigo La extincin

Reforzamiento positivo: Consiste en brindar una recompensa positiva luego de haberse presentado un comportamiento deseado, es decir, luego de lograr las metas de la organizacin.

Reforzamiento negativo: Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado elimina un comportamiento desagradable que le antecede. No se debe confundir con el castigo, pues este reforzamiento si bien es cierto tambin emplea sucesos desagradables para influir sobre el comportamiento, adems se emplea para incrementar la frecuencia de un comportamiento deseado, el castigo no realiza esto ltimo.

Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un comportamiento y al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo, es decir disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable.
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Extincin: Que se refiere a hecho de eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento.

La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duracin de sus efectos dependern del tiempo de reforzamiento. Existen dos tipos de programas de reforzamiento: el continuo y el intermitente.

Reforzamiento continuo: La conducta deseada se refuerza a medida que ocurre.

Reforzamiento intermitente: No todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia para que valga la pena repetir el comportamiento.

En general los programas variables tienden a favorecer un desempeo mejor que los programas fijos.

2.3.3. Proceso de aprendizaje

El Dr. Pere Marqus Graells (2001), en su artculo El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes, menciona que el proceso de aprendizaje se esquematiza como:

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Tabla 9 Proceso de aprendizaje Acceso a la informacin Producto Proceso de la obtenido informacin (concepciones del (operaciones cognitivas) aprendizaje) - captacin y anlisis - interaccin y experimentacin - comunicacin con otros y negociacin de significados - elaboracin, reestructuracin y sntesis - memorizacin (*conceptos, hechos, procedimientos, normas) - habilidadrutina/motriz - comprensin (id.*) - conocimiento + estrategias cognitivas Aplicacin del conocimiento/evaluacin (operaciones cognitivas)

- entorno fsico, otras personas - materiales didcticos: convencionales - entorno massmeditico - Internet (ciberespacio)

- en situaciones conocidas (repeticin) - en nuevas situaciones (procesos de comunicacin, transferencia)

Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para conseguir el logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una actividad individual, aunque se desarrolla en un contexto social y cultural, que se produce a travs de un proceso de interiorizacin en el que cada estudiante concilia los nuevos conocimientos en sus estructuras cognitivas previas (debe implicarse activamente reconciliando lo que sabe y cree con la nueva informacin). La construccin del conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal y otra social. Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los estudiantes en estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje como una adquisicin de respuestas automticas (adiestramiento) o adquisicin y reproduccin de datos informativos (transmitidos por un profesor) a ser entendido como una construccin o representacin mental (personal y a la vez colectiva, negociada socialmente) de significados (el estudiante es un procesador activo de la informacin con la que genera conocimientos que le permiten conocer y transformar la realidad adems de desarrollar sus capacidades). En cualquier caso hoy en da aprender es ms complejo que el mero recuerdo, no significa ya solamente memorizar la informacin, es necesario tambin:
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Conocer la informacin disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance: libros, TV, prensa, Internet, etc.) en funcin de las necesidades del momento. Analizarla y organizarla; interpretarla y comprenderla. Sintetizar los nuevos conocimientos e integrarlos con los saberes previos para lograr su "apropiacin" e integracin en los esquemas de conocimiento de cada uno. Aplicarla. Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones. En algunos casos valorarla, evaluarla. El aprendizaje siempre implica: Una recepcin de datos, que supone un reconocimiento y una elaboracin semnticosintctica de los elementos del mensaje (palabras, iconos, sonido) donde cada sistema simblico exige la puesta en juego actividades mentales distintas: los textos activan las competencias lingsticas, las imgenes las competencias perceptivas y espaciales, etc. La comprensin de la informacin recibida por parte de los estudiantes que, a partir de sus conocimientos anteriores (con los que establecen conexiones sustanciales), sus intereses (que dan sentido para ellos a este proceso) y sus habilidades cognitivas, analizan, organizan y transforman (tienen un papel activo) la informacin recibida para elaborar conocimientos. Una retencin a largo plazo de esta informacin y de los conocimientos asociados que se hayan elaborado. La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su concurso las preguntas y problemas que se plateen. Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores bsicos: Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atencin, proceso, etc.) y de los conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes. Tambin es necesario poder acceder a la informacin necesaria.
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Motivacin (querer aprender): para que una persona realice un determinado aprendizaje es necesario que movilice y dirija en una direccin determinada energa para que las neuronas realicen nuevas conexiones entre ellas. La motivacin depender de mltiples factores personales (personalidad, fuerza de voluntad), familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio (mtodos de enseanza, profesorado, etc.). Adems, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son ms capaces de definir sus objetivos formativos, organizar sus actividades de aprendizaje y evaluar sus resultados de aprendizaje. Se apasionan ms por resolver problemas (transfieren el conocimiento de manera creativa) y en comprender y avanzar autnomamente en los aprendizajes durante toda la vida.

Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir de los aprendizajes anteriores y requieren ciertos hbitos y la utilizacin de determinados instrumentos y tcnicas de estudio: - Instrumentales bsicas: observacin, lectura, escritura. -Repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisicin de habilidades de

procedimiento. - De comprensin: vocabulario, estructuras sintcticas, etc. - Elaborativas (relacionando la nueva informacin con la anterior): subrayar, completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar y organizar. - Exploratorias: explorar, experimentar, etc. - De aplicacin de conocimientos a nuevas situaciones, creacin. - Regulativas (metacognicin): analizando y reflexionando sobre los propios procesos cognitivos.

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Los estilos de aprendizaje Las diferencias entre los estudiantes son mltiples: de tipo cultural, intelectual o afectivo. Cada estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros factores, podemos identificar: Las preferencias perceptivas: visual, auditiva Las preferencias de respuesta: escrita, oral y seleccin entre varias respuestas El ritmo de aprendizaje (el tiempo necesario) La persistencia en las actividades La responsabilidad La concentracin y la facilidad para distraerse La autonoma o necesidad de instrucciones frecuentes Las preferencias en cuanto a agrupamiento: trabajo individual, en parejas, en grupo y con adultos. Las preferencias en cuanto a los recursos a utilizar: escribir a mano o con el ordenador, ir a bibliotecas o consultar por Internet y enseanza presencial o virtual. La dominancia cerebral: hemisferio derecho o izquierdo Tendencia impulsiva o reflexiva Tendencia analtica o global Actividades preferidas: memorizacin, interpretacin, argumentacin y creacin

Marqus (2001) explica que, de acuerdo a Catalina Alonso y Domingo Gallego, podemos definir estilo de aprendizaje como "los rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus ambientes de aprendizaje". Siguiendo a David Kolb, se identifican cuatro estilos de aprendizaje: Activo: Toma mucha informacin, capta novedades, se implican con entusiasmo activamente y sin prejuicios en nuevas experiencias (experiencia concreta, PERCIBIR).
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Reflexivo: Acumula y analiza mucha informacin antes de llegar a conclusiones, les gusta considerar las experiencias desde distintos puntos de vista, observar y escuchar a los dems (observacin reflexiva, PENSAR).

Terico: Analiza, sintetiza y estructura la informacin, integran los hechos en estructuras coherentes (conceptualizacin abstracta, PLANEAR). Prctico: Aplica la informacin; descubren los aspectos positivos de las nuevas ideas y las aplican a la primera oportunidad (experimentacin activa, HACER).

De acuerdo con Catalina Alonso y Domingo Gallego citados por Marques (2001), el proceso de aprendizaje es un proceso cclico que implica los cuatro estilos aprendizaje bsicos: "Primeramente se toma informacin, se capta (estilo activo). A continuacin se analiza (estilo reflexivo). Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar y asociarla a conocimientos anteriores (estilo terico). Luego se lleva a la prctica, se aplica, se experimenta (estilo pragmtico)". Segn su estilo de aprendizaje ("rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus ambientes de aprendizaje", unos estudiantes harn de manera ms eficaz o eficiente alguna/s de estas fases. Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje (segn las actividades de aprendizaje) Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan mltiples operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus estructuras mentales y de sus esquemas de conocimiento. Las actividades de aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores y los recursos que facilitan la retencin de la informacin y la construccin conjunta del conocimiento. Suponen realizar operaciones con una determinada informacin. A partir de la consideracin de los tres tipos de actividades de aprendizaje que apunta L. Alonso (2000), destacamos las siguientes operaciones mentales:

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Receptivas: - Percibir / Observar - Leer / Identificar - Escuchar Actividades de aprendizaje memorsticas, reproductivas: Pretenden la memorizacin y el recuerdo de una informacin determinada. Retentivas: - Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definicin, un hecho, un poema, un texto, etc. - Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una efemrides, etc. - Identificar elementos en un conjunto, sealar un ro en un mapa, etc. - Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecnicamente frmulas y reglas para la resolucin de problemas tpicos. Actividades de aprendizaje comprensivas: Pretenden la construccin o la reconstruccin del significado de la informacin con la que se trabaja utilizando estrategias para relacionar, combinar y transformar los conocimientos. Por ejemplo: Analticas (pensamiento analtico) - Analizar - Comparar / Relacionar - Ordenar / Clasificar - Abstraer Resolucin de problemas (pensamiento complejo) - Deducir / Inferir - Comprobar / Experimentar - Analizar perspectivas / Interpretar - Transferir / Generalizar - Planificar - Elaborar hiptesis / Resolver problemas /Tomar decisiones Crticas (pensamiento crtico) y argumentativas - Analizar /conectar - Evaluar - Argumentar / Debatir Creativas (pensamiento creativo): - Comprender / Conceptualizar (hacer esquemas, mapas cognitivos) - Sintetizar (resumir, tomar apuntes) / Elaborar - Extrapolar / Transferir / Predecir - Imaginar (juzgar)/ Crear
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Expresivas simblicas: - Representar (textual, grfico, oral) / Comunicar - Usar lenguajes (oral, escrito, plstico y musical) Expresivas prcticas: - Aplicar - Usar herramientas Actividades de aprendizaje metacognitivas: Pretenden la toma de conciencia de los propios procesos cognitivos. Metacognitivas: - Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje.

En el aprendizaje tambin estn implicadas las habilidades emocionales: Control de las emociones, empata, tolerancia a la frustracin y persistencia en la actividad, flexibilidad ante los cambios... (Marqus, 2001).

2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional La teora del aprendizaje es de gran utilidad para los administradores, puede contribuir a: Reducir el ausentismo: a travs del uso de loteras, donde los empleados que llegan a tiempo toman una carta y al terminar la semana el que tenga mejor juego recibe una cantidad de dinero. Sustituir el pago por enfermedad con un buen sueldo: cubriendo el pago de los das que no considera el seguro y a travs del pago de bonos por no faltar en un periodo determinado de tiempo; con lo cual la empresa puede ahorrar, reducir el ausentismo, incrementar la productividad y mejorar la satisfaccin en el trabajo. Desarrollar buenos programas de entrenamiento para los empleados, con los cuales los trabajadores tendrn modelos a seguir. Se capta su atencin, los motiva, ayuda a asimilar los conocimientos adquiridos y permite su aplicacin en su trabajo, les ofrece premios positivos por los logros obtenidos.

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Actividad 3. Foro. Aprendizaje

Participa en el Foro. Aprendizaje respondiendo la pregunta: A partir de que iniciaste tus estudios en esta organizacin, la ESAD, cmo se ha modificado tu comportamiento?

2.4. Actitudes Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes negativas pueden ser un sntoma de problemas ocultos, as como una causa que puede general dificultades posteriores a la empresa. Actitudes de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y rotacin de personal; puede haber quejas, bajo desempeo, produccin de baja calidad, servicio deficiente al cliente, robo de los empleados y problemas disciplinarios; y finalmente reducir la competitividad de la organizacin.

Las actitudes favorables brindan satisfaccin en el trabajo a los empleados e incrementan la productividad.

El reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados de forma tal que generen actitudes favorables que beneficien a la organizacin.

2.4.1. Naturaleza Las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y, en ltima instancia, se conducen (Newstrom, 2007, p. 203).

Cuando ingresan nuevos empleados stos tienen predisposiciones personales que pueden ser: Afectividad positiva: Son optimistas, animadas, alegres y corteses. Afectividad negativa: Son pesimistas, derrotistas, irritables y aun speras.

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Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de los nuevos empleados.

La satisfaccin en el trabajo es un conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene el empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva, una sensacin de relativo gusto o disgusto hacia algo (Newstrom, 2007, p. 204).
"

Las actitudes consisten en sentimientos, pensamientos e intenciones de conducta. El trmino satisfaccin en el trabajo se utiliza en forma individual, cuando se trata de grupos entonces se llama estado de nimo. Ambos deben ser controlados por los administradores.

Es importante considerar los elementos de la satisfaccin laboral: aquellos que estn directamente relacionados con el trabajo (la naturaleza del trabajo) y aquellos que forman parte del contexto laboral (el jefe, los compaeros y la empresa).

La satisfaccin en el trabajo es dinmica por lo que los administradores deben poner atencin todo el tiempo.

La satisfaccin en el trabajo y la satisfaccin de la vida estn estrechamente relacionadas produciendo un efecto de derrame en ambas direcciones. Los administradores necesitan vigilar no slo el trabajo y su medio ambiente inmediato, sino hacia otros aspectos de su vida.

Adems de la satisfaccin en el trabajo existen otras tres actitudes relacionadas con el empleado: El involucramiento con el puesto es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte central en su vida (Newstrom, 200, p. 206).

El compromiso con la organizacin, o lealtad del empleado, es la medida en la que el empleado se identifica con la organizacin y desea continuar participando activamente en ella (Newstrom, 200, p. 207).

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La gente comprometida no falta al trabajo, cumplen con los lineamientos y polticas de la empresa y presentan una muy baja desercin.

Los estados de nimo en el trabajo son los sentimientos variables que tienen las personas. Se puede describir como fluctuante: de negativo a positivo y de frgil a fuerte e intenso. Para los administradores es importante que estos estados de nimos sean positivos porque significa que habr un buen servicio al cliente, bajo ausentismo, aumento de creatividad y mayor cooperacin interpersonal.

Un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un administrador debe considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a producir las cuatro actitudes claves del empleado: satisfaccin en el trabajo, involucramiento con el trabajo, compromiso con la organizacin y estado de nimo positivo (Newstrom, 2007, p. 208).

2.4.2. Efectos Los empleados insatisfechos pueden incurrir en las siguientes actitudes: Retiro psicolgico (divagar durante el trabajo) Retiro fsico (ausencias no autorizadas, salidas temprano, largas pausas o baja del ritmo de trabajo) Actos de agresin y revanchismo por presuntos errores

Mientras que los empleados satisfechos: Ofrecen un mejor servicio al cliente Tienen historiales de trabajo limpios Buscan la excelencia en todas las reas de actividad

Los estudios sobre la satisfaccin e insatisfaccin destacan sus resultados en las reas de desempeo, rotacin del personal, ausencia, retrasos, robos, violencia y otras conductas reportando las siguientes relaciones:
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1. El alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin en el trabajo. 2. En el ciclo de desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera continuamente, la administracin debe dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeo del empleado, lo que probablemente arroje como subproductos satisfaccin y compromiso. 3. Una mayor satisfaccin en el trabajo se asocia con una rotacin de personal ms baja. 4. Ausentismo y retardos. A menor satisfaccin, mayor ausentismo. Un empleado retrasado es alguien que llega a trabajar, pero se presenta despus de la hora designada para el inicio de actividades. 5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms amplio en las empresas, que incluye la evasin de reglas. Es ms probable que los empleados insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad. 6. Una consecuencia de la insatisfaccin laboral es la violencia o diversas formas de agresin fsica o verbal en el trabajo. 7. Conductas de ciudadana organizacional son acciones discrecionales por encima y ms all de las exigencias del deber, que promueven el xito de la empresa.

2.5. Valores Los valores representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia (Robbins, 1987, pp. 94-95). Los valores contienen un elemento de juicio, ya que incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en funcin de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarqua de valores que constituye nuestro sistema de valores. ste se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad, obediencia, igualdad, etc. (Robbins, 1987, pp. 94-95).

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2.5.1. Importancia y fuentes Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base para comprender las actitudes y la motivacin, adems de que influyen en la percepcin. Cuando las personas ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la racionalidad.

Los valores normalmente influyen en las actitudes y el comportamiento.

Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la empresa entonces el desempeo y la satisfaccin de los trabajadores seguramente se incrementar. De ah la importancia de no olvidar esta compatibilidad cuando se selecciona al personal de la organizacin. Robbins (1987) encontr que: La paz, cooperacin, armona, equidad y democracia son valores sociales que se estiman convenientes en el mundo moderno. Esos valores no estn fijos, pero cuando cambian lo hacen con extrema lentitud.

Los valores a que nos adherimos estn esencialmente establecidos en los primeros aos de vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras primeras ideas de lo que es bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de puntos de vista expresados por nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con otros sistemas de valores, quiz habremos modificado varios de los valores (p. 95).

Los valores son bastante estables y permanentes, lo cual se explica por la forma en que los hemos adquirido, desde nios nos ensean que determinado comportamiento es conveniente o inconveniente. No hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que asegura ms o menos su estabilidad y permanencia.

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2.5.2. Tipos de valores Allport identific seis tipos de valores:

Tabla 10 Valor 1. Tericos 2. Econmicos 3. Estticos 4. Sociales 5. Polticos 6. Religiosos Descripcin En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad mediante un enfoque crtico y racional. Ponen de relieve lo til y lo prctico. En ellos se atribuye el mximo valor a la forma y la armona. Conceden el mximo valor al amor entre las personas. Ponen en relieve la adquisicin del poder e influencia. Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos como un todo.

A travs de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este sistema se ha descubierto que las personas, segn su ocupacin, conceden distinta importancia a los seis tipos de valores.

2.6. Habilidades La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es una evaluacin actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globales del individuo estn, en esencia, compuestas de dos conjuntos de destrezas: intelectuales y fsicas.

2.6.1. Habilidades intelectuales Este tipo de habilidad se necesita para realizar las actividades mentales, comprende aptitudes aritmticas, comprensin verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo.

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Los trabajos difieren en cuanto a las habilidades intelectuales que se requieren, los empleos rutinarios requieren de menos habilidades intelectuales a diferencia de los puestos de mayor jerarqua organizacional. La medicin se hace a travs de tests psicolgicos.

La aptitud numrica mide la capacidad de realizar operaciones aritmticas con rapidez y precisin. La comprensin verbal es la capacidad de entender lo que se lee o escucha, as como la relacin existente entre palabras. La velocidad perceptual es la capacidad de identificar visualmente las semejanzas y diferencias con rapidez y precisin. El razonamiento inductivo mide la capacidad de identificar una secuencia lgica en un problema y luego resolverlo.

2.6.2. Habilidades fsicas Las habilidades fsicas cobran importancia en la realizacin adecuada de las tareas ms calificadas y estandarizadas en la parte inferior de la organizacin. Los puestos donde se requiere energa, destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren que la gerencia identifique las capacidades fsicas del empleado.

Las nueve habilidades fsicas bsicas son: Factores de fuerza 1. Fuerza dinmica: Capacidad de ejercer la fuerza muscular en forma continua o repetida a lo largo del tiempo. 2. Fuerza del tronco: Capacidad de ejercer la fuerza muscular usando los msculos del tronco (particularmente los abdominales). 3. Fuerza esttica: Capacidad de ejercer fuerza contra objetos externos. 4. Fuerza explosiva: Capacidad de gastar un mximo de energa en un acto explosivo o en una serie de esos actos.

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Factores de flexibilidad 5. Flexibilidad de extensin: Capacidad de mover los msculos del tronco y del dorso en toda su extensin. 6. Flexibilidad dinmica: Capacidad de hacer movimientos de flexin rpidos y repetidos.

Otros factores 7. Coordinacin corporal: Capacidad de coordinar las acciones simultneas de diversas partes del cuerpo. 8. Equilibrio: Capacidad de conservar el equilibrio pese a las fuerzas que tienden a hacer que se pierda. 9. Vigor: Capacidad de continuar el mximo esfuerzo que requiere un esfuerzo prologado.

Actividad 4. Foro. Actitudes, valores y habilidades

Participa en el Foro. Actitudes, valores y habilidades respondiendo a la siguiente pregunta: Cul es la importancia de las actitudes, los valores y las habilidades de una persona en el logro de metas de una empresa, institucin, etc.?

2.7. Percepcin y toma de decisiones Cuando dos personas ven a un mismo objeto o persona la percepcin de cada uno puede variar, aun cuando lo estn viendo al mismo tiempo. Esto se debe a que cada ser humano tiene una percepcin diferente de su entorno.

De igual forma, para entender el proceso de toma de decisiones es necesario entender los errores que cometen las personas al hacerlo.

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2.7.1. Concepto e importancia de la percepcin La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno (Robbins, 2009, p. 139).

Es importante el estudio de la percepcin dentro del comportamiento organizacional porque el comportamiento de las personas se basa en su percepcin de la realidad, no en la realidad en s. El mundo que es importante en trminos de comportamiento, es el mundo segn es percibido (Robbins, 2009, p. 139).

2.7.2. Factores que influyen en la percepcin

Factores en el receptor

Actitudes Motivos Intereses Experiencia Expectativa Novedad Movimiento Sonidos Tamao Entorno Proximidad Similitud Tiempo Atmsfera laboral Atmsfera social

Percepcin Factores en el objeto

Factores en la situacin

Figura 2

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Estos factores radican en el receptor, en el objeto percibido y en el contexto de la situacin donde tiene lugar la percepcin.

Cuando alguien ve un objeto, la percepcin que tiene del mismo se ve influenciada por las caractersticas personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas.

Adicionalmente las caractersticas del objeto tambin influyen en la percepcin, as como la relacin del objeto con su entorno, y la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares.

Tambin es importante el entorno en el que se observan los objetos o eventos, los factores situacionales, ubicacin, iluminacin, etc.

2.7.3. Concepto de toma de decisiones La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre varias opciones un curso de accin (Chiavenato, 2009, p. 227).

Toda decisin implica seis elementos: 1. Una persona que toma la decisin. 2. Los objetivos a alcanzar con sus acciones. 3. Las preferencias o criterios que la persona que decide aplica para su eleccin. 4. La estrategia o curso de accin elegido. 5. La situacin o condiciones que rodean a la persona que decide. 6. El resultado o consecuencia de la estrategia dada.

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2.7.4. Proceso de toma de decisiones Es complejo y depende de las caractersticas individuales de quien toma las decisiones. Se desarrollo en siete etapas:

1. La percepcin de la situacin que implica un problema. 2. Anlisis y definicin del problema. 3. Definicin de los objetivos. 4. Bsqueda de opciones de solucin o cursos de accin. 5. Evaluacin y comparacin de esas opciones. 6. Seleccin satisfactoria para alcanzar los objetivos. 7. Implementacin de la opcin escogida. Figura 3. Proceso de toma de decisiones

2.8. Funcin de las emociones El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el campo del comportamiento organizacional. Las emociones favorecen la toma de decisiones y la creatividad. Las emociones son parte natural de los individuos por lo que no deben ser ignoradas por los administradores. 2.8.1. Definicin Las emociones son sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o algo. Se caracterizan porque:
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Las ocasiona un evento especfico. Tienen un duracin muy breve (segundos o minutos). Son numerosas y de naturaleza especfica (hay muchas emociones especficas, como ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto, sorpresa, etc.). Por lo general van acompaadas de distintas expresiones faciales. De naturaleza orientada a la accin.

2.8.2. Funcin Existe una relacin inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo, algunas investigaciones demuestran que las emociones en realidad son crticas para el pensamiento racional.

Algunos puntos importantes de las emociones son que: Las necesitamos para pensar racionalmente. Ayudan a resolver problemas. El entusiasmo motiva a aceptar situaciones que requieren energa e iniciativa. Ya sean positivas o negativas sirven para un propsito.

2.8.3. Fuentes En muchas ocasiones no sabemos por qu nos suceden las cosas o por qu actuamos de una u otra forma, por qu sentimos que nos va bien o mal. Por eso, es importante estudiar de dnde vienen los estados de nimo y las emociones.

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Las fuentes de las emociones son: La personalidad Da de la semana y hora del da El clima Estrs Actividades sociales Sueo Ejercicio Edad Gnero

Evidencia de aprendizaje. Eleccin de gerente

Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 2. Segunda parte. Guarda el documento.

2.9. Motivacin

Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus inversionistas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra.

Para lograrlo, cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no necesariamente estn relacionados con los de la organizacin. Por eso, el reto de los administradores es identificar estas necesidades y canalizarlas hacia las metas organizacionales.

Mientras que para los administradores el trabajo de los empleados es un fin, para ellos puede ser slo un medio, de ah la importancia de que los jefes se esfuercen por identificar las necesidades de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo.

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2.9.1. Concepto

La motivacin del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de accin y se conduzca en ciertas maneras (Newstrom, 2007, p. 101).

La motivacin es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo (Chiavenato, 2009, pp. 236-237).

La motivacin consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar determinados objetivos organizacionales, lo cual depender de que stos tambin permitan lograr objetivos individuales (Chiavenato, 2009, p. 266). Se define motivacin como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo (Robbins, 2009, p. 175). Los tres conceptos manejan tres elementos: Tabla 11 Newstrom Direccin y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeo). Nivel del esfuerzo aportado (contraer un compromiso pleno con la excelencia, en contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante). Chiavenato El curso es la direccin hacia la cual se dirige el comportamiento. Robbins La intensidad se refiere a lo enrgico del intento de una persona.

La intensidad es el esfuerzo Es improbable que una que la persona dirige hacia el intensidad elevada conduzca a curso definido. resultados favorables en el desempeo en el trabajo, a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin que beneficie a la organizacin. Persistencias de la conducta La persistencia es la cantidad Persistencia es la medida del (mantener repetidas veces el de tiempo durante el cual la tiempo durante el que alguien esfuerzo en contraste con persona mantiene un mantiene el esfuerzo. abandonarlo esfuerzo. prematuramente).

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Los tres autores manejan los mismos elementos: direccin (hacia las metas organizacionales), intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia (tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir el objetivo) del esfuerzo de los individuos.

Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden mientras que Robbins le da prioridad a la intensidad sobre la direccin.

Es importante sealar que cada individuo es diferente en cuanto a los resultados sobre cada uno de estos elementos, por lo que es difcil hacer generalizaciones. La motivacin es un proceso que inicia con una necesidad, cuando sta es insatisfecha crea tensin que estimula impulsos en el individuo, los cuales provocan un comportamiento de bsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad se termina la tensin hasta que surge una nueva necesidad. En caso contrario, si por algn obstculo no se logra la satisfaccin, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrs; lo que puede provocar un desempeo deficiente. La reaccin de las personas ante estas situaciones es diferente dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que rodean a cada individuo. Las variables de la organizacin: diseo de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo, afiliacin a un grupo y la tecnologa tambin influyen en la motivacin y el desempeo de las personas.

La funcin de los administradores ser lograr que las metas individuales concuerden con las organizacionales.

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Figura 4. Modelo integral para explicar el proceso de motivacin (Chiavenato, 2009, p. 241).

2.9.2. Teoras motivacionales Existen diferentes teoras que tratan de explicar qu motiva a las personas a comportarse de una u otra forma en su trabajo.

Nombre de la teora Autor Desarrollo

Teora de la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow

Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiolgicas: Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. 2. Necesidades de seguridad: Incluyen seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. 3. Amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Estima: Incluye factores internos de estimacin, como respeto de s mismo, autonoma y logro, comprende tambin factores de estima, como estatus, reconocimiento y atencin. 5. Autorrealizacin: Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser; comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.

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Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide las cinco necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealizacin) e inferiores (fisiolgica y de seguridad). Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior, en el exterior.

AUTORREA -LIZACIN

ESTIMA AMOR SEGURIDAD FISIOLGICAS

Figura 5

Nombre de la Teora Autor Desarrollo

Teora X y Teora Y Douglas McGregor

Propuso dos planteamientos distintos sobre el ser humano, uno positivo (Teora Y) y uno negativo (Teora X). Las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son: Teora X 1. Los empleados sienten una aversin intrnseca por el trabajo y, en lo posible, tratarn de evitarlo. 2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con sanciones para que alcancen las metas. 3. Los empleados rehyen las responsabilidades y buscan direccin formal en lo posible. 4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los dems factores asociados al trabajo y mostrarn poca ambicin.
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Teora Y 1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el descanso o el juego. 2. El individuo ejercer la autodireccin y el dominio de s mismo si se siente comprometido con los objetivos. 3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e incluso a buscarla. 4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, est generalizada en la poblacin, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles gerenciales. La Teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la Teora Y las de orden superior.

McGregor propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad, y las buenas relaciones de grupo como medios de maximizar la motivacin del trabajador.

Teora X

Teora Y

Nombre de la Teora Autor Desarrollo

Teora de Higiene-Motivacin / Teora de los dos factores Frederick Herzberg

Herzberg estaba convencido de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y que su actitud ante el trabajo puede depender del xito o fracaso. Esta teora relaciona factores intrnsecos (logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento) con la satisfaccin en el trabajo, y factores extrnsecos (polticas y administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo) con la insatisfaccin. Su teora se bas en doce investigaciones, que consistieron en cuestionar a diferentes individuos Qu desea la gente de su trabajo? y pedirles que detallarn las situaciones que los hacan sentir bien o mal en sus empleos. Herzberg concluy que las respuestas que la gente daba cuando se

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senta bien eran diferentes a cuando se sentan mal. Los datos revelaron que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, ya que el hecho de mejorar aquello que les daba insatisfaccin no necesariamente representaba que tuvieran satisfaccin. Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el opuesto de satisfaccin es no satisfaccin y el opuesto de insatisfaccin es no insatisfaccin. Los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos que los que producen insatisfaccin. Las caractersticas de la compaa como poltica y administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo fueron caracterizados por Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho, pero tampoco estar satisfecho. Si se quiere motivar al trabajador, este investigador recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento.

Tabla 12
FACTORES HIGINICOS Su existencia evita la insatisfaccin en el trabajo Poltica y administracin de la compaa Supervisin Relacin con el supervisor Condiciones de trabajo Sueldo Relacin con compaeros Vida personal Relacin con subordinados Estatus Seguridad FACTORES MOTIVACIONALES Su existencia aumenta la satisfaccin en el trabajo Logro Reconocimiento Trabajo Responsabilidad Progreso Crecimiento

Nombre de la Teora Autor Desarrollo

Teora ERG Clayton Alderfer

Se basa en la pirmide Maslow, resumida en tres grupos de necesidades: de existencia, de relaciones y de crecimiento. 1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las exigencias materiales bsicas de la existencia, comprende las necesidades que Maslow consider como necesidades fisiolgicas y de seguridad. 2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interaccin con otras personas para quedar satisfechos, y corresponde a la necesidad de amor y al componente externo de la clasificacin de estima propuesta por Maslow.

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3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrnseco de alcanzar el desarrollo personal, comprende las categoras de estima y autorrealizacin de Maslow. Alderfer establece que las tres categoras de necesidades pueden operar al mismo tiempo. Esta teora contiene una dimensin de frustracin-regresin; cuando queda frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior. En sntesis la teora ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfaccin de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es posible que varias necesidades estn actuando como motivadores al mismo tiempo, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresin a una de orden inferior (Robbins, 1987 p. 131).

AUTORREALIZACIN

CRECIMIENTO

ESTIMA AMOR SEGURIDAD FISIOLGICAS RELACIONES

EXISTENCIA

MASLOW Figura 6 Nombre de la Teora Autor Desarrollo Plantea tres necesidades para explicar la motivacin.

ALDERFER

Teora de tres necesidades / Teora de las necesidades de McClelland David McClelland

1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relacin con un conjunto de estndares, de luchar por tener xito. Estos individuos se distinguen por hacer mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad, solucionar problemas y recibir retroalimentacin inmediata sobre su rendimiento, prefieren las situaciones donde perciben una probabilidad de xito de 50-50. 2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta que lo

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contrario no habran observado. Estos individuos gustan de ser jefes, prefieren situaciones competitivas y orientadas al estatus. 3. Necesidad de afiliacin (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptacin y aprecio de la gente, luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensin mutua.

Las tres necesidades se miden a travs de test proyectivos, donde se pide describir y hacer historias sobre una imagen determinada.

PODER

LOGRO

AFILIACIN Nombre de la Teora Autor Desarrollo Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrnsecas con la actividad que realiza, se le dan premios extrnsecos merma su motivacin por la actividad realizada. Lo cual se explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la motivacin intrnseca. Teora de la evaluacin cognoscitiva S/D

Los especialistas de la remuneracin afirman que para que los premios extrnsecos sean

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motivadores, deben subordinarse al desempeo. En cambio los tericos de la evaluacin cognoscitiva afirmarn que ello slo tiende a mermar la satisfaccin interna que le procura al individuo la ejecucin de un trabajo. Por eso, conviene hacer que la remuneracin del individuo no dependa del desempeo a fin de que no disminuya la motivacin intrnseca. Esta teora ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las organizaciones porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrnsecamente satisfactorios para favorecer el inters intrnseco y porque muchas posiciones gerenciales y profesionales ofrecen premios intrnsecos. Esta teora puede ser relevante para los trabajos organizacionales que se hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos ni muy interesantes.

SATISFACCIN INTRNSECA

+ PREMIACIN EXTRNSECA

DESMOTIVACIN

Nombre de la Teora Autor Desarrollo

Teora del establecimiento de metas S/D

El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeo actual y el esperado, lo cual produce tensin, que el trabajador puede reducir si alcanza las metas futuras. Cuando se cubren las metas los individuos tienden a establecer metas todava ms altas.

Para el establecimiento de metas es necesario considerar la eficacia personal, que es la creencia

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interna en torno a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa. Los elementos para el establecimiento de metas son: 1. Aceptacin de metas. Para poder cumplir las metas es necesario que adems de conocerlas sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las mismas. Si las personas participan en el establecimiento de metas, es ms probable que acepten aun las difciles. 2. Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y mensurables como sea posible, para que los trabajadores puedan saber cuando las alcanza. Sirven de estmulo interno. 3. Desafo. Cuanto ms difciles sean las metas, mayor ser el nivel del desempeo. 4. Supervisin y retroalimentacin del desempeo. La supervisin del desempeo se refiere a observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores de desempeo para hacerlos ms conscientes del papel que desempean para contribuir a la eficacia organizacional. La retroalimentacin es la entrega oportuna de datos o elementos de juicio referentes a los resultados relacionados con la tarea. El individuo da mejores resultados cuando obtiene retroalimentacin sobre su progreso en la consecucin de un objetivo.

Nombre de la Teora Autor Desarrollo

Teora del reforzamiento S/D

Esta teora tiene un enfoque conductista que plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, se concentra en lo que sucede al individuo cuando realiza cierta accin e ignora el estado interior del mismo (sentimientos, actitudes, expectativas).

Propone que el comportamiento se encuentra en funcin de las consecuencias conductuales, es

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decir que el comportamiento es causado por el ambiente.

Lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir, que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita. Aunque esta teora no es propiamente sobre motivacin s permite un anlisis sobre lo que controla el comportamiento.

Las cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional: 1. Refuerzo positivo: Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos agradables. 2. Refuerzo negativo: Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable porque se procura evitar una consecuencia desagradable relacionada con un comportamiento indeseable. 3. Sancin: Sirve para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable. 4. Extincin: Disminuye o elimina un comportamiento indeseable, al anular sus posibles efectos agradables. El refuerzo positivo y el negativo sirven para fortalecer comportamientos deseables. La sancin y la extincin debilitan o eliminan comportamientos indeseables.

Nombre de la Teora Autor Desarrollo

Teora de la equidad Adams

Se basa en la comparacin que hacen las personas entre sus aportaciones y recompensas, y las de otros. Contrastan su trabajo (entradas: esfuerzo, experiencia, educacin y competencias) y los resultados que obtienen (remuneracin, aumentos y reconocimientos) en comparacin con los de otras personas. Cuando en esta comparacin se perciben relaciones iguales se considera que existe un estado de equidad y cuando son desiguales, las personas experimentan una tensin

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negativa que conduce a la necesidad de una accin correctiva a efecto de eliminar cualquier injusticia. Se pueden emplear cuatro referencias para la comparacin: 1. Propia interna: La experiencia de la persona en otro puesto de la misma organizacin. 2. Propia externa: Experiencia de la persona en puesto similar en otra empresa. 3. Otra interna: Comparacin con otra persona dentro de la misma organizacin. 4. Otra externa: Comparacin con otra persona de otra organizacin. La comparacin se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma u otras organizaciones. Esta comparacin incluye cuatro variables: sexo, antigedad en el empleo, nivel jerrquico dentro de la organizacin e historial profesional o acadmico. El resultado de esta comparacin puede ser: Inequidad negativa, el hecho de recibir un premio menor al merecido Equidad Inequidad positiva, el hecho de recibir un premio mayor al merecido Chiavenato (2009) seala que ente una situacin de inequidad, existen seis opciones: 1. Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo. 2. Modificar los resultados (recompensas recibidas): Se mantiene la cantidad de produccin, pero se reduce la calidad del trabajo. 3. Distorsin de la propia imagen: La persona percibe que trabaja ms o menos que otras. 4. Distorsin de la imagen de otros: La persona percibe que el trabajo de otros no es una buena referencia para hacer comparaciones. 5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio: Se hacen comparaciones con personas que ganan ms o menos, de tal forma que la situacin parezca mejor. 6. Abandonar la situacin: Se deja el empleo o la organizacin. La remuneracin es una importante fuente de equidad o inequidad cuando se basa en el tiempo (ms remuneracin ms produccin) o en el volumen de produccin (ms remuneracin mayor calidad aunque menor cantidad).

Nombre de la Teora Autor

Teora de las expectativas Vctor Vroom

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Desarrollo Afirma que la fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte ste para el individuo (Robbins, 2009 p. 197). Es decir, los trabajadores se esforzarn cuando crean que esto les dar una evaluacin del desempeo satisfactoria por lo que recibirn algn premio (bono, aumento de salario, ascenso) el cual cubrir sus metas personales. Este modelo se centra en tres tipos de relaciones: 1. Relacin esfuerzo-desempeo: La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducir al desempeo. 2. Relacin desempeo-recompensa: Grado en que el individuo cree que el desempeo a un nivel particular llevar a la obtencin del resultado que se desea. 3. Relacin recompensas-metas personales: Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo (Robbins, 2009). Una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la conviccin de que no importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluacin es baja. Los trabajadores consideran la relacin desempeo-recompensa dbil, ya que las organizaciones premian muchas cosas adems del desempeo. Por ejemplo: antigedad, cooperacin, etc. Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, es necesario considerar los efectos que tiene en la motivacin la diferenciacin de las recompensas. Los intentos por validar esta teora se han visto complicados por problemas metodolgicos, de criterio y medicin, por lo que algunos crticos sugieren que es de uso limitado y tiende a ser un ideal.

Esfuerzo individual

Desempeo individual

Recompensas organizacionales

Metas personales

1 2 3

Relacin esfuerzo-desempeo

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Relacin desempeo-recompensa Relacin recompensa-metas personales

Figura 7. (Robbins, 2009, p. 197)

Ninguna de estas teoras es excluyente con relacin de las dems, aunque algunas de ellas sean totalmente empricas. Existe una coexistencia que permite estudiar de una forma ms completa a la motivacin en el trabajo.

Los estudios que se han hecho de la motivacin cada vez la relacionan ms con posibles cambios en la forma en que est estructurado el trabajo.

El diseo del trabajo es la forma en que estn organizados los elementos del trabajo. Robbins (2009) seala que J. Richard Hackman y Greg Oldham disearon el modelo de las caractersticas del trabajo describindolo en cinco dimensiones fundamentales: 1. Variedad de aptitudes: Grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades diferentes. 2. Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminacin de un elemento de trabajo identificable y completo. 3. Significancia de la tarea: Grado en que el puesto tiene efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas. 4. Autonoma: Grado en el que le trabajo proporciona libertad y discrecin sustancial al individuo para que programe su trabajo y para determinar los procedimientos que usar para llevarlo a cabo. 5. Retroalimentacin: Grado en el que la ejecucin de las actividades de trabajo requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo obtenga informacin directa y clara sobre la eficacia de su desempeo.

Con este modelo se sientan las bases para identificar las tres principales formas en que pueden redisearse los trabajos:
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1. Rotacin de puestos: Cambio peridico que hace un empleado de una tarea a otra. 2. Diversificacin del puesto: Incrementar el nmero y la variedad de tareas que un individuo desarrolla en puestos con ms diversidad. 3. Enriquecimiento del puesto: Expansin vertical de los puestos, con el aumento del grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del trabajo.

Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados: 1. Horario flexible: Horas de trabajo flexibles dentro de ciertos lmites. Este se puede ver limitado dependiendo del puesto que se trate, aquellos que se refieren a la atencin del cliente no es posible considerarlos en este punto. 2. Puestos compartidos: Acuerdo que permite que dos o ms individuos compartan un puesto tradicional de 40 horas a la semana. El problema de esta alternativa es que se requiere encontrar parejas compatibles que se coordinen con xito para resolver los detalles de un puesto. 3. Teletrabajo: Se refiere a los empleados que hacen el trabajo en su casa al menos dos das de la semana, mediante una computadora conectada con su oficina. O, bien, medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los trabajadores: 1. Administracin participativa: Proceso en el que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato. 2. Participacin representativa: Los trabajadores participan en la toma de decisiones organizacionales a travs de un grupo pequeo de empleados representativos. 3. Crculos de calidad: Grupo de trabajo constituido por empleados que se renen en forma regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.

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2.9.3. Caractersticas de las personas motivadas

Es importante destacar que las motivaciones varan de acuerdo a las realidades y los pases, de acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales y econmicas, as como de otros factores que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que algo que puede ser muy motivante para un trabajador, puede no serlo para otro.

Actualmente muchas organizaciones consideran al factor humano como el recurso ms valioso para la empresa. Para lo cual son necesarias varias condiciones: Debe existir una cultura lo ms explcita posible. La organizacin y las relaciones internas de la empresa deben configurarse de tal modo que ofrezcan a las personas retos excitantes, en los cuales pueden comprometerse libremente y desarrollar lo mejor de s mismas.

Cada persona debe percibir con claridad un inters explicito y especifico por ella como sujeto diferenciado no como simple recurso.

Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto, o por la actividad en s misma. Entonces distinguiremos las siguientes caractersticas:

Tabla 13 Orientado a la meta u objetivo Orientado por la actividad

Orientado a una meta Orientado a la sensacin Comprometido Espontneo Orientado al futuro Orientado al presente Planificado Preferencia por actividades sin importancia Preferencia por actividades importantes Interesado en prologar las actividades Interesado en acabar sus tareas Buena voluntad para cooperar Buena voluntad para acabar sus actividades Deseo de armona y unidad Deseo de control Focalizado en la ternura y sensibilidad Focalizado en la resistencia y en la fuerza o Comprometido con los dems vigor Deseo de consecucin Comprometidos con ellos mismos Perder no se siente como algo desagradable

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Con deseo de ganar Perder se siente como algo desagradable No se identifica con los dems Focalizado en sus propios sentimientos

Identificacin con los dems Altruista Focalizado en los sentimientos de los dems

Maslow presenta una serie de caractersticas de las personas autorrealizadas, que obtuvo de sus estudios empricos. Las cuales son: Una percepcin ms eficiente de la realidad Aceptacin de s mismos y de los dems Espontaneidad Autonoma Continuad novedad en la apreciacin Inters social Relaciones interpersonales profundas pero espordicas Gran creatividad, originalidad e inventiva

Como se vio en la teora de las necesidades de McClelland, de acuerdo a las necesidades que los empleados desean satisfacer, poseen caractersticas diferentes: Tabla 14 Necesidades de logro Necesitan hacer las cosas cada vez mejor. Fijan metas elevadas. Planifican por adelantado. Eligen a expertos en vez de amigos para compaeros de trabajo. Disfrutan con la responsabilidad. Dan mucha importancia al xito ante s mismos, sin buscar el reconocimiento pblico. Su objetivo para llegar a la satisfaccin es el xito. Necesidades de poder Distinguen el poder personal (autoritarismo, despotismo, etc.) Poder dirigido al bien de la empresa. Suelen influir en los dems. Prefieren resultados efectivos a agradar a la gente. Buscan cargos donde ejercer poder, influencia y control. Su objetivo para llegar a la satisfaccin es la influencia. Necesidades de afiliacin Su deseo es entablar relaciones positivas. Buscan la aprobacin de los dems y el reconocimiento pblico. Buscan a amigos y no a expertos como compaeros. Desean relaciones amistosas y ayudan a la gente en lo que pueden. Su objetivo para llegar a la satisfaccin es la amistad.

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La mayora de las personas comparten parte de estas tres motivaciones y, por consiguiente, de sus caractersticas, pero nunca en la misma intensidad. Actividad 5. Foro. Motivacin Participacin en el Foro. Motivacin respondiendo a la siguiente pregunta: Qu es lo que motiva o desmotiva a un empleado en su trabajo? Actividad integradora. Tiro al blanco Lanza el dardo, lee la pregunta y elige la respuesta correcta. Autoevaluacin Resuelve el cuestionario Autoevaluacin, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta.

Evidencia de aprendizaje: Motivacin laboral Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 2. Tercera parte. Guarda el documento y envalo al portafolio de evidencias con las respuestas del archivo Caso unidad 2. Segunda parte Motivacin laboral. Consideraciones especficas de la unidad

En esta unidad se iniciar el desarrollo de un glosario, se completar un esquema de andamiaje de personalidad. Participacin en foros. Como evidencia de aprendizaje, se analizarn y resolvern dos casos que se desprenden de la situacin revisada en la unidad 1.

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Fuentes de consulta Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones (2a. ed., pp. 183-268). Mxico: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 100-129, 202-225). Mxico: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 42-281) Mxico: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 47-167). Mxico: PearsonPrentice Hall. Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 1-37, 169-187) Mxico: Pearson-Prentice Hall. Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos (13a. ed., pp. 551-594) Mxico: PearsonPrentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas (pp. 27-106. Lambayeque, Per: Escuela de Economa de la Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo. Marqus, P. (2001). El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes. Barcelona, Espaa: Departamento de Pedagoga Aplicada de la Facultad de Educacin de la Universidad Autnoma de Barcelona. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http://www.peremarques.net

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UNIDAD 3: COMPORTAMIENTO GRUPAL

Propsitos de la unidad En esta unidad: Diferenciars las caractersticas de grupos y equipos de trabajo. Distinguirs las caractersticas y el proceso de comunicacin en los grupos y equipos de trabajo. Identificars la relacin entre liderazgo, conflicto y negociacin en los grupos y equipos de trabajo. Propondrs estrategias para la solucin de conflictos manteniendo la eficiencia organizacional. Competencia especfica

Identifica las relaciones en la formacin, estructura y procesos de grupos y equipos de trabajo, para el logro de una mayor eficiencia organizacional, a travs de la propuesta de estrategias para la solucin de conflictos.

Presentacin Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el xito. Henry Ford. En esta unidad estudiaremos los temas relacionados con los grupos o equipos de trabajo y se mencionarn los elementos del tercer nivel del comportamiento organizacional: el sistema organizacional.

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Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos Participa en la seccin Taller. Elaborando conceptos. Contina integrando trminos considerando la unidad 3. Esta actividad se desarrolla durante toda la unidad. 3.1. Grupos de trabajos

Se dice que dos cabezas piensan mejor que una, aunque cada empleado conoce las funciones de su puesto, tambin tiene que trabajar con otros individuos de su misma rea o de otras diferentes, por lo que debe participar en grupos y equipos de trabajo que la organizacin conforma para cumplir con las metas y objetivos organizacionales.

3.1.1. Concepto y caractersticas de los grupos

Un grupo est compuesto por dos o ms personas interdependientes que se unen e interactan para alcanzar determinados objetivos (Chiavenato, 2009, p. 272).

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan, que son interdependientes y se renen para lograr objetivos particulares (Robbins, 2009, p. 284).

El grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relacin entre sus miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de stos" (McDavid, citado por Lpez, 2009).

El grupo es una serie de personas que se comunican entre s durante un lapso de tiempo y cuyo nmero es suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los dems, sin necesidad de intermediarios (Homans, citado por Lpez, 2009).

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Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados. (Lpez, 2009)

Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los miembros y prever el comportamiento individual y el desempeo grupal.

Las principales variables estructurales de un grupo son: 1. Liderazgo formal: Cada grupo tiene un lder sealado formalmente por la organizacin (se puede llamar gerente, jefe, supervisor, coordinador, lder de proyecto, encargado) que desempea una funcin muy importante en el grupo. 2. La funcin: Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la persona que ocupa un puesto determinado en la organizacin. Es necesario que cada persona cumpla su funcin para satisfacer las expectativas de su puesto. 3. El desempeo del papel: El cumplimiento del papel est sujeto a: a) La identidad de la funcin, se refiere a las actitudes y los comportamientos de las personas, que deben ser consistentes del papel asumido. b) La percepcin de la funcin, se refiere a la visin de la manera en que la persona debe actuar en determinada situacin, y se basa en la interpretacin de la manera como cree que debe comportarse. c) La expectativa de la funcin es la manera en que otros piensan que la persona debe reaccionar y comportarse en determinada situacin, de acuerdo con la funcin que le ha sido asignada. Se deriva del contrato psicolgico (acuerdo tcito entre las personas y las organizaciones que da lugar expectativas mutuas). d) El conflicto de funciones se deriva de las contradicciones entre varios papeles que desempea una persona y le pueden producir tensin interna y frustracin cuyas reacciones pueden variar: o se adoptan reglamentos y procedimientos organizacionales o se redefinen las situaciones para hacerlas congruentes, negociar, posponer las medidas correctivas o renunciar.

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4. Las normas: Son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los miembros. Los grupos definen normas para cada situacin y stas son importantes porque: a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de xito. b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque anticipan sus acciones y preparan reacciones adecuadas. c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros entre las personas. d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su identidad.

Existen cuatro tipos de normas grupales: a) Las normas que rigen la apariencia: Modo de vestir, comportamiento, lealtad al grupo y la organizacin. b) Las normas que rigen el desempeo de acuerdo con sus habilidades y motivacin: Ejecucin del trabajo y los resultados esperados. c) Las normas que rigen la organizacin social: Normas informales que rigen las interacciones sociales. d) Las normas que rigen la asignacin de recursos: Distribucin de insumos, tareas, herramientas e instrumentos de trabajo, ganancias, recompensas y remuneraciones entre los miembros del grupo.

5. El estatus: Es la posicin social que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de ste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos y rituales que lo diferencian de los dems. 6. El tamao: Influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeos realizan mejor las tareas y los grandes son mejores para la solucin de problemas y el descubrimiento de datos. 7. La composicin: Es la combinacin de conocimientos y competencias que los miembros aportan al grupo. Puede ser homognea o heterognea. La diversidad rene habilidades y competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar ms rpido sus objetivos. Sin

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embargo, tambin promueve el conflicto, que bien administrado estimula la creatividad y mejora la toma de decisiones. 8. La cohesin: Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atrados unos a otros y estn motivados para permanecer en l y as fortalecer sus actividades.

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Todo grupo est sujeto a la influencia de condiciones externas como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estrategia de la organizacin Estructura de autoridad Reglas formales Asignacin de recursos Procesos de seleccin de personal Sistemas de evaluacin del desempeo y de recompensas Cultura de la organizacin Condiciones fsicas del trabajo

3.1.2. Etapas de formacin de un grupo

La formacin de un grupo es un proceso dinmico que tiene cinco etapas: 1. La etapa de formacin: Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo debido a la asignacin de un trabajo, analizan el entorno para determinar qu tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo. 2. La etapa de la tormenta: Se caracteriza por la existencia de un conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que ste impone a las individualidades. Hay un conflicto respecto a quin controlar el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe un liderazgo relativamente claro dentro del grupo. 3. La etapa de normalizacin: Se caracteriza por la existencia de relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas que definen el comportamiento de los miembros. 4. La etapa de desempeo: La estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada, la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. sta es la ltima etapa de los grupos permanentes de trabajo.

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5. La etapa de interrupcin: Esta etapa es slo para los grupos temporales. Los miembros del grupo se alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo deja de existir; lo cual puede crear diferentes reacciones: algunas son eufricas, de complacencia por los logros del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la desaparicin de la camaradera y las amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo. 3.1.3. Tipos de grupos

Los grupos pueden ser: Formales Informales

Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organizacin mediante la asignacin de tareas especficas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de la organizacin y pueden ser: 1. Grupos de mando: Son los grupos determinados por las relaciones formales de autoridad y se encuentran definidos en el organigrama de la empresa. Un gerente general y sus gerentes de rea constituyen un grupo de mando. 2. Grupos de tarea: Son definidos por la organizacin y estn conformados por empleados que realizan determinadas tareas o funciones. Pueden trascender las relaciones de mando. 3. Grupos temporales con plazos definidos: Son grupos que se forman para realizar alguna tarea especfica de la organizacin y tienen tiempo de vida definido. Estos grupos tienen cierta secuencia: a) La primera reunin es para definir la direccin del grupo. Se establecen las normas de comportamiento que durarn el tiempo que dure el grupo. b) Inercia. El grupo tiende a quedarse esttico o a seguir un curso de accin fijo. c) Transicin. Se caracteriza por innumerables cambios que destruyen pautas anteriores y renueva perspectivas. d) Segunda fase, etapa de equilibrio o inercia. Los miembros del grupo ejecutan los planes elaborados en el periodo de transicin. e) La ltima reunin se caracteriza por actividades sumamente rpidas y una nueva cantidad de tareas para concluir el trabajo.
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Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontnea como resultado de las relaciones entre personas (Chiavenato, 2009).

Es de naturaleza social. Suelen formarse con base en amistades o intereses comunes y pueden ser: 1. Grupos primarios o grupos pequeos: Un grupo pequeo es aquel cuyo tamao es menor y un grupo reducido por razones de aceptacin se basa en la interaccin que permite la comunicacin directa. El grupo primario se caracteriza por la camaradera y la lealtad y porque sus miembros tiene valores en comn. 2. Grupos de inters: Son grupos que se unen para enfrentar problemas similares o alcanzar un objetivo comn para satisfacer sus intereses individuales. 3. Grupos de amistad: Son grupos que van ms all del entorno laboral y que tienen relaciones sociales. Grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal, puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo. 4. Coaliciones: El nivel social puede afectar la formacin de alianzas estratgicas en las organizaciones, a nivel micro son reconocidas como una dimensin importante de la dinmica grupal. Se caracteriza por: a) b) c) d) e) f) g) Interaccin de un grupo de individuos Unin deliberada de miembros que persiguen un propsito especfico Independencia de la estructura formal de la organizacin Ausencia de una estructura interna formal Percepcin recproca de los miembros Una determinada orientacin hacia un asunto para alcanzar objetivos individuales Accin concertada de los miembros que actan en grupo.

Las coaliciones son entidades separadas, poderosas y eficaces dentro de la organizacin.

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3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual

Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los grupos. La toma de decisiones en grupo consume ms tiempo que la individual. Sin embargo, cuando se habla de cantidad de datos, el individuo tarda ms en hacer investigaciones y hablar con otras personas. En cambio los grupos pueden tener personas de distintas reas y especialidades, lo que reduce el tiempo que tardan en reunir informacin.

Los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones. Por ello, vale la pena preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se pierde en eficiencia.

Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud. Las investigaciones revelan que, en general, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Si la eficacia se midiera en trminos de rapidez, los individuos seran mejores pero si se mide en trminos de creatividad, los grupos son ms eficaces. Adems, si se mide el grado de aceptacin de la solucin escogida, el grupo tambin lleva la delantera (Chiavenato, 2009).

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3.1.5. Comunicacin y toma de decisiones de grupo Los puntos fuertes y dbiles de la toma de decisiones en grupo son los siguientes: Tabla 15 Decisin de grupo en la toma de decisiones (Chiavenato, 2009, pp. 282-283). PUNTOS FUERTES Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos, porque suman los conocimientos y las competencias de varias personas. La heterogeneidad produce una mayor riqueza intelectual. Los grupos ofrecen puntos de vista mucho ms diversos. La variedad de las aportaciones da ms opciones enriquecedoras para la toma de decisiones. Los grupos toman decisiones de mejor calidad. El desempeo grupal siempre supera al individual. PUNTOS DBILES Consume ms tiempo. El grupo debe discutir hechos, encontrar opciones y buscar consenso acerca de la decisin, y eso tarda ms.

El grupo presiona para que haya conformidad, la cual provoca que los miembros acepten ms rpido las decisiones del grupo.

Una persona o un subgrupo pueden dominar la discusin. En general, una coalicin dominante suele definir las decisiones de grupo. No obstante, si el equipo est compuesto por miembros poco capacitados y experimentados, su eficacia se ver bastante afectada. Los grupos facilitan que la solucin sea Las decisiones grupales no definen claramente aceptada o se reducen los problemas de las responsabilidades. La responsabilidad es comunicacin. Apoyan e incentivan a los dems general y compartida, y es imposible atribuirla a aceptarla. a un solo miembro. Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

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La toma de decisiones en grupo es ms comn en aquellos que tienen una interaccin directa, frente a frente, utilizando comunicacin verbal y no verbal.

Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interaccin de los grupos tradicionales son: 1. Lluvia de ideas 2. La tcnica del grupo nominal 3. Junta electrnica

3.2. Equipos de trabajo

Robbins (2009) encontr que:

Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La administracin ha descubierto que los equipos son ms flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales y otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicar a otra cosa y desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos (p. 223).

3.2.1. Concepto de equipo de trabajo

Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en los cuales se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo (Lpez, 2009).

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Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes: Tabla 16 GRUPOS DE TRABAJO Tiene un solo lder muy fuerte. EQUIPOS DE TRABAJO

Tiene funciones de liderazgo que son compartidas. Tiene una responsabilidad individualizada. Tiene responsabilidad individual y colectiva. El propsito del grupo es el mismo que el de la Tiene un propsito especfico. organizacin. Genera productos individualizados. Crea productos colectivos. Promueve reuniones eficientes. Fomenta reuniones abiertas y constantes dirigidas a la resolucin de problemas. Mide la eficacia con indicadores indirectos. Mide de manera directa, por medio de la evaluacin de los productos del trabajo colectivo. Discute, decide y delega. Discute, decide y hace el trabajo.

De acuerdo con Lpez (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:

Participacin: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organizacin es el nivel de participacin de sus miembros.

Habilidades directivas-liderazgo: Trabajar en equipo requiere de un lder formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son caractersticas comunes de los lderes.

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Mtodos, tcnicas y soportes: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologas de anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo, lluvia de ideas. Las tcnicas de presentacin en pblico, formas de reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes fsicos, como salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retro proyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantas.

Espritu de equipo: Cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histrico y presente que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porqu estar escrito o formalizado.

Comunicacin: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del saber escuchar es bsica, as como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo.

Negociacin: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace necesario.

Produccin de sinergias: Se puede trabajar en grupo, pero slo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias y los participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa cmo el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados.

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Objetivo/meta: Los objetivos y las metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, adems deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor.

3.2.2. Tipos De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son: 1. Equipos funcionales cruzados: Estn constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes especialidades funcionales. Estn sujetos a dos criterios: el del equipo (interno) y el de la organizacin (externo). Sirven para unir conocimientos y habilidades de los individuos procedentes de varias reas de trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinmica son:

a) b) c) d)

Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros. Definir con claridad el propsito del equipo. Asegurarse de que cada miembro comprenda cmo deber funcionar el equipo. Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro aprenda a interactuar eficazmente. e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el nimo y lograr que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos. 2. Equipos virtuales. Estn constituidos por empleados que hacen uso de la tecnologa. Los miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologas sincronizadas para interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y con tecnologas asncronas (correo electrnico, conversaciones electrnicas, los grupos programados y las pginas de Internet) se pueden y utilizar para interacciones diferidas. 3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y evaluar el desempeo. 4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea especfica. Una vez terminada sta, el equipo se disuelve.

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3.2.3. Empowerment

El concepto de equipo lleva implcito el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment), es decir, delegar autoridad para otorgar poder, libertad e informacin para que el equipo tome decisiones y participe activamente en la organizacin.

Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son: 1. Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y autonoma de accin. 2. Motivacin: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer el buen desempeo, recompensar los resultados, permitir que las personas participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de metas. 3. Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitacin y el desarrollo personal y profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles informacin y conocimientos, ensearles nuevas tcnicas y crear y desarrollar talentos en la organizacin. 4. Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar horizontes, evaluar el desempeo y ofrecer retroalimentacin.

Chiavenato (2009) seala que para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor, este proceso consta de cinco elementos: 1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de informacin acerca de la compaa. 2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los objetivos de la organizacin, que debe capacitar a los individuos para que sean competentes. 3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones importantes. Las organizaciones estn delegando facultades a las personas para que influyan en los procedimientos de trabajo por medio de crculos de calidad y equipos autodirigidos.

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4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos. Deben considerar que sus empleos son importantes y significativos, para as tomar mejores decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organizacin. 5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeo de la organizacin. La empresa debe concentrarse en los incentivos como base para motivar al personal.

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3.2.4. Equipos de alto desempeo

Para formar equipos de alto desempeo, se deben considerar los siguientes aspectos: Estos equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Los miembros deben poseer habilidades para la solucin de problemas, experiencia tcnica y de toma de decisiones. Se necesita que los miembros sepan escuchar y ofrecer retroalimentacin. Cada persona es diferente y en los equipos se desempean disitintos papeles. El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas. Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido. La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son suficientes, si no que se debe tomar en cuenta recompensar al grupo. Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno.

Chiavenato (2009) expresa que en general, los equipos que alcanzan un desempeo excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos: 1. Quines somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades. (Autoevaluacin, autoconocimiento y valores) 2. Dnde estamos? El equipo sabe analizar su situacin actual con realismo. (Anlisis de la situacin y evaluacin del equipo) 3. Hacia dnde nos dirigimos? El equipo define su visin y los objetivos que pretende alcanzar en trminos de salidas y resultados. (Visin, salidas, resultados y propsitos) 4. Cmo llegaremos ah? A partir de la definicin de objetivos, el equipo disea planes estratgicos de actuacin. (Objetivos y planes de accin) 5. Qu se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por medio de reglas bsicas y as logra confiabilidad. (Reglas bsicas, responsabilidades y confiabilidad)

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6. Qu apoyo necesitamos? El equipo evala sus necesidades de capacitacin y desarrollo, y ampla su capacidad de aprendizaje. (Capacitacin y desarrollo, y aprendizaje en equipo) 7. Qu tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado benchmarking o evaluacin comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente los procesos del grupo. (Marcos de referencia, cuestionamiento, revisin de los procesos del equipo). 8. Qu reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentacin en forma de agradecimiento, remuneracin, prestaciones y ascensos. 9. Quines somos? El equipo de alto desempeo inicia un nuevo ciclo, despus de haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.

Actividad 2. Foro. Grupos y equipos de trabajo

Participacin en el Foro. Grupos y equipos de trabajo. En qu tipo de grupos y equipos de trabajo participas actualmente? Justifica tu respuesta.

3.3. Comunicacin Una de las fuerzas que ms inhiben un buen desempeo del grupo es la falta de una buena comunicacin. La deficiencia de sta es la causa ms citada de los conflictos interpersonales.

Ningn grupo puede sobrevivir sin comunicarse, slo mediante la transmisin de significado de una persona a otra es posible compartir la informacin de ideas. Sin embargo, no basta slo con transmitirla, sino que tambin debe ser entendida para que realmente se d un proceso de comunicacin.

La comunicacin perfecta, en caso de existir, se dara cuando un pensamiento o idea fuera transmitido de modo que la imagen mental percibida por el receptor coincidiera exactamente con la del emisor.

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3.3.1. Concepto y funciones de la comunicacin

Comunicacin es la transferencia y comprensin de un significado (Robbins, 2009, p. 351).

Comunicacin es la transferencia de informacin y de significados de una persona a otra. Es el flujo de informacin entre dos o ms personas y su comprensin, o la relacin entre personas por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. La comunicacin es el punto en el cual convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prcticas y conocimientos (Chiavenato, 2009, p. 238).

La comunicacin es la transferencia de informacin y el entendimiento de una persona con otra. Es una forma de llegar a otros transmitindoles ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores (Newstrom, 2007, p. 45).

La comunicacin cumple cuatro funciones bsicas en una organizacin: 1. Control. La comunicacin controla el comportamiento de los miembros de una organizacin. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un problema laboral a su supervisor inmediato, provocan que la comunicacin tenga una funcin de control, al igual que en la comunicacin informal cuando por ejemplo un grupo hostiga a otro. 2. Motivacin. La comunicacin propicia la motivacin al esclarecer a los empleados lo que han de ser, la eficacia con que lo estn llevando a cabo y qu medidas tomar para mejorar el desempeo en caso de que sea insatisfactorio. 3. Expresin de emociones. La comunicacin es un medio para la expresin emocional de los sentimientos y de satisfaccin de ciertas necesidades sociales. 4. Informacin. Facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que identifican y evalan cursos de accin alternativos.

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3.3.2. Proceso de comunicacin

El modelo ms utilizado proviene del trabajo de los investigadores Shannon y Weaver, y de Schramm, quienes describieron un modelo general de comunicacin que fuese til para todas las situaciones.

Para ellos, la comunicacin es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas se presentan cuando hay desviaciones u obstculos.

El inicio del proceso es un propsito que se convierte en mensaje, que ser transmitido y sigue un flujo de una fuente (el emisor) a un receptor. Para lo cual el mensaje es codificado (convertido a un formato de smbolos) y transmitido a travs de un medio (canal) hasta el receptor, que traduce (decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.

El proceso tiene siete partes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fuente: Emisor o comunicador que inicia la comunicacin. Codificacin: Para ser transmitido un mensaje primero debe codificarse. Canal: Vehculo por medio del cual se transmite el mensaje. Decodificacin: Proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje en su mente. Receptor: Sujeto al cual se dirige el mensaje, el destinatario final de la comunicacin. Realimentacin: Elemento final del proceso de administracin. Cuando la fuente de comunicacin decodifica el mensaje y codifica una respuesta tenemos realimentacin o feedback, que es el proceso que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido con xito. La comunicacin eficaz funciona en doble va, del emisor al receptor y de regreso para confirmar la recepcin y el significado del mensaje. La realimentacin puede ser verbal o no verbal. 7. Ruido. Son los factores que pueden distorsionar un mensaje y se puede presentar en cualquier etapa del proceso de comunicacin.

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3.3.3. Tipos de comunicacin

De acuerdo al cdigo que se ocupe, existen distintos tipos de comunicacin: Lingstica escrita: Cuando el cdigo empleado utiliza el lenguaje para transmitir

mensajes en forma escrita. Por ejemplo: una carta. Lingstica oral: Cuando el cdigo empleado utiliza el lenguaje para transmitir mensajes en forma oral. Por ejemplo: una conversacin. No lingstica visual: Cuando el cdigo empleado se transmite a travs de la vista. Para captar el mensaje, el receptor debe ver (no leer) la seal que el emisor enva. Por ejemplo la publicidad. No lingstica gestual: Cuando el cdigo empleado busca comunicarse mediante el uso de un sistema de signos o seas. Por ejemplo: los gestos que utilizamos a diario. No lingstica acstica: Cuando el cdigo empleado se transmite a travs del odo; el receptor debe escuchar la seal para recibir y entender el mensaje. Por ejemplo: la sirena de la ambulancia. Los cdigos no lingsticos son aquellos cdigos que no necesitan del lenguaje, ni requieren de un idioma determinado para transmitir el mensaje. Para que estos cdigos sean tiles, tanto el emisor como el receptor deben saber sus significados, pero no tienen que saber leer ni escribir. Esto se debe a que dichos cdigos, no se basan en el lenguaje escrito, tampoco en el lenguaje hablado, sino que se dividen en cdigo no lingstico visual, cdigo no lingstico gestual y cdigo lingstico auditivo. Cdigo no lingstico visual Se transmite a travs de la vista. Para captar el mensaje, el receptor debe ver la seal que el emisor le enva. No debemos confundir ver con leer. En cuanto a la relacin con el cdigo lingstico escrito, tambin hay que verlo. Pero no basta con eso, porque hay que saber leer y conocer el idioma para comprender el mensaje. En cambio, cuando nos comunicamos con el cdigo no lingstico visual, slo basta con ver.
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Un ejemplo tpico de cdigo no lingstico visual es el de la mayora de las seales de trnsito, que son utilizadas en lugar de letreros escritos de manera que es mucho ms fcil captar el mensaje an si no sabemos leer ni escribir o si no conocemos el idioma en el que un letrero podra estar escrito. Ejemplos de cdigos no lingsticos visuales:

1. Seal de trnsito "Hombres trabajando"

a) Significante: La seal de trnsito "Hombres trabajando". b) Significado: El conductor debe tener cuidado y precaucin porque hay hombres trabajando en la calle cerca del lugar donde est ubicada la seal de trnsito.

2. Semforo con luz verde

a) Significante: El semforo con luz verde. b) Significado: El conductor tiene paso libre y puede avanzar su vehculo en el cruce en que se encuentre mientras el semforo indique el color verde.

3. Hombre levantando una bandera blanca

a) Significante: Un hombre escondido detrs de unas piedras levantando una bandera blanca. b) Significado: Darse por vencido o pedirle la paz al enemigo.

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4. Foco encendido a) Significante: Un foco irradiando luz o encendido. b) Significado: El nacimiento repentino de una buena idea o de la solucin a un problema.

Cdigo no lingstico gestual En este cdigo, el emisor transmite sus mensajes mediante gestos, utilizando su cuerpo. Podra parecerse al cdigo no lingstico visual, ya que se trata de un signo o seal comunicativa que el receptor tambin debe recibir a travs de la vista. Pero no debemos confundirnos, ya que lo que distingue a este tipo de cdigo es su origen. Este consiste en que el emisor hace gestos para transmitir el mensaje, en cambio, el otro corresponde a cualquier seal que slo requiere ser vista. Un ejemplo de cdigo lingstico gestual es el lenguaje de los sordomudos. Cdigo no lingstico auditivo Tambin se le llama cdigo no lingstico acstico o sonoro. Se transmite mediante el odo, es decir, el receptor debe escuchar la seal para recibir y entender el mensaje. Su seal es ms universal y no incluye palabras ni nada lingstico ni tampoco elementos visuales. NOTA: En cualquier situacin comunicativa, hay que cuidar no confundir el emisor con el objeto que produce el sonido, ya que estos objetos suelen servir simplemente como un medio para que el verdadero emisor transmita el mensaje. Por ejemplo, en el caso de las campanas de la iglesia, es el sacerdote y no las campanas, quien desea transmitir a toda la comunidad que la misa va a comenzar.

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Ejemplos de cdigos no lingsticos auditivos: 1. Campanas de una iglesia

a) Significante: Las campanas de una iglesia. b) Significado: Anuncian que la misa va a comenzar.

2.

Sirena de una ambulancia

a) Significante: La sirena de una ambulancia. b) Significado: Avisa a los dems para que le abran paso porque hay una persona en estado grave de salud que necesita ser trasladada urgentemente a un hospital. 3. Alarma de un banco negocio

a) Significante: La alarma de un banco o de un negocio. b) Significado: Que se est efectuando un robo o que hay peligro de robo.

Existen dos tipos de comunicacin interpersonal:

Comunicacin verbal: Utiliza palabras habladas o escritas para compartir informacin con otros. El idioma es fundamental para este tipo de comunicacin.

Comunicacin no verbal: Consiste en compartir informacin sin utilizar palabras para codificar los pensamientos a travs de gestos, tonos de voz y expresiones faciales o corporales.

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De acuerdo a la direccin de la comunicacin o los canales formales, la comunicacin puede clasificarse como muestra el siguiente esquema:

Descendente Vertical Ascendente Comunicacin

Lateral

Figura 8

Comunicacin descendente: La comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u organizacin hacia un nivel inferior es descendente. Del jefe a los subordinados, no necesariamente tiene que ser oral o un contacto directo, tambin puede ser escrita. Su problema central consiste en la filtracin, entre ms niveles reciban la informacin mayores probabilidades habr de que se pierda la informacin original o sufra deformaciones. Esto se puede evitar empleando la retroalimentacin.

Comunicacin ascendente. Fluye hacia un nivel superior en el grupo u organizacin. De subalternos a gerentes. Sirve para suministrar retroalimentacin a los niveles superiores o emitir quejas o sugerencias o para preparar informes.

Comunicacin lateral. Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un mismo nivel o entre personal horizontalmente equivalente.

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Barreras de la comunicacin

Chiavenato (2009) define tres tipos de barreras de la comunicacin: 1. Barreras personales: Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las emociones y los valores de cada persona. Las barreras ms comunes en situaciones de trabajo son los hbitos deficientes para escuchar, las percepciones, las emociones, las motivaciones y los sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la comunicacin con otros. 2. Barreras fsicas: Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el proceso de comunicacin. Algunos ejemplos son: un acontecimiento que distraiga, una puerta que se abre durante la clase, la distancia entre las personas, un canal saturado y congestionado, paredes que se interponen entre la fuente y el destinatario, los ruidos de la esttica en la lnea telefnica, etc. 3. Barreras semnticas: Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los smbolos que se utilizan para la comunicacin. Las palabras u otros lenguajes, como los gestos, las seales o los smbolos, pueden tener diferentes sentidos para las personas involucradas en el proceso y, ello, puede distorsionar los significados. Las diferencias de idioma son un ejemplo de barrera semntica.

Algunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son: 1. Filtracin: Manipulacin que hace el emisor de cierta informacin para que sta sea vista de modo ms favorable por el receptor (Robbins, 2009). 2. Percepcin selectiva. Consiste en que los receptores ven y oyen de modo selectivo basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educacin y otras caractersticas personales. No ve la realidad sino que interpreta lo que ve y a eso le llama realidad. 3. Sobrecarga de informacin. Una condicin en la cual el flujo de informacin sobrepasa la capacidad de procesamiento de una persona (Robbins, 2009). 4. Distorsin. Se presenta cuando el mensaje sufre una alteracin, desviacin o modificacin que cambia su contenido y significado originales (Chiavenato, 2009).
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5. Omisin. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por alguna razn ciertos aspectos o partes importantes de la comunicacin, lo cual provoca que sta no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.

3.3.4. Tcnicas para la toma de decisiones en grupo

Una de las aplicaciones de los conceptos de la comunicacin se encuentra en la toma de decisiones. La transmisin de informacin entre los individuos y, en los grupos, entre sus miembros es la que se emplea para la toma de decisiones.

La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en conjuntos que interactan directamente. Estos grupos a menudo se censuran a s mismos y presionan a sus integrantes para que haya unanimidad de opinin. La tormenta de ideas, el grupo nominal y la tcnica de Delphi (Delfos) han sido propuestas como medios de aminorar muchos de los problemas propios del grupo tradicional de interaccin. El grupo de interaccin es bueno para mejorar la cohesin del grupo, la tormenta de ideas reduce al mnimo la presin social y la tcnica Delphi minimiza el conflicto interpersonal. Tormenta (lluvia) de ideas Es una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad, fue elaborada por Alex F. Osborn. El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas.

Reglas a seguir: 1. No criticar ninguna regla. 2. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor. 3. Alentar la cantidad de ideas producidas. 4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

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5. El lder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan. 6. Se pide que los integrantes den todas las alternativas para solucionar el problema, la cuales se anotan para discutirlas y analizarlas ms adelante.

Se considera solo un proceso para generar ideas.

Tcnica del grupo nominal Limita la discusin o comunicacin interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones, aunque los miembros del grupo se encuentran presente en la reunin operan en forma independiente.

Se formula un problema. Se renen los integrantes del grupo y antes de iniciar la discusin todos escriben, en forma individual, sus ideas sobre el problema. Despus inicia la presentacin de una idea por parte de cada miembro. Todos toman su turno, yendo alrededor de la mesa, se expone una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas, entonces principia la discusin.

El grupo discute la claridad de las ideas y las evala. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La decisin final se toma a partir de la idea que logre la clasificacin global ms elevada.

La ventaja de esta tcnica es que no limita el pensamiento independiente de los miembros del grupo.

Tcnica Delphi (Delfos) Se parece a la tcnica de grupo nominal pero con la diferencia que no se requiere la presencia fsica de los participantes. Nunca se permite que se renan.

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Se formula el problema y se pide a los integrantes del grupo aportar posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios diseados cuidadosamente. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e independiente. Los resultados se recopilan, transcriben y reproducen en una oficina central. Cada miembro recibe una copia de los resultados. Despus de ver los resultados, se pide de nuevo la solucin a los miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial. Se repiten el cuarto y quinto pasos hasta alcanzar el consenso.

Esta tcnica asla a los integrantes de la influencia de otros. Puede emplearse en la toma de decisiones entre grupos geogrficamente dispersos. Su desventaja es su extrema lentitud, por lo que no se puede aplicar cuando se requieren decisiones rpidas, adems de que no permite aprovechar la riqueza de opciones que se logran con la presencia de los miembros del grupo.

3.4. Liderazgo, poder y poltica La importancia del estudio del liderazgo radica en que las empresas requieren cada vez ms de personas que dirijan correctamente, para llevarlas al xito y a la competitividad, a travs de la fuerza, vigor y direccin. El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los dems y lograr determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones de otras personas, mientras que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias al puesto que ocupa dentro de la organizacin. Cuando el poder se convierte en accin entonces se est haciendo poltica. 3.4.1. Concepto de liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos (Newstrom, 2007).

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Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas (Robbins, 2009).

Influencia interpersonal ejercida en una situacin mediante la comunicacin humana a fin de conseguir un objetivo determinado. Es el proceso consistente en influir en el comportamiento de las personas y dirigido hacia determinadas metas (Chiavenato, 2009).

Todos coinciden en que es un proceso, que consiste en la influencia sobre otras personas para alcanzar determinadas metas u objetivos.

Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en lderes, ya que el puesto no es sinnimo de liderazgo.

3.4.2. Definicin de poder El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que ste acte de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).

En una organizacin, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas aun cuando stas se resistan (Chiavenato, 2009).

El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom, 2007). Queda claro que la influencia que ejerce el lder sobre otras personas, es gracias al poder. El cual vara de un puesto y nivel jerrquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un jefe de rea.

Lo importante es que el lder lo capitalice de forma tal que obtenga los resultados que espera la organizacin.

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3.4.3. Definicin e importancia de la poltica

La poltica organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para aumentar o proteger la influencia y el inters de una persona, pero al mismo tiempo se debe inspirar confianza en los dems. La destreza poltica consta de cuatro dimensiones clave:

Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las interacciones sociales). Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor eficacia en otros la respuesta deseada). Crear redes tiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores tiles). Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y autnticas en sus interacciones con los dems de tal manera que stos confen en usted).

Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una promocin bien merecida, vender a la alta direccin los mritos de una propuesta que ampliar los propios recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom, 2007).

La poltica es el poder en accin, o sea, la aplicacin de la autoridad para obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en accin dentro de las organizaciones, estn haciendo poltica.

Chiavenato (2009) menciona que Robbins subraya que los comportamientos polticos pueden ser de varios tipos: 1. Retener informacin clave para que no llegue a las personas de mayor jerarqua, a fin de conservar poder en la toma de decisiones. 2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores. 3. Divulgar rumores.

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4. Difundir informacin confidencial acerca de actividades de la organizacin para proyectar una imagen de importancia. 5. Intercambiar favores con otras personas de la organizacin para beneficio recproco. 6. Cabildear para que una decisin sea aceptada en la organizacin.

El comportamiento poltico puede ir de lo legtimo a lo ilegtimo, es decir, de la poltica cotidiana como factor positivo a la violacin de las reglas por ejemplo: el juego sucio, sabotaje, denuncia de colegas, protestas simblicas, como factor negativo (Chiavenato, 2009).

Robbins (2009) define el comportamiento poltico en las organizaciones como aquellas actividades que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan de influir en la distribucin de las ventajas y desventajas al interior de sta.

3.5. Conflicto y negociacin

Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones.

Para los administradores y gerentes, es muy importante manejar estos conceptos dentro del comportamiento organizacional, ya que una de sus habilidades y aptitudes para negociar depender el xito de la empresa y, por tanto, de sus integrantes.

3.5.1. Concepto de conflicto

Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por hacerlo, algo a que la primera le preocupa (Robbins, 2009).

El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por lograr o los mtodos que se usarn para lograr esas metas. (Newstrom, 2007).

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3.5.2. Concepto de negociacin La negociacin es el proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio (Chiavenato, 2009).

Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien (Robbins, 2009). 3.5.3. Negociacin y solucin de conflictos

El proceso de negociacin consta de cinco etapas: 1) Preparacin y planeacin: Conocer y plantear todo acerca del conflicto. (MAPAN. Mejor alternativa para llegar a un acuerdo negociado; lo mnimo que el individuo debe aceptar). 2) Definicin de reglas generales y procedimientos de operacin con la otra parte al respecto de la negociacin. 3) Aclaracin y justificacin: Planteadas las posiciones de partida, se explicarn, ampliarn, aclararn, afirmarn y justificarn sus demandas originales. 4) Toma de acuerdos y solucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin es la toma y data real al tratar de alcanzar un acuerdo. 5) Cierre e implementacin: Formalizarn el proceso de negociacin y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantacin y vigilancia. En la mayora de los casos, el cierre del proceso de negociacin no es nada ms formal que un apretn de manos. 3.6. Estrs en el trabajo

La globalizacin, la competencia y los avances tecnolgicos han provocado que la dinmica de las organizaciones cambie constantemente, obligndolas a tomar medidas internas con las que puedan responder a estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en el trabajo: incremento de las cargas de trabajo y las responsabilidades asignadas a las personas.
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Todos estos cambios han hecho del estrs un problema que se ha incrementado en las organizaciones. Los trabajadores se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus obligaciones desarrollando problemas emocionales o fsicos como resultado del estrs, afectando su comportamiento en el trabajo. Estos problemas pueden ser temporales o permanentes de ah la importancia de desarrollar habilidades productivas de manejo del estrs.

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3.6.1. Concepto de estrs

El concepto de estrs (del ingls stress, presin, tensin, esfuerzo) est estrechamente relacionado con el cmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se presentan en la organizacin y en el entorno (Chiavenato, 2009). El estrs es una condicin dinmica en la que un individuo se ve confrontando con una oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).

El estrs es el trmino general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida (Newstrom, 2007). Normalmente se analiza desde un punto de vista negativo. Sin embargo, tambin puede ser positivo cuando se canaliza hacia el logro de objetivos personales y/u organizacionales.

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Las personas reaccionan de diferentes forma al estrs, lo que para un trabajador es desafiante para otro produce altos niveles de intensidad. PROCESO DEL ESTRS:

La persona percibe una amenaza externa

Su cuerpo produce sustancias qumicas que eleven la presin sangunea y desvan la sangre de la piel y del aparato digestivo hacia los msculos. Se descargan lpidos en el torrente sanguneo para producir energa y se incrementa la concentracin de coagulantes en caso de que haya algn dao en el organismo. El cuerpo empieza a retener agua y sales y produce ms jugos gstricos para hacer ms eficiente la digestin.

Mecanismo de adaptacin fisiolgica del ser humano

Figura 9

Chiavenato (2009) menciona, siguiendo a Hans Selye, que la reaccin del organismo ante el estrs consta de tres fases: 1. Alarma: Esta fase se presenta cuando la persona percibe una amenaza externa: fsica o psicolgica. Los cambios fisiolgicos comienzan en esta fase. 2. Resistencia: La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial, aun cuando persiste la causa del estrs, los sntomas fisiolgicos desaparecen. Todo esto debido al aumento de los niveles de hormonas que secreta la glndula pituitaria o las suprarrenales.
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3. Agotamiento: Cuando la causa del estrs persiste por mucho tiempo, la actividad de la glndula pituitaria y de las suprarrenales disminuye y la persona no logra adaptarse al estrs continuo, reapareciendo los cambios fisiolgicos de la fase de alarma. Y si el estrs persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, hasta un estado de agotamiento que puede conducir a un dao fsico grave, que incluso puede provocar la muerte por infarto u otro padecimiento cardiaco. 3.6.2. Causas

Los factores que causan el estrs son: 1. Factores ambientales o extraorganizacionales 2. Factores organizacionales 3. Factores grupales 4. Factores individuales

1.

Los factores extraorganizacionales son los elementos externos y ambientales que afectan a las organizaciones y a las personas: El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el trabajo de las personas. El efecto de la familia en el comportamiento de las personas. El efecto de los medios de comunicacin, como la televisin, las novelas y la radio, tienen sobre las personas. Las variables sociolgicas (raza, sexo y clase social) pueden convertirse en factores de estrs porque generan diferencias de creencias, valores, oportunidades y percepciones.

2.

Factores organizacionales son las fuerzas relacionadas con la organizacin en s: Polticas y estrategias de la organizacin, como las presiones competitivas, reglas burocrticas, tecnologa avanzada, recorte de personal, remuneracin variable basada en mritos, rotacin de puestos, etc.

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El diseo y la estructura de la organizacin, la centralizacin y la formalidad, los conflictos entre el personal de produccin y el de apoyo a la alta direccin, la especializacin, la ambigedad de las funciones, las cultura organizacional restrictiva, etc. Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicacin descendente, una escasa retroalimentacin sobre el desempeo, procesos de decisin centralizados, poca participacin en las decisiones, sistemas punitivos de evaluacin, etc. Las condiciones de trabajo, por ejemplo, una ambiente desagradable, con aire contaminado, condiciones laborales peligrosas, iluminacin precaria, etc. Sobrecarga de trabajo y los lmites de tiempo. El conflicto y la ambigedad de roles. 3. Factores grupales, la influencia del grupo en el comportamiento de las personas tambin es una posible fuente de estrs y se pueden clasificar en dos subconjuntos: Falta de cohesin del grupo. El deseo de pertenencia y las prcticas gregarias cumplen una funcin muy importante en el comportamiento de las personas. Cuando el grupo rechaza a una persona debido a la forma en que estn diseadas sus tareas o porque el supervisor prohbe o limita sus relaciones, la falta de cohesin puede producir mucho estrs. Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo cohesionado influye mucho en las personas, porque les permite compartir sus problemas y alegras y recibir colaboracin o apoyo de los dems. La falta de apoyo social es un factor de estrs. 4. Factores individuales. Las diferencias en rasgos de personalidad tambin pueden producir estrs. Caractersticas como el autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la extraversin, la espontaneidad, la tolerancia a la incertidumbre, la ansiedad y la necesidad de realizacin son factores determinantes de la tensin. Al igual que las diferencias entre los valores y las prcticas ticas de la empresa, la tica y los valores de los empleados, as como la frustracin.

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3.6.3. Sntomas

Cuando la tensin es muy elevada los trabajadores desarrollan diversos sntomas de estrs que perjudican su desempeo laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para manejar el ambiente.

Los sntomas pueden ser: Fisiolgicos Psicolgicos Conductuales

Tabla 17 Sntomas del estrs Fisiolgicos Ulceras Problemas digestivos Dolores de cabeza Hipertensin Trastornos del sueo Psicolgicos Inestabilidad emocional Irritabilidad Nerviosismo Preocupacin crnica Depresin Agotamiento Conductuales Tabaquismo excesivo Abuso de alcohol o drogas Ausentismo Agresin Problemas de seguridad Problemas de desempeo

Una vez que conocemos las causas y los sntomas del estrs es conveniente considerar los posibles costos organizacionales que pueden provocar la insatisfaccin y el estrs. Chiavenato (2009) menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los siguientes:

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Tabla 18 COSTO Asistencia mdica DESCRIPCIN El estrs tiene repercusiones en la salud de los trabajadores y en algunas empresas estos costos corren por cuenta de la misma organizacin. Al provocar problemas de salud el estrs, impide a los trabajadores realizar sus actividades y asistir a su empleo, lo cual afecta no slo al trabajador enfermo, sino a todos sus compaeros que tienen relacin con l por el trabajo, puede impedirse la realizacin del trabajo o retrasar entregas, descontrol de sus compaeros, etc. Cuando el estrs y la insatisfaccin es muy fuerte puede provocar la renuncia o el abandono del empleo y con ello aumentar la rotacin de personal de la empresa con los consiguientes costos por la prdida de elementos en los cuales la empresa ya ha invertido en su capacitacin e incluso una posible baja de la productividad del personal que continua trabajando en la empresa. El compromiso es la medida en que las personas se identifican con la empresa que las emplea, con la insatisfaccin y el estrs ste se puede ver mermado. Con el adelgazamiento de las empresas, la reingeniera y los recortes de personal se disminuye la lealtad de las personas hacia la organizacin. El estrs y la insatisfaccin pueden provocar violencia en el trabajo, para lo cual las empresas buscan alternativas para mejorar el ambiente laboral a travs de la capacitacin en temas como delegacin del poder, resolucin de conflictos y refuerzo positivo. A la vez que buscan mayor comunicacin para conocer el sentir de los empleados. Las consecuencias del estrs puede en un momento dado provocar un bajo rendimiento de los empleados, la apata por su trabajo o su desinters o simplemente su ausentismo disminuye el rendimiento y el desempeo laboral, causando grandes costos y prdidas para las organizaciones.

Ausentismo y rotacin

Poco compromiso con la organizacin

Violencia en el centro de trabajo

Bajo rendimiento

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3.6.4. Relacin entre estrs, desempeo y satisfaccin en el trabajo Los estudios mejor documentados sobre este tema es la relacin de U invertida:

ALTO D E S E M P E O

*En

general el desempeo es mejor con niveles moderados de estrs

MEDIANO

*El desempeo disminuye a medida que el estrs


se intensifica demasiado

BAJO BAJO MODERADO ESTRS ALTO

Figura 10

Robbins (1987) explica que:

El principio en que se basa la U invertida es que los niveles de un estrs debajo a moderado estimulan el cuerpo y acrecientan su capacidad de reaccionar. Y entonces los individuos a menudo realizan mejor sus tareas, con mayor intensidad o rapidez.

Pero un exceso de estrs impone exigencias imposibles o restricciones exageradas, lo cual da por resultado un desempeo menos satisfactorio. El patrn de U invertida tambin describe la reaccin al estrs con el tiempo, lo mismo que los cambios en su intensidad. Es decir, incluso los grados moderados pueden tener una influencia negativa en el rendimiento a largo plazo, conforme la intensidad constante del estrs empieza a hacer mella en el sujeto y a agotar sus recursos de energa. El atleta puede servirse de los efectos positivos del estrs para lograr un mejor rendimiento en todos los partidos dominicales durante el otoo. El gerente de ventas hace lo mismo para dar una buena presentacin en la reunin anual. Pero

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Comportamiento Organizacional

pueden aminorar el desempeo los niveles moderados de estrs que se experimentan constantemente en largos perodos, como se advierte en el personal de las salas de urgencias en los grandes hospitales urbanos. Ello explica por qu ese personal se somete a rotacin y por qu es difcil encontrar a personas que hayan pasado la mayor parte de su vida profesional en tal ambiente. En efecto, si lo hicieran se expondran a desgastar su carrera profesional.

La hiptesis de la U invertida es moderada al menos por dos importantes factores de contingencia: el tipo de trabajo y la personalidad del individuo (pp. 393-394).

Tipo de trabajo

Los trabajos difieren tanto que un nivel de estrs afectar positivamente al rendimiento en un trabajo y negativamente en otro. Los trabajos productores de mucha tensin son aquellos donde el sujeto tiene poco control sobre su trabajo, estn sujetos a terribles presiones de tiempo, afrontan situaciones fsicas peligrosas o implican graves responsabilidades para los recursos financieros o humanos. Los gerentes caen dentro de esta categora, lo mismo que las secretarias, supervisores, meseros, inspectores y tcnicos clnicos de laboratorio. En cambio, entre los empleos donde el estrs es bajo se cuentan al agricultor, la sirvienta, el que negocia acciones y los profesores universitarios.

En la prctica mdica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del estrs, es evidente la asociacin entre algunas profesiones en particular y el grado de estrs que en forma genrica presentan grupos de trabajadores de determinado gremio u ocupacin con caractersticas laborales comunes, entre los que estn:

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Tabla 19 Grado de estrs Trabajo apresurado Obreros en mecanizadas Cirujanos Artesanos Profesiones lneas de produccin

Peligro constante

Policas, mineros, soldados, bomberos Boxeadores y toreros Alpinistas, buzos y paracaidistas Personal de aeronavegacin civil y choferes urbanos y de transporte forneo Trabajadores petroleros en plataformas marinas Marinos Vigilantes, guardias, custodios, celadores Personal de centros nucleares o de investigacin Mdicos y enfermeras Rectores Mdicos Polticos Gerentes Contadores Ejecutivos financieros Agentes de bolsa de valores

Riesgo vital

Confinamiento

Alta responsabilidad

Riesgo econmico

Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisin las variables participantes y correlaciones correspondientes.

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Personalidad Cada da se dispone de ms investigaciones que apoyan la hiptesis de que el efecto del estrs sobre la conducta del empleado depende del tipo de su personalidad. El inters se ha centrado en lo que se ha dado en llamar personalidad de tipo A y de tipo B.

La personalidad de tipo A se caracteriza por una sensacin constante de urgencias temporal y por excesivo impulso competitivo. El individuo que la tiene est en una lucha agresiva, crnica e incesante por lograr cada vez ms en menos tiempo; si es necesario, lucha contra los esfuerzos contrarios de otras cosas o personas (Robbins, 1987 p. 394). En la cultura norteamericana, tales caractersticas gozan de aprecio y guardan una correlacin positiva con la ambicin y con la obtencin de bienes materiales. Los que tienen la personalidad de tipo A:

1. Se mueven continuamente, caminan mucho y comen rpidamente. 2. Les impacienta la lentitud con que ocurren casi todos los acontecimientos. 3. Intentan pensar o hacer dos o ms cosas al mismo tiempo. 4. No saben qu hacer con el tiempo libre. 5. Estn obsesionados con los nmeros, miden el xito en funcin de lo que consiguen de cada cosa.

Por el contrario, la personalidad de tipo B presenta rasgos muy diferentes. Estos individuos rara vez sienten el deseo de obtener un nmero tan creciente de cosas o de participar en una serie interminable de eventos en un tiempo cada vez menor (Robbins, 1987 p. 394).

Los que tienen personalidad de tipo B: 1. Nunca experimentan la urgencia temporal con su impaciencia concomitante. 2. No sienten la necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que as lo requiera la situacin. 3. Juegan por diversin y relajacin, en vez de mostrar su superioridad a toda costa. 4. Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad.

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La evidencia liga estos dos tipos de la personalidad o diferentes conductas y resultados del desempeo segn los requerimientos del trabajo. La dicotoma tipo A-tipo B nos ofrece una idea de la repercusin que las caractersticas de la personalidad tienen en la relacin entre estrs y desempeo. Cuando un gran dinamismo es el nico determinante principal del xito en el trabajo, los individuos con la personalidad de tipo A obtendrn grandes logros. En los trabajos donde se requiere originalidad, reflexin y mucho esmero, los que tienen una personalidad de tipo B progresarn ms.

Implicaciones para el desempeo y la satisfaccin El modelo de las caractersticas del trabajo demuestra que, para los empleados con una fuerte necesidad de crecimiento, los trabajos que ofrecen mucha variedad, identidad, significacin, autonoma y retroalimentacin culminarn en un alto rendimiento y satisfaccin. El enriquecimiento del trabajo, los equipos de trabajo autnomos y los crculos de calidad son tres opciones de rediseo que destacan en tales caractersticas.

El ambiente fsico del trabajo donde labora el sujeto puede entorpecer la productividad. Una ambiente mal diseado o incmodo contribuye a la fatiga y retarda la comunicacin. Al empleado fatigado le ser difcil alcanzar altos niveles de desempeo. De modo anlogo, un rea de trabajo que no est bien diseada puede reducir las interacciones de ndole formal e informal.

El estrs puede ejercer una influencia positiva o negativa en el rendimiento. Su repercusin en la satisfaccin suele ser negativa exclusivamente. Los bajos niveles de estrs intensifican la alerta y la capacidad de reaccionar. Ello se refleja en un ritmo ms intenso y rpido de trabajo. Pero cuando durante largo tiempo se conservan niveles moderados de estrs o cuando ste es fuerte, lo ms seguro es que se deteriore el desempeo (Robbins, 1987, p.396).

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3.6.5. Tcnicas para el manejo del estrs

Existen tres opciones para controlar la tensin: Prevenirla o controlarla Escapar Aprender a adaptarse a ella (manejar sus sntomas)

Con los que se busca reducir o eliminar los tensores. Algunos empleados escapan buscando un nuevo empleo o un cambio de puesto, pensionndose o jubilndose. Tambin existen varios enfoques para enfrentar el estrs, que implican actividades de colaboracin entre los empleados y la administracin e incluyen apoyo social (red de actividades, interacciones y relaciones tiles que satisfacen necesidades importantes de los empleados. Existen cuatro tipos de apoyos: instrumental (apoyo de tareas), informativo, de evaluacin y emocional. Este apoyo puede provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares), actividades de relajacin (implica un pensamiento interno tranquilo y concentrado para que el cuerpo descanse fsica y emocionalmente) y programas de bienestar personal (incluyen centros de deteccin de enfermedades, educacin para la salud y acondicionamiento fsico).

El mtodo ms eficaz para manejar el estrs es eliminar o modificar el factor estresante que causa problemas. Existen sugerencias o alternativas a nivel individual y organizacional:

Individuales: Implementacin de tcnicas de administracin del tiempo Practicar ejercicio fsico apropiado Descansar lo suficiente Alimentarse de manera saludable Practicar la visualizacin Capacitacin para relajarse Aumento de la red social de apoyo

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Organizacionales: Mejor seleccin de personal y colocacin en el trabajo Capacitacin y entrenamiento de habilidades Planteamiento realista de metas Rediseo de trabajos Enriquecimiento del trabajo Rotacin de puestos Anlisis de puestos Participacin en la toma de decisiones Ms involucramiento del empleado Mejor comunicacin organizacional Oportunidad para hablar sobre el trabajo Asesora al trabajador Asesora al gerente Establecimiento de programas de bienestar corporativo Meditacin Biorrealimentacin

3.7. Cultura organizacional

Para poder entender el comportamiento organizacional es necesario conocer la cultura organizacional, la cual constituye la parte medular de las organizaciones.

Cada sociedad o nacin tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hbitos, usos y costumbres, cdigos de conducta, polticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generacin a otra (Chiavenato, 2009, p. 120).

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Gracias a la educacin y la socializacin, las personas van interiorizando la cultura, que est influenciada por factores econmicos, polticos y legales.

Con el propsito de analizar las dimensiones culturales de 50 pases, Hofstede realiz una investigacin con el fin de observar cmo influyen los valores bsicos de cada pas en el comportamiento organizacional. Para ello, emple cinco dimensiones:

1.

La distancia del poder: Se refiere a la actitud ante la autoridad. Relaciones jerrquicas entre jefes y subordinados.

2. La aversin a la incertidumbre: Se refiere al deseo de estabilidad. En los pases donde es elevada existen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo. En los negocios hay reglas y procedimientos formales diseados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes suelen tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca iniciativa, mientras que el empleo es estable y vitalicio. En los pases con niveles bajos el nacionalismo es menos pronunciado, las actividades de las organizaciones estn mucho menos estructuradas y son menos formales; los gerentes corren ms riesgos y existe una gran movilidad en el trabajo. 3. El individualismo en comparacin con el colectivismo. Se refiere al dominio de una de las dos tendencias en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse en s mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. La democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisicin son caractersticas de estos pases; las relaciones de las personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones, sino con el aspecto econmico. En pases donde predomina el colectivismo, existe dependencia emocional y el sentido de pertenencia a la organizacin, as como creencia en las decisiones grupales. La sociedad concede gran valor a la armona, la toma de decisiones en grupo, la admisin y ascenso est basada en el paternalismo, mientras las culturas individualistas hacen hincapi en el respeto personal, la autonoma y la independencia, as como a las competencias o capacidades personales.

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4. Masculinidad en comparacin con feminidad. Se refiere al predominio de lo masculino (seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de inters por los dems, donde el desempeo y la independencia son prioritarios) sobre lo femenino (inters por los dems, las relaciones y la calidad de vida; se concede valor a la Igualdad de sexos y se comparte el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia) en una sociedad.

Chiavenato (2009) explica que Trompenaar realiz otra investigacin donde identific cinco dimensiones culturales: 1. Universalidad contra particularidad: Los universalistas hacen hincapi en las reglas formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y apego de los trabajadores a las reglas y reglamentos de la organizacin) y se guan por ellas. Los particularistas se enfocan ms en las relaciones personales y en una mayor confianza entre las personas. 2. Individualismo contra colectivismo: El individualismo se concentra en las personas como individuos (remuneracin por desempeo personal, toma de decisiones individual y esquemas tradicionales de trabajo), y el colectivismo las ve como miembros de grupos sociales (reparto de utilidades, solucin grupal de problemas, toma de decisiones en grupo y grupos autodirigidos). 3. Neutralidad contra afectividad: Se refiere a la orientacin emocional de las relaciones. En la neutralidad el contacto fsico se limita a amigos y familiares y las emociones no se expresan abiertamente ni afecta el trabajo. En la afectividad el contacto fsico es ms abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, las emociones se expresan en forma natural y abierta. 4. Relaciones especficas contra relaciones difusas. En las relaciones especficas las personas son directas, abiertas y extravertidas; enfrentan las situaciones y separan el trabajo de la vida privada, se mueven en un amplio espacio pblico y un espacio privado pequeo que slo comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones difusas son indirectas, las personas son ms cerradas e introvertidas, evitan la confrontacin abierta y mezclan la vida privada con la laboral. Los espacios pblico y privado tienen tamao similar, las personas respetan los ttulos de la persona, su edad y sus conexiones.

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Comportamiento Organizacional

5. Realizacin personal contra atribucin. Se refiere a la legitimacin del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la realizacin personal, los individuos basan su estatus en sus propias competencias y logros, as como en su desempeo de las funciones. En una cultura de atribucin el estatus se deriva de quin es la persona, se basa en la edad, el sexo, la escolaridad o las conexiones sociales, y merece respeto por su edad o su antigedad en la empresa.

Ambas investigaciones sugieren que la cultura de cada pas influye notablemente en la cultura de las organizaciones y, por tanto, en el comportamiento organizacional. 3.7.1. Concepto de cultura organizacional

Las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas especficas, las cuales son importantes cuando las personas quieren formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera.

La cultura organizacional no es algo palpable, los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones que se derivan de su cultura casi siempre son elementos fsicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposicin de las oficinas y los escritorios, los mtodos y procedimientos de trabajo, las tecnologas utilizadas, los ttulos y las descripciones de los puestos y las polticas de administracin de personal. Los aspectos invisibles y profundos son las manifestaciones psicolgicas y sociolgicas como pautas de influencia y de poder, percepciones y actitudes de las personas, sentimientos y normas grupales, valores y expectativas, normas de interacciones formales, relaciones afectivas.

De tal forma, el concepto de cultura organizacional puede ser: La cultura organizacional est formada por las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organizacin y dirigen sus acciones a la realizacin de los objetivos de sta, en su cumplimiento participan todos los miembros (Chiavenato, 2009).

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Comportamiento Organizacional

Cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems (Robbins, 2009).

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin (Newstrom, 2007).

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Comportamiento Organizacional

3.7.2. Caractersticas y funciones de la cultura

La cultura organizacional es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de la organizacin. Tiene seis caractersticas:

1. Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones entre los miembros se caracterizan por el lenguaje comn, terminologa propia y rituales relativos a las conductas y diferencias. 2. Normas. Pautas de comportamiento, polticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas. 3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organizacin y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencias.
4.

Filosofa. Las polticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes.

5. Reglas. Guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo. 6. Clima organizacional. La sensacin que transmite el local, la forma en que interactan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.

Estas caractersticas varan de una empresa a otra dependiendo del tipo de organizacin de la cual se trate.

La cultura organizacional realiza las siguientes funciones: Define fronteras y crea las diferencias de una empresa en relacin con las dems. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de compromiso con algo ms grande que el mero inters individual.

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Comportamiento Organizacional

Mejora la estabilidad del sistema social al ayudar a mantener unida a la organizacin y al proveer estndares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados. Sirve como mecanismo que da sentido y control, para guiar y conformar las actitudes y el comportamiento de los empleados.

3.7.3. Tipos de culturas

Chiavenato (2009,) menciona que Likert defini cuatro perfiles organizacionales, basados en las variables del proceso de decisin, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones. Tabla 20 Perfiles Variables Sistema 1. Autoritario coercitivo Un sistema administrativo autocrtico, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy rgida todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el ms duro y cerrado. Se da en industrias con procesos productivos intensos y tecnologa rudimentaria como la construccin o la produccin masiva. Sistema 2. Autoritario benevolente Se consideran perjudiciales para el trabajo. No hay organizacin informal. Los puestos estn diseados de manera que aslan a las personas y evitan que se relacionen entre s. Proceso de decisin Sistema de comunicaciones Relaciones interpersonales Sistema de recompensas y sanciones

Totalmente centralizado en la cpula de la organizacin o alta gerencia.

Precario y vertical, se transmiten rdenes de arriba hacia abajo. No se pide a las personas que generen informacin.

Hace hincapi en las sanciones y las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza.

Centralizado en la cpula, aunque permite

Relativamente precario. Comunicaciones

Tolera que las personas se relacionen en un

Hace hincapi en las sanciones y las medidas


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cierta Es una versin delegacin en atenuada del sistema decisiones de 1. Es ms poca condescendiente y importancia y menos rgido que el de carcter anterior. Se da en rutinario y empresas industriales repetitivo, que utilizan aunque tecnologa ms siempre moderna y mano de requieren obra especializada. autorizacin. Sistema 3. Tipo consultivo Consultivo y participativo. Se inclina hacia el Toma en cuenta lado participativo. Se la opinin de aleja de la las personas arbitrariedad para definir las organizacional. Se da polticas y en empresas de directrices de la servicios, como organizacin. bancos e Ciertas instituciones decisiones financieras, y en especficas son ciertas reas delegadas para administrativas de luego empresas industriales someterlas a ms avanzadas. aprobacin. Sistema 4. Participativo Totalmente delegado a la Es un sistema base. La democrtico y directiva slo abierto. Se da en toma agencias de decisiones en publicidad, situaciones de despachos de emergencia, consultora y en pero se sujeta a negocios que utilizan la ratificacin tecnologa moderna y explcita de los tienen personal grupos altamente involucrados. especializado y capacitado.

verticales y descendentes, aunque la cpula tambin puede recibir comunicaciones que provengan de la base.

clima de relava condescendencia. Hay poca interaccin humana, y una organizacin informal incipiente.

disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales.

Verticales (descendentes y ascendentes) y Horizontales (entre iguales). Sistemas internos de comunicacin y facilitan el flujo de informacin.

Existe un alto grado de confianza en las personas aunque no total, ni definitivo. Se crean condiciones relativamente favorables para una organizacin informal slida y positiva.

Hace hincapi en las recompensas materiales y simblicas, aun cuando impone sanciones y castigos eventualmente.

Los datos fluyen en todas direcciones y la organizacin invierte en sistemas de informacin porque son bsicos para su flexibilidad y eficiencia.

El trabajo se realiza en equipos y en grupos espontneos para incentivas las relaciones y la confianza mutua entre personas.

Hace hincapi en las recompensas, sobre todo, simblicas y sociales, pero sin omitir las salariales y materiales. Rara vez existen sanciones y los equipos involucrados son los que deciden imponerlas.

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Likert concluy que los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administracin, es decir el modelo de interaccin de persona a persona con vinculacin entre superior y subordinado.

Los sistemas 3 y 4 emplean el modelo de organizacin grupal, aunque en el 4, la organizacin grupal se superpone, es decir cada grupo de trabajo est vinculado con el resto de la empresa a travs de personas que pertenecen a ms de un grupo (eslabones de la vinculacin superpuesta). El sistema 4 tambin aplica principios de las relaciones de apoyo. La administracin fija las metas de alto desempeo para s misma y todos los asociados y ofrece los medios adecuados para alcanzarlas. Al lograr las metas de eficiencia y productividad tambin se satisfacen los objetivos individuales de los asociados.

Likert evalu tambin el comportamiento humano. Chiavenato (2009) expresa siguiendo a este autor que: Existen variables causales, como el estilo de administracin, las estrategias, la estructura organizacional y la tecnologa utilizada, que producen estmulos que influye en las personas. Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las actitudes, la lealtad, las comunicaciones, la interaccin y la toma de decisiones, son las variables implicadas. As, las variables causales provocan estmulos que actan en las personas (variables implicadas) y provocan respuesta que son las variables de resultados. Las variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tiene una marcada influencia en las variables del resultado final. El error comn de calcular la eficiencia de la organizacin slo en trminos de productividad o de produccin fsica no toma en cuenta las variables implicadas (p. 129).

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Tabla 21 VARIABLES CAUSALES Diseo organizacional Polticas de la organizacin Cultura organizacional Estilo de administracin Liderazgo Estrategia organizacional Tecnologa utilizada Controles

VARIABLES IMPLICADAS Actitudes Percepciones Motivaciones Compromiso Comportamiento Individual Comportamiento grupal

VARIABLES RESULTANTES

Productividad Competitividad Rentabilidad xito de la organizacin Satisfaccin Calidad

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de los cambios y transformaciones del entorno. Las distingue su rigidez y conservadurismo. En cambio otras, son flexibles tienen una cultura adaptable que revisan constantemente. Sin embargo, los cambios constantes pueden llevarlas a perder sus caractersticas que las distinguen como instituciones sociales. Son organizaciones con culturas adaptables, que se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad.

El cambio y la adaptacin garantizan la actualizacin y la modernizacin; mientras que la estabilidad preserva la identidad de la organizacin. Una organizacin sobrevive y crece en la medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptacin y el cambio (Chiavenato, 2009, p. 129). Culturas tradicionales y culturas participativas Las empresas que asumen culturas tradicionales y conservadoras se asemejan al modelo burocrtico, ya que tienen un estilo tradicional y autocrtico. Mientras que las empresas con culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspectos del modelo adhocrtico de estilo

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participativo, que se basa en la innovacin, pero carece de sistema productivo. Estos dos estilos reflejan aspectos tpicos de las organizaciones.

Caractersticas: Tabla 22 CULTURA TRADICIONAL Autocrtica e impositiva Centralizada Muchos niveles jerrquicos de mando Poca amplitud de mando Formal Conservadurismo y mantenimiento del statu quo Cambios lentos y progresivos Horizonte de planeacin a largo plazo Enfoque en las ganancias a corto plazo Enfoque en el control de los gastos Recompensas basadas en la antigedad CULTURA PARTICIPATIVA Participativa y liberal Descentralizada Pocos niveles jerrquicos Gran amplitud de mando Informal Creatividad e innovacin Cambios rpidos y radicales Horizonte a corto plazo Enfoque en las ganancias a largo plazo Enfoque en la calidad y el servicio Recompensas basadas en el desempeo

Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 3. Cuarta parte Comportamiento grupal. Guarda el documento y envalo al portafolio de evidencias. 3.8. Responsabilidad social en las organizaciones

Inicialmente las organizaciones slo vean asuntos internos. Posteriormente, empezaron a mirar hacia su entorno exterior. Actualmente la atencin que las organizaciones prestan a la responsabilidad social va en aumento y cada vez ser mayor.

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La responsabilidad social se refiere a las obligaciones que asume una organizacin para preservar o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses (Chiavenato, 2009, p. 48).

Es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad y de la organizacin simultneamente. Una organizacin que asume su responsabilidad social es aquella que cumple las siguientes obligaciones:

Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeacin. Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de otras organizaciones. Presenta informes a los miembros de la organizacin y a sus grupos de inters sobre los avances de su responsabilidad social. Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeo social. Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimiento de las inversiones en programas sociales.

Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco supuestos para aclarar por qu y de qu manera las organizaciones deben asumir la obligacin de realizar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organizacin: 1. La responsabilidad social surge del poder social. 2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de doble va, con recepcin abierta de insumos de la sociedad y realizacin de operaciones abierta al pblico. 3. Los costos y los beneficios sociales de una actividad, producto o servicio deben ser calculados y tomados en cuenta con antelacin. 4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio se deben trasladar al consumidor. 5. Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la solucin de ciertos problemas sociales que estn fuera de sus reas normales de operacin.

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Chiavenato (2009) expresa que los principales argumentos para realizar actividades de responsabilidad social son los siguientes: 1. El mayor inters de la organizacin es promover y mejorar las comunidades donde hace negocios. 2. Las acciones sociales y las acciones ticas pueden ser rentables. 3. La responsabilidad social mejora la imagen pblica de la organizacin. 4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los negocios existen porque proporcionan beneficios sociales. 5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes sus propias omisiones, para evitar o anticiparse a la regulacin gubernamental y a otras formas de intervencin externa. 6. No pueden definirse leyes para todas las circunstancias. Las organizaciones deben asumir su responsabilidad para mantener una sociedad ordenada, justa y legal. 7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad social. 8. La responsabilidad social es importante para todos los grupos de inters de la organizacin, no slo para algunos. 9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la oportunidad de resolver problemas sociales que el gobierno no pueda atender. 10. Como las organizaciones estn dotadas de recursos financieros y humanos, son las instituciones ms adecuadas para resolver problemas sociales. 11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Muchas organizaciones se anticipan a ciertos conflictos antes de que crezcan. 3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social

La existencia de las organizaciones producen alguna repercusin en el medio ambiente en el que se desarrollan, que puede ser positiva si las actividades y decisiones de la empresa benefician al entorno o negativas si causa problemas o perjuicios al ambiente.

Este creciente inters de las empresas por la responsabilidad social es el resultado de los movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relacin entre las

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organizaciones y la sociedad. As han surgido dos posiciones antagnicas, de las cuales una favorece a la responsabilidad social. 1. Posicin contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el modelo de los accionistas, cuya nica preocupacin es el incremento de las ganancias para satisfacer a los propietarios y accionistas de la empresa. En opinin de los partidarios de esta posicin, la empresa slo debe tratar de aumentar al mximo posible sus ganancias y sujetarse a las reglas de la sociedad. La organizacin lucrativa beneficia a la sociedad cuando crea empleos, paga salarios justos que mejoran la vida de los trabajadores y mejora las condiciones de trabajo, adems de que contribuye al bienestar pblico porque paga impuestos y ofrece productos y servicios a los clientes. La organizacin que concentra sus recursos en sus propias actividades y no en acciones sociales utiliza sus activos con ms eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad (Chiavenato, 2009, p. 49). 2. Posicin a favor de la responsabilidad social de las organizaciones. El modelo de los grupos de inters subraya que la mayor responsabilidad de la organizacin es garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo los intereses de los mltiples grupos de inters. Es decir, no busca slo el maximizar ganancias y beneficiar nicamente a los propietarios y accionistas. En opinin de los defensores de esta posicin, la organizacin debe estar atenta a los problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de responsabilidad social. Ser socialmente responsable tiene un costo, pero es legtimo que las organizaciones lo trasladen a los consumidores en forma de aumentos de precios (Chiavenato, 2009, p. 50). Asimismo, considera que las empresas deben contribuir a resolver problemas sociales aunque no tengan relacin con los mismos con el fin de obtener un bien comn.

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3.8.2. Grados de implicacin de las organizaciones en la responsabilidad social

De este segundo enfoque que seala que las organizaciones deben involucrarse en actividades y obras sociales, se identifican tres grados de participacin: 1. El enfoque de la obligacin social y legal: Seala que el objetivo principal de las organizaciones es la obtencin de ganancias para beneficio de los accionistas, por lo que su participacin con la sociedad se limita a lo que seala la ley sin realizar esfuerzo adicional alguno. 2. El enfoque de la responsabilidad social: Expresa que adems de la obtencin de ganancias, las empresas tienen ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones empresariales incluyen el beneficio social, por lo que canalizan recursos de la organizacin se destinan a proyectos de bienestar social, sin que se produzca dao econmico para la organizacin. As como se busca obtener ganancias tambin emprender programas de accin y participacin social. Proyectan una imagen polticamente correcta, en general su adaptacin es reactiva, porque actan para proponer soluciones a problemas que ya existen. 3. Enfoque de la sensibilidad social: Las organizaciones no slo tienen metas econmicas y sociales, sino tambin prevn los problemas de la comunidad y actan para evitarlos, tiene una actitud proactiva utilizando el poder que les ha sido otorgado para mejorar la sociedad y utilizando sus recursos en perjuicio de la maximizacin de ganancias. Las organizaciones con sensibilidad social procuran participar en la comunidad y alientan a sus miembros a hacer lo mismo mediante campaas de concientizacin social, sobre todo, en situaciones de emergencia.

Cada organizacin establece su filosofa de responsabilidad social y la forma de reaccionar a las necesidades sociales, en forma reactiva o proactiva. La responsabilidad social avanza en direccin a la proteccin activa y la promocin humana, de acuerdo con un sistema definido y explcito de valores ticos.

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As, algunos de los nuevos atributos que deben tener las empresas son las relaciones transparentes con la sociedad, la responsabilidad frente a generaciones futuras, la autorregulacin de la conducta, la comprensin de las dimensiones sociales de los actos econmicos (produccin, generacin de la renta, consumo y acumulacin), la seleccin de agentes y de grupos de inters que integran las cadenas productivas y la administracin de los efectos internos y externos de sus actividades (Chiavenato, 2009, p. 52).

Actividad 3. Foro. Participacin social

Participa en el Foro. Participacin social respondiendo a la siguiente pregunta: Existe la participacin social de las empresas en Mxico? Ejemplifica tu respuesta.

Actividad integradora. Maratn

Participa en una carrera contra la ignorancia, responde a las preguntas acerca del Comportamiento organizacional.

Actividad 4. Autoevaluacin

Resuelve el cuestionario Autoevaluacin, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta.

Consideraciones especficas de la unidad

En esta unidad se continuar el desarrollo del glosario. Participacin en foros. Como evidencia de aprendizaje, se analizar y resolver un caso que se desprende de la situacin revisada en la unidad 1.

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Fuentes de consulta Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones (2a. ed., pp. 271-409). Mxico: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 44-98, 158-200, 276322, 352-378). Mxico: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 282-409, 448-515, 548-581). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 169-331, 437-462). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Dubrin, A. (2008) Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 38-146, 281-306). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Jones, G. (2008). Teora Organizacional (5a. ed., pp. 393-418). Mxico: Pearson-Prentice Hall. Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos (11a. ed., pp. 595-636). Mxico: PearsonPrentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas (pp. 107-170, 229-245). Lambayeque, Per: Escuela de Economa de la Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo. Lpez, M. (2009). Asignatura Comportamiento Organizacional. (Recopilacin de apuntes). Campeche, Mxico: Instituto Tecnolgico Superior de Calkin en el Estado de Campeche.

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