Caso Wal Mart

Sesin 4 de octubre 2007 1. Cules son las ventajas competitivas de Wal-Mart? Antes de empezar por la ventaja competitiva deberamos empezar por la propia misin y propuesta de valor de Wal-Mart con respecto a sus clientes. SIEMPRE PRECIOS BAJOS, cualquier da del ao, eliminando las ofertas diarias Pgina | 1 que slo producen confusin en los clientes y les hace desplazarse varios kilmetros para conseguir tan slo algunos artculos ms econmicos que en otros centros. Con ello, la propuesta de Wal-Mart es que en sus establecimientos los precios siempre sern de media ms econmicos que en cualquier otra tienda, sin ofertas diarias, SIEMPRE. Partiendo de esta propuesta de valor de Sam Walton, fundador de Wal-Mart, la manera en que consiguieron reducciones sistemticas de costes que permitieran conseguir estos precios siempre bajos (en comparacin con la competencia que haba en cada zona) fue a travs de la excelencia en las operaciones, es decir, optimizando costes en la cadena de suministro (que beneficiaban a todos los integrantes de la cadena tanto aguas arriba como aguas abajo) de los distintos supermercados y tiendas. As, a travs de la tecnologa (informtica) consigui obtener tanta informacin que cambio el paradigma entre proveedor y cliente (valga como muestra la terrible lucha por el control que hubo entre Procter and Gamble (P&G) y Wal-Mart, que termino a favor de Wal-Mart). Analicemos algunas de las ventajas competitivas de Wal-Mart. Hasta este momento, las existencias era uno de los componentes importantes de costes de las tiendas. Tres grandes problemas: Roturas de existencias que limitaban las ventas en la tienda Excesos de existencias por poca rotacin de alguno de los artculos Problemas de abastecimiento de los proveedores a las tiendas (retrasos en buena medida por problemas administrativos de cunto y cundo se realizaban los pedidos a los proveedores).

A todo ello haba que sumar el control que tenan las grandes cadenas de proveedores (como P&G) sobre precios y condiciones de venta. Wal-Mart consciente de la importancia que tena esta parte de su proceso de operaciones cambia el paradigma de manera espectacular. Por una parte, inicia un ambicioso y caro proyecto de transferencia de datos desde las tiendas a la central, de manera que cada vez que se consume un producto en las tiendas ste es transferido a la central para conocer la rotacin del artculo, y dicha informacin servir para el clculo de los pedidos al proveedor. Si un producto tiene una alta rotacin (se vende bien), ser mayor el volumen de compra al proveedor de manera que minimicen la posibilidad de que el lineal no tenga ese producto y as no se pierdan ventas.

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Sesin 4 de octubre 2007 ESTO ES CRTICO, ya que hasta ese momento, las tiendas slo pedan a los proveedores en base a las ventas, PERO NO EN BASE A LA DEMANDA, y eso es un importante error. Expliquemos mejor este punto: S yo voy a una tienda queriendo comprar 3 botellas de leche de la marca X, Pgina | 2 pero slo hay 2, yo slo comprar 2, por lo tanto la venta registrada para la tienda ser de 2, pero yo quera comprar 3, luego la demanda del producto era de 3. Si la tienda realiza el pedido al proveedor sobre la informacin de las ventas, no recoger la demanda real (no potencial) del producto, mientras que si yo soy capaz de alimentar adecuadamente el lineal, demanda y venta coincidirn y yo estar aprovisionndome adecuadamente para no perder ventas. Adems a mayores compras de la tienda mejores precios por volmenes. Por otra parte, aquellos artculos que no se consumen, o lo hacen con una rotacin que se considera baja, dejar de realizarse compras y se sustituir por otra marca que s tenga venta, rentabilizando el lineal y la venta por m 2. Adems reduciremos las existencias de nuestro almacn, ya que no compraremos ms productos hasta que no se vendan. Por otra parte, uno de los factores ms importantes de rentabilidad de las tiendas es reducir en lo ms posible el espacio no dedicado a venta (que suele estar dedicado a almacn de reposicin de los lineales). Aqu de nuevo Wal-Mart es ejemplar. Crea el concepto de central de compra y de almacn regulador. Con ello consigue reducir el espacio de almacn (back-office) y dedicarlo a lo que s es productivo: la venta (Front-office). Pero para poder realizarlo no basta con quererlo, hace falta programar las operaciones de manera que ofrezca valor al cliente y reducciones de coste a la empresa. Cmo lo hace? Cambia las reglas del juego. Por una parte, crea almacenes reguladores separados de las tiendas y a una distancia no superior de 500Km esto permite ser este almacn quien almacene los productos que se venden en las tiendas y a travs de la comunicacin electrnica de datos (la que antes comentbamos que se realiza despus de cada venta), se refrescan los lineales diariamente. Es decir, de cada producto se calculaba la cantidad que deba tener una tienda (imaginemos que para el ejemplo de las botellas de leche de la marca X es de 10 unidades), se estableca el punto de pedido (es decir, el nmero de botellas mnimo que debe existir en un lineal. Imaginemos que en nuestro ejemplo es de 4). Esto supone que cuando se venden 6 botellas, quedan 4 y debe reponerse el artculo. En las tiendas de la competencia esta reposicin se haca de los almacenes propios del supermercado (lo que eliminaba espacio para la venta), pues WalMart lo haca directamente desde sus almacenes centrales. Como conoc de inmediato cmo iban las ventas, cuando vea que se reduca el nmero de lineal, agrupaba pedidos para un cdigo postal y enviaba un camin a la

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Sesin 4 de octubre 2007 tienda con las botellas de leche que faltaban para completar el lineal con 10. De esta menara, siempre tena existencias la tienda pero maximizaba el Font office para la venta. El sistema era a travs de cross-docking (sin entrar incluso en los almacenes Pgina | 3 centrales de Wal-Mart). ESTO ERA OTRA DE LAS EXCELENCIAS DEL SISTEMA. Es decir, mantena una estrecha comunicacin a travs del EDI con sus proveedores y estos se abrigaban a servir a los almacenes de Wal-Mart de idntica manera a como se haca de los almacene a las tiendas, es decir, el almacn central de Wal-Mart estableca un numero de existencias y instalaba un mdulo de comunicacin al proveedor y le deca, Siempre quiero tener X unidades de este artculo en mi almacn, asi que como yo te transferir los datos de mis ventas, cuando t veas que llegamos al punto de pedido treme un camin con la cantidad que haga falta para llegar a la cantidad establecida como deseable. De esta manera, Wal-Mart slo mantiene el stock necesario y la gestin de estar diariamente controlando ese stock se lo transfiere al proveedor. Esto fue el origen de la lucha entre P&G y Wal-Mart. Con ello tambin se beneficiaba el propio proveedor, y as se dio cuenta P&G. Es decir, en vez de estar produciendo a golpes cada vez que una tienda se daba cuenta de que no tena existencia, y que por lo tanto le urgan, el sistema EDI permita programar la produccin, minimizar las horas extras y eliminar cantidad de stock de seguridad del proveedor para asegurarse el abastecimiento de su cliente. Este fue uno de los grandes aciertos de WalMart. Con todo ello, adems, consegua mejores precios de compra realizar la gestin de compra desde los almacenes reguladores que agrupaban las necesidades de toda su zona, en vez de comprar cada una de las tiendas al proveedor y que este les sirviera en su tienda el producto. RECORDEMOS CUANDO VEAMOS OPERACIONES, que reducir los almacene supone un ahorro del 30% (1/raz cuadrada de 2). Posteriormente tambin perfeccion la logstica desde los almacenes centrales a las tienda a travs del mapeo de rutas. Como resumen muy global:

WAL-MART estableci una poltica agresiva de precios basada en el eslogan de que el cliente es el que manda . El cliente prefiere pagar un precio todos los das bajo y no patear ofertas cada da de distinta tienda (algo as ha llevado a la prctica Mercadona.. La empresa se expandi construyendo sus propios centros de distribucin ubicados de forma tal que atendan a todas las tiendas ubicadas en un rea de 500 Km2. De esta forma la entrega de mercancas se podra realizar de forma diaria y rpida. La compaa se diferenciaba del resto de minoristas porque dispona de :

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Sesin 4 de octubre 2007 1. Empleados que ofrecan alta productividad . 2. Transporte propio de elevada eficiencia 3. Sistema de incentivos econmicos para motivacin de los empleados Pgina | 4 WAL-MART impone a los proveedores la manera en que estos deben de abastecer a las tiendas. Exige a los proveedores el uso del cdigo de barras en todos sus productos.

Qu pas con los proveedores, por ejemplo con P&G)?

A medida que WAL-MART continuaba su expansin una gran parte del personal de ventas de P&G dependa considerablemente en una relacin exitosa con WAL-MART. El canal ya no estaba dominado por P&G sino por WAL-MART. La estrategia de P&G cambi radicalmente y se enfoc al servicio al cliente. Estableci una estrategia de equipo para la resolucin de problemas. A cada minorista se le asign un equipo de trabajo constituido por personal de finanzas , distribucin , fabricacin y otros departamentos P&G trabaj de forma estrecha con empresas de transporte con objeto de instalar un sistema EDI que estaba en lnea con las exigencias de WALMART 1. Transmisin de facturas de flete 2. Tramitacin de reclamaciones 3. Pagos electrnicos 4. Transmisin de tarifas La reaccin de los minoristas ante la nueva actitud de P&G fue inmediata WAL-MART renunci a controlar todo el proceso de gestin de pedidos para permitir que algunos fabricantes determinaran las cantidades de los productos dentro de sus tiendas. El fabricante decida cul es el nmero apropiado de unidades de cada producto que deban mantenerse en los mostradores en funcin de las ventas previstas. WAL-MART evaluaba la rentabilidad comparando la rotacin de los inventarios y los ndices de existencias comparndolos con los niveles anteriores.

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Esquema general

Nodulo

Almacn Central 1

Nodulo

Nodulo

TIENDAS RECIBEN LOS PRODUCTOS DE LOS NDULOS

Almacn Central 2

Nodulo

Nodulo

Nodulo

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Sesin 4 de octubre 2007 Otra de las importantes ventajas competitivas de Wal-Mart es el personal, su poltica de retribucin y la integracin del personal (asociado en palabras de su fundador) con la poltica de la empresa. Se sienten cmodos y se integran dentro de la propia estrategia. Pgina | 6 Buena culpa de ello tiene la poltica retributiva. Hablar hoy de participacin en beneficios a travs de dinero o acciones es comn, pero hacerlo hace 40 aos????. Creo que esa visin es buena parte del xito del negocio, consigue cerrar en crculo. Para que todo funcione, el personal debe estar completamente involucrado, desde el trabajador de un supermercado hasta la misma direccin. Alguin imagina hoy hacer llamadas a tus proveedores a cobro revertido? Luego hablan de los catalanes, jejeje, seguro que Sam Walton debi tener algn familiar de Badalona 2. Cun sostenibles son estas ventajas? Es difcil asegurar que una ventaja competitiva se pueda mantener en el tiempo. Por definicin las ventajas competitivas suelen igualarse en el tiempo. Desde luego Wal-Mart supuso un cambio en el paradigma econmico imperante en ese momento. Ciertamente se apoy en la tecnologa que es fcilmente imitable, pero tampoco conviene olvidar que en nuestros das sigue siendo el lder en la distribucin, muy por delante de los competidores. Cul hubiese sido nuestra respuesta si estuvisemos en 1993, despus de algunas dcadas de xito? Probablemente pocos hubieran vaticinado seguir con xito en el siglo XXI, pero los datos son concluyentes:

1983 Ventas Beneficio Neto ROS ROE Tiendas descuento N. Asociados (miles) Vtas/Asocia do 4.667 196 4,2% 40,2 642 62 75.274

1984 6.041 271 4,5% 36,7 745 81 74.580

1985 8.451 327 3,9% 33,3 859 104 81.260

1986 11.909 450 3,8% 35,2 980 141 84.461

1987 15.959 628 3,9% 37,1 1.114 183 87.208

1988 20.649 837 4,1% 37,1 1.259 223 92.596

1989 25.811 1.076 4,2% 35,8 1.399 271 95.244

1990 32.602 1.291 4,0% 32,6 1.568 328 99.396

1991 Ventas Beneficio Neto 43.887 1.608

1992 55.484 1.995

1993 67.345 2.333

2002

2003

2004

204.011 229.616 256.329 6.592 7.955 9.054

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ROS ROE Tiendas descuento N. Asociados (miles) Vtas/Asocia do 3,7% 30,0 1.714 371 3,6% 28,5 1.850 434 3,5% 26,6 1.953 528 3,2% 19,0 1.647 3,5% 21,0 1.568 3,5% 21,0 1.478

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118.294 127.843 127.547

Por tanto, a la vista de estas cifras en ms de dos dcadas no parece agotado el modelo Wal-Mart, eso s, da muestras de ser cada vez algo ms difcil de mantener ese liderazgo, pero tal y como deca el presidente Durante muchos aos hemos evitado cometer errores estudiando aquellos que eran ms grandes que nosotros, , hoy n tenemos a nadie que estudiar Cuando ramos pequeos, ramos el dbil, el desafiador. Cuando eres el nmero uno, eres una diana. Ya has dejado de ser un hroe. Esto refleja la dificultad de ser lder. Hay que innovar para mantener las ventas competitivas que disfrutas, pero cada vez es ms difcil, mientras que los que vienen por detrs slo tienen que aplicar las prcticas exitosas que han visto en el lder y crecer exponencialmente, recortando cada vez ms con respecto al lder. En conclusin, es difcil que Wal-Mart pueda seguir disfrutando de las ventajas competitivas que tiene, la competencia aplica las prcticas exitosas de WalMart y recorta la diferencia. Hoy da, la tecnologa esta al alcance de muchos y es tan slo cuestin de tiempo en que se conviertan de ventaja competitiva (order winer) para el sector a un cualificador (es decir, si la tienes puedes pelear en el mercado, si no la tienes no entras en el mercado). No obstante, muchas veces el seguidor prefiere estar en una honrosa segunda lnea que les permite rentabilizar unos menores costes tecnolgicos y no ser retador de un gigante que puede destrozarte en una lucha de costes. As mismo, muchas veces la distancia y el posicionamiento es suficiente barrera de entrada como para mantenerte lder en el tiempo. Sin embargo, sigo opinando que en algn momento llegar el agotamiento de la ventaja competitiva actual, lo que no significa que opte por otras ventajas competitivas que les permita estar como lderes. 3. Cun transferibles son estas ventajas cuando Wal-Mart adopta nuevos formatos y penetra en los mercados internacionales? La ventaja competitiva lo es en un momento determinado y en un lugar concreto, es decir, aquello que ofrece un gran valor en un momento/lugar, puede no tenerlo en otro momento/lugar. Esto es lo que explicara que muchos negocios sean rentables en algunos pases y no lo sean en otros.

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Sesin 4 de octubre 2007 Depender de la capacidad de adaptacin de la ventaja al valor percibido por el cliente. No es la misma percepcin de un valor para un anglosajn que para un europeo e incluso dentro de Europa tampoco lo es para un pas del norte que para uno del sur. Pgina | 8 Ello explica las razones del xito de Wal-Mart en su proceso de internacionalizacin en Mxico y la dura lucha que tienen en Alemania. Las percepciones de valor no son idnticas en cualquier parte del mundo y dependen en gran medida de la cultura y costumbres de cada zona. Si Wal-Mart no es capaz de adaptarse a las costumbres y valores de all donde se ubica, perder considerablemente mucho de su ventaja competitiva. Adems, tambin tendr que valorar si una ventaja que proporciona valor a un cliente en EE.UU. lo proporciona en Europa. Algo semejante sucede con los tipos de negocios dentro de una misma zona. El nvel de servicios que ofrece puede ser una ventaja competitiva para un negocio y ser una desventaja para otro. Algo as le paso a Carrefour a travs de sus tiendas DIA, las cuales no son capaces de conectar y ofrecer el valor esperado por el consumidor. As pues, las traslaciones de prcticas exitosas en un pas concreto no tienen porqu serlo en otros, y de eso ya sabe bastante Wal-Mart con su complicada (o penosa) introduccin en Europa, al menos la Europa no anglosajona. Imagino que deba sentir el pobre Alemn cuando cada maana antes de empezar a trabajar vociferas un hurraaaaaaaa. As pues, creo que linealmente transferibles no son las ventajas d Wal-Mart. S pueden ser el ncleo central de la poltica de cada establecimiento pero este deber adaptarse al reto de la cultura y costumbres de cada comunidad. Es ms, posiblemente existan zonas en las que la propia cultura de Wal-Mart no funcione con ningn tipo de modificacinpara gustos colores