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1.

INTRODUCCIN A LAS HABILIDADES DIRECTIVAS INDICE


1.1 Que son las habilidades directivas 1.2 Importancia de los directivos competentes 1.3 Clasificacin de las habilidades directivas 1.3.1 Habilidades personales 1.3.2 Habilidades interpersonales e intrapersonales 1.3.3 Habilidades de grupo 1.3.4 Habilidades de comunicacin

1.1 QUE SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS


Son todas aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, as como las relaciones con otros. Estas hacen parte de la capacidad de liderazgo de los grandes gerentes y comprometen un esfuerzo personal y profesional. Estas pueden ser: El liderazgo La capacidad para trabajar en equipo La habilidad para motivar a las personas Comunicarse con los empleados o publico La expresin oral Las tcnicas de comunicacin escrita La capacidad para relacionarse con la gente

Adems de contar con: Una visin crtica Una buena imagen ante el equipo de trabajo Y una alta capacidad de innovacin

1.2 DIRECTIVOS COMPETENTES


En una organizacin es muy importante contar con un personal competente para el cumplimiento de sus metas. En el caso de los directivos, es especialmente necesario su competencia debido a que al tener la habilidad de trabajo en equipo, relaciones interpersonales y solucin de problemas, en ellos recae la capacidad de administrar, delegar, innovar y tener una amplia visin de la organizacin. Para que un directivo sea competente deber principalmente ser: pro activo dinmico, honrado, respetuoso y veraz. Debe tener la capacidad de lograr que su personal tenga estas caractersticas tambin.

1.2 CLASIFICACIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS


Habilidades personales Habilidades interpersonales e intrapersonales Habilidades de grupo Habilidades de comunicacin

1.3.1 HABILIDADES PERSONALES


Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son ms el fruto de nuestra formacin que de nuestra educacin. Por lo tanto tenemos una mayor ingerencia en cuanto a nuestro potencial a desarrollar. Las habilidades personales deseables son: Capacidad en la toma de decisiones Saber negociar Tener pensamiento estratgico (ver el panorama completo, a mediano y largo plazo) Ser un experto en el tema que maneja Apasionado por su trabajo

1.3.2 HABILIDADES INTERPERSONALES E INTRAPERSONALES


Son todas aquellas habilidades que nos permiten relacionarnos mejor con las personas, es la capacidad para entender a otras personas, que les motiva y utilizar dicho conocimiento para relacionarse con los dems.

HABILIDAD Asertividad

DEFINICIN Habilidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y creencias, y defender su posicin ante los dems de manera constructiva Habilidad para conocer, entender y apreciar los sentimientos de otros Habilidad para contribuir y cooperar con otros; as como ser un miembro productivo en un grupo social Habilidad para establecer y mantener relaciones satisfactorias, caracterizadas por el respeto y la tolerancia Habilidad para identificar y definir los problemas, as como generar e implementar soluciones efectivas de manera colegiada Habilidad para intercambiar informacin y ponerla en trminos comunes para alcanzar un mismo objetivo

Empata Colaboracin Manejo de relaciones sociales Solucin de problemas

Comunicacin

HABILIDADES INTRAPERSONALES
Es la capacidad para construir una percepcin precisa respecto a uno mismo y utilizar dicho conocimiento para organizar y dirigir la propia vida

HABILIDAD

DEFINICIN

Auto conocimiento emocional

Habilidad para reconocer y entender los propios sentimientos; as como diferenciar entre ellos y saber que los causan Habilidad para auto aceptarse, bsicamente como bueno y procurar al auto cuidado

Auto respeto

Auto realizacin

Habilidad para desarrollar al mximo las capacidades y talentos Habilidad para resistir, retrasar o manejar los propios impulsos; as como la intencin de actuar incontroladamente

Auto control de impulsos

Autonoma

Habilidad para ser auto dirigido y auto controlado en los pensamientos, los sentimientos y las acciones

Flexibilidad

Habilidad para adaptar los sentimientos, los pensamientos y las conductas propias, ante situaciones de cambio

Optimismo

Habilidad para mantener actitudes positivas ante la adversidad

1.3.3 HABILIDAD DE GRUPO


Estas habilidades no solo garantizan una mejor calidad de la labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento del individuo a travs de su interaccin con los dems. Estas son: Habilidades participativas Habilidades comunicativas Habilidades colaborativas

Trabajar en equipo implica tambin: Compromiso Liderazgo Armona Responsabilidad Creatividad Voluntad Organizacin Cooperacin

1.3.4 HABILIDADES DE COMUNICACIN


Las personas deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, as como debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses. Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberan permitir la interlocucin continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creacin de valor y nuevos conocimientos. El mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar adecuadamente sus resultados y conclusiones La mejor opinin no ser escuchada si no es debidamente formulada y presentada. El mejor anlisis, la mejor opinin, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se interacta con las dems personas

1.4 MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES


Lo ms visible de los cambios en curso en las empresas son las nuevas relaciones jefescolaboradores. No es que todava se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Todo apunta al liderazgo como principio regulador de las relaciones jerrquicas en las empresas.

Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materializacin han de sortear obstculos de diferente naturaleza. No todos los jefes y colaboradores estn todava preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio sea irreversible. El perfil de stos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribucin de los trabajadores a los resultados esperados por la organizacin. Estos directivos-lderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfaccin profesional. Pero tambin resulta destacable el nuevo perfil del trabajador de a pie: se ve cada da ms incitado a mejorar sus competencias y su rendimiento.

MEGAHABILIDADES Dorothy Rich, pedagoga estadounidense, define como Megahabilidades a las herramientas bsicas que todos debemos desarrollar para enfrentar nuestro entorno. Se trata de una serie de actitudes tiles para todas las tareas y todas las actividades que desempeamos a lo largo de nuestra vida y que se deben inculcar y cultivar desde la infancia. Todas ellas estn interrelacionadas y se refuerzan unas a otras. Se aprenden bsicamente con el ejemplo pero deben reforzarse en la casa y en la escuela como objetivos prioritarios. La vida cotidiana nos ofrece muchas ocasiones de ensearlas y aprenderlas, pero si las desperdiciamos nos harn falta siempre y adquirirlas implicar mucho esfuerzo y no pocos problemas.

Las Megahabilidades que, como megavitaminas, son nutrientes bsicos que nos permitirn aprovechar todo lo dems que aprendamos, todos los conocimientos o destrezas que podamos adquirir son, en la propuesta de Dorothy Rich, nueve:

Confianza: Sentirnos capaces de hacer las cosas Motivacin: Querer hacer las cosas Esfuerzo: Capacidad para trabajar duro Responsabilidad: Responder haciendo lo que tenemos que hacer Iniciativa: Emprender acciones Compromiso con los dems:

Mostrar preocupacin y cuidado por los dems Trabajo en equipo: Trabajar con otros Sentido comn: Utilizacin del "buen juicio" Solucin de problemas: Poner en prctica lo que sabemos y lo que podemos hacer.

1. Visin de futuro: Mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando camina hacia l 2. Dominio de los cambios: Regula la velocidad, direccin y ritmo del cambio en la organizacin, de forma que su crecimiento y evolucin concuerda con el ritmo externo de los acontecimientos. 3. Diseo de la organizacin: Es un constructor en la institucin cuyo legado es una organizacin capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. 4. Aprendizaje anticipado: Es un aprendiz de por vida que est comprometido con promover el aprendizaje organizativo. 5. Iniciativa: Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. 6. Dominio de la interdependencia: Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos. a comunicarse bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas. 7. Altos niveles de integridad: Es honrado, honesto, tolerante, formal, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado.

HABILIDADES DE UN LDER
Las 20 habilidades de un buen lder

Si realmente quieres ser un lder, debes saber que cualquier persona puede convertirse en lder, es verdad que algunos desarrollan ms sus habilidades que otros, esto se debe, principalmente, a su propio esfuerzo. Si cualquiera puede ser un lder, porque tu no. Cules son las habilidades de un lder? Un buen lder: - Sabe captar la atencin de su entorno. - Tiene una fuerte tica de trabajo e integridad. Incluye la motivacin y la entrega por realizar un buen trabajo. - Tiene una actitud positiva. - Tiene habilidades de comunicacin. - Sabe escuchar. - Sabe administrar su tiempo. - Tiene habilidades para resolver los problemas y los conflictos. - Sabe trabajar en equipo. - Tiene autoconfianza. - Sabe controlar sus emociones - Sabe autoevaluarse. - Se conoce a s mismo y a los dems. - Esta capaz de equilibrar todos los roles de su vida. - Tiene empata. - Tiene habilidades para aceptar y aprender de las crticas. - Es flexible y adaptable ante los distintos escenarios. - Sabe motivar a los dems. - Sirve a los dems. - Sabe tomar decisiones. - Siempre busca actualizarse y mejorar sus habilidades. Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos:

1. Habilidades tcnicas: Relacionadas al conocimiento, la especializacin, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea que un lder ocupa. 2. Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con la gente. 3. Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulacin de ideas, comprensin y anlisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solucin creativa de problemas, etc.

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HABILIDADES Y CAPACIDADES DIRECTIVAS PARA INTERNACIONALIZAR A LAS EMPRESAS FAMILIARES CON EL USO DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

Suhail Surez Alonso sash01@hotmail.com Aarn Juan Hernndez aajh_36@hotmail.com Oaxaca, Mxico

Resumen Se presenta un anlisis de las habilidades y capacida-des directivas que deben considerarse en el proceso de internacionalizacin de las empresas familiares y la im-portancia de las tecnologas de la informacin para facili-tar dicho proceso. Asimismo se mencionan la problemti-ca propia de las empresas familiares y sus estrategias de internacionalizacin. Palabras clave: Empresa familiar, Tecnologas de la informacin, Internacionalizacin, Planeacin estratgica.

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Surez Alonso y Hernndez: "Habilidades y capacidades directivas para internacionalizar a las empresas familiares con el uso de las tecnologas de la informacin" en Contribuciones a la Economa, septiembre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/

1. Empresas familiares La mayora de empresas se funda como empresa fami-liar (EF) y generalmente es en la transicin de una genera-cin a otra donde desaparece o deja de ser propiedad de la familia fundadora [1, 2]. A nivel global, de las empresas existentes, un rango comprendido entre 6580% son con-sideradas EF [3].

La cuota de mortandad de este tipo de empresas es muy alta y crece a medida que avanza de generacin en generacin, estadsticamente el 30% de las empresas fami-liares llega a la segunda generacin y el 87% se disuelve antes de la tercera [3]. Sin embargo, la fuerza de dichas empresas radica en estructuras tales como la inversin de capital a largo plazo, las relaciones soportadas en la con-fianza, las estrategias basadas en valores y una fuerte cultura organizacional, aspectos que se encuentran en la unin de tres tipos de fuerzas, que evolucionan de forma diferente a lo largo del tiempo, el negocio, la familia y la propiedad [4], sin embargo, dichas fuerzas se coordinan difcilmente debido a que muchas veces los intereses familiares de cada miembro que participa en la empresa, son contrarios a los objetivos de la misma. Las EF tienen ciertas caractersticas y circunstancias que las hacen diferentes a las empresas manejadas por un grupo de accionistas, ajenos al vnculo familiar y llamadas empresas no familiares (ENF), por lo que tales diferencias deben fortalecerse mediante una buena administracin, con el objeto de permanecer a largo plazo y a travs de generaciones. Mantener una EF de generacin a generacin resulta un tanto difcil debido a que no es simplemente el hecho de suceder el mando de una empresa, sino se debe asumir todo lo que implica el que la EF mantenga su ritmo y asuma los cambios que la sucesin requiere dentro de la organizacin. Para lograr mejores resultados, es importan-te que se realice un adecuado plan de sucesin que supere con xito el relevo generacional [5], esto puede resultar en una situacin un tanto problemtica e incierta en todos los mbitos de la EF. Para que las EF puedan superar el cambio generacio-nal deben haber asegurado la renovacin permanente del negocio, la mejora continua y la profesionalizacin de la gestin, esta ltima consolidada con una estructura de gobierno de la propiedad operativa y eficaz que garantice el adecuado funcionamiento de la empresa y el respeto a los derechos de informacin cuya retribucin de sus ac-cionistas contribuya a mantener relaciones familiares constructivas de comunicacin fluida dentro de la empre-sa. Es de suma importancia para las EF que se tomen en cuenta aspectos que mejoren el cambio, no slo de perso-nas sino tambin de procedimientos, en forma estructura-da mediante el llamado plan estratgico de sucesin, o simplemente plan de sucesin, que implica realizar un documento escrito y renovado peridicamente, que pro-mueva la reflexin sobre las interrogantes e incertidum-bres dentro de la EF al hacer frente a la transicin genera-cional con el fin de poder estructurar mejor este proceso y de facilitar su seguimiento sistemtico. El anterior cuestionamiento conlleva a la necesidad de que las empresas apliquen nuevas formas de administrar tomando en cuenta aspectos existentes, como es el hecho de que la globalizacin econmica haya incrementado el nmero de competidores (nacionales y extranjeros) que introducen al mercado innovaciones de productos y servi-cios. Algunas herramientras administrativas a considerar son la reingeniera administrativa [6], calidad total, benchmarking, etc. 2. Tecnologas de la informacin La transformacin dentro de la empresa se logra me-diante la aplicacin de una serie de tcnicas destinadas a institucionalizar el comportamiento de la organizacin y de los empleados con miras a lograr las metas a largo plazo. Por lo cual, es importante tomar en cuenta no slo la orientacin hacia los valores del cliente, sino hacer nfasis en los procesos ms que en las funciones, estable-cer metas y objetivos estratgicos claramente articulados, lograr el compromiso con el rediseo, formular las opera-ciones de negocios y tener la voluntad de alcanzar el xi-to, aspectos que la EF debe tener en cuenta. El aspecto medular de la transformacin radica en tres palancas que deben ser accionadas a fin de instituir cam-bios exitosos y duraderos [7]:

Conocimiento: el conocimiento dentro de las em-presas es la acumulacin de experiencias, heurs-tica, valores y estructuras cognoscitivas que se en-cuentran en la mente de las personas. El conoci-miento reside en los individuos dentro de las acti-vidades laborales y est depositado en documen-tos e informes. Procesos: el cambio de la funcin al proceso, transforma la filosofa y la cultura de una empresa. Un enfoque interfuncional reemplaza al nfasis funcional con una visin centrada en los procesos. Al enfrentar una necesidad de soluciones y deci-siones, se establece por ejemplo que las ventas hablan a la facturacin, la mercadotecnia habla a la produccin y la distribucin habla a la investi-gacin y desarrollo (sic). Tecnologa: la Tecnologa de la Informacin (TI) [8], en un sentido estricto, es el rea de la tecnolo-ga que estudia los sistemas que representan in-formacin, la memorizan para una posterior utili-zacin y la procesan (la informacin sufre las transformaciones adecuadas). Los Sistemas de In-formacin (SI), o sistemas tecnolgicos, se basan en el concepto de sistema definido como un con-junto de elementos en interaccin dinmica, orga-nizados de acuerdo con una finalidad. Los SI pro-porcionan una nueva dimensin a las TI como es el hecho de que el hombre realice procesos o pro-ductos en los que su capacidad intelectual (cere-bro) y su capacidad de manipulacin (manos) se sustituyen, en parte, por sistemas fsicos que se combinan con la tecnologa. Lo cual est formado por los medios tcnicos (hardware), los principios y los mtodos (software) y la estructura organiza-tiva (orgware) especialmente concebida para ase-gurar el correcto funcionamiento de los medios tcnicos y los principios y mtodos [9]. En la actualidad es de gran importancia para toda em-presa el adoptar una cultura tecnolgica empresarial me-diante el uso de las TI. 3. La problemtica propia de la EF Los principales problemas que enfrentan las EF son la falta de recursos, la limitada o nula habilidad y capacidad del dueo, y la falta de una visin internacional. Existen diversos trabajos de investigacin que presen-tan la problemtica de la EF, en ellos se consideran los siguientes aspectos que influyen directamente en el alto ndice de fracaso de las EF [10]: La mayora de EF son pequeas y no cuentan con los mismos recursos financieros y humanos que las empresas no familiares. En la EF aparecen ms problemas humanos que en las no familiares y, adems, son problemas de difcil solucin. Las EF tienen dificultades para desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende ms de los ob-jetivos de la familia que de los objetivos estratgi-cos que el propio negocio requiere. La mayora de EF son de suma importancia para la economa de un pas debido al impacto en la generacin de empleo y al desarrollo de las personas, lo anterior, avala el inters de todo trabajo dirigido a entender mejor la dinmica propia de estas organizaciones y fortalecerlas. Adems es una forma de disminuir sus fracasos y generar un gran beneficio para la sociedad. Cabe mencionar algunas de las debilidades que fre-cuentemente sufren las EF son: La confusin entre la propiedad y la capacidad de dirigir. La confucin entre los vnculos que ligan a una familia y los que unen a quienes forman una em-presa, por ejemplo, cuando al hijo mayor se le da el cargo ms importante por ser el primognito.

La conclusin entre la remuneracin al trabajo con las necesidades econmicas de la familia, por ejemplo, cuando los dueos fijan los niveles de re-tiro en funcin de sus necesidades personales, cantidad de hijos, etc. Retrasar la sucesin. Pensar que ninguna de las cuatro debilidades ante-riores alcanza a su empresa. 4. Capacidades y habilidades directivas Las desventajas que tiene la EF respecto a la ENF, en gran medida, corresponden a aspectos que tienen que ver con las capacidades y habilidades directivas, por ello la importancia de ampliar el tema con la finalidad de que la EF pueda crecer no slo en un escenario local sino adems internacional. Las capacidades directivas estn definidas como la ca-pacidad de administracin, el conocimiento administrativo y el proceso administrativo disponibles en la empresa para evaluar, deshacerse de, aadir, unir y aprovechar sus re-cursos para obtener una ventaja competitiva [11]. Se pue-de entonces decir que (Figura 1): Capacidad administrativa, se refiere a los recursos humanos disponibles para las tareas directivas. Conocimiento administrativo, hace referencia a la competencia de los administradores. Proceso administrativo, se refiere a las tcnicas de planeacin y control utilizadas por los directivos. Cabe mencionar que una de las estrategias para crecer internacionalmente depende, en gran medida, de poseer las habilidades directivas necesarias para configurar los recursos especficos de la compaa, con el objetivo de competir en el mercado internacional. 5. Plan estratgico de internacionalizacin Considerando la problemtica propia de la empresa (Apdo. 4), una forma de contrarrestar dichas limitaciones es a travs de un plan estratgico (PE), con lo cual se considera la necesidad de reforzar las habilidades y capa-cidades directivas (Figura 2). Se entiende como estrategia a la especificacin de la situacin a la que se quiere llegar y el modo de hacerlo. En el caso de las EF no slo hay que desarrollar la PE de la empresa sino tambin de la familia. Para el caso de la PE de la familia debe considerarse tanto el tipo de educacin a impartir a los hijos como los objetivos personales y profesionales de los familiares comprometidos. Adems de fijarse un sistema para que estos objetivos se vayan revisando peridicamente. La planificacin estratgica familiar requiere que los padres contesten a tiempo las siguientes preguntas [10]: Qu tipo de educacin dar o fimentar a los hijos? Cul de ellos presenta mayores cualidades e in-clinacin para liderar el grupo familiar? Cmo fomentar que los hijos trabajen en la em-presa? Cmo se har la insercin de los hijos a la em-presa?

Cmo ser la filosofa de la familia sobre la em-presa? Cules son los objetivos personales y profesiona-les de los familiares comprometidos con el nego-cio? Las preguntas anteriores son slo algunas de las cuales el fundador de la empresa debe realizar para evitar futuros conflictos familiares y mantener el clima de desarrollo de la EF. Las correspondientes respuestas dan pauta a otras preguntas que pueden dar a conocer factores que influyen en la estrategia de la empresa, cabe sealar que esta situa-cin no ocurre en otro tipo de empresas. Cuando se mezclan los planes de la empresa y los de la familia, se presenta una dificultad especial para la EF, ya que los planes de una y otra son independientes. De tal forma que la familia no puede separar la PE de la empresa de la PE familiar. Con lo cual habr de formalizar un protocolo o reglamento familiar que considere los temas planteados en las preguntas enunciadas anteriormente. Los sentimientos afectivos familiares son, en la ma-yora de los casos, tan fuertes que lleva a preferir luchar cueste lo que cueste por salvar la empresa antes que darse por vencidos vendindola. El proceso de planificacin aumenta los conocimientos acerca de la empresa y de la familia, constituyendo un importante medio para que los participantes se planteen cuestiones tales como: En qu negocios estar?, Qu objetivos para cada negocio?, Qu estrategia utilizar?, etc. De esta forma se pueden identificar las fortalezas y debilidades de la empresa y de la familia, y tambin las oportunidades y amenazas que presenta un entorno cam-biante y cada vez ms competitivo, lo cual se conoce como anlisis de posicionamiento estratgico FODA (For-talezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) . Este anlisis es importante principalmente porque los conflictos que se presentan frecuentemente en las EF suelen ser provocados por la disparidad de criterios, espe-cialmente entre los miembros de la familia que dirigen la empresa. Un adecuado PE considera una adecuada gestin estra-tgica, con la finalidad de mejorar las prcticas adminis-trativas y el desempeo de los negocios familiares [12]. La gestin estratgica implica los siguientes aspectos: La existencia de metas a seguir. Estrategia diseada. La gestin para la EF y la ENF es muy similar, debido a que sta debe ser formulada, implementada y controlada respecto a las metas planteadas por la empresa (Figura 3). Cabe mencionar que en cada una de las etapas, que in-dica la Figura 3, es necesario seleccionar y evaluar alter-nativas, tomar decisiones y asegurarse que los procesos de control eficaz estn en su lugar para los ajustes necesarios. Algunas acciones que pueden beneficiar a los adminis-tradores considera definir con ms precisin los proble-mas y las oportunidades relacionadas con el ambiente o la capacidad organizacional; depurar las metas y objetivos; generar mejores decisiones estratgicas; mejorar la im-plementacin de estrategias, polticas, procedimientos y tareas; o facilitar la evaluacin y el proceso de control.

Aspectos como los intereses familiares y los valores organizacionales son parte de las metas y objetivos de la empresa; para la EF es probable que sus metas sean mlti-ples, complejas y cambiantes en lugar de una sola meta. A continuacin se plantean algunos aspectos importan-tes para definir a la gestin estratgica. La formulacin de la estrategia en un proceso dinmi-co, sugiere que para las EF es necesario generar una nueva estrategia para cada generacin que se incorpore al nego-cio. La influenca a las estrategias son los intereses fami-liares. En trminos de estrategia, la sucesin determina la duracin de la empresa. El proceso de PE es un aspecto que considera cmo debe ser realizada, por ejemplo, evaluar las capacidades de la EF, examinar su ambiente o buscar y evaluar estra-tegias alternativas. Cabe mencionar que el contenido de la estrategia en las EF enfatizan los valores personales sobre los valores corporativos en las polticas de servicio a clientes, ponen mayor nfasis en el potencial de crecimiento que en el incremento de ventas a corto plazo, y pagan mayores salarios a sus empleados, adems de las diferencias en las preferencias de ubicacin de EF y ENF. Las estrategias y cuestiones sociales consideran que las EF deben estar muy involucradas en las estrategias, debido a su orientacin local, pero tambin deben conocer las etnias y valores sociales reflexionando sobre la respon-sabilidad social, la sensibilidad social y el desempeo econmico. Implementar la estrategia, considera el manejo eficaz de dos grupos claves de relaciones, miembros de la fami-lia, y miembros de la familia y los administradores profe-sionales. Existen cuatro tipos de cultura de los negocios familia-res: Cuturas paternalistas. Culturas liberales. Culturas participativas. Culturas profesionales. Es importante reconocer cuando el tipo de cultura de la EF es inapropiada. La inclusin de los miembros de la familia considera brindar la oportunidad a todos los parientes de aprender, pero slo el ms competente debe ser considerado dentro de la EF. Cabe advertir que los parientes que dependen de los lazos familiares para la contratacin, podran ser me-nos competentes. Aspectos como las cuestiones intergeneracionales par-ten de la implementacin de la estrategia; investigadores reportan que los fundadores son generalmente autoritarios y conservadores, no dispuestos a compartir el poder, mientras que los hijos estn impacientes por un cambio estratgico, la independencia personal y de tener la opor-tunidad de probar su capacidad. En este proceso tambin existen rivalidades entre her-manos, por lo tanto, es importante fomentar la comunica-cin y un debate abierto entre hemanos sobre las races de su rivalidad, estableciendo la empata por inducirles a imaginar sus roles dentro de la empresa, redefiniendo sus relaciones actuales, esto representa una ventaja para la EF al conservar la armona familiar [12].

La estructura organizacional, evolucin y cambio, su-giere que la EF est menos diferenciada horizontalmente y depende ms de controles informales que las ENF. Finalmente, la evaluacin y control de la estrategia, la cual considera que no basta tomar decisiones estratgicas e implementarlas, sino que una organizacin debe estable-cer los mecanismos administrativos y de operacin apro-piados para controlar y evaluar su desempeo en relacin con sus metas y objetivos. El enfoque de la gestin estratgica considera el im-pacto en las relaciones familiares, sin embargo an falta realizar ms investigaciones para definir los progresos hacia el logro de las metas de las EF, con la finalidad de lograr mejoras en la EF con respecto a la ENF. Se reconoce que la EF es un sistema compuesto de una familia y un negocio, resaltando que existen diferentes tipos de familia. 6. Estrategia de internacionalizacin La internacionalizacin es la estrategia ms compleja que una empresa puede realizar, debido a la creciente globalizacin del mercado [13]. Se puede definir a la internacionalizacin como el proceso por el cual las empresas incrementan su concien-cia sobre las influencias directas e indirectas de las tran-sacciones internacionales en su futuro, y establecen y dirigen transacciones con empresas en otros pases [11]. Las EF parecen estar menos inclinadas a crecer y esta tendencia es agravada en la esfera de mercados interna-cionales. El estancamiento de las EF corresponde, en gran me-dida, a factores como el capital limitado, la inflexibilidad y resistencia al cambio de liderazgo empresarial, metas, valores y necesidades familiares dispares y conflictos entre los hermanos sucesores. Se considera entonces que la base de la internacionali-zacin es tener diferentes tipos de recursos que permita a la EF expandirse ms all de las fronteras internacionales. La expansin internacional se basa en las oportunida-des exploradas en el extranjero y en las ventajas competi-tivas, por lo tanto, la falta de recursos, la incertidumbre y la complejidad de los procesos, son aspectos que limitan el crecimiento en el extranjero de las EF. Para la EF, la internacionalizacin es vista como una decisin incierta debido a la falta de informacin de los mercados extranjeros y los procesos internacionales, ade-ms de la falta de capacidades administrativas. Algunos aspectos que consideran el tema de la suce-sin consideran que la segunda generacin posee ms informacin y est mejor preparada para afrontar un pro-ceso de internacionalizacin [6, 12]. Las pequeas y medianas empresas se han incorporado al mercado global a travs de la internacionalizacin, es decir, la explotacin de sus nicos productos y conoci-mientos a escala mundial, desde una base domstica. Las habilidades y capacidades directivas y una pers-pectiva de manejo de recursos, son algunos aspectos que deben considerarse para poder llevar a la EF hacia la internacionalizacin. Si la idea es internacionalizar las operaciones de la EF, es crucial crear valor en el mercado considerando los diferentes sistemas sociales, polticos y comerciales, ade-ms de que la

empresa tenga la habilidad de evaluar, re-configurar y apalancar sus recursos para aprovechar las oportunidades que se presenten en el mercado internacio-nal. Partiendo de la idea de que los recursos de la empresa son tiles para predecir aquellas empresas con ambiciones de crecimiento internacional y la estrategia planeada de crecimiento internacional. En 2004, Knight y Cavusgil hallaron que las habilidades derivadas de los recursos llevan a la expansin internacional de las compaas [11]. En el caso de las empresas Australianas se ha observa-do que incrementar sus habilidades directivas fue esencial para la internacionalizacin mediante alianzas estratgi-cas; otro aspecto crucial es que las empresas desarrollen el requisito de las habilidades directivas, aunque cuando este enfoque se compara con las ENF, las EF podran tener mayor dificultad al internacionalizar exitosamente sus operaciones [11]. Las EF deben considerar las siguientes ventajas res-pecto a las alianzas estratgicas [13]: Mayores recursos financieros. Obtencin de recursos tecnolgicos. Proporcinar recursos humanos. Mejor acceso a los mercados internacionales. Reduccin del nivel de incertidumbre y riesgos. Actitud positiva de la EF hacia la exportacin. Manejo de canales de distribucin. Es importante saber que la expansin internacional in-crementa la complejidad del medio ambiente respecto a las pequeas empresas, lo cual, a su vez, incrementa sus demandas del proceso de informacin. Lo anterior debe corresponder a acciones estratgicas tales como el incremento del tamao de sus equipos ad-ministrativos para manejar las complejidades y la cantidad de trabajo que una expansin internacional implica, sin olvidar que las EF normalmente carecen de recursos financieros necesarios para su crecimiento, adems de que estas empresas son menos propensas a correr riesgos fi-nancieros [11]. Cabe sealar que una alianza con otra compaa redu-ce riesgos y costos reales del proceso de internacionaliza-cin 7. Conclusiones Se puede decir que a pesar de las altas tasas de morta-lidad de las EF, stas no estn condenadas a muerte, ni excentas a la expansin. Sus lmites no estn sealados por el tiempo ni por el tamao. Derivan de la presencia o ausencia de sus dos cualidades competitivas armona y dedicacin- y de los caminos que se han seguido para evitar caer en alguna de las debilidades relacionadas (Ap-do. 3). Antes de que sus ventajas entren en decadencia, aspecto frecuente a partir de la segunda generacin, la empresa debe dejar de fundamentarse en su carcter fami-liar y debe considerar las capacidades y habilidades direc-tivas, para reafirmar la competencia profesional en la direccin. El desafo del directivo familiar consiste en compren-der que ni l ni su familia estn inmunizados en contra de estos errores, y en que se debe rectificar a tiempo. Esto significa comprender a fondo cul es su misin como empresario y como jefe de familia de manera que:

El patrimonio de la empresa se mantenga, aumen-te, proteja y arriesgue segn lo que la empresa ne-cesite para su continuidad. Adquiera la profesionalizacin que la estrategia y la estructura necesitan para la continuidad de la empresa. Ejerza el poder a base de una autoridad fundamen-tada en la competencia profesional para conducir correctamente el proceso de direccin general y no en virtud de ser el propietario. Tenga claro el tipo de formacin que deber lo-grar para su familia y el modo de inculcarla, pro-curando siempre formentar una comunicacin abierta que favorezca el desarrollo familiar. Saber realizar, a tiempo, el protocolo familiar que logre la comprensin y aceptacin por parte de to-dos sus compromisos. Particularmente, la influencia de una familia ayuda o impide el logro de las metas y objetivos de la empresa. Adems es importante observar las condiciones que cau-san las diferencias en los patrones evolutivos de la com-paa y cul de estas condiciones tiene la mayor implica-cin en el desarrollo organizacional. Por lo tanto, es im-portante que las empresas usen el mismo grupo de siste-mas de control y evaluacin de empleados que una ENF. Dentro de la economa global, la EF considera a la in-ternacionalizacin como una estrategia altamente compe-titiva, que le permite responder a las nuevas necesidades de la globalizacin. Es importante considerar un plan de internacionaliza-cin que defina estrategias, objetivos y acciones de corto, mediano y largo alcance para contrarrestar las limitacio-nes de las EF. Lo anterior con la finalidad de generar recursos financieros y las capacidades y habilidades administrativas del director para controlar eficazmente a la empresa en un proceso de sucesin familiar que pueda tener un plan y deba continuar el sucesor de la empresa, el cual posiblemente iniciar el proceso de internacionaliza-cin. Para ello es necesario contar con la armona familiar, tcnicas necesarias y liderazgo para mantenerse en el ambiente competitivo requerido. Por lo tanto, conviene profesionalizar y sistematizar a la EF, y al internacionalizarse concretar alianzas mediante convenios, definiendo el grado de internacionalizacin, con lo cual se logren superar las limitaciones menciona-das. Finalmente, las TI son parte de la estrategia que debe incorporarse dentro de la PE de internacionalizacin dadas las necesidades organizacionales que la era del conoci-miento y la globalizacin definen en la actualidad. El uso de la computadora, el Fax o software permiten la automa-tizacin y sistematizacin de los procesos, reduciendo tiempos y costos de la EF.

LA ALTA DIRECCION Y SUS HABILIDADES

Existe abundante literatura sobre direccin, su alcance, responsabilidad y perfil del directivo, pero poco enmarcada en su formacin y desarrollo de sus habilidades.

La administracin responde a principios como universidad y multidisciplinar edad, en toda organizacin y contextos se lleva a cabo la administracin,

alguien tiene que ejercer la direccin y debe contar con habilidades para ello.

Conceptos de direccin

Stoner (2007) Menciona la direccin como un elemento del proceso administrativo, pero hace nfasis en que se trata de que algo se lleve acabo. Intenta dirigir, no ejecutar. La direccin, al pretender que otros ejecutan requiere habilidades y capacidades para desempear este puesto.

Bur K. scanlan (2007) la direccin consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas de la organizacin.

ROBERT B. BUCHELE (2007) La direccin comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin.

JOEL J. LERNER Y H. A. BAKER (2007) Dicen que la direccin consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

JOSE MANUEL (2007) la define como un proceso de influencias conscientes, sistemticas y estables de los rganos de la direccin sobre los colectivos humanos

COMPONENTES

DE LA DIRECCION

Del anlisis de las definiciones de direccin podemos decir que para esta exista se requieren dos aspectos importantes:

1.- Empresa o institucin.

a) El directivo. b) Misin y visin. c) Metas. d) Equipos de personas.

2.- Habilidades interpersonales de directivo.

a) Liderazgo. b) saber guiar. c) motivacin. d) influencia interpersonal. e) coordinacin.

El directivo y lder realiza y desarrolla habilidades interpersonales (directivas) administrativas, humanas, tcnicas y sociales, habilidades que toda persona que dirija debe desarrollar, porque una de las principales metas de la administracin es alcanzar un objetivo y travs del esfuerzo humano coordinado (William newman, 1999).

ADMINISTRACION Y DIRECCION

Administracin -. Es la ciencia mediante la cual se logran los propsitos y objetivos por conducto del esfuerzo humano coordinado. La forma con la cual se lleva a cabo la administracin es el proceso administrativo.

El proceso administrativo est formado por dos fases que son la estadstica y la dinmica y seis etapas que son: prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.

La direccin que es la quinta etapa tiene como objetivo organizar a los miembros del grupo y coordinar, dirigir supervisar y liderar sus actividades para obtener los resultados y metas deseados.

Mosley y Pietri jr. (1988) sealan que administracin es la actividad de trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos organizacionales ejecutando las funciones de planear, organizar, controlar personal, dirigir y controlar.

DIRECCION Y HABILIDADES PARA LA DIRECCION

Direccin-. Es una funcin que lleva a cabo una persona o un lder para influir en los dems al desempear un trabajo, se requieren ciertas habilidades para realizarla con xito y de manera eficaz.

Habilidad.-se define como la astucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas, y por lo tanto se deben mezclar la inteligencia y la astucia para ser un directivo eficiente.

Davis Keith y newstrom w. (1999) afirman que todo directivo debe tener una amplia habilidad de conceptualizar que le permita pensar en trminos de modelos marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exige, por ejemplo, los planes a largo plazo. El directivo en todos los mbitos tendr que poseer habilidad tcnica laboral, es decir, los aspectos tcnicos de las actividades laborales. Habilidad de

relacionarse i de ser lder porque toda persona que dirige tiene que motivar a los dems, comunicarse con ellos y sobre todo, saber guiarlos.

La Habilidad para tomar decisiones segn Gordon Judith R. (1997) es la destreza bsica para seguir los pasos del proceso de toma de decisiones racional, incluyendo el anlisis de la situacin y la definicin de objetivos, as como la produccin, evaluacin y seleccin de alternativas. Esta es una habilidad elemental del directivo.

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO

A menudo se piensa que administracin y liderazgo es lo mismo; sin embargo, hay una gran diferencia. Ambas funciones de complementan .En esencia, Liderazgo es un concepto ms amplio que administracin. La administracin es una clase de liderazgo regida por la consecuencia de las metas organizacionales. El administrador trabaja para alcanzar metas y el lder alcanza metas mediante sus habilidades interpersonales y la forma en que motiva a su equipo de trabajo.

CARACTERISTICAS DEL DIRECTIVO

1-.ser buen comunicador 2-.Estar orientado a la realidad y a la accin 3-. Ser flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales regidos. 4-.ser positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos. 5-.ser buen colaborador: institucional ms que individualista, habituado a pesar en trminos de nosotros 6-.ser ambicioso estimulado por una a la necesidad de logro. Etc.

ADMINISTRADOR Y LIDER (diferencias)

Administrador lder Administra Copia Mantiene Manda Acepta la realidad Se enfoca en sistemas y estructura Control (cmo y cundo) Hace las cosas bien Da la hora se apega a procedimientos sigue polticas es ortodoxo es seguidor se preocupa por cosas personales Innova Crea Desarrolla Convence Investiga la realidad Se enfoca en la gente Confianza Qu y por que Hace las cosas correctas Construye relojes Disea procedimientos Disea polticas Se preocupa por el equipo

Lo siguen los dems Esta diferencia no dice que uno sea mejor que el otro sino que el administrador debe desarrollar habilidades de lder y el lder de administrador para crear un complemento para que ambos puedan guiar y liderar.

GERENTE Y EJECUTIVO Gerente: es la persona que lleva la funcin de administracin de una empresa. Al ejecutivo se define como un personaje de alta direccin; sin embargo las funciones, habilidades y capacidades de cada uno son diferentes.

Gerente ejecutivo *Determina todo lo que debe dirigirse *Es quien idea la empresa *Delega los puestos necesarios para alcanzar resultados deseados. *establece requisitos *genera dinero conduciendo al equipo hacia las oportunidades para acumular riqueza. *debe mantener su vista en el objetivo real pero sin dejar de mantenerse actualizado sobre lo que est sucediendo all afuera. *comprende la necesidad de cada uno de los componentes del proyecto y delega *oye todo , ve todo y siente todo *debe limitarse a los aspectos que pueden comprenderse (visin, misin rumbo) *se asegura de que todo mundo sepa lo que debe de saber *crea un entorno que hace que las personas se entreguen a fondo en su trabajo. *se encarga de esa direccin *Determina lo que debe hacerse *Aprende como elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones

correspondientes y medir el avance del trabajo. *Se encargan de que los requisitos se cumplan *Administra los recursos *Planea y organiza relacin a la meta. *Administra atravez de un enfoque de sistemas *informa y da elementos para la toma de decisiones. *Puede Hacerse cargo de casi cualquier cosa *Propone o sugiere como crear una cultura organizacional. *se encarga de mantener la visin de la empresa. *capacita a su empresa. *selecciona al personal adecuado para cada puesto.

MISION Y VISION Misin es la razn de ser del negocio o empresa, Visin determinar hacia dnde va la empresa.

Luis Villoro dice que la visin es la definicin de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos ms elevados, es decir todo lo que somos capaces de soar somos capaces de conseguirlo La visin es un compromiso que todo lder o directivo tiene que cumplir, podemos hacer una promesa y mantenerla o establecer una meta y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestro compromiso empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar ms responsabilidad. Al disear una visin se asume un compromiso por el que se debe luchar, se trabaja para conseguirlo y, por lo tanto se evitan los desnimos y las excusas que se suelen utilizar para justificar el no hacer lo que se debera haber hecho.

EL LIDER EXITOSO DA RESULTADOS. EL QUE NO LO ES DA EXCUSAS este mensaje nos ayuda en forma inmediata a identificar el problema y no perder el tiempo en excusas, regresar ala misin y ala visin La visin es definir el rumbo hacia donde se tiene que dirigir, por lo tanto el ser humano o un equipo de personas necesita dar sentido a lo que hace, tener claro el por que y para que de los actos que integran su actividad cotidiana

COMO REDACTAR LA MISION Segn Stephen covey uno de los modos ms efectivos para redactar la misin, consiste en aprovechar los momentos en que uno se encuentra completamente solo, alejado del telfono, amigos, vecinos e incluso familia El proceso estratgico de alcanzar una visin, la toma de decisiones son las sucursales que a corto plazo tiene la visin, por q cada etapa se toman decisiones. RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LA MISION -No se pongan lmites, suee con aquello que mas desee e imagine concretamente esa visin

-Determinar valores sobre los que asentara esa visin

- Una visin nunca debe expresarse en cifras, estas no son mas que el resultado operativo del camino que recorremos

- La visin debe ser definida por el lder - La visin debe de ser amplia y detallada

PAPEL DE LOS VALORS EN HABILIDADES DEL DIRECTIVO

Los lideres, administradores y ejecutivos tienen valores ticos y morales,

los valores son convicciones bsica de un modo especifico de conducta o estado final de existencia personal o social y todos estos valores se transmiten de forma directa o indirecta cuando se ejerce un puesto directivo , por eso al hablar de habilidades directivas no se debe dejar de hablar de los valores.

PILARES DE LA DIRECCION Y DEL LIDERAZGO Tanto la direccin como el liderazgo descansan en diferentes pilares, en su mayora son habilidades que el directivo y el lder tienen que desarrollar

PILARES DE DIRECCION -comunicacin -delegacin -venta -discurso -participacin -compromiso

PILARES DE LIDERAZGO -poder -poltica -autoridad -maquiavelismo -inteligencia emocio


En la siguiente figura, se muestran algunos elementos de la direccin:

Figura 8. Elementos de la Direccin Teniendo en consideracin lo anterior, los elementos centrales y genricos que se deben trabajar en este tema son:

A.

El proceso motivacional, para acercarnos a la comprensin de la caja negra que es la conducta humana.

B. C. A.

La comunicacin, como proceso de comprensin de las redes de relaciones que se dan en el sistema El liderazgo, para dar cuenta de los estilos que influyen en la Direccin de personas en la organizacin

Motivacin

Desde la perspectiva del trabajo de gestin, todo aquel que tiene rol de soporte (recordando el modelo de pirmide invertida, trabajada en el punto de Organizacin) tiene la responsabilidad de prepararse en los temas del comportamiento humano, debido a que su rol fundamental es trabajar con personas o grupos. A1) Proceso motivacional La motivacin abre la puerta al proceso motivacional y este contempla los aspectos de: Estmulos Necesidad Motivacin Comportamiento.

Cmo se ordenan estos desde una perspectiva de proceso?. Sugerimos que esta sea una de las preguntas de reflexin para la prueba que se contextualice desde la perspectiva aplicada a un ejemplo.

El siguiente mapa conceptual, relaciona los conceptos desde la mirada de la Psicologa social y desde la mirada organizacional.

A2) Teoras motivacionales, para comprender el tema motivacional, muchos tericos trabajaron el campo de las necesidades y es as como existen las teoras clsicas de motivacin que en el fondo se refieren a modelos de clasificacin de necesidades y la relacin con la motivacin. Asi se tienen las siguientes teoras ms conocidas: Teora de Maslow, o de las necesidades:

Una de las teoras de la motivacin ms ampliamente conocida es la teora de jerarquas de necesidades desarrollada por el psiclogo Abraham Maslow, que vio las necesidades humanas en forma de una jerarqua, que asciende desde el nivel ms bajo al ms alto y lleg a la conclusin de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.

Figura 9. Jerarqua de Necesidades, segn Maslow

1.

Necesidades fisiolgicas: se trata de las necesidades bsicas para mantener la vida humana mismacomo son los alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Este adopt la posicin de que mientras no se satisfagan estas necesidades en un grado necesario para mantener la vida, no habr otras que motiven a las personas. Necesidades de seguridad: se trata de las necesidades de estar libre de daos fsicos y el temor de la prdida de empleo, propiedad, alimento o abrigo Necesidades sociales: ya que las personas son seres sociales, tienen la necesidad de pertenecer, de ser aceptadas por los dems. Necesidades de estima: segn Maslow, una vez que la persona empieza a satisfacer su necesidad de pertenencia, tiende a desear la estima tanto de s misma como de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como son poder, prestigio, estatus y seguridad en si mismo. Necesidad de autorrealizacin: es la necesidad ms elevada en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser, de desarrollar al mximo nuestro potencial y lograr algo. Teora de Herzberg o de los dos Factores

2. 3. 4.

5.

Herzberg, es un autor que hace modificaciones al modelo de Maslow, sealando que en un grupo en necesidades se encuentran elementos como las polticas y administracin de la empresa u organizacin, tales como: condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salarios, estatus, seguridad en el trabajo y vida personal. Por lo tanto los denomin Factores Motivadores y Factores de Mantenimiento. Al mismo tiempo, ambos modelos se permiten comparar asimilando el factor de Motivacin de Herzberg a la jerarqua de Maslow en la estima y autorrealizacin y el factor de Mantencin a la sobrevivencia, seguridad y social.

B) Comunicacin La comunicacin es un proceso social importante para el funcionamiento de cualquier grupo u organizacin, a travs del cual se efecta un intercambio de informacin y de ideas, mediante el uso de smbolos o seales que representan un mensaje entre una fuente y un receptor. Este proceso es una herramienta que influye en la motivacin, es la estructura por donde fluye informacin de base para la Direccin. Muchos tericos hablan de algunas tcnicas para aumentar la eficiencia en la comunicacin, agrupndolas entre Personales, tales como: disposicin personal. claridad del mensaje a transmitir. codificacin adecuada del mensaje. capacidad emptica. uso de smbolos verbales y no verbales. estmulo a la retroalimentacin. uso a la redundancia o insistencia

y las Situacionales, tales como: el ambiente debe permitir la comunicacin. evitar ruidos distractores

La actividad de grupo es imposible sin la comunicacin, ya que no se puede lograr la coordinacin ni el cambio. Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi en los problemas humanos que se presentan en el proceso comunicador de iniciar, transmitir y recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de las barreras contra la buena comunicacin, particularmente las que tienen que ver con las relaciones interpersonales. Los socilogos y los tericos de la informacin, as como los psiclogos, se concentran en el estudio de las redes de comunicacin.

En su sentido ms amplio, el propsito de la comunicacin, en una empresa u organizacin, es realizar el cambio, influir la accin hacia el bienestar de la organizacin. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones o empresas, debido a que integra las funciones administrativas. La comunicacin en las organizaciones va conformando redes de interrelacin que dan forma a sistemas emergentes que generan y orientan las relaciones que se van sucediendo en el sistema. "Toda comunicacin tiene lugar en la sociedad y la reproduce pero esto no implica una comunicacin aproblemtica, ideal, razonable, sino precisamente una comunicacin que puede ser conflictiva, irracional y conducir al disenso, aunque en todos estos casos contribuya a la mantencin de la autopoiesis de un sistema societal complejo que da cabida al conflicto y a la incomprensin y que a pesar de esto continua reproducindose como un sistema que autogenera sus propios elementos constituyente" (Luhumann,1997). Como plantea Rodrguez, (1995), La comunicacin es lo que est en la base de todo sistema social pero no es un dato , ni se desprende en forma automtica de la organizacin social Luhumann menciona vas para comprender las posibilidades y dificultades de una comunicacin que no es dada por evidente, sino como altamente improbable, significando esto que no ocurre por azar. Para mayor profundidad le incorporamos un documento de reflexin de una de nosotras sobre el tema. C) Liderazgo. El liderazgo tiene varias significados, dependiendo del autor. Liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas, para que se esfuercen con buena disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de metas grupales (Koontz y Weihrich, 1990). Es la cualidad que permite al lder mover individuos o grupos hacia metas deseadas. El lder tiene que ofrecer al menos 3 cosas:

1. 2. 3.

Direccin: eliminacin de incertidumbres y dudas, coordinacin de esfuerzos, llevar la delantera y ensear el camino. Empuje: motivacin de todos para que quieran seguir el camino trazado, creacin de sinerga, reconciliacin de intereses del individuo y del grupo. Representacin: del grupo frente al mundo, equilibrio entre necesidades internas y externas del grupo.

Sin embargo, cual sea el estilo personal del lder, su actuacin requiere Autoridad y esta puede ser de varias maneras. Estructural: es decir por el cargo que ocupa. Sapiencial: por su sabidura e inteligencia. Estas se hacen sentir y comentar y van creando un clima de seguridad en el grupo. Carismtico: por su magnetismo personal y su capacidad de mover las emociones de la gente. Los siguientes artculos profundizan el tema Nuevas formas de liderazgo

Liderazgo y sincronicidad

Figura 10. Percepcin de estilos de liderazgo (Mc Gregor) Lo importante, es que la teora de Mc. Gregor no se refiere a los trabajadores, sino que a los gerentes!. Su estilo de direccin se basa en su percepcin de su personal. Esto es sumamente importante de considerar cuando estamos evaluando su capacidad de motivar a su personal, su capacidad de interactuar con l. De acuerdo a lo expresado por Yoshihiko Miyauchi, en el Japn, los gerentes actan de acuerdo a una percepcin de sus trabajadores que sera explicada por la teora Y, en tanto los ejecutivos y empresarios chilenos actuamos de acuerdo a la teora X. Se entiende por gerente tipo "Y" cuando existe satisfaccin en el trabajo, que es una base slida para el establecimiento de una mstica laboral. Si los jefes tienen una percepcin tipo "X" de su gente, habr una tica del trabajo negativo en esa empresa habr desconfianza, descontento, falta de motivacin, etc. Le sugerimos lea sobre los perfiles de liderazgo y sus influencias y responda la encuestas para su autoevaluacin. Lo importante de todo cuestionario no es el resultado en si, si no ms el compartir cada tema con su equipo de trabajo.

Reflexin final Usara un paracadas plegado por Sus colegas? Su jefe? Usted Mismo? Usaran los dems un paracadas plegado por usted? El tema de la efectividad de la Direccin, mirada en un contexto de armona entre la viabilidad organizacional, la buena vida de las personas que la conforman y la sustentabilidad medio ambiental pasa por el tema de LA CONFIANZA Administracin y direccin de empresas, abreviado como ADE, es el nombre que reciben en Espaa las licenciaturas universitarias o grados cuya principal materia de estudio es laAdministracin de empresas. En esta titulacin los alumnos son formados principalmente en economa, aunque con menor profundidad que los alumnos de ciencias econmicas. Los estudiantes reciben formacin en todas las reas funcionales de la gestin empresarial como: finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, operaciones o estrategia empresarial. Asimismo, se estudian materias de historia econmica, derecho mercantil, etc. Actualmente existen en muchos pases los MBA (Master in Business Administration) en donde se profundiza y se adquieren conocimientos de posgrado en todas las reas relativas a la ciencia administrativa. En ocasiones la titulacin va unida a otros campos como por ejemplo el marketing, llamndose en ese caso Administracin y direccin de empresas y marketing (ADEM).