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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad de Ingeniería Mecánica Sección de Posgrado y Segunda Especialización Maestría en

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería Mecánica

Sección de Posgrado y Segunda Especialización

Maestría en Gerencia de Proyectos Electromecánicos

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN Y DEL ALCANCE DE

LOS PROYECTOS ELECTROMECÁNICOS

SESIÓN 09 A 13: GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Docente: Mag. Jesús Farfán Herrera 22-Jun-2012 al 04-jul-2012

Gestión del alcance

Recopilar requisitos

Definir y documentar las necesidades.

Definir el alcance

Descripción detallada del producto y proyecto.

Crear EDT

Descomponer los entregables y el trabajo

del proyecto para

facilitar su gestión.

Verificar el alcance

Verificar que el trabajo se ha completado.

Controlar el alcance

Monitorear el estado del alcance del proyecto y su calidad.

Alcance

Alcance del producto

Características y funciones que definen el producto, servicio o resultado.

Alcance del proyecto

El trabajo a realizarse para entregar el producto, servicio o resultado.

Monitoreo del alcance

Alcance del proyecto:

Se verifica contra el plan para la dirección del proyecto

Alcance del producto

Se verificar contra el documento de requisitos del producto

5.1 Recopilar Requisitos

Entradas Herramientas Salidas 1. Acta de Constitución del Proyecto 1. Entrevistas 1. Documentación de Requisitos 2.
Entradas
Herramientas
Salidas
1.
Acta de
Constitución del
Proyecto
1.
Entrevistas
1.
Documentación de
Requisitos
2.
Grupos de Opinión
2.
3.
Talleres Facilitados
2.
Registro de
Plan de Gestión de
Requisitos
4.
Interesados
Técnicas Grupales
de Creatividad
3.
Matriz de
5.
Técnicas Grupales
de Toma de
Decisiones
Rastreabilidad de
Requisitos
6.
Cuestionarios y
Encuestas
7.
Observaciones
8.
Prototipos

Correspondencia entre grupos de procesos y el área de conocimiento de gestión del alcance del proyecto

Áreas de conocimiento Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Grupo del Grupo del Grupo
Áreas de
conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Iniciación
Planificación
Ejecución
Grupo del
Proceso de
Seguimiento y
Cierre
Control
Gestión del
5.1
Recopilar
5.4
Verificar el
Alcance del
Requisitos
Alcance
Proyecto
5.2
Definir el
5.5
Realizar el
Alcance
Control
Integrado de
5.3
Crear la
Cambios
EDT

Flujo de datos de recopilar requisitos

Requisitos

Necesidades, deseos y expectativas

cuantificadas y documentadas de los

interesados.

Requisitos del producto: técnicos, de

seguridad, desempeño, etc.

Requisitos del proyecto: de la empresa, de la dirección del proyecto, logísticos,

legales, de procesos, etc.

Recopilar requisitos

Definir y documentar las necesidades de los interesados, de acuerdo a los objetivos del proyecto.

Recopilar, analizar, registrar: con detalle suficiente para medirlos durante el proyecto.

Dependientes de los requisitos: EDT, costos, cronogramas, calidad.

Entradas de recopilar requisitos

Acta de constitución del proyecto

Contiene los requisitos de alto nivel del proyecto. Contiene una descripción de alto nivel del producto.

Registro de interesados

Identifica a los interesados que pueden brindar información de los requisitos detallados.

Registro de interesados

Identifica a los interesados Identifica el interés de cada interesado Identifica el impacto potencial de cada interesado Métodos: entrevistas, reuniones, matriz de poder/influencia/impacto

Herramientas y técnicas

Entrevistas Grupos de opinión Talleres facilitados Técnicas grupales de creatividad Técnicas grupales de toma de decisiones Cuestionarios y encuestas Observaciones Prototipos

Entrevistas

Deben ser preparadas Cuestionario con preguntas preparadas y con espacio para preguntas espontáneas Individuales o grupales

Dirigidas a expertos e interesados

Entrevistas • Deben ser preparadas • Cuestionario con preguntas preparadas y con espacio para preguntas espontáneas

Grupos de opinión (Focus group)

Se reúne a los interesados y expertos.

Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva.

Los temas o preguntas deben ser preparadas con anticipación.

Flexibilidad para ahondar en temas no previstos.

Los grupos se definen y los participantes se seleccionan de forma que los grupos sean balanceados u homogéneos.

Los resultados son de naturaleza más cualitativa y pueden ser reforzados con estudios cuantitativos (p.ej.

encuestas de campo).

Talleres facilitados

Ayudan a definir rápidamente los requisitos de funcionalidad compartida y conciliar diferencias.

Son de tipo interactivo Requieren de un facilitador capacitado. Ayuda a identificar problemas rápidamente. Pueden durar varios días. Ejemplos:

JAD: para la construcción de software QFD: para la definición de nuevos productos

Técnicas grupales de creatividad

Tormenta de ideas

Genera y recopila ideas que deben ser clasificadas.

Técnicas de grupo

nominal

Técnica Delphi

Mapa

conceptual/mental

Diagrama de afinidad

Prioriza las ideas de una tormenta de ideas por medio de votaciones.

Responde cuestionarios de manera anónima. Incluye retroalimentación para mejorar las respuestas y trata de llegar a una convergencia.

En una sesión de tormenta de ideas se genera un esquema gráfico que ordena y clasifica las ideas.

Permite clasificar en grupos un gran número de ideas.

Shifting

Identifica ideas individualmente antes de compartirlas con los demás.

Tormenta de ideas

Debe tener un objetivo. Debe contar con un facilitador. Se debe preparar la sesión y a los participantes. Se establecen reglas para la sesión.

La regla principal es no criticar ninguna idea. Todas las ideas valen.

Se puede presionar a los participantes a aportar ideas. Se debe mantener el objetivo de la reunión.

Técnicas de grupo nominal

Parecida a una tormenta de ideas.

Los participantes se ven cara a cara pero no pueden intercambiar ideas.

Se vota por las mejores ideas. Puede haber más de una ronda.

Técnica Delphi

La verdad necesita de dos hombres para ser

descubierta: uno para decirla y otro para entenderla.

Kahlil Gibran

Grupo de expertos que responden cuestionarios anónimamente con retroalimentación.

Maximiza las ventajas de los métodos basados en grupos de expertos y minimiza sus inconvenientes.

Técnica Delphi - Características

Anonimato

No hay influencia por a reputación de otro. No hay presión de grupo.

Permite que un participante pueda cambiar de opinión sin perder imagen.

El participante defiende sus argumentos sin miedo a equivocarse.

Iteración y retroalimentación controlada

Se presenta varias veces el mismo cuestionario. Cada vez se presentan los resultados de los cuestionarios anteriores, permitiendo modificar sus opiniones.

Respuestas del grupo en forma estadística

Se presentan los resultados indicando el nivel de acuerdo obtenido.

Técnica Delphi - Terminología

Circulación

Cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presentan.

Cuestionario

Documento con las preguntas y con los resultados de la circulación anterior.

Panel

Grupo de expertos

Moderador

Responsable de recoger las respuestas y preparar los cuestionarios.

Mapa conceptual

Sirven para organizar y representar el conocimiento.

Presentan relaciones entre conceptos en forma de proposiciones.

Tienen una estructura jerárquica. Se representan mediante grafos.

Mapa conceptual/mental

Diagramas de afinidad Método K-J

Forma de organizar las ideas de una lluvias de ideas.

Las ideas se anotan por separado y se clasfica en grupos afines sin analizarlas.

Después de clasificadas, se discute las ideas y se genera conclusiones.

Shifting

Combina la generación de ideas en forma individual y la discusión en grupo.

Se pide que los participantes generen ideas por anticipado acerca del problema. Las ideas se presentan al grupo y se discuten. Luego son revisadas por cada participante antes de presentarlas nuevamente. Luego se perfilan las soluciones.

Técnicas grupales de toma de decisiones

Usa las mismas técnicas grupales de creatividad. Las decisiones se pueden tomar por:

Unanimidad Mayoría Pluralidad Dictadura

Observaciones

Manera de ver a las personas en su ambiente de trabajo. El observador puede tener una idea más clara y realista de la situación o problema. Método que mejora la comunicación entre el observador y el interesado.

Prototipos

Modelo del producto a generar. El prototipo es tangible y tiene funcionalidad real.

Permiten discutir en forma real los requisitos que, de otra forma serían abstractos.

Documentación de requisitos

Describe el modo en que los requisitos cumplen con las necesidades del proyecto.

Pueden ir desde un nivel alto hasta un nivel más detallado.

La documentación puede ser muy simple o compleja, de acuerdo a las necesidades del proyecto.

Documentación de requisitos

Necesidad comercial Objetivos de la empresa y del proyecto Requisitos funcionales Requisitos no funcionales Requisitos de calidad Requisitos de apoyo y capacitación Supuestos y restricciones Criterios de aceptación Reglas de la empresa Impactos en otras áreas de la organización Impactos en otras entidades

Plan de gestión de requisitos

Documenta la manera en que se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos a lo largo del proyecto.

La forma de gestionar los requisitos tiene que ver mucho con la relación entre las fases del proyecto.

Contenido del plan de requisitos

Modo en que las actividades de los requisitos serán planificadas, rastreadas e informadas.

Actividades de gestión de la configuración: procedimiento de gestión de cambios. Proceso para dar prioridad a los requisitos. Las métricas del producto. Estructura de rastreabilidad.

Matriz de rastreabilidad de requisitos

Tabla que vincula los requisitos con su origen y los monitorea durante el ciclo de vida del proyecto.

Ventajas:

Confirma que cada requisito agrega valor a la empresa.

Permite monitorear los requisitos a través del ciclo de vida del proyecto.

Facilita el análisis de impacto de los cambios y mejoras del proyecto.

Matriz de rastreabilidad

Permite rastrear los requisitos respecto a:

Las necesidades, oportunidades, metas y objetivos de la empresa Los objetivos del proyecto El alcance del proyecto Los entregables de la EDT El diseño de producto El desarrollo del producto La estrategia y los escenarios de prueba Los requisitos de alto nivel con respecto a los más detallados Las fases del proyecto y sus actividades

Atributos de los requisitos en la matriz de

traceabilidad

Identificador Descripción Fundamento de su incorporación Responsable Fuente Prioridad Versión Estado actual Fecha de término Atributos técnicos

5.2 Definir el Alcance Entradas Herramientas Salidas 1. Acta de Constitución del Proyecto 1. Juicio de
5.2 Definir el Alcance
Entradas
Herramientas
Salidas
1.
Acta de
Constitución del
Proyecto
1.
Juicio de Expertos
1.
2.
Análisis del
Producto
Enunciado del
Alcance del
Proyecto
2.
Documentación de
2.
Actualizaciones a
3.
Identificación de
Requisitos
los Documentos del
Alternativas
Proyecto
3.
Activos de los
Procesos de la
Organización
4.
Talleres Facilitados

Correspondencia entre grupos de procesos y el área de conocimiento de gestión del alcance del proyecto

Áreas de conocimiento Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Grupo del Grupo del Grupo
Áreas de
conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Iniciación
Planificación
Ejecución
Grupo del
Proceso de
Seguimiento y
Cierre
Control
Gestión del
5.1
Recopilar
5.4
Verificar el
Alcance del
Requisitos
Alcance
Proyecto
5.2
Definir el
5.5
Realizar el
Alcance
Control
Integrado de
5.3
Crear la
Cambios
EDT

Definir el alcance

Consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

Se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones.

Se describe más detalladamente durante el proceso de planificación.

Flujo de datos de definir el alcance

Flujo de datos de definir el alcance

Acta de constitución del proyecto

Proporciona:

la descripción del proyecto y las características del producto. los requisitos de aprobación del proyecto.

Si no existe acta de constitución, o ésta no contiene lo mencionado en el punto anterior, se deberá procurar de

alguna otra forma.

Activos de los procesos de la

organización

Políticas, procedimiento y plantillas para un enunciado del alcance del proyecto

Archivos de proyectos previos Lecciones aprendidas de proyectos similares.

Análisis del producto

Cada área de aplicación cuenta con métodos para traducir las descripciones de alto nivel en entregables

tangibles. Algunas técnicas son:

Desglose del producto Análisis de sistemas Análisis de requisitos Ingeniería de sistemas Ingeniería de valor Análisis de valor

Enunciado del alcance del proyecto

Descripción detallada de los entregables y del trabajo necesario para crearlos. Proporciona entendimiento común entre los interesados. Puede contener explícitamente lo que no se va a hacer. Sirve de línea base para la evaluación de cambios.

El nivel de detalle debe ir de acuerdo a las necesidades de planeamiento y control del proyecto.

Partes del enunciado del alcance del

proyecto

Descripción del alcance del producto

Criterios de aceptación del producto

Entregables del proyecto Exclusiones del proyecto Restricciones del proyecto Supuestos del proyecto

Organización inicial del

proyecto

Riesgos iniciales

Hitos

Limitaciones de fondos

Costo estimado

Necesidades de la gestión de configuración

Especificaciones del proyecto

Necesidades de aprobación

Desafíos de la definición del alcance

Los que tienen necesidades no tienen tiempo para explicarlos.

No todos los interesados quieren escribir sus requerimientos.

Se espera que el jefe de proyecto o el consultor “adivine”

las necesidades y haga que todo funcione.

No todos los interesados conocen los aspectos técnicos del proyecto.

Costo

Desafíos de la definición del alcance • Los que tienen necesidades no tienen tiempo para explicarlos.
Desafíos de la definición del alcance • Los que tienen necesidades no tienen tiempo para explicarlos.

Satisfacción del cliente

Recomendaciones acerca del alcance

Debe ser tan completo como sea posible antes de empezar el planeamiento.

Debe estar escrito. El planeamiento requiere integrar alcance, tiempo, costo,

gente, calidad y riesgos. El alcance que sea añadido más

tarde deberá ser evaluado para determinar su impacto en los otros aspectos del proyecto.

El alcance debe ser controlado.

El alcance añadido después de que el trabajo del proyecto ha comenzado, seguramente cambiará el cronograma.

Recomendaciones acerca del alcance

Revisar lo que está incluido y lo que no está incluido en el proyecto.

Estar seguro de haber identificado a todos los interesados y que los requisitos se han obtenido de ellos.

Preguntar a los que generan requisitos cuán completos están esos requisitos.

Preguntar a los que generan requisitos quién más puede tener requisitos.

Asegurarse de que todos saben que los requisitos deben estar finalizados antes de empezar la planificación, y que saben la razón de que así sea.

Estar seguro de que las necesidades, deseos y expectativas de los interesados han sido traducidos en requisitos.

5.3 Crear la EDT Entradas Herramientas Salidas 1. Enunciado del Alcance del Proyecto 1. Descomposición 1.
5.3 Crear la EDT
Entradas
Herramientas
Salidas
1.
Enunciado del
Alcance del
Proyecto
1.
Descomposición
1.
EDT
2.
Diccionario de la
EDT
2.
Documentación de
3.
Línea Base del
Requisitos
Alcance
3.
Activos de los
Procesos de la
Organización
4.
Actualizaciones a
los Documentos del
proyecto

Correspondencia entre grupos de procesos y el área de conocimiento de gestión del alcance del proyecto

Áreas de conocimiento Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Grupo del Grupo del Grupo
Áreas de
conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Iniciación
Planificación
Ejecución
Grupo del
Proceso de
Seguimiento y
Cierre
Control
Gestión del
5.1
Recopilar
5.4
Verificar el
Alcance del
Requisitos
Alcance
Proyecto
5.2
Definir el
5.5
Realizar el
Alcance
Control
Integrado de
5.3
Crear la
Cambios
EDT

Crear la EDT

Consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y

fáciles de manejar.

La EDT es jerárquica. Cada nivel inferior (descendente) representa una definición más detallada del trabajo del

proyecto.

La EDT define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del

proyecto.

Flujo de datos de crear la EDT

Flujo de datos de crear la EDT

Paquetes de trabajo

Son el nivel más bajo de la EDT. Pueden ser programado, monitoreado, controlado y estimado. La palabra “trabajo” en paquetes de trabajo hace referencia a los productos o entregables, no al esfuerzo

requerido para crearlos.

El nivel de detalle de los paquetes de trabajo varía en función del tamaño y la complejidad del proyecto.

Los paquetes más pequeños permiten un mejor control, pero el esfuerzo dedicado al control de todos los paquetes puede ser muy grande.

Tamaño de los paquetes de trabajo

Una buena definición de paquete de trabajo es:

puede ser estimado con precisión. No se puede dividir más de forma razonable. Requiere un esfuerzo manejable. Tiene un entregable y conclusión significativos. Puede ser completado sin necesidad de más información. Puede ser subcontratado. Va acorde con los periodos de control del proyecto.

Descomposición

Subdivisión de los entregables en componentes más pequeños hasta el nivel de paquetes de trabajo.

Implica:

Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado Estructurar y organizar la EDT

Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes de nivel inferior.

Desarrollar un esquema de codificación y asignar los códigos a los componentes de la EDT.

Verificar que el grado de descomposición sea el necesario y suficiente.

Formas de crear la EDT

Las fases del proyecto en el primer nivel. Los entregables van en el segundo nivel.

Recomendable cuando se trata de proyectos similares que siguen un mismo ciclo de vida o metodología.

Los entregables principales en el primer nivel.

Recomendable cuando se trata de un proyecto único.

Usando subproyectos que pueden ser subcontratados. Cada proveedor desarrollará la EDT del trabajo que le

corresponde.

EDT basado en las fases del proyecto

EDT basado en las fases del proyecto

EDT basada en los entregables principales

EDT basada en los entregables principales

¿Qué debe contener la EDT?

Los entregables principales Los paquetes de trabajo al nivel necesario y suficiente Cada componente debe tener un código único Las cuentas de control

Diccionario EDT

Descripción más detallada de los componentes de la EDT.

Contiene:

Identificador del código de cuentas Descripción del trabajo Responsable Hitos Actividades Recursos Costo estimado Requisitos de calidad Criterios de aceptación Referencias técnicas Información del contrato

Línea base del alcance

Enunciado del alcance del proyecto La EDT El diccionario de la EDT

Ventajas de la EDT

Obliga a pensar en todos los aspectos del proyecto. Ayuda a prevenir que el trabajo se desperdicie. A los miembros del equipo les permite entender cómo encaja el trabajo de cada uno en el proyecto. Facilita la comunicación y cooperación entre los miembros del equipo y los demás stakeholders. Ayuda a prevenir los cambios. Provee de una base para las estimaciones. Ayuda a justificar la necesidad de personal, presupuesto y tiempo. Permite conseguir acuerdos y construir el equipo. Puede ser reusado por otros proyectos.

Problemas creando la EDT

Dificultad para descomponer algunos componentes.

Puede deberse a falta de claridad en la definición del alcance.

Una rama no se puede desarrollar hasta terminar otra.

Dependencias técnicas o metodológicas que deben ser contempladas.

Podría ser necesario partir el proyecto.

Utilizar las áreas de la empresa como primer nivel.

Esto no es recomendable y se debe utilizar otro enfoque.

La EDT durante el proyecto

Puede ser útil para:

Evaluar los cambios del alcance del proyecto. Controlar el “scope creep”. Como herramienta de comunicación. Ayudar a otros miembros del equipo a ver su rol en el proyecto.

5.4 Verificar el Alcance Entradas Herramientas Salidas 1. Plan para la Dirección del Proyecto 1. Inspección
5.4 Verificar el Alcance
Entradas
Herramientas
Salidas
1.
Plan para la
Dirección del
Proyecto
1.
Inspección
1.
Entregables
Aceptados
2.
2.
Documentación de
Solicitudes de
Cambio
Requisitos
3.
Actualizaciones a
3.
Matriz de
Rastreabilidad de
Requisitos
los Documentos del
proyecto
4.
Entregables
Validados

Correspondencia entre grupos de procesos y el área de conocimiento de gestión del alcance del proyecto

Áreas de conocimiento Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Grupo del Grupo del Grupo
Áreas de
conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Iniciación
Planificación
Ejecución
Grupo del
Proceso de
Seguimiento y
Cierre
Control
Gestión del
5.1
Recopilar
5.4
Verificar
Alcance del
Requisitos
el Alcance
Proyecto
5.2
Definir el
5.5
Realizar el
Alcance
Control
Integrado de
5.3
Crear la
Cambios
EDT

Verificar el alcance

Consiste en formalizar la aceptación de los entregables completados.

Incluye la revisión para verificar que han sido completados satisfactoriamente.

Es diferente del control de calidad. Esta última se efectúa antes o en paralelo a la verificación del alcance.

Flujo de datos de verificar el alcance

Flujo de datos de verificar el alcance

Verificar alcance - Entradas

Plan para la dirección del proyecto

Línea base del alcance (enunciado del alcance del proyecto, EDT, diccionario de la EDT)

Documentación de requisitos

Enumera los requisitos del proyecto y del productos Otros requisitos Criterios de aceptación

Verificar alcance - Entradas

Matriz de rastreabilidad de requisitos

Por la información que contiene esta matriz se puede determinar cuáles requisitos debe cumplir el entregable y con cuáles se relacionan.

Entregable validados

Los entregables después de pasar por el control de calidad.

Inspección

Medir, examinar, verificar si los entregable cumplen con lo requisitos y los criterios de aceptación.

Revisiones del producto. Auditorías. Revisiones generales.

Entregables aceptados

Son una de las salidas del proceso. La formalidad implica firmar los entregables aprobados por el cliente o patrocinador.

Los entregables aprobados deben ser transferidos al área que los utilizará o almacenará.

La documentación de la aprobación de los entregables se transfiere al proceso de cierre de proyecto.

Recomendaciones para la verificación del

alcance

Cuando el alcance está completo, el proyecto está completo. Se puede sentir la necesidad de añadir más

trabajo, pero no se debe hacer.

Aún cuando el alcance se cumplió de acuerdo a las especificaciones y criterios de aceptación, el cliente

puede no estar satisfecho. Si bien, técnicamente el alcance fue cubierto, se debe tratar de entender la insatisfacción y solucionarla en la medida de lo permitido

sin incurrir en más trabajo.

5.5 Controlar el Alcance Entradas Herramientas Salidas 1. Plan para la Dirección del Proyecto 1. Análisis
5.5 Controlar el Alcance
Entradas
Herramientas
Salidas
1.
Plan para la Dirección
del Proyecto
1.
Análisis de Variación
1. Mediciones del
Desempeño del
Trabajo
2.
Información sobre el
Desempeño del
Trabajo
2.
3.
Documentación de
Requisitos
Actualizaciones a los
Activos de los
Procesos de la
Organización
3.
Solicitudes de Cambio
4.
Matriz de
Rastreabilidad de
Requisitos
4.
Actualizaciones al
Plan para la Dirección
del Proyecto
5.
Activos de los
Procesos de la
Organización
5.
Actualizaciones a los
Documentos del
proyecto

Correspondencia entre grupos de procesos y el área de conocimiento de gestión del alcance del proyecto

Áreas de conocimiento Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Grupo del Grupo del Grupo
Áreas de
conocimiento
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Grupo del
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Proceso de
Iniciación
Planificación
Ejecución
Grupo del
Proceso de
Seguimiento y
Cierre
Control
Gestión del
5.1
Recopilar
5.4
Verificar el
Alcance del
Requisitos
Alcance
Proyecto
5.2
Definir el
5.5
Realizar el
Alcance
Control
Integrado de
5.3
Crear la
Cambios
EDT

Controlar el alcance

Consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto

y del producto y gestionar los cambios a la línea base del

alcance. Este proceso permite asegurar que todas las solicitudes

de cambio y acciones preventivas y correctivas pasan por

el procedimiento de control de cambios.

Los cambios son inevitables, pero deben seguir el procedimiento diseñado para estos casos.

Flujo de datos para controla el alcance

Flujo de datos para controla el alcance

Scope Creep

Corrupción del alcance (Scope creep )

Adición de característica o funcionalidad (alcance del proyecto) sin considerar los efectos en el

tiempo, costo y recursos o sin la

aprobación del cliente

Creepin

elegance:

tendencia de los programadores de

poner énfasis en la elegancia en el

software en lugar de otros requerimientos como funcionalidad, forma de entrega y usabilidad

Controlar el alcance - Entradas

Plan para la dirección del proyecto

Línea base del alcance Plan para la gestión del alcance Plan de gestión de cambios Plan de gestión de la configuración Plan de gestión de requisitos

Información sobre el desempeño del trabao

Informe de entregables iniciados y su grado de avance.

Controlar el alcance - Entradas

Documentación de requisitos Matriz de rastreabilidad Activos de los procesos de la organización.

Análisis de variación

Magnitud de desviación respecto a la línea bse del alcance.

Determinación de la causa. Decisión de aplicar acciones correctivas o preventivas.

Controlar el alcance - Salidas

Mediciones del desempeño del trabajo

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Causas de variaciones Acciones correctivas y preventivas

Solicitudes de cambio

Acciones preventivas, correctivas o reparación de defectos.

Controlar el alcance - Salidas

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Actualizaciones a la línea base del alcance. Actualizaciones a otras líneas base.

Actualizaciones a los documentos del proyecto