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LA GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO 1.1 QU ES LA GESTIN ESTRATGICA?

Los sistemas de gestin se han ido modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia; as como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la organizacin. Betancourt Tang define la gestin estratgica como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dan sentido a la gestin como Gestin Estratgica. Figura 3. Peters y Waterman tratan un concepto similar. Segn ellos la excelencia se centra sobre los aspectos humanos del proceso. La gestin estratgica requiere la generacin de accin, planificacin y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificacin, accin y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado. Arthur Barker, plantea tres elementos clave de la gestin estratgica: Excelencia, Innovacin y Anticipacin. La excelencia es la base mnima de partida para competir, sin ella, la organizacin no tiene futuro. Planteada sobre la base de que ya hay quien es excelente, cualquiera que quiera competir en una economa global, tiene que estar por lo menos al nivel de la excelencia, de ah en adelante solo queda el camino de superar esos elementos, traducidos en calidad total y mejoramiento contino. La innovacin, la cual segn Barker, tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organizacin. La anticipacin como capacidad de una organizacin proactiva es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente est identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantndose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca. La gestin estratgica debe conducir a la organizacin a un futuro deseado. La direccin debe contar con la informacin necesaria y suficiente para tomar decisiones sobre la actitud a asumir ante una situacin determinada. Es obvio entonces que debe existir un sistema de control capaz de gestionar la informacin que refleje el estado de la organizacin. A la gestin estratgica, por tanto, le corresponde un control de gestin estratgica. El sistema de control de la gestin estratgica radicar por tanto en cada uno de los elementos que describan el comportamiento de los factores clave de xito de la organizacin, comprendidos dentro del mapa estratgico y por tanto, los que habr que gestionar para alcanzar el resultado planificado. Aprendimos rpidamente que la accin de medir tiene consecuencias que van ms all de

simplemente informar sobre el pasado. Medir es una manera de centrar la atencin en el futuro Para aprovechar esa fuerza en su totalidad, los indicadores deben integrarse en un sistema de gestin. As pues, afinamos el concepto de Cuadro de Mando Integral y mostramos que poda ir ms all de ser un sistema para medir resultados y transformarse en el marco organizativo de un Sistema de Gestin Estratgica. Figura 3 El control por tanto, estar enfocado hacia los indicadores y las acciones o iniciativas que se ha propuesto la organizacin para alcanzar los objetivos. De esta forma, el control se enfocar hacia el conjunto especfico de acciones, reas, responsables, fortalezas y propuestas de valor que la organizacin se ha planteado para el cumplimiento de su misin. Un sistema de control para la gestin estratgica debe monitorear cada uno de los factores clave de xito de la organizacin y la relacin que existe entre cada uno de ellos para brindar informacin acerca del comportamiento de los mismos que, en el trabajo diario ser la gestin operativa y en largo plazo ser la implementacin de la estrategia. De esta forma, los objetivos de la organizacin deben derivarse de la gestin de los factores claves de xito y tener su expresin en criterios de medida que sealen el grado de cumplimiento de los mismos y el aporte de cada rea o departamento a la misin de la organizacin. Para la direccin, y en su defecto, para los encargados de gestionar cada objetivo, debe quedar claro cul es su papel en la organizacin y por tanto, el sistema de control debe ser capaz de evaluar el trabajo de cada miembro de la misma. An cuando los mapas estratgicos evidencien la relacin que existe entre cada objetivo, es necesario que el control de la gestin se concentre en determinar cmo se estn aprovechando y desarrollando esas relaciones y cules son los resultados que se estn obteniendo a partir de ellas. Esto implica que el control debe ir ms all de verificar que se manifiesten las relaciones causales. El control debe adems evidenciar cmo cada rea contribuye incorporar el mximo valor posible y por tanto el mejor resultado; lo que implica adems que debe asumir criterios del control de gestin y el control interno para mantener una vigilancia constante a la eficiencia de la organizacin. Resulta entonces que el control de la gestin estratgica se encarga de mantener a la organizacin sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar informacin sobre el grado de consecucin de los objetivos y disponerla para la toma de decisiones sobre los mismos y contribuye a fomentar la eficiencia mediante el control de los recursos y presupuestos destinados para alcanzarlos. El control de la gestin estratgica contribuir a la eficiencia de la organizacin en la medida en que los indicadores y criterios de medida reflejen de manera relevante cmo se desempea cada rea de resultado clave y cmo se gestiona cada factor clave de xito. El aporte a la eficacia estar en el control sobre las relaciones de causa-efecto existente entre los objetivos. Estas son las relaciones horizontales y verticales entre los objetivos de la organizacin mencionadas anteriormente. Este es el principal aporte de los mapas estratgicos al control y lo que en ltima instancia convierte al control de gestin en un nuevo sistema de control, con un alcance an mayor que el netamente financiero y a corto plazo. Un sistema de control para la gestin estratgica debe adems mantener una vigilancia constante a las oportunidades y amenazas que se manifiesten en el entorno. Importantes tericos sobre el tema como Mintzberg y Menguzzato enmarcan esta funcin

dentro de los sistemas de control estratgico con el nombre de control de vigilancia pero en ningn caso queda claro cmo dicho sistema realiza tal funcin. El segundo captulo comienza estableciendo una relacin entre el control de gestin clsico y el control estratgico y describe cmo el control de la gestin estratgica no es una suma ponderada ambos, sino una nueva concepcin a partir de la utilizacin de los mapas estratgicos dentro del diseo e implementacin de la estrategia. Un ltimo elemento importante del control de la gestin estratgica lo constituye el encargado de hacer funcionar ese sistema de control. Lpez Viegla plantea, para el control de gestin, que es significativa la existencia de una persona dedicada a coordinar el cuadro de mando integral y a filtrar la informacin obtenida del mismo para presentarla a la direccin para la toma de decisiones. En sus trabajos, Kaplan y Norton apuestan a la aplicabilidad del cuadro de mando para disear e implementar la estrategia ms que para su control, funciones que por naturaleza le corresponden a la alta direccin. Si es cierto que ms del cincuenta porciento del tiempo de la alta direccin debe ser empleado en decisiones estratgicas, tambin lo es que la funcin de control de las mismas debe ser tambin una actividad indelegable. Pero la complejidad de las organizaciones y las caractersticas del entorno en que se desenvuelven, hacen que la actividad de control sea cada vez ms engorrosa y necesaria. Es por eso que el control de la gestin estratgica debe descansar en un elemento formal de la estructura de la organizacin muy cercana a la direccin con el propsito, no solo de facilitar el trabajo de control sino contribuir a la implementacin de dichas estrategias. Lo que se conoce como Controller, o director de informacin, no debe ser ms, para la gestin estratgica y en dependencia de la complejidad de la organizacin, que un elemento de la estructura que se dedique a gestionar la informacin necesaria, dentro y fuera de la organizacin, en el momento y con la relevancia necesaria para tomar decisiones oportunas en relacin con la implementacin de las estrategias y el logro de los objetivos de dicha organizacin. De esta forma, esta persona, o grupo de personas sern las encargadas de que la funcin de control no sea una actividad exclusiva de la direccin. Las funciones de este departamento deben estar bien definidas y nunca debern entorpecer el curso normal de la gestin de la organizacin. Tambin en el siguiente captulo se dedica un espacio a detallar ms las funciones de dicho agente de control. 1.2 EL PROCESO DE LA GESTIN ESTRATGICA. El proceso de gestin estratgica es una de las empresas a crear estrategias que ayuden a la compaa responder rpidamente a los nuevos desafos. Este proceso dinmico que ayuda a las organizaciones encontrar formas nuevas y ms eficientes de hacer negocios. Los cuatro elementos clave del proceso de gestin estratgica son: anlisis de situacin, la formulacin de estrategias, implementacin de la estrategia, y evaluacin de la estrategia. Al abordar cada elemento del proceso de gestin estratgica en el orden indicado, las empresas pueden evaluar y volver a evaluar las situaciones a medida que se desarrollan, siempre el control para asegurarse que la compaa se ha posicionado de manera ptima en el entorno empresarial. Anlisis de la situacin es la primera y ms importante parte de la gestin de procesos de negocios. Anlisis de la situacin requiere medidas que, en los entornos externo e interno de la

empresa y del contexto en el que la empresa se ajusta en estos entornos. Se inicia con la observacin de ambiente interno de la empresa, la investigacin de cmo los empleados interactan unos con otros en todos los niveles. Es til para mantener debates, entrevistas y encuestas para obtener una imagen ms clara del entorno actual. Para analizar el entorno externo, los gerentes deben mirar a las interacciones entre clientes, proveedores, acreedores y los competidores. Anlisis de la situacin tambin exige que los administradores consideren que las necesidades de la empresa no se estn cumpliendo. Los tipos de retos se enfrentan las empresas son numerosas y variadas. Pueden implicar procesos como la planificacin financiera, de personal, desempeo de los empleados, retencin de clientes, las proyecciones de ventas y muchos otros. Despus de completar un anlisis de la situacin, es el momento de formular una estrategia. Esto implica determinar los puntos fuertes de la compaa para decidir qu estrategias pueden aplicarse. Las estrategias pueden ser operativas, la competencia o las empresas, dependiendo de qu parte de la organizacin deben ponerlas en prctica. Las estrategias operacionales implican el da a da las operaciones, la formacin de los procesos y procedimientos mediante los cuales la empresa hace negocios. Las estrategias competitivas que encontrar la manera de competir con una industria particular o de negocios. Las estrategias corporativas son planes a largo plazo que gobiernan la direccin general de la compaa planea tomar. La aplicacin de la estrategia es el tercer paso en el proceso de gestin estratgica. Se trata de poner la estrategia formulada en su lugar. Los procesos de gestin se centrar en los mtodos y procedimientos destinados a ejecutar sus estrategias y el orden en que las estrategias deben aplicarse. El ltimo paso en el proceso de gestin estratgica involucra la observacin de los resultados de una estrategia de aplicacin. En esta evaluacin de la estrategia, el proceso se cierra el crculo. Este anlisis es esencialmente el mismo anlisis de la situacin, mirando a los entornos internos y externos y el contexto de la empresa dentro de ellos para determinar si el plan debe ser reformulado. 1.3 EL PAPEL DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA CREACIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA. Generalmente se dice que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de ste prefiere sus productos o servicios. Las organizaciones buscan formas de competir duraderas y que no sean fciles de imitar. Por lo que la ventaja competitiva de una empresa se encuentre ntimamente relacionada con una superioridad relativa sobre la competencia. Tambin se concibe como aquellas habilidades, recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa, de lo que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos; es aqu donde resaltan las caractersticas ms sobresalientes: ventaja competitiva sostenible, difcil de imitar y generar beneficios_econmicos. En la actualidad se identifican tres aspectos que destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio y la valoracin del conocimiento. El primer aspecto hace posible que cualquier empresa posea los mismos recursos competitivos, por lo que surge la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difciles de imitar por la competencia,

para tener xito como empresa. Es en este contexto donde adquiere importancia la correcta gestin del capital humano y su direccin ya que se convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las organizaciones, es decir, es uno de los fundamentos necesarios para la competitividad empresarial moderna, con esto se demuestra que las personas hacen la diferencia en el funcionamiento de una empresa. 1.4.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO. Los sistemas de administracin de recursos humanos o sistemas de informacin de recursos humanos, tambin conocidos por sus siglas SARH y SIRH respectivamente, forman una interfaz entre la gestin de recursos humanos y la tecnologa de informacin. Esto combina los recursos humanos (RRHH) y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposicin por la informtica, y se refieren en particular a las actividades de planificacin y tratamiento de datos para integrarlos en un nico sistema de gestin. Puesta en prctica del sistema de informacin En primer lugar, el recurso humano es el material ms importante de las organizaciones. Las personas que manejan el departamento de RRHH, son los que trabajan directamente o pueden ser consultores o asesores externos donde el objetivo es distribuir apropiadamente en el puesto de trabajo adecuado segn el perfil del aspirante, el segundo paso es acoplar la cultura de la organizacin con los intereses de cada empleado, por medio de herramientas de evaluacin, entrevistas, observaciones, se mejoran las relaciones interpersonales, se detectan las necesidades de adiestramiento, se estudia constantemente los valores y la congruencia de los valores individuales y los de la organizacin, se proponen diariamente en un ajuste creativo estrategias para una mayor productividad, y efectividad. La gestin eficaz del capital humano se convierte en una operacin necesaria para los profesionales de los recursos humanos. Nminas El modelo de nmina automatiza la gestin del sueldo reuniendo los datos del trabajador sobre su trabajo, asistencia, calculando las deducciones e impuestos, la cotizacin social a generando peridicamente la orden de pago. Permite tambin generar datos y estadsticas para el conjunto del personal relativo a estos datos. Sistemas sofisticados pueden establecer transacciones de cuentas por pagar, de la deduccin de empleado o producir cheques. El mdulo de nmina enva la informacin al libro de contabilidad general. Gestin de las prestaciones de trabajo El mdulo de gestin de las prestaciones de trabajo permite evaluar la informacin de tiempo/trabajo de cada empleado. El anlisis de los datos permite una mejor distribucin de trabajo. Este mdulo es un ingrediente clave para establecer capacidades de contabilidad analtica de los costes de organizacin positivos. Gestin de las prestaciones sociales El mdulo de gestin de las prestaciones sociales permite a los profesionales de recursos humanos administrar lo mejor posible las prestaciones sociales, obligatorias o no, como el seguro enfermedad, el de accidentes de trabajo, o los sistemas de jubilaciones complementarios. Gestin de recursos humanos

El mdulo de gestin de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye menos particularidades legales y est ms enfocado a una poltica de gestin. El sistema registra datos de direccin, seleccin, formacin y desarrollo, capacidades, direccin de habilidades y otras actividades relacionadas. Aqu se administran los datos personales (edad, direccin, familia...), las competencias y ttulos, las formaciones seguidas, los niveles de salario, el registro de los datos del currculum vitae entre otros. La Administracin de Recursos Humanos es un proceso administrativo aplicado al incremento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo de la propia organizacin y del pas en general. Sus principales caractersticas son las siguientes: No son propiedad de la organizacin. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Una organizacin que tiene bien establecida su rea de Recursos Humanos puede beneficiarse porque va a obtener mejores servicios de sus miembros, a travs del conocimiento que posean, puede obtener tcnicas que le permiten alcanzar sus objetivos ms eficazmente, en tiempos ms cortos, con mtodos ms econmicos. Los recursos humanos surgen de las ideas filosficas del siglo XVII, aparece el liberalismo que representa la exaltacin del individuo y la glorificacin de la libertad humana. El trabajo se convierte en una mercanca como cualquier otra, sujeta a las libres leyes de la oferta y la demanda. Los recursos humanos tienen contribuciones con otras disciplinas como lo son la Ingeniera industrial, psicologa, sociologa, la antropologa, el derecho, la economa, las matemticas, entre otras ms. Los recursos humanos dentro de las organizaciones se refiere a las personas, que son indispensables en una organizacin. Hay expresiones como capital Humano y activos intelectuales que a lo que se refieren es a que las personas son las que hacen la diferencia dentro de una organizacin. Definir el personal de la organizacin, disear puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores, identificar mtodos para mejorar el desempeo laboral y recompensar los xitos de los empleados, todas stas actividades son importantes dentro de la organizacin puesto que stas le dan forma a la manera en la que se va a trabajar dentro de la empresa. Para poder trabajar con las personas de una manera efectiva, es indispensable entender el comportamiento humano y saber de los varios tipos de sistemas y prcticas disponibles que puedan ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada. Las personas, son fundamentales para las organizaciones, y en la actualidad tienen funciones todava de mayor importancia porque ahora tienen que crear ventajas

competitivas para la empresa, y esto lo logran a travs del conocimiento que poseen. El xito ahora depende del conocimiento, las habilidades y capacidades que posean las personas en la empresa. Por eso ahora se selecciona a las personas ms capacitadas y con mayores aptitudes para trabajar en una empresa. Las personas son un activo muy valioso para la organizacin, ya que son los encargados de que sta funcione de una manera adecuada. Los gerentes de recursos humanos se encargan del factor humano dentro de la empresa. Tratan los problemas que pueden existir en la organizacin con los empleados. Otra de sus funciones es lograr que los empleados se desempeen como es debido dentro de la empresa. 1.3.2 DESAFOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO Los desafos de las Gerencias de Personas son mltiples y complejos. Hoy nadie discutira el carcter estratgico que desempean en las empresas. Sus mbitos de influencia son diversos y pueden incluir desde la conduccin de un proceso de fusin hasta la bsqueda del equilibrio entre el trabajo y la familia. La gestin del capital humano adquiere un carcter estratgico cuando se dan las siguientes condiciones: 1. Cuando se encuentra alineada y guarda coherencia con la plataforma estratgica (visin, misin, estrategia), con los valores y filosofa directiva (vase caso BEME de la clase 4) y con el diseo organizacional existente (estructura, cultura, procesos, tecnologa). Esto es lo que podemos apreciar en el siguiente cuadro: Por ejemplo, la intensidad de la inversin en el desarrollo de las personas que trabajan en una empresa depender fuertemente de la visin de futuro (o mirada de largo plazo), de la estrategia definida, de las creencias y valores de los dueos y directivos (recordemos el enfoque X e Y de Douglas McGregor), y tambin de algunas dimensiones organizacionales como la cultura, la estructura y los procesos de negocios. 2. Cuando apoya la generacin de una ventaja competitiva sostenible a travs de las personas que componen la organizacin. En la actualidad parece haber consenso respecto de que la principal fuente de ventaja competitiva, por lo dems difcil de imitar, se encuentra en las capacidades humanas y organizacionales. Esto en la medida de que sean capaces, en su conjunto, de crear valor para todos los stakeholders. Imaginemos una empresa que ha logrado crear una cultura de orientacin cliente a travs del comportamiento objetivo y medible (desempeo) de su personal en contacto con clientes, lo que le ha significado el xito econmico y empresarial. Otros ejemplos: una empresa que es percibida por la fuerza de trabajo de profesionales como un gran lugar para trabajar o una compaa donde el aprendizaje de las personas se convierte en un propsito en s mismo (comunidades de aprendizaje), como ocurre en varias firmas de innovacin y desarrollo tecnolgico. En todos estos casos, la ventaja competitiva se origin en las personas, su desempeo y la calidad de la gestin que se estableci para lograrlo, y no en las mquinas, edificios, sistemas o marcas especficas. Por otro lado, existe suficiente evidencia emprica recogida a

lo largo de 20 aos de estudios que seala que las empresas que presentan mejores ndices laborales son considerablemente ms rentables que el resto (revista Fortune, Indice de Rentabilidad de las 500 empresas del S & P)El nuevo rol de la Gerencia y los profesionales de Recursos Humanos Si retomamos la definicin de gestin del capital humano de la sesin anterior, y le aadimos la connotacin de estratgica que se ha desarrollado hasta el momento, queda claro que el rol de una Gerencia de Recursos Humanos (o cualquiera que sea su denominacin) debemos definirlo con especial cuidado. En el libro Recursos Humanos Champions, Dave Ulrich da cuenta de cuatro roles centrales: Experto Administrativo: relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas de trabajo y organizacin, comenzado por los propios procesos y organizacin interna. Cuidado de las Personas: la Gerencia interpreta la voz de las personas ante la empresa, y ayuda a la lnea a cumplir su propio rol como gestor de Recursos Humanos. Agentes de Cambio: apoyar en el fortalecimiento de la capacidad de aprendizaje y adaptacin organizacional, y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada. Socio Estratgico: proveer mecanismos de alineamiento estratgico que le den cohesin al accionar de cada rea y cada individuo dentro de la organizacin. La relevancia y prioridad de cada rol depender de las expectativas e intereses de los stakeholders mecionados, del nivel de madurez que exista con relacin al rol de RRHH, de la capacidad propositiva y de influencia de la propia gerencia de RRHH y de las circunstancias competitivas especficas del negocio. Adicionalmente, para cada uno de los roles sealados, el rea de RRHH en la empresa acta como un proveedor tecnolgico, de polticas y de sistemas de aprendizaje. En la prctica, en muchas compaas se usa la distincin de profesionales generalistas, que actan como una especie de ejecutivos front office, recogiendo las necesidades de clientes internos y comprometindose ntegramente con el servicio. Estos generalistas se vinculan con especialistas (back office), que son los que producen el servicio a la medida de lo solicitado. Los desafos de futuro de la Gerencia de Capital Humano para esta nueva economa dicen relacin con los movimientos internacionales de personas (procesos de expatriacin y repatriacin), con el rol de RRHH frente a los procesos de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones; con la gestin de la diversidad humana, cultural y social; con el equilibrio trabajo v/s familia; con la efectividad para atraer y retener talento; y con la posibilidad de llevar estas nuevas tcnicas y enfoques al mundo de las pequeas y micro empresas. Los procesos centrales en la gestin de personas: El ciclo de los Recursos Humanos El siguiente cuadro muestra de manera grfica el concepto de Ciclo de los Recursos Humanos, el que da cuenta de los procesos centrales en gestin de personas, ya sea desde el rol de la lnea o desde el staff de RRHH. Ciclo de los Recursos Humanos

Como se aprecia en la imagen, el ciclo de los RRHH corresponde a la gestin de los procesos crticos organizacionales en diversos estados de interaccin empresa-persona. El ciclo comienza con los procesos de ingreso (reclutamiento y seleccin), sigue con la gestin del aprendizaje (capacitacin y desarrollo), contina con la gestin del desempeo (actividades de evaluacin y gestin). La gestin del desempeo se vincula con la gestin de compensaciones (monetarias y no monetarias) y finaliza con la salida o el egreso de las personas (bajo un prisma tico y de apoyo).