SUPERVISIN La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores

que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales SUPERVISOR El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa

facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos. Funciones del Supervisor Proyectar: Significa el programa o planificar el trabajo del da y establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento, sin olvidar su relacin con otras dependencias y los procedimientos alternos que deber usar en casos de emergencia. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo, es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus trabajadores. Desarrollar: Esta funcin impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevara los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivara hacia el trabajo, aumentara la satisfaccin laboral, siendo consecuencia de todo esto, un trabajo de alta calidad y productividad. Controlar: Controlar significa crear conciencia en sus colaboradores para que sean cada uno de ellos losa propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisor implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qu grado se est obteniendo por el o por las direccin de la empresa. Generalmente deber tomar acciones conjuntamente con sus colaboradores, con el fin de controlar y corregir las posibilidades desviaciones que se obtengan de acuerdo a lo proyectado en sus planes de accin. RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR Responsabilidad es hacerse cargo o rendir cuentas por ciertos actos determinados. Responsabilidad y Autoridad La responsabilidad y autoridad son dos aspectos inseparables de la buena supervisin. La responsabilidad sin la autoridad causa una gran frustracin, se proporciona la obligacin de hacer algo pero no la habilidad para hacerlo. Por su parte, la autoridad sin responsabilidad no slo es irreal sino tambin antisocial. Autoridad: Es el derecho para actuar, mandar o exigir obediencia en virtud del cargo que se desempea o el poder de actuar por otros.

La autoridad que se requiere para realizar las tareas del supervisor est determinada por las responsabilidades. Desde el momento en que se es responsable de realizar ciertas tareas, se sobreentiende que tiene la autoridad necesaria para realizarla. DESEMPEO DE LAS AUTORIDADES COMO SUPERVISOR Los 4 recursos aceptables para desempear las tareas como supervisor son: -Actuar sin consultar: Con esto se sobreentiende que se ha establecido la autoridad del supervisor con anterioridad. Esta forma de actuar es aplicable a la mayora de las decisiones que toma un supervisor. -Informar para que otro actu: Este recurso se utiliza cuando el control de la situacin est en manos de otros supervisor, grupo o departamento. -Informar para comunicar algo: Este es el recurso apropiado siempre y cuando se a necesario que la accin a tomar sea determinada o limitada para otra persona. -Actuar una vez que se ha consultado: Este recurso es utilizado por los supervisores cuando se presentan situaciones poco comunes o de importancia peculiar en que la autoridad del supervisor no ha sido definida debido a la particularidad del caso. Clasificacin de las Responsabilidades del supervisor Para lograr un mejor desarrollo de las actividades diarias, se pueden clasificar las responsabilidades en tres grupos: Responsabilidad administrativa; De instruccin y, De supervisin. RESPONSABILIDADES ADMINISTRATIVAS Antes de comenzar a tratar cada responsabilidad individualmente en ese grupo, es conveniente nombrarlas primeramente para poderles relacionar mejor: - Planear su propio trabajo, - Planear las tareas individuales de cada trabajador; y, - Preparar informes y mantener rcords. Veamos a continuacin cada clasificacin en detalle. Planear su propio trabajo: Tanto el planteamiento en si como el tiempo que ha de emplearse depende del individuo y de sus necesidades, la clase de operacin que se supervisa, el nmero de trabajadores a su cargo, la forma en que su propio supervisor se desempea, y la naturaleza y extensin de la autoridad que se le ha dado como supervisor. A continuacin se presenta algunos puntos de vista al respecto que le ayudaran al supervisor a la hora de planear su trabajo. Plan de trabajo: existen ciertas reglas que sirven de gua para planear el trabajo. Estas reglas harn el planteamiento ms efectivo. Planear los trabajos de larga duracin adems de los de corta duracin. El planear los trabajos de larga duracin. Las tareas sern ms fciles si se coordina el trabajo de hoy con el de maana y sucesivamente.

Algunos supervisores se convierten en burcratas. Los trabajadores se percatan fcilmente de esta actitud negativa y sospechan que han hecho algo mal cuando el supervisor por fin se decide a revisar su trabajo. Siempre que surjan circunstancias especiales que requieran tareas o trabajos poco usuales, el supervisor debe ajustar temporalmente su plan de trabajo de acuerdo a las nuevas circunstancias y hacer los arreglos necesarios para que puedan disponer de tiempo para inspeccionar esas nuevas tareas. Debe prestarse atencin al seleccionar las tareas que se van a delegar, es importante tener esto en cuenta para poder planear correctamente todo el trabajo. La supervisin es como los condimentos en la comida. Poco, o la cantidad necesaria, pero en el momento oportuno, es todo lo que se requiere. CUMPLIMIENTO DE LAS RESPONSABILIDADES El supervisor competente debe conocerse exactamente cada una de sus responsabilidades, para poder establecer los objetivos. Afortunadamente hay responsabilidades bsicas que se mencionan a continuacin, comunes a todos los supervisores: 1.- Planear su propio trabajo; 2.- Planear el trabajo para asignar las tareas individuales de cada trabajador; 3.- Dirigir las operaciones de trabajo; 4.- Preparar informes y mantener rcords; 5.- Mejorara el rendimiento individual de cada trabajador (se incluye el entrenamiento en el lugar de trabajo y el desarrollo de actitudes entre los trabajadores); 6.- Mantener el ambiente de trabajo saludable y seguro; 7.- Mantener buenas relaciones personales con los trabajadores; 8.-Ordenar, mantener adecuadamente e inspeccionar las herramientas y materiales de trabajo; 9.- Conocer las reglamentaciones y objetivos de la empresa (se incluye los acuerdos del sindicato u otras organizaciones); y, 10.- Conocer y administrar la poltica de la empresa en lo que concierne al ambiente de trabajo. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR. 1. Analizars y programars el empleo de tu tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. 2. Respetars la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. 3. Logrars un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Buscars siempre este equilibrio. 4. Mantendrs una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifiques el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.

5. No concentrars funciones. Asume el riesgo de delegar. As desarrollars el potencial latente de tus colaboradores y podrs dedicar ms tiempo a tu trabajo especfico de direccin. 6. Te convertirs en un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. 7. Estars a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad debers mantenerte al da en formacin / informacin. 8. Soars un poco pero jams dejars de ser hombre realista. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. . 9. No violars los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. 10. No caers en la undimensionalidad. Todo no ha de ser negocios: enriquece tu vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos. Algunos de los errores ms comunes del nivel supervisorio Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El prerrequisito para cometer un error en el nivel supervisorio es simplemente ser supervisor; lo importante no es el error, es cmo corregirlo, cmo enfrentarlo, cmo superarlo, cmo minimizarlo y finalmente, cmo aprender de l para luego evitarlo. 1) Delegar lo que no es Delegable Tenga cuidado en permitir y dejar, que otro haga lo que usted debe hacer. Son muchos los ejemplos que pudiera listar pero solo citar dos y hablar muy brevemente de uno. a) La Responsabilidad a diferencia del Poder, se comparte mas no se delega. b) No Permita que otro, gire instrucciones a sus supervisados directos. Solo usted dirige su supervisin, toda orden de accin debe necesariamente, generarla y emitirla usted en todo caso, deber ser autorizada explcitamente por usted. 2) Permitir la Competencia entre sus Supervisados Cuando esto ocurre, es clsico encontrar un producto final que por s solo refleja este error. Ella hizo lo que le corresponda y yo hice la ma, se juntaron ambos trabajos y se entreg, gran error. Si y solo si ambas personas son expertas en el trabajo, el producto final entregado es medianamente aceptable, pero nunca ser excelente. Obviamente el error no es de ninguno de los dos, es exclusivamente suyo, Qu pas con la coordinacin?, Qu pas con el trabajo en equipo?, cuidado, De quin es la responsabilidad del producto final? 3) No se tienen Objetivos Claros

Este error es sinnimo de Entropa - Caos?, cuando esto ocurre hay una produccin industrial de yo pensaba?, yo crea?, yo asum? Y mientras esto ocurre con el personal de base, el supervisor tambin pensaba, crea, supona y finalmente asumi que todos estaban abocados a cumplir con el objetivo. En toda Supervisin o Gerencia, la dependencia entre el personal es realmente alta, basta con que uno falle para colocar en aprietos al resto del equipo. Definitivamente esto se debe evitar a toda costa y para ello, se deben formular los objetivos de la forma ms clara posible. Un simple apretn de manos, en ms de una oportunidad ha sellado tratos millonarios, pero por lo general, alcanzar un objetivo en base a un acuerdo oral significa tener problemas. Es responsabilidad exclusiva del supervisor, garantizar que el supervisado entienda claramente el objetivo asignado, se deben evitar a toda costa los sobreentendidos. 4) No se tienen Estndares de Calidad El establecer los estndares de Calidad es el siguiente paso despus de definir los objetivos. Bsicamente es establecer el cmo lograr el producto final de la forma ms optima posible. Bien puede lograrse el objetivo pero no necesariamente de la forma esperada, cuidado con la eficacia y la eficiencia. 5) Olvidarse de la retroalimentacin Por lo general y en especial cuando el equipo de trabajo est conformado por especialistas en la materia, los subordinaos no ven la necesidad de la retroalimentacin, despus de todo no se supone que ellos saben lo que deben hacer? De esta forma, usted solo obtendr retroalimentacin cuando la solicite. Indiscutiblemente, la retroalimentacin es bidireccional, mientras sea oportuna y directa propicia correcciones sobre la marcha y por ende garantiza un mejor desempeo de ambas partes, tanto es as que muchos autores recomiendan adoptar la retroalimentacin como un aspecto operativo dentro de todo proceso. 6) Su equipo de trabajo necesita estar Informado Si necesito informar a todos, pasar todo el da informando y Cundo har mi trabajo, si me la pasar buscando la informacin y posteriormente informando? Error, su principal trabajo es precisamente ese. Este proceso de informacin es tanto hacia abajo como hacia arriba, usted se encuentra exactamente en la mitad de la va, acta como una vlvula que permite el flujo en ambas direcciones, no se le ocurra disminuir y mucho menos cerrar una va porque la presin del flujo aumentar hasta el punto que la vlvula (usted) en cualquier momento estallar. 7) Automatizar un proceso sin mejorarlo antes Este es uno de los clsicos errores de los que les encanta derrochar dinero y horas hombre, de los que les encanta trabajar doble, de los que se sientes protegidos al justificar su ineficiencia echndoles la culta a otros. Si se toma un proceso manual ineficiente y se automatiza sin cambios y sin optimizacin, al final se tendr un proceso automatizado altamente ineficiente, an incluso aquellos procesos manuales eficientes que son automatizados sin optimizacin no justifican su inversin. Muchos autores afirman que entre el 30 y el 70% del mejoramiento obtenido provienen de las mejoras realizadas antes de la automatizacin.

Cuidado, por lo general este error genera malestar, genera prdidas econmicas y genera desgaste cubriendo a la supervisin o gerencia de un manto de poca credibilidad. 8) Asumir que sus supervisados siempre estn disponibles Una de las herramientas fundamentales en el nivel supervisorio es la Planificacin y con ella la distribucin de la carga junto la correcta asignacin. Cuidado con la improvisacin, puede ser fatal. Recuerde y tenga siempre presente que sus supervisados son seres humanos NO Robots; tenga siempre a la mano el mapa de actividades (recuerde colocar en l las vacaciones y el entrenamiento) de todo su personal, ste es un buen asesor a la hora de asignar alguna tarea. Tenga especial cuidado en el equilibro de las asignaciones, la sobrecarga puede activar una reaccin en cadena y cuando menos se lo imagine puede estar en el ojo del huracn. 9) No ser un buen cliente Este es un error que amerita respeto. En ms de una ocasin puede convertirse en la pieza clave en la elaboracin de un producto. A medida que mejore como cliente mejorar notablemente su rol de proveedor. Usted sabe bien que el servicio que presta tiene restricciones, le aseguro que su proveedor padece del mismo mal y as, mientras ms entienda dichas restricciones ms acertada ser su planificacin. Promueva la interrelacin entre sus supervisados y sus homlogos del proveedor, de tal manera de tener lubricado el flujo bidireccional de informacin logrando as, un beneficio mutuo en pro del objetivo comn, la elaboracin y entrega del producto con la calidad esperada. 10) No darle importancia al entrenamiento ste es uno de los errores que impactan directamente en la aptitud de la empresa. Mi equipo est conformado por especialistas con mucha experiencia para qu los voy a entrenar si son todos unos expertos?; grave error. Tanto la Ciencia como la tecnologa avanzan a pasos agigantados, la empresa debe necesariamente correr al mismo ritmo. En este mundo globalizado, un pequeo descuido y se queda atrs, si lo duda pregntele a la Internet. El entrenamiento no solo apunta a adquirir nuevos conocimientos sino tambin a reforzar los conocimientos que ya se tienen, permitiendo as la bsqueda constante del mejoramiento continuo de los procesos. 11) Tratar de conservar al empleado que quiere irse Cuidado con este error, por qu ste, representa el broche de oro de una secuencia de errores cometidos. Generalmente se presenta cuando estamos ante la presencia de un empleado valioso, pero gracias al aleteo de una mariposa este empleado sufre un cambio en su actitud, cambio que usted no le dio importancia pero al igual que una bola de nieve, ahora es tan grande que quiere irse. Nunca aada este error a los ya cometido. Por un lado permtale irse, ya la decisin fue tomada y por el otro lado, reflexione y aprenda de los errores cometidos, trate de no volver a generar otro aleteo. 12) No reconocer el mrito

ste tambin lo podramos llamar el 2x1, si este error genera dos productos en paralelo, ambos productos fatales para su gestin. El primero, es un catalizador que acelera el descenso en el desempao, para qu esforzarnos en lograr una alta calidad si al jefe no le importa?, a l le da igual. El segundo, al no darle importancia al trabajo realizado se da origen a la desconfianza, el supervisado empieza a creer que usted se quiere llevar todo el crdito. Recuperarse de este error es realmente cuesta arriba, yo le aconsejara evitarlo a toda costa.
http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml http://www.emprendepyme.net/como-ser-un-buen-supervisor.html http://manuelgross.bligoo.com/content/view/518319/Los-12-errores-mas-comunes-de-lossupervisores.html