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Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA: BLOCKBUSTER

Planeamiento Estratégico

CASO: BLOCKBUSTER
INDICE

MISION…………………………………………………………………………….………. VISION…………………………………………………………………………………..…. ANÁLISIS DE ENTORNO…………………………………………………………….…. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO………………………………….…. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER………………………………………..…. ANALISIS INTERNO…………………………………………………………………..…. DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA………………………………….. ANÁLISIS MADI…………………………………………………………………………... ANÁLISIS MADE…………………………………………………………………………. MATRIZ FODA……………………………………………………………………………. PROPUESTA ESTRATÉGICA…….……………………………………………….……. ANÁLISIS DE METAS…………………………………………………………………… MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)…………………………………… MATRIZ MCPE……………………………………………………………………………. ORGANIGRAMA BLOCKBUSTER……...……………………………………………. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………

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MATRIZ PEYEA...…………………………………………………………………………. 29 30 33 37 41

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CASO: BLOCKBUSTER

CASO BLOCKBUSTER
Blockbuster viene del idioma inglés y significa "Gran éxito en taquilla" de una película.

1. MISION Ayudar a la gente a transformar noches ordinarias en noches Blockbuster, siendo una fuente completa en películas y vídeo juegos.

2. VISION Ser líderes mundiales en productos de entretenimiento hogareño, brindando servicio y valor de excelencia.

3. VALORES ORGANIZACIONALES La empresa Blockbuster tiene como valor principal la calidad, por tal motivo se enfoca en brindar un servicio y productos de calidad a sus clientes. Por otro parte, promueven varios valores en la organización como son: la puntualidad, la honradez y el respeto hacia los demás, lo cual significa valorar las diferencias, pero también buscan difundir estos valores en la sociedad a través de las diversas campañas que realizan. Finalmente, uno de los valores por los que más trabaja es el de la solidaridad, estos es posible mediante el apoyo que dan a las comunidades en las que se desarrollan. 4. ANÁLISIS DE ENTORNO En la actualidad la globalización es la apertura para muchos mercados y uno de ellos es Latinoamérica, el cual en los últimos años ha sido visto como potencial para las empresas de Estados Unidos. Como Blockbuster tuvo éxito en su país de origen quiso dar el gran salto hacia el mercado Latinoamericano, el cual tuvo éxito como en Chile y Argentina. Incursiono en Perú y al principio tuvo éxito, pero conforme paso el tiempo la piratería pudo mas que con esta franquicia, la cual inicio en 1996 y cerro su ultima tienda en enero del 2007.

5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO

Dentro de los factores que influyen sobre una empresa se encuentran de acuerdo al mercado en el cual se esta desarrollando. Por ello, cada país es un mercado distinto que tiene diferentes reglas de juego, las cuales uno tiene que adaptarse de acuerdo a

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su cultura, política, economía, etc. Para esto, uno antes de ingresar debe analizar bien estos factores y saber como enfocarse y de esta manera proponer estrategias que permitan posicionarte en el mercado, ser competitivo y así aprovechar las oportunidades del negocio y observar y analizar las amenazas. Entre los factores tenemos: Culturales y demográficos El Perú cuenta con una variedad de diferencias culturales, como en Lima, lugar donde se centro la franquicia Blockbuster. Por ello, esto se tomara en cuenta para analizar el mercado. Cabe resaltar que entre las distintas variedades y preferencias según el grado cultural la franquicia en el Perú solo se preocupo por adoptar y asimilar en gran medida la cultura americana en cuanto a películas se refiere, de este modo, existió una falta de sintonía entre un nuevo creciente y demandante sector de la población con altos ingresos que no encontró en Blockbuster del Perú la necesidad del consumo de servicio. Políticos El gobierno central es el encargado del cumplimiento de las normas que se promulgan así como su respectivo control, se merece que se respete este derecho de autoría, las leyes de “copyright” y patentes, que a su vez se sancione dichas acciones ilícitas que mueven millones de dólares al año en los mercados mundiales, causando un enorme daño a la industria comercial lícita que ha seguido los lineamientos y reglas establecidas por determinadas legislaciones para vender su producto o idea al mercado nacional y/o internacional los rápidos avances en la tecnología y la globalización, factores que permiten que los infractores tengan un fácil acceso a herramientas que les permiten la reproducción idéntica de productos originales obteniendo de este negocio una forma de vida rentable, puesto que los ingresos de estas ventas superan enormemente lo invertido en capital, conduciendo a su vez a otros vendedores informales a incursionar en este mercado ilícito y formar parte de estas ganancias.

Económicos Actualmente la mayoría de productos que se encuentran en el mercado son blanco de la “piratería” y falsificación, actividad ilícita que origina profundas repercusiones en la economía en su conjunto, ya que las infracciones de los derechos de propiedad intelectual no sólo perjudican a los creadores o titulares de las marcas registradas,

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los productos audiovisuales no disfrutan de las ventajas que desde el punto de vista de las economías de red puede suponer la distribución gratuita del producto realizada por el mercado paralelo. servicios de Internet más barato y cada vez mas veloz. no genera costos hundidos para el consumidor o. Tenemos: Elementos externos:     Conocimiento e información Condiciones macroeconómicas Ambiente institucional Infraestructura 5 . A diferencia de lo que ocurre en el mercado del software no lúdico. lo que eleva el excedente total de la sociedad. ya que estas actividades además de tener un grave impacto negativo en la economía y desarrollo industrial de los países. Los efectos de la piratería sobre el sector difieren dependiendo de si se trata de la realización de copias ilegales o del acceso indebido a servicios de la red. empleos e ingresos fiscales. está abriendo nuevas vías a la difusión de los productos audiovisuales sobre las que las legislaciones nacionales acerca de propiedad intelectual son cada vez menos eficaces. accesibilidad para descargar películas a través del Internet. por lo tanto. la existencia de un mercado negro. o gris. En el primer caso. Competitivos Son aquellos que hacen que el mercado de entretenimiento busque nuevas formas de satisfacer al cliente. pues no está claro en qué medida la adquisición de una obra pirateada supone que se deje de comprar otra por los cauces normales. una fidelidad al producto derivada del tiempo invertido en conocer su manejo. la copia de productos audiovisuales supone una reducción de las ventas de difícil cuantificación. junto con la digitalización de la información. La forma como deben protegerse los derechos de propiedad intelectual es un tema que genera polémica en muchos países del mundo. ya que no tiene período de aprendizaje y. En todo caso. Algunas características que afectan al entorno en tal sentido son: la tecnología de computadoras personales en constante innovación con respecto a la velocidad y la cantidad almacenamiento. lo que es lo mismo.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER sino que se traducen en una pérdida de beneficios. etc. Tecnológicos El rápido desarrollo de las telecomunicaciones. paralelo limita los márgenes que las empresas pueden aplicar sobre el producto.

Existe más de una empresa que ofrece este servicio. de todos los menciones solo el ultimo es una empresa informal que lucra con la venta de DVDs ilegales los cuales han tenido sumas elevadas en ingresos (300 millones de dólares en el pasado año) las demás empresas son formales y se encuentran dentro de la ley. costos de acuerdo a lo que desea el cliente. no son muy lejanas a las de estreno en el cine. Así mismo. etc. sin cortes comerciales y las fechas de estreno. Así. además existen múltiples promociones con tarjetas de créditos. La estructura de precios en cada uno de los competidores es la siguiente:  Televisión por cable.Planeamiento Estratégico      Elementos internos: CASO: BLOCKBUSTER Eficiencia de los proveedores Control de calidad del servicio Precio Eficiencia y administración de los costos Cumplimiento de las normas 6. Existen varios canales en cable. Se puede dar la posibilidad de que puedan ver las películas antes del estreno e inclusive poder grabarla. se tiene que una competencia de precios entre este tipo de empresas. mejoras en la tecnología de ambas para brindar mejor servicio. 6 . dedicados a transmitir películas las 24 horas del día.  La industria cinematográfica ofrece precios de acuerdo al día en que se ven las películas (entre los días Martes y jueves el precio es mas bajo). la televisión por cable.  El servicio de Internet ofrece diversos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes. clientes frecuentes. el Internet y la producción de DVDs ilegales. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER Rivalidad entre empresas competidoras En esta industria compite varias empresas como lo son los cines (con sus promociones).

Tanto películas por cable y por Internet en comparación con los de Blockbuster tienen una mayor ventaja en los costos en los para el caso de la televisión por cable. los cuales no se encuentran bien controladas se esta haciendo recurrente. las películas grabadas por televisión dependerán del disco en que se grabe y la calidad de imagen de la televisión. Desarrollo Potencial de Productos substitutos Entre ellos tenemos:  Las películas obtenidos por Internet van a depender del formato en que se obtenga y el tipo de disco en el que se grabe. la mayoría de ellos prefiere productos baratos y no escatiman mucho en la calidad  En la actualidad con la constante inversión extranjera ocasiona que puedan entrar productos sustitutos.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER  La competencia desleal por parte de los productores informales ofrece precios muy bajos a menos de un dólar cada película. Además. la entrada de contrabando por provincias. Si desea tener películas por Internet. De la misma forma. debido a su cultura.  Hay gran cantidad de tecnología digital para ver películas. Poder de Negociación de proveedores Las características de la negación de los proveedores son: 7 . tendrá que optar por una buena computadora que cuente con todas las capacidades tecnológicas que le permita obtener una buena imagen sonido. El grado de calidad de las películas depende del proveedor del que la vende. Se pueden descargar películas por Internet y ser vistas desde IPODs.  Los productos ofrecidos por la competencia. Entrada Potencial de Nuevos competidores La entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores:  Los consumidores tienen una lealtad baja. etc. la cual va a estar supeditada por la empresa de cable.  Los productos piratas tienen una calidad de película inferior al producto original debido al disco que se utiliza y tiende a deteriorarse de manera más rápida.  Los costos para el cambio de producto de depende de cual es el tipo servicio que desee tener.

Poder de Negociación de consumidores Existen tanto vendedores minoristas como compradores en el mercado. lo cual permite distribuirlos a sus vendedores minoristas. Para el caso del mercado informal existen una mayor cantidad de proveedores de estos productos. los compradores no exigen una gran calidad de video. así como el problema de la piratería en el país y las campañas de cines y multicines con precios rebajados y equivalentes a un alquiler de video. 8 .  En el mercado las películas no tienen un formato estandarizado debido a que las copias son grabadas con formatos de otras partes del continente. para las empresas formales la calidad del video es importante. debido a que su mercado potencial actual son las cadenas de cine. 7. asiáticas.  La negociación por parte de los proveedores puede considerarse poco alto.  En el caso de la venta informal de películas. ANALISIS INTERNO ADMINISTRACION Planeación Consiste en las actividades necesarias para prepararse para el futuro. ya que esta debe perdurar en el tiempo para la satisfacción del cliente  La elección de un proveedor va a depender el tipo de cliente que se quiere llegar a satisfacer.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER  Encontrar proveedores formales en el mercado se esta haciendo escaso.  Las empresas de videos formales tiene escasas proveedoras de productos. Por el contrario. las cuales traen mayores películas del mercado norteamericano que otras como europeas. etc. estableciendo objetivos y diseñando estrategias para así fijar metas. Blockbuster pensó que pudo paliar con todos sus competidores ofreciendo películas de calidad y con una gran variedad de películas hollywodense. esto debido al aumento de la informalidad (piratería) de los DVDs. lo cual al final lo llevo a cerrar sus tiendas. pero no analizó otros factores como la economía del consumidor y la cultura de la sociedad. se debe a que generalmente las películas son vistas por el consumidor pocas veces. La empresa Blockbuster al querer ingresar al mercado peruano analizó factores como los negocios pequeños de alquiler que había en Lima. latinoamericanas.

Planeamiento Estratégico Organización CASO: BLOCKBUSTER El negocio de Blockbuster se centra en el servicio debido a que ellos no elaboran el producto. es importante hacer que el trabajador sea parte de la organización y de esta manera poder desarrollar su potencial en la empresa. tampoco contaban con un catálogo en Internet como lo hacen en otros países que tuvo éxito la cadena Blockbuster como Argentina y México. Las relaciones con los puestos de mando son horizontales lo que permite un mejor ambiente laboral. apostaban con Blockbuster que iba a llevar mayor variedad de películas (películas novedosas). Por otro lado. Por último. Blockbuster realiza un trabajo en equipo así como un buen servicio al cliente. Para que se logre esto. así como su desarrollo profesional en la organización. Por otra parte. envés del alquiler o venta de producciones latinoamericanas. Esto permite un mejor desenvolvimiento en el trabajo.9 % no se estrenan en las salas limeñas. Aposto en su mayoría por películas norteamericanas. se llegaron a evaluar factores como que en Lima existían negocios pequeños de alquiler de videos en diversos distritos. Marketing Análisis de los clientes Para este caso en Perú. 9 . Un punto que no tomo en cuenta la empresa era apuntar a las necesidades de sus clientes. las cuales son copiadas por millones en el mercado negro. europeas o asiáticas de las cuales 99. ya que la empresa también se enfoca en su satisfacción. con una mejor calidad de las mismas (nitidez). Blockbuster les ofrece a sus empleados un ambiente de entretenimiento. no se enfocaron en la otra necesidad de los clientes que era la facilidad de poder alquilar las películas a través de una página Web con un servicio para la entrega y devolución de videos. generándose la confianza hacia el trabajador para aportar ideas al negocio en formas como satisfacer al cliente. por ello. ya que el trabajador se siente parte de la compañía. y además de su ubicación estratégica con respecto a otros locales. Motivación La compañía prepara a sus empleados para que ellos mismo pueden tomar decisiones y de esta manera les delega poder (empowerment) para su crecimiento como trabajador.

Además.35. cobraban un alto costo de mora que era de S/7 por día pasado. Los alquileres de video que ofrecían. de estas tarifas altas de alquiler también. fidelizar y ganar nuevos clientes. Tecnología. Los costos de alquiler de una película era de S/12. sistemas de información Tecnológicamente Blockbuster no se encontró preparado para afrontar la creciente demanda por la mejora de formatos con alta definición como Blu-ray que tiene significativamente mayores ventas que el formato HD-DVD 10 . un costo demasiado elevado para el mercado. Por estos precios estos hacían que el consumidor poco a poco se vea mas atraído por la piratería que se encontraban en el país y de esta manera Blockbuster tuvo que cerrar poco a poco sus tiendas.Planeamiento Estratégico Venta de productos y servicios CASO: BLOCKBUSTER Las campañas de publicidad que hacia Blockbuster se pueden decir que fueron lo mejor que tuvo. así dando ayuda a los clientes sobre el argumento de la misma. Políticas de precio Blockbuster ofrecía una gran variedad de películas de gran calidad en sus tiendas. en el cual se podía rentar la cantidad que desearas de películas por un monto de S/. viendo como los productos piratas por solo S/3 podías comprarte una película y poder verla en cualquier momento. y también otro tipo de promociones como el Blockbuster ilimitado. Cultura Organizacional La organización en el Perú estuvo orientada al servicio al cliente. el personal se encontraba capacitado para dar opinión sobre las películas que tenían. Realizaban campañas publicitarias a través de medios de comunicación como la televisión y también de las promociones que les daban a sus clientes en el mercado. Además que las tiendas estaban ubicadas en lugares estratégicos. se publicitan las películas que se encontraban en disponibilidad a través de su página Web en la que se anunciaban las promociones y también contaban con una tarjeta Premiun que era dirigido para sus socios. sin embargo no desarrollo todas las competencias necesarias para retener.

Recursos Blockbuster en el Perú. 11 . en un paso agresivo por posicionarse nuevamente en el mundo del entretenimiento combinando los arrendamientos tradicionales de DVD con los realizados por Internet. grupales o de nuevos sectores. con el fin de captar cada vez más clientes.Planeamiento Estratégico Habilidades Distintivas CASO: BLOCKBUSTER Blockbuster en el Perú como en otras regiones de Latinoamérica tiene como ventaja principal ser una cadena autorizada de alquiler y venta de películas y video juegos. Bloques constructivos genéricos de una ventaja competitiva  Eficiencia La administración y conocimientos tecnológicos no les fueron favorables a la cadena en el Perú. ya que no se pensó en migrar a nuevos formatos con mayor resolución y calidad en cuanto sus productos. Teniendo en consideración que. como por ejemplo: enfocarse en nuevos segmentos de mercado o el promocionar y publicitar películas latinoamericanas o europeas. servicio delivery. en el caso peruano cabe resaltar que los costos de obtener la “versión original” de videos o el alquiler de los mismos tuvo casi siempre poca acogida debido al costo que implicaba tenerlos. Por otro lado. ya que no hubo una cultura de adaptar el servicio a demandas únicas de los clientes individuales. Sin embargo.  Respuesta al cliente La respuesta al cliente no llego a desarrollarse en el Perú. la demanda por nuevos formatos de video se iba incrementando cada vez más en el mercado. muchas de ellas en diferentes distritos. Y entre sus recursos intangibles destaco formar parte de una cadena de franquicias.  Calidad No se pensó en desarrollar una calidad superior por el servicio que brindaban las tiendas como por ejemplo un trato más personalizado. hoy en día Blockbuster se encuentra en negociaciones para comprar la red de tiendas de artículos electrónicos Circuit City. contó entre sus recursos tangibles con varias tiendas. etc.

Dinamismo de la industria La industria es sumamente dinámica. 12 .Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 8. Durabilidad de la ventaja competitiva 1. películas y juegos reduciendo la posibilidad de competir en un mercado tan dinámico. ya que presenta una tasa elevada de innovación en cuanto a formatos. Capacidad de los competidores Blockbuster en el Perú. no tuvo la capacidad de competir y/o absorber a sus competidores. Los ciclos de vida de los productos se van acortando surgiendo nuevas tecnologías con mejor calidad como por ejemplo: Blue-ray. ya que en un mercado tan informal como en el que vivimos la piratería fue la principal fuente de desgaste de la cadena de tiendas reduciéndolas a solo una y finalmente al cierre definitivo. Barreras a la imitación Lamentablemente en el Perú como en muchos otros países las barreras en cuanto al formato y calidad se han visto muy limitadas. resolución y calidad en video y películas. 3. 2. ya que con el mejoramiento y aumento de tecnología es cada vez más sencillo poder obtener videos.

1500 0.83% 0. ANALISIS MADI MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI) Teoría: Recuros Y Capacidades I Organización: Blockbuster Factor Falta de planeacion para posicionarse en el mercado Buen ambiente organizacional Poder del trabajador para toma de decisiones No contaban con servicio delivery No tenían otras peliculas(europeas.83% X 1.1167 -0.33% X 2.33% 6.83% 11.00% n Categoria 1 Incapacidades 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 Capacidades Capacidades Carencias Carencias Recursos Recursos Incapacidades Incapacidades Carencias Recursos Incapacidades Incapacidades Carencias Recursos Tot.0000 0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 3.0167 -0.67% 6.67% 10. asiaticas.83% 1.67% 7.0333 -0.0667 -0. Factores : 16 PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total X X X 7.1333 -0.0583 0.50% 1 -2 -1 1 2 2 -2 -1 -2 1 -1 -2 -2 2 0.1333 -0.84 100.67% 6.0167 0. Interno: LAS 4 P'S MKT EVAL.0500 8 Recursos .1500 -0.etc) Personal bien motivado Se tenian tarjetas premium para socios Se anunciaban promociones Precios de alquiler elevados Costos de mora elevados No conto con la tecnologia necesaria Conto con varias tiendas No hubo desarrollo de mejor respuesta al cliente No pudo competir con la piratería Demora para la salida de peliculas Trabajador conocedor de peliculas X X X X X X X X X X Indicador de Diag.50% -0.2167 0.50% 7.1667 0.67% 8.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 9. FACTORES -0.67% 5.1500 -2 X X 0.2167 -0.50% 10.

50% 7.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER PRIORIZACIÓN DE FACTORES .67% 10.50% 0.83% 1.83% 11.67% 5.67% 6.67% 6.67% 8.83% 3.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 1 2 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 3 1 0 4 0 0 0 5 0 0 0 1 6 1 0 1 1 1 7 1 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 1 120 W 7.etc) Personal bien motivado Se tenian tarjetas premium para socios Se anunciaban promociones Precios de alquiler elevados 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 14 Costos de mora elevados 13 No conto con la tecnologia necesaria 2 Conto con varias tiendas No hubo desarrollo de mejor respuesta 8 al cliente 8 No pudo competir con la piratería 10 Demora para la salida de peliculas Trabajador conocedor de peliculas 3 14 .33% 2.67% 7.33% 6.MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS Suma Total: 120 n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Factor S 9 1 4 8 7 2 9 9 13 100.83% 1.50% 10.50% 9 10 11 12 13 14 15 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 Falta de planeacion para posicionarse en el mercado Buen ambiente organizacional Poder del trabajador para toma de decisiones No contaban con servicio delivery No tenían otras peliculas(europeas. asiaticas.

84 0.0500 -0.575 -0.27% 0. la organizacion se encontro en crisis y ademas le falto ser mas competitivo en el precio y en el producto que ofrecia.00% 85.575 % 33. Por esta razon.6833 -0.0167 0.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: FORTALEZA: DEBILIDAD: Los 3 Factores que más afectan a la Organización: N Factores Importantes: 1 No conto con la tecnologia necesaria 2 Precios de alquiler elevados 3 Demora para la salida de peliculas Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización: N Categoría 1 Incapacidades 2 Carencias 3 Recursos Efecto en las 4 P´s del Marketing: N Las 4P's 1 Producto 2 Precio 3 Plaza 4 Promoción Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Valor -0.00% Indicador Independencia: (0.2833 % 66.20% 17.3333 Promoció Plaza n 1% 14% Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades Total 20% Factores I Fortaleza: 6 2 0. 1) Valor Final 1.0000 0.7917 -0.5750 -0.23% Debilidad -0.00% 15.5750 Debilidad -0.57% 32.683333 -0.42 -1.0000 -0.3000 0. 0.2167 -0.00% ORGANIZACIÓN EN CRISIS Fecha Actualización: 30 de julio de 2005 Muy Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo 2 1 0 -1 -2 O/R DEBILIDAD DEBILIDAD DEBILIDAD Valor Final -0.7.0000 0.9167 0.4000 0.26 % 17.20% 13.7) Dependencia: (0.0000 Fortaleza 0. Producto 48% Precio 37% 15 .1917 0.6167 0.0167 0.73% 100. asi como el precio que era demasiado eleveado en comparacion con la pirateria y por uttimo la demora en salir en formato DVD los ultimos estrenos.43% 67.71 DEPENDIENTE Debilidad: 9 2 0.34 INDEPENDIENTE Análisis de Resultados: Del analisis se obtiene que las debilidades eran la tecnologia utilizada por blocbuster en sus productos para peliculas.2167 -0.1667 Fortaleza 0.

0199 0.0341 -0.84% 1. FACTORES 0 PO PE PA PR MN N P MP -0.42% 1. Especifico E.0825 -0.71% X X X 1.99% 3.00% X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x Tot.27% 3.0142 0.Planeamiento Estratégico 10.42% 2 0.42% 2.13% 2.0484 X 2.08 100. Especifico Productos Sustitutos 18 E.99% 1. General E.0199 0.0455 0. Factores : 38 W Valor Total X 2. Especifico E. Especifico Disminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales Concentracion de peliculas en zonas especificas DVDs en blanco baratos Peliculas en DVDs piratas a bajo precio Paginas Web facilitan la descarga de peliculas Rivalidad de Competidores El incremento en el mercado informal aumenta Inseguridad ciudadana Social Poder de los Clientes Demográfico Clientes Clientes Tecnológico Clientes Político Social Productos Sustitutos Rivalidad de Competidores Indicador de Diagnostico Externo: LAS 4 P'S MKT EVAL.13% 2.0199 -0. Especifico E.0740 0. General Jurídico Ingreso de discos DVDs en blanco E.99% 2. Especifico E.0541 x X X Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra de ellos mantiene una Politica estable X Gobierno X Compra de equipos con mejor tecnologia X Diversos medios de entretenimiento X X Empresas de cable e internet X Vida noctura con grandes posibilidades de diversion X Economia Estable Obras de teatro y actividades de ocio Campañas a favor de la propiedad intelectual Normas y leyes que permitan el normal funcionamiento Poder de negociacion y capacidad de persuacion Leyes poco articulas X X X X X x x X x x X 15 Productos Sustitutos 16 E.0284 0. Especifico 19 Jurídico 20 E. ANALISIS MADE CASO: BLOCKBUSTER MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO EXTERNO (MADE) E.0384 -0.0213 X X X x 1.0213 0. Especifico E. General Social E. Especifico: 5 Fuerzas de M.0000 0. Porter Organización: Alquiler de videos Blockbuster n Tipo_EntornoVariable Factor 1 E.27% 3. General Económico 17 E. General Poder de los Clientes 21 E.0213 0. Especifico 3 4 5 6 7 E.13% 1 0. Especifico 10 11 12 13 14 E.13% 3.56% 4.13% 2. Especifico E. Especifico 8 E. Especifico E.41% 4.70% 2 1 2 1 0 -1 -2 -1 1 1 1 -1 1 -1 0 2 1 -2 -2 0.84% 1.0000 -0.28% 2. Especifico 9 E.0213 0.0341 -0.70% 3. General Político Fomento de leyes antipirateria 2 E. Especifico Político X X X X X X X .0427 0.0356 -0.

56% 2.42% 2. General E.42% 1.70% 2. General E.85% 2.70% 3.27% 2. General E.0228 -0.0313 -0.13% 2.0000 0. General 38 E. Especifico E. Especifico E.42% 2.Planeamiento Estratégico 22 23 24 25 26 27 28 E. General E.0256 0.0541 0. General E. General 29 30 E. Especifico E. General Cultural Poder de los Clientes Productos Sustitutos Agente Regulador Productos Sustitutos Tecnológico Político CASO: BLOCKBUSTER Lugar cosmopolita Capacidad de decision en oferta Juegos y actividades en familia Regulacion de la propiedad intelectual Logotipo de los productos originales Gran cantidad de formatos y reproductores Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X x x X X X X X X X x x X X x X 2.42% 3.0242 0.42% 3.70% 2.28% 2. Especifico 33 34 E. General 35 E.0270 0. General 31 32 E.42% 2.0484 -0.99% 2 2 -1 -1 1 1 0 -1 -2 -1 -2 0 1 -1 -1 -2 -2 0.0484 0.0484 -0.56% 2. General 36 E.0256 -0.27% 2.0270 -0.0327 -0.0000 -0. General E.0185 -0.0597 Poca Organización de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual Impuestos altos Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en Económico blanco Económico Actitud hacia la inversion Falta de movimientos a favor de los derechos del Productos Sustitutos autor Económico Ingresos bajos de la poblacion Social Migracion de la gente a la ciudad Rivalidad de Competidores Saturacion del Mercado Tecnológico Ingreso de distintos formatos al mercado nacional Demográfico Crecimiento desordenado de la ciudad Social Económico 17 . Especifico 37 E.0654 -0.

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS Suma Total: 703 n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Factor S 17 15 10 14 16 15 20 14 12 10 15 15 27 14 25 30 23 26 100.42% 2.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 2 1 3 1 1 4 1 1 0 5 1 0 1 0 6 0 0 0 0 1 7 0 1 1 0 0 0 8 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 703 Ingreso de discos DVDs en blanco Fomento de leyes antipirateria Disminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales Concentracion de peliculas en zonas especificas DVDs en blanco baratos Peliculas en DVDs piratas a bajo precio Paginas Web facilitan la descarga de peliculas El incremento en el mercado informal aumenta Inseguridad ciudadana Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra de ellos Gobierno mantiene una Politica estable Compra de equipos con mejor tecnologia Diversos medios de entretenimiento Empresas de cable e internet Vida noctura con grandes posibilidades de diversion Economia Estable Obras de teatro y actividades de ocio Campañas a favor de la propiedad intelectual W 2.71% 1.13% 2.70% 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 18 .84% 1.42% 2.13% 2.13% 3.27% 3.13% 1.42% 1.99% 2.28% 2.56% 4.27% 3.99% 3.84% 1.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER PRIORIZACIÓN DE FACTORES .99% 1.

70% 2.27% 2.70% 2.56% 2.27% 2.42% 2.70% 3.42% 2.13% 2.56% 2.Planeamiento Estratégico 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 CASO: BLOCKBUSTER 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 Normas y leyes que permitan el normal funcionamiento Poder de negociacion y capacidad de persuacion articulas Leyes poco Lugar cosmopolita Capacidad de decision en oferta Juegos y actividades en familia Regulacion de la propiedad intelectual Logotipo de los productos originales Gran cantidad de formatos y reproductores Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial Poca Organización de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual Impuestos altos Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en blanco Actitud hacia la inversion Falta de movimientos a favor de los derechos del autor Ingresos bajos de la poblacion Migracion de la gente a la ciudad Saturacion del Mercado Ingreso de distintos formatos al mercado nacional Crecimiento desordenado de la ciudad 24 29 19 17 17 22 18 17 19 17 3.85% 2.42% 3.42% 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 23 17 18 19 17 13 16 19 23 21 3.42% 1.13% 2.99% 19 .41% 4.42% 2.70% 2.28% 2.

0669 0.1522 0.170697 2 Jurídico 0.5306 0.0825 0 Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing: N Las 4P's 1 Producto 2 Precio 3 Plaza 4 Promoción Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Producto 26% Promoció n 30% Indicador Independencia: (0.4381 0.91% ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización: 9 de noviembre de 2007 Muy Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo 2 1 0 -1 -2 INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: OPORTUNIDADES: AMENAZAS: Los 3 Factores del entorno que mas afectan a la Organización: N Factores Importantes: Valor 1 Poder de negociacion y capacidad de persuacion -0.50% 12.66 % 12. 0.83% 65.87% 71.3073 0.13% 28.42% 64.1835 % 29.7) Dependencia: (0.0740 3 Ingreso de distintos formatos al mercado nacional -0.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER -0.1309 -0.38 INDEPENDIENTE Amenazas: 17 4 0.2319 0.58 -0.0825 0 3 Productos Sustitutos 0. mientras que el poder de negociacion y el ingreso de nuevos formatos al mercado nacional representan una amenaza.07% Valor Final 0.0825 0.1835 -0. La herramienta MADE nos indica que en el analisis de BLOCKBUSTER el entorno no es favorable Precio 13% Plaza 31% 20 .1650 -0.58% 35.40 INDEPENDIENTE Analisis de Resultados: Se puede observar que las campañas a favor de la propiedad intelectual incurre en una oportunidad.0654 O/R AMENAZA OPORTUNIDAD AMENAZA Valor Final -0.75% 9.3272 % 70.08 0.0185 -0.0825 2 Campañas a favor de la propiedad intelectual 0.7. 1) Oportunidad 0.93% Las 3 Variables del entorno que mas afectan a la Organización: N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo 1 Económico 0.5107 Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas: Total 20% Factores I Oportunidades: 17 4 0.0825 Riesgo -0.17% 34.3471 0.

asiático. americano) AMENAZAS 1 Precios módicos en productos sustitutos 2 Mayor cantidad de canales de películas en cable 3 Aumento del comercio informal 4 Falta de fidelidad por los consumidores 5 El mercado informal no paga impuestos 6 Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos 7 Falta de barreras.Planeamiento Estratégico 11. seguimiento y control en el mercado informal 8 Mercado abierto para productos sustitutos O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 O1-O2-O5-D1-D4 18 O1-O2-O5-D8 19 O4-O7-D3-D5 20 O4-O7-D2 21 O4-O6-O8-D7 22 O4-O6-O8-D10 23 O3-O8-D5-D8 24 O2-O5-D7-D9 25 A1-A2-A6-D1-D7 26 A1-A2-A6-D10 27 A3-A4-A5-D1 28 A3-A4-A5-D7-D9 29 A7-A8-D2-D3 30 A7-A8-D10 31 A2-A5-A8-D5-D7 32 A2-A5-A8-D9-D10 21 .) Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratería Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas Poder negociación con proveedores (nacional. etc. cine ind.) 9 Ofrecen productos de calidad (nitidez) 10 Tiene capital para invertir F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 O1-F1-F9 X X O2-F9 X O3-F1-F2-F5-F9 X X X X O4-F1-F2-F5-F9 X X X X O5-F9 X O6-F8 X O7-F8-F9 X X O8-F1-F2-F10 X X X F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 A1-F1-F2 X X A1-F1-F2-F9 X X X A3-F6 X A4-F1-F9 X X A5-F10 X A6-F1 X A7-F6 X A8-F1 X DEBILIDADES 1 Precio de alquiler de películas alto 2 Sin servicio de delivery 3 Sin variedad de películas (Europa. México..etc. snacks) 8 Franquicias en diversos países (Argentina. MATRIZ FODA CASO: BLOCKBUSTER FORTALEZAS 1 Promociones de alquiler 2 Tarjetas Premium 3 Personal con toma de decisiones 4 Personal motivado 5 Personal capacitado (películas y atención al cliente) 6 Diversos lugares estratégicamente ubicados 7 Venta de productos comestibles (pop corn. Asia y nacionales) 4 Costos por moras de películas alto 5 Exclusividad en captación de socios 6 No existe una respuesta rápida hacia los clientes 7 Falta de estrategias para mercados con piratería 8 Exclusividad en un sector del mercado 9 No contaba con la tecnología virtual adecuada 10 Demora en salida de los últimos estrenos D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 X X X X X X X X X X X X D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 X X X X X X X X X X X X X MATRIZ FODA BLOCKBUSTER OPORTUNIDADES Nuevas tecnologías para ver películas (sistema satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticada (documentales.

11. 12. etc. Realizar otro tipo de promoción a los clientes habituales como películas gratis por cierta cantidad de películas alquiladas en días de semana de baja demanda. 8. 10. Pudieron establecerse en otros departamentos que encontraran demanda de establecimientos formales. 4. 16. 14. 3. 15. Publicidad a través de folletos indicando que tipo de formato de video utiliza la empresa para satisfacer la calidad de video hacia el cliente. Copiar el modelo de cómo las franquicias en otros países utilizan a su favor las leyes contra la piratería. Invertir en la compra de películas no solo de corte comercial sino de otro tipo como de Europa para atraer mayor clientela. documentales en el mundo. 13. Tener una variedad amplia de películas para que el consumidor encuentre lo que esta buscando. 2. Realizar promoción para clientes que quieran afiliarse a Blockbuster. Identificar nuevos nichos a parte del sector al que se enfocaban. Haberse adaptado a nuevos formatos blu-ray con mayor calidad que los DVDs normales. Haber realizado un acuerdo con el gobierno para bajar el consumo de la piratería. 6. 5. .Planeamiento Estratégico ANALISIS FODA CASO: BLOCKBUSTER CUADRANTE FO 1. Haber realizado una inversión en otros tipos de DVDs como películas de cine independiente. Realizar mayor promoción sobre los beneficios de uso de DVD originales en los aparatos de DVDs. 7. Realizar promociones especiales para clientes fijos del mercado. CUADRANTE FA 9. Buscar nuevas formas de atraer al cliente ofreciendo productos complementarios otros artículos comestibles o producto tecnológicos. Reforzar campañas publicitarias de no comprarle a la piratería. Ponerse de acuerdo con las municipalidades para erradicar la piratería en los lugares aledaños a las tiendas Blockbuster.

Haber estado abierto para el público en general sin necesidad de recomendación. Realizar un bechmarking con las franquicias de Blockbuster en otros países y realizar las mejores practicas.19.) 20. Realizar alianzas con proveedores para reducir los precios de DVDs 26. 29. Evaluar las alianzas con proveedores para obtener mayor variedad de películas (Europa. Realizar acuerdos con proveedores para obtener estrenos con mayor prontitud 23.8. 23 . 21. 19. Invertir en servicios para comodidad del cliente como el delivery de películas. etc.22 Tener en la tienda una diversidad de DVDs no solo las películas comerciales de EEUU sino otro tipo de películas ya sea europeas. Expandir a otros segmentos de mercados. Invertir en nuevos tecnologías de formato de DVD CUDRANTE DA 25. Matriz FODA y Estrategias A. Innovar con tecnología de punta para brindar mejores servicios que la piratería no pueda dar. Realizar alianza con el país de la franquicia Blockbuster para bajar impuestos y los DVDs sean más accesibles. 28. 3.24 Ofrecer productos con nuevos formatos como el blu-ray para que el cliente tenga imágenes de película de calidad. 27. Ofrecer productos complementarios (ventas de equipos DVDs) 22. Bajar los precios en las películas que no son de estreno. asiáticas y también para el mercado que gusta de los documentales o películas independientes.Planeamiento Estratégico CUDRANTE DO CASO: BLOCKBUSTER 17. Asia. Realizar una análisis de los precios y bajarlos de acuerdo a la economía del mercado 18. Estrategia Local 1.10. 4 Realizar una penetración en el mercado afianzando su producto no solo al público al cual se enfocaban sino atraer mayor clientela dándole promociones para que sean clientes fijos. 24.

23 Buscar desarrollar el mercado en provincias que tengan una economía parecida a la de Lima en las que se pueda encontrar un mercado importante.5 Promocionar los DVDs que ofrece la empresa. 24 .14.21.16.25. 20 Ofrecer un servicio delivery para la entrega de alquiler de películas y de esta manera el cliente obtener la película desde la comodidad de su casa. sino otro tipo de comestibles como pizzas u productos complementarios como venta de DVDs y de tecnología para que no solo vayan por un solo propósito.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 17. D.18 Hacer promociones por una temporada para los clientes fijos para mantenerlos fidelizados. Estrategia Nacional 7. B.27 Tratar de ofrecer precios mas módicos en el mercado debido a que muchas personas no tienen suficiente poder adquisitivo para poder pagar el alquiler de película que era de S/12 por noche. C.29 Captar la atención del cliente no solo ofreciendo alquiler de películas y snacks. dando a entender el formato que ofrece en comparación de uno pirata y que no dañan sus aparatos electrónicos (DVDs de mesa y computadora). 9. así como promociones para nuevos clientes y que puedan ingresar sin la necesidad de que sean recomendados. como por cada cantidad de películas alquiladas tiene una gratis y que recomienden de esta manera la cadena Blockbuster. Esto se pudo hacer realizando alianzas con proveedores para bajar el precio en el mercado. Estrategia publicitaria 2. 12 Hacer mayor campañas publicitarias contra la piratería para que las personas sean concientes de que esta no paga derechos de autor. Desarrollo del negocio 13.

para este sector son necesario aplicar estrategias de contingencia que a continuación se pasan a detallar. es decir que trasladado a la matriz FODA resulta en una zona de peligro.Planeamiento Estratégico 12. 25 . PROPUESTA ESTRATEGICA CASO: BLOCKBUSTER MADI Amenazas Oportunidades 2 Fortalezas 1 MADE -2 -1 1 2 Debilidades D -1 -2 Se puede observar del análisis MADE y MADI que el cuadrante que ocupa Blockbuster es en el sector D.

da una ventaja competitiva a la franquicia. El servicio adquirido por Blockbuster le permite a la empresa enviar películas directamente a la televisión o a la computadora de los usuarios. el problema con Blockbuster en el Perú fue quizás el hecho de no considerar todos estos procesos y a la vez no contar con la suficiente información y/o adelantos tecnológicos que para su época (época en la Blockbuster aun funcionaba en el Perú) aun no se conocían en la web y no se contaba con las características técnicas para una adecuada 26 .2 Optimización de costos Blockbuster es uno de los inversores en el sitio CinemaNow. donde compite directamente con la red Netflix. el enfrentamiento entre ambas empresas ha llevado a una guerra de precios y promociones para retener clientes.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 12. el mayor sitio de alquiler de películas en internet. La distribución de films online también será complementada por el alquiler en el punto de venta y el envío por correo. esta estrategia a seguir daría una mayor oportunidad de apertura de mercado frente al mercado informal nacional. La adquisición nos puso directamente en el negocio de las descargas por internet" afirmó al New York Times James Keyes. “Blockbuster adquirió los derechos de los dueños de Movielink para que los usuarios puedan descargar films de Warner Brothers Studios. En 2006. 12. Blockbuster lanzó un servicio de alquiler de films online para hacerle frente al avance de Netflix. MetroGoldwyn-Mayer y Paramount Pictures. "Nuestros clientes respondieron positivamente a este nuevo sistema de acceder a los films y a la industria del entretenimiento" consideró el ejecutivo. Esta adquisición por parte de la casa matriz.1  Estrategias de diversificación Diversificación concéntrica Una de las mayores cadenas de alquiler de películas en EEUU podría comenzar a proveer descarga de films en internet. CEO de Blockbuster. Las nuevas tecnologías proporcionan muchas maneras para que las empresas que persiguen una estrategia de liderazgo en costos optimicen en muchos de sus procesos dentro del servicio que brindan. competencia directa de Movielink. ya que las tiendas en todo el mundo podrán tener acceso a esta tecnología y por ende una mayor respuesta a los clientes deseosos de adquirir y ver estrenos de las películas lo antes posible. En los últimos dos años. (Tomado de Wall Street News).

etc. Mejorar la calidad de atención y trato a los clientes. seguir una estrategia de liquidación fue tal vez una decisión acertada dado el contexto en el que se vivía en ese momento en nuestro país. Recordemos que aun no se habían dado las leyes antipiratería y mucho menos a favor de la propiedad intelectual y derechos de autor.3 Liquidación Para una empresa que entra en crisis como fue lo que sucedió con Blockbuster en el Perú.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER transmisión de datos como son el ancho de banda. 13 ANALISIS DE METAS Objetivos a corto plazo: • • • • • Realizar un estudio de precios del mercado para poder nivelar el costo del alquiler de una película. Reforzar periódicamente la capacitación del personal de atención al público a fin de poder ofrecer adecuadamente las películas. de no correr sobre la ola de las nuevas tecnologías que venía desarrollando como estrategia la casa matriz como son el alquiler de películas on line y la venta y alquiler de películas en nuevos formatos con mayor resolución. las leyes aun no prohíben ni piden justificación alguna sobre la importación de CD y DVD en blanco. gran porcentaje de ellos va a parar al mercado negro de películas piratas. La venta de activos de la Blockbuster en el Perú tal vez en poca medida llego a recuperar la inversión que se hizo en un principio se quiso seguir la batalla con una de sus últimas tiendas y estableciendo promociones de impacto para el cliente pero estos esfuerzos al final terminaron por sepultar la última de las tiendas en el Perú como en otros países. 12. procesadores con arquitectura de avanzada. computadoras con alta resolución. 27 . posicionarse en otros nichos dentro del mismo rubro para evitar saturación del mercado. Además. Basándose en un estudio de mercado. Estar a la vanguardia con los formatos de películas empleados en el mercado local e internacional.

ubicación del counter de atención al cliente. (Marketing) Innovar con herramientas tecnológicas de vanguardia para ampliar la cobertura en el servicio al cliente. respeto hacia los demás y solidaridad. Establecer alianzas con franquicias similares. honradez. Estar a la vanguardia en las diversas modalidades que surgen en el mercado de películas a fin de ofrecer una gama variada a sus clientes. (Operaciones) Atender eficientemente al cliente y conseguir satisfacer sus requerimientos. (Operaciones) Ofrecer un clima propicio para motivar al cliente a alquilar una película. asiáticas) Diversificar los formatos empleados para presentar las películas. puntualidad. 28 .(Sistemas) Metas a largo plazo: • • • • • Reforzar las campañas de entrega de películas de alta calidad de resolución.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER Objetivos funcionales: • • • • • Estimar ratios de recupero de inversión y plantear escenarios que permitan definir situaciones para conseguirlos (Finanzas) Rediseñar los ambientes internos: distribución de anaqueles. Planificar un abastecimiento de películas de cine alternativo (europeas. Fomentar las campañas de la no compra de películas “pirata”. entidades gubernamentales a fin de poder ofrecer productos en combinación con otros o bajo determinadas campañas (por ejemplo la lucha contra la piratería) Políticas: • • • Fomentar en sus colaboradores los valores organizacionales de calidad. Fomentar en el consumidor la costumbre de alquilar y/o comprar videos originales mediante la entrega de productos de calidad y a un precio módico. redistribución de espacios físicos.

Por ello no cuentan con suficiente liquidez y se plantea optar por seguir la estrategia del encogimiento a fin de recuperar la inversión inicial. Ello debido a la fuerte presión que ejerce el mercado limeño sobre la piratería y los altos costos que maneja para el alquiler de películas. -3 -4 -4 -3 -2 -3 -4 -4 -5 -4 Punto de intersección de variables: (-1.Planeamiento Estratégico 14 MATRIZ PEYEA CASO: BLOCKBUSTER Factores a emplear: POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA FUERZA FINANCIERA (FF) PTJE. Cambios tecnológicos -3 Demanda variable -4 Precios ofrecidos por la competencia local -5 Barreras para incursionar en el rubro -4 Presión de la competencia -2 Elasticidad de la demanda -3 Presión de la piratería -5 PROMEDIO -4 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Potencial de crecimiento Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Facilidad para entrar en el mercado Aprovechamiento de la ubicación estratégica de locales PROMEDIO PTJE. 3 3 4 3 2 3 3 VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participación en el mercado local Calidad de DVD'S Variedad de DVD'S Ofrecimiento de servicios alternos Servicio de Atención al cliente Fidelidad de los clientes Aplicación de Benchmarking Uso de herramientas virtuales Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO PTJE.-1) -1 0 -1 1 2 3 4 5 6 FI -2 -3 -4 -5 -6 EA El perfil estratégico adoptado por BlockBuster Perú recae en el cuadrante Defensivo. el vector direccional se refleja de la siguiente manera: FF 6 5 4 3 2 1 VC -6 -5 -4 -3 -2 (-1. Rendimiento sobre la inversión 2 Liquidez en Caja Chica 3 Capital de trabajo 3 Flujos de efectivo 4 PROMEDIO 3 POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) PTJE. 29 . -1) Por lo tanto.

Para este caso se va a analizar la división de alquiler de películas de Blockbuster la participación de mercado va a ser estimada ya que no hay datos exactos de los grupos económicos A y B.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER En este caso se pueden adoptar las siguientes estrategias: Encogimiento: Reducir el número de sucursales abiertas a fin de evitar caer en gastos que afecten la liquidez y utilidades de la empresa. alquilar ambientes para bancos. San Miguel y Magdalena – aunque en otros distritos hay gente con capacidad adquisitiva este es un aproximado). Esta estrategia está relacionada con el encogimiento. Así en un tiempo promedio de 01 a 02 años se recuperará la inversión inicial. campañas asi como imagen de la empresa. a los cuales era dirigido debido a que ellos eran los que tenían mayor capacidad adquisitiva y mayor cultura para no comprar un CD pirata. San Isidro. Tal es así como la venta de sucursales para recuperar capital invertido. farmacias a fin de atraer clientela. Para este análisis se va a tomar como referencia que estos grupos en su mayoría podrían haberse encontrado en 5 distritos. algunos en los cuales se ubicaban la cadena Blockbuster (La Molina. Desinversión: Consiste en la venta o división de parte de la empresa para reunir capital. Se pueden combinar dos de las estrategias mencionadas 15 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) La matriz BCG nos permite ver como se encuentra una división de una empresa de acuerdo a su participación en el mercado y la tasa de crecimiento de ventas que tiene en el mismo. Por ejemplo. dando como resultado una población de 378985 personas de esta clase social. la alianza estratégica y temporal con otras compañías pueden aprovechar la situación establecida. Combinación: anteriormente. Liquidación: Consiste en la venta de los activos de una compañía por su valor tangible. Riesgo compartido: Como indica esta técnica. Miraflores. asociarse con franquicias de comida rápida y localizarse al costado de las franquicias más concurridas puede levantar el nivel de ventas mediante promociones. Por ejemplo. Se sabe que la población en Lima según la INEI en 2006 era de 8 445 211 millones de 30 .

Datos:  Para calcular la utilidad vamos a suponer existía una rotación de películas por tienda de 1000 al mes.5 % Alta 1. Con estos datos se va a realizar la matriz BCG para saber en que lugar se encuentra ubicado la división de películas. Por otro lado.5 % en el mercado limeño. Supongamos que de los 12 soles de alquiler la tienda gana el 50 %. De lo que ganaban más 10 millones para mediados de los 90. Como la empresa se ubico en este cuadrante las estrategias que pudo tomar estaban la de recorte de 31 .0 Tasa de crecimiento de las ventas Alta (+)20 Media 0 II Estrella I Interrogante 22% Baja -20 III Vaca de dinero IV Perro La división de alquiler películas de Blockbuster se sitúa en el cuadrante perro.0 Posicion participativa del mercado Media 0. ya que la clientela que capto no era la suficiente.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER personas.6% de utilidades)  Las ventas bajaron 20% (-5 en el grafico de tasa de crecimiento de ventas)  La posición del mercado limeño es de 4. esto multiplicado por los 12 meses da un resultado de 12000 películas por tienda y de nuevo por 12 por la totalidad de las tiendas y seria 144000 películas vistas por año. Y su tasa de crecimiento iba decayendo debido a que la piratería iba poco a poco atrayendo mayor clientes por sus precios bajos.5 Baja 0. entonces seria una utilidad de S/. su tasa de crecimiento de ventas en los últimos años fue bajando. sus ventas bajaron el 50 % para el 2005 y fueron de solo 5 millones. entonces quedaron ventas de 4 millones por parte de la cadena. esto nos indica que tuvo una participación baja en el mercado. 864000 (21. entonces si dividimos los datos numéricos nos da que la participación de mercado de Blockbuster en todo el 2006 era de 4. Luego para el 2006 las ventas se redujeron en 20% más.

15. La empresa realizó la segunda opción debido a que no pudo aplicar otras estrategias en el mercado para poder establecerse y así luchar con la piratería en el Perú.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER gastos o liquidarlo.1 Estrategias a seguir 32 .

15 0.2 0.24 0.15 0.03 2 2 1 2 1 2 2 2 0.10 0.15 0.10 0.15 0.15 0.12 3 4 3 4 2 3 3 4 0.07 3 3 4 3 3 4 4 4 0.28 3 3 4 4 4 3 4 4 0.05 0.21 0.2 0.15 0.16 0.05 0.2 0.06 0.05 0.05 0.05 0. seguimiento y control en el mercado informal Mercado abierto para productos sustitutos 0.14 0.12 0.04 0.2 0.12 0.12 0.24 0.07 4 4 3 3 4 2 2 1 0.05 0.20 0.05 0.2 0.15 0.20 0.10 0.12 0.10 0.06 0.2 0.28 Mayor promoción en el Acuerdo con Uso de DVDs Gobierno para Originales reducción de la piratería OPORTUNIDADES Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticadas Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratería Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas Poder de Negociación con proveedores AMENAZAS Aumento del comercio Informal Precios módicos en productos sustitutos Mayor cantidad de canales de películas en cable Falta de fidelidad por los consumidores El mercado informal no paga impuestos Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos Falta de barreras.10 0.2 0.06 0.15 0.06 0.2 0.12 0.05 0.2 0.12 .05 0.15 0.2 0.18 0.06 0.15 0.12 0.06 2 3 2 2 4 4 4 4 0.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) BLOCKBUSTER Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Alianza al proveedor para obtener películas en estreno 0.07 0.14 0.

05 0.09 0.18 0.24 6.21 0.14 0.28 0.08 0.10 0.04 0.08 0.15 0.16 0.12 0.2 0.14 0.14 0.20 0.15 0.2 0.16 0.18 0.1 0.41 2 3 2 2 4 2 3 4 4 3 0.09 0.05 0.32 0.18 0.12 0.16 0.65 34 .01 3 4 3 3 4 2 2 3 4 3 0.00 2 3 2 2 4 2 3 4 2 3 0.08 2. Asia) Costos por moras de películas Alto Exclusividad en captación de socios No existe una respuesta rápida hacia los clientes Falta de estrategias con mercados con piratería Exclusividad en un sector del Mercado No contaba con la tecnología virtual adecuada Demora en la salida de los últimos estrenos.2 0.06 0.18 0.28 0.07 0.06 0.07 0.05 0.2 0.32 4 4 4 4 4 4 3 2 2 4 0.05 0.14 0.07 0.2 0.20 0.28 0.20 0.10 0.04 0.21 0.03 0.12 0.08 3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 0.) Franquicias en diversos países Ofrecen productos de calidad (nitidez) Tienen capital para invertir DEBILIDADES Precio del alquiler de películas Alto Sin servicio de Delivery Sin variedad de películas (Europa.12 0.1 0.16 0.18 0.14 0.12 0.2 0.15 0.21 0. pop Corn.07 0.Planeamiento Estratégico FORTALEZAS Promociones de Alquiler Tarjetas Premium Personal Motivado Personal con toma de decisiones Personal capacitado (películas y atención al cliente) Diversos lugares estratégicamente ubicados Venta de productos comestibles (snacks.12 0. TOTAL 4 Muy atractiva 3 Atractiva 2 Algo atractiva 1 Sin atractivo CASO: BLOCKBUSTER 0.24 6.05 0.1 0.32 3 2 2 2 3 2 4 2 3 4 0.20 0.24 0.14 0.21 0.28 0.06 0.05 0. etc.18 0.06 0.24 5.07 0.14 0.

10 0.12 0.18 0.2 0.06 0.08 0. seguimiento y control en el mercado informal Mercado abierto para productos sustitutos Estrategia 5 Promociones especiales para clientes fijos Estrategia 6 Invertir en servicios para la comodidad del cliente 0.14 0.10 0.06 2 3 2 2 2 4 2 4 0.04 0.1 0.15 0.10 0.10 0.1 0.14 2 3 3 3 3 2 2 2 0.20 0.15 0.05 0.07 0.05 0.05 0.05 0.14 2 2 3 2 2 1 2 2 0.1 0.12 0.21 0.1 0.05 0.20 0.05 0.14 0.08 0.12 2 3 3 3 2 3 3 2 0.12 0.15 0.18 0.07 4 2 4 2 2 2 2 2 0.1 0.05 0.15 0.06 0.12 0.18 0.03 3 2 3 2 3 2 2 2 0.15 0.1 0.1 0.10 0.06 35 .05 0.14 0.05 0.15 0.12 0.15 0.1 0.15 0.10 0.10 0.05 0.18 0.06 0.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE) BLOCKBUSTER Estrategia 4 Mayor afiliación de clientes a blockbuster OPORTUNIDADES Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs Personas cultas con necesidades sofisticadas Demanda creciente en otros segmentos Sector de consumidor con necesidad de video de calidad Leyes contra la piratería Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas Poder de Negociación con proveedores AMENAZAS Aumento del comercio Informal Precios módicos en productos sustitutos Mayor cantidad de canales de películas en cable Falta de fidelidad por los consumidores El mercado informal no paga impuestos Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos Falta de barreras.12 0.

12 0.12 0.06 0.18 0.18 0.1 0.15 0.2 0.32 5.05 0.21 0.14 0.24 0. Asia) Costos por moras de peliculas Alto Exclusividad en captacion de socios No existe una respuesta rapida hacia los clientes Falta de estrategias con mercados con pirateria Exclusividad en un sector del Mercado No contaba con la tecnologia virutal adecuada Demora en la salida de los ultimos estrenos.15 0.05 0.05 0.08 0.12 0.04 0.2 0.07 0.14 0.21 0.21 0.2 0.15 0.04 0.18 0. pop Corn.15 0.24 4.06 0.05 0.03 0.28 0.59 2 3 2 3 4 2 2 3 3 2 0.15 0.07 0.14 0.00 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 0.) Franquicias en diversos paises Ofrecen productos de calidad (nitidez) Tienen capital para invertir DEBILIDADES Precio del alquiler de peliculas Alto Sin servicio de Delivery Sin variedad de peliculas (Europa.28 0.10 0.28 0.2 0.12 0.12 0.10 0.08 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3 0.21 0.12 0.08 2.09 0.15 0.06 0. etc.18 0.21 0.12 0.08 4 4 3 3 4 4 4 1 3 1 0.08 CASO: BLOCKBUSTER 3 4 3 3 2 3 2 1 3 1 0.18 0.15 0.07 0.15 0.06 0.09 0.15 0.15 0.21 0.07 0.13 36 .12 0.05 0.14 0.16 5.16 0.21 0.05 0.21 0.06 0.96 2 3 2 3 4 3 3 3 4 4 0.07 0.Planeamiento Estratégico FORTALEZAS Promociones de Alquiler Tarjetas Premium Personal Motivado Personal con toma de decisiones Personal capacitado (películas y atención al cliente) Diversos lugares estratégicamente ubicados Venta de productos comestibles (snacks.10 0.06 0.16 0.12 0. TOTAL 4 Muy atractiva 3 Atractiva 2 Algo atractiva 1 Sin atractivo 0.

Ubicar lugares estratégicos para captar el publico objetivo. etc. mensajes de texto.. rifas entre los socios por determinadas condiciones de consumo Reafirmar la calidad de películas originales de calidad Vs formatos piratas Mostrar mas información de los actores principales de la película Regalar suvenir al alquiler de películas de estreno Realizar encuestas para definir posibles sucursales al alcance de los socios nuevos y antiguos Establecer alianzas con cadenas de comida rápida para colocar sucursales Contratar un diseñador de interiores para distribuir adecuadamente los espacios internos de la nueva sucursal Generar campañas creativas para captar socios Usar diversos medios de comunicación masivos para captar socios Emitir boletines que lleguen a casas de los clientes para que estén enterados de las novedades de Blockbuster Generar promociones y descuentos por la adquisiciones de diversos productos de consumo masivo Generar campañas "contra la piratería" Campañas 18 promocionales 19 Campañas . recordando campañas de la empresa Dirigir campañas especiales para grupos dentro de los socios Realizar sorteos. Refrescarla memoria de los socios mediante emails. Miraflores. VIII Imagen Institucional Financiación suficiente IX Con estas referencias se distinguieron las siguientes actividades: n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 objetivo Servicio al Cliente Servicio al Cliente Servicio al Cliente Servicio al Cliente Publico Objetivo Publico Objetivo Publico Objetivo Publico Objetivo Producto original Producto original Producto original Lugares estratégicos Lugares estratégicos Lugares estratégicos Nuevos Clientes Nuevos Clientes Nuevos Clientes Actividad Atender al cliente con prontitud y eficiencia Estar capacitado permanentemente en el conocimiento de las películas para sugerir al cliente Conocer los descuentos y promociones que hay en la temporada Conocer los diversos productos que ofrece Blockbuster Promocionar campañas informativas respecto a las películas de estreno y así captar socios. se tomaron en cuenta las siguientes referencias: n I II III IV V VI VII REFERENCIA Servicio al Cliente Publico Objetivo Producto original Lugares estratégicos Nuevos Clientes Campañas promocionales Vínculos con empresas OBJETIVO Ofrecer un servicio al cliente que permita tener exclusividad en los estrenos de las películas taquilleras y conseguir fidelidad de los socios Este negocio tendrá como publico objetivo aquellos de un sector que consumen películas norteamericanas hollywoodenses de estreno Ofrecer un producto original de calidad en resolución y sonido. Realizar campañas promocionales para mantener la fidelidad de los socios Generar vínculos con empresas de comidas rápidas para captación de socios y entrar a nuevos mercados Desarrollar una política de imagen Institucional Lograr un modelo de financiación suficiente y un sistema de gestión que garantice la eficiencia. La Molina. transparencia y responsabilidad en la gestión de los recursos. como San Miguel. Captación de nuevos clientes vía recomendación de socios antiguos.Planeamiento Estratégico 16 Organigrama Blockbuster CASO: BLOCKBUSTER Para plantear un organigrama que permita cubrir las estrategias requeridas.

Contar con capital de trabajo para iniciar las actividades de las nuevas sucursales Estudiar la rentabilidad promedio del mercado para respaldar el flujo de caja económico Se determina a continuación la sensibilidad de las actividades: NIVELES DESEMPEÑO 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) ACT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 APORTE 55% TOTAL 550 1000 820 730 1000 550 730 820 550 550 550 550 550 1000 820 1000 550 820 1000 550 SEA EXIGENTE SENSIBILIDAD II I I II I II II I II II II II II I I I II I I II 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 38 . "día del consumidor" Generar vínculos con empresas corporativas para afiliar a sus trabajadores con descuentos especiales Desarrollar un proyecto de imagen institucional Garantizar la actividad y presencia de Blockbuster en el mercado local como una empresa "libre de piratería" Mejorar los mecanismos de comunicación interna Mejorar los mecanismos de comunicación interna Lograr una financiación bancaria respaldada en su flujo de caja económico Incrementar significativamente la Captación de recursos en el mercado Potenciar la asignación de recursos vinculados a un sistemas de objetivos.Planeamiento Estratégico 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 promocionales Campañas promocionales Campañas promocionales Campañas promocionales Vínculos con empresas Vínculos con empresas Imagen Institucional Imagen Institucional Imagen Institucional Imagen Institucional Financiación suficiente Financiación suficiente Financiación suficiente Financiación suficiente Financiación suficiente CASO: BLOCKBUSTER Crear "días del cliente" para promociones especiales Promocionar venta de Dvd originales a precios especiales Generar cupones para rellenar en revistas y periódicos y acceder a múltiples promociones Establecer vínculos con entidades estatales (INDECOPI) para generar conciencia de "no a la piratería".

Planeamiento Estratégico 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) CASO: BLOCKBUSTER 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 550 550 820 1000 820 820 820 820 820 730 1000 260 1000 II II I I I I I I I II I III I Las relaciones entre las actividades son: General: ACT 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 C 3 C A 4 B A A 5 B B A A 6 A B B B B 7 B A C C B B 8 C B B C C A A 9 C C C B B A A B 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 B C C C C A A A A B C C B A A A C B B C C C B A C B C A C B C A C A A C B C B C C B C C C A A C C B B B C B B C C B C A B C C C C C B C C C C C C B B C C C C C A C C C B C A C B B C C B C C C B C C C C C C C B C B B C C C B B B C B C C C C C C B C C C C C C C B B A C C C C C C A B C C C B C B A C C B C A C B B A C C B C C C C C C C C B C B B C C C C C C C B B B B C C C C C C C C C B C C C C C C C C B C C C C C B B C C C B C B C C C C B C C C C B C C C C C B C C C C C B B C C C C C C C C C C C B C B A B C B B C C C B B C C C C C C C C C C C A C B B C B C C C C C C A B C A C C C C C C C C B C C B C C C C C C C C B C B C B C C C C C C C C B C C C C C B C C C A C B C C B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C C C C C B B C C C C C C B C C C C B B C C B C C C C C B C B C C C C C B C C C C C C C C C B C A C C C B B B C C C C B C B C A C C C C C C C C B C C C C C C C C B C C C C B C C B C C C B C C B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C C B 39 .

Planeamiento Estratégico Nivel I CASO: BLOCKBUSTER ACT 2 3 5 8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29 31 33 2 3 5 8 14 15 16 18 19 23 24 25 26 27 28 29 31 33 A B B A B C C C A B C B A C C C C B C C C C C B B B C B C C C C B B A C C C C C B C C B C C B C B B C C C C C C C C C B C B C C C C C C C C C B C C C B C A C C C C C C C C C B C B C C C C B B C C A C B C C C C C C C C C C C B C C B B C C C C C C B B B B C C B C A C C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C Nivel II ACT 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30 B A B B C B C B A A B C A A A B B A A B B C B C B A C B C A C B B C C B B C B C B C C C B C C B C C B C B A C B C B C C C C C C B C C C B B B C C C C C C C C B C C B B C C B C C B C 40 .

Planeamiento Estratégico Nivel III ACT 32 32 CASO: BLOCKBUSTER Las actividades agrupadas por el nivel de sensibilidad quedarían: ACT 2 3 5 16 18 25 3 5 14 15 19 26 28 31 C C A C B A C C C A C C C C C C A C C C C A C C C C B C A A Nivel I : A B a2 = a3 a5 = a14 a15 Tiendas a16 = a19 a31 = a25 a26 Estrategias a18 = a28 Marketing Nivel II: ACT 1 4 6 7 9 13 6 9 10 11 12 13 20 B C A A A B B A A B C B C B A C A C B B C C B C C A A C B B A A a12 a13=a4 a1 = a6 = a9 = a7 a20 a10 a11 Finanzas / Calidad / Sistemas Nivel III: No hay actividades Por lo tanto. el organigrama quedaría de la siguiente manera: Gerencia General Estrategia Tiendas Marketing Finanzas Calidad Sistemas 41 .

El programa de alquilar películas por un sol alargo mas la agonía de esta empresa. podría tomarse de ejemplo como es que se lleva a cabo la selección de estrategias en dichos países. pero la falta de estrategia y el desconocimiento de las nuevas tecnologías de la información acentúan el efecto. esta industria sigue lucrando a pesar de que existe piratería en el Perú. fue una buena idea pero no fue suficiente para salvarla de su destino. Existen muchas personas que no están de acuerdo con la piratería. es un claro ejemplo de que los informales siguen sin pagar impuestos en el Perú. La falta de educación es la que genera problemas como la piratería. estas deben tener un buen plan de implementación. lo que se tenia que hacer era animar a este grupo de personas a hacer algo en contra de ella. es decir desde las misma personas involucradas. El problema de fondo es mas grande de lo que parece pues. Existen casos como el de los discos de música que aun se venden de manera formal. El gobierno es un factor externo el cual no pudo apoyar a la empresa con la fuerza necesaria para vencer a la piratería. impuestos que deberían invertirse en educación y casualmente es por problemas de falta de recursos que la educación de los peruanos no tiene un nivel aceptable. 42 . el problema es una cuestión de cultura y la solución debe venir desde dentro del sistema.Planeamiento Estratégico 17 CONCLUSIONES CASO: BLOCKBUSTER Notamos que la empresa no pudo competir porque no supo generar estrategias en contra de la piratería. Se hicieron muchos esfuerzos por tratar de sacar adelante la cadena de tiendas pero aparentemente no estuvieron bien concentrados ni focalizados. Definitivamente la tecnología en malas manos genera perdidas tan grandes como la que se ha analizado en este caso. En otros países del mundo también existe piratería pero puede coexistir con la industria formal. Existen muchas estrategias que pueden ser implantadas pero no basta con generarlas.

1989 Nuestra compañía cruza por primera vez el Atlántico y abre sus puertas al mercado en Londres Inglaterra. Para fines de año ya eran más de 2.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER 18 ANEXOS Nuestra Historia 1986 Blockbuster se funda en Dallas. 1996 Primera entrega de los "Blockbuster Entertainment Awards". El Salvador.F. 1991 Blockbuster termina el año con más de 1. En México abrimos la primera zona de venta en la tienda de Montevideo. 43 . 1997 Se abren tiendas en Portugal. 1994 Blockbuster es adquirida por Viacom. programa de lealtad que brinda beneficios exclusivos a nuestros clientes frecuentes. Edo.. Se abren las primeras tiendas en Uruguay y Taiwán. compañía dedicada al entretenimiento. Cierra el año con más de 4.500 tiendas a nivel mundial.F.6 millones de dólares para la fundación Children's Miracle Network 2001 Blockbuster México celebra su décimo aniversario y abre la tienda número 200 (Bellavista. de Méx. 2002 Blockbuster se expande en América central al abrir franquicias en Costa Rica y Guatemala.000 tiendas a nivel mundial.). 1990 Se inician actividades en Canadá. Blockbuster México inicia con gran éxito en la tienda Cuautitlán Izcalli. Blockbuster abre la tienda número 100 en México (Montevideo. Argentina y Nueva Zelandia. D. 2000 Blockbuster se preocupa por la comunidad y recolecta 1. 1987 La compañía cierra el año con 19 tiendas en Estados Unidos. Se abrieron tiendas en Brasil. Colombia y Tailandia. 1995 Se inician actividades en Italia. transmitida por la cadena CBS. Panamá y Dinamarca. 1993 La tienda 3. D. 1988 Blockbuster cambia sus oficinas centrales de Dallas a Florida y termina el año con más de 200 tiendas. Estado de México.500 tiendas. Chile. Se termina el año con más de 1. 1998 Las oficinas centrales vuelven a instalarse en Dallas y por este motivo se establece el 16 de Mayo como el "Día Blockbuster". 1999 Lanzamiento en México de "Socio Distinguido". Perú. España y Venezuela. Texas. 1992 Se establecen sucursales en Australia.000 tiendas.).000 inicia sus actividades en Nueva York.

2004 Actualmente la marca BLOCKBUSTER. se encuentra tan ligada al concepto de entretenimiento para el hogar que prácticamente se volvió su sinónimo. 44 . En México contamos con más de 3. Puebla (4). 317 tiendas. Se termina el año con más de 8. de Méx. más de 90.Planeamiento Estratégico Sao Paulo Brasil. Se planea terminar el año con cerca de 9. BLOCKBUSTER cuenta con aproximadamente 8. Oceanía y Europa.900 establecimientos. Asia.000 empleados en 25 países de América. Se planea abrir 11 zonas de venta más en las ciudades de Nuevo Laredo (2). Blockbuster deja de pertenecer a Viacom para convertirse en una empresa independiente.600 tiendas a nivel mundial. San Luis Potosí (1). México continúa creciendo y este año celebra la apertura de la tienda número 300 (Interlomas. CASO: BLOCKBUSTER 2003 Inauguración de la tienda 8.000 (a nivel mundial) en Creación de las mascotas publicitarias "Carlos y Ray". además 26 de nuestras tiendas cuentan con zona de venta.).000 tiendas a nivel mundial.000 empleados. quienes toman vida en los comerciales del Super Bowl XXXVI. Tlaxcala (1). Edo. Puerto Vallarta (2) y Jalapa (1).

México. Brasil. Canadá. Estados Unidos Apoyo Financiero Plan de Inversión de Capital Plan de Ventas y Gastos Plan de Liquidez Concepto Financiero Contacto bancario Formulario para subvenciones públicas Negociaciones financieras Fecha de pago/a plazos Envío de Stock Acuerdos de leasing/mediación Acuerdos de financiación/mediación Participación/Joint Venture Formación Formación inicial (60 Días) Formación adicional ( Días) Seminarios/Conferencias ( Días) Intercambio de know-how/reuniones Formación dentro del establecimiento (0 Días) 45 . Australia. Argentina.Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER Información Premium País de origen Estados Unidos Creación de la empresa (nacional/por todo el mundo) 1985 Primera franquicia (nacional/por todo el mundo) 1998 Tipo de contrato franquicia Internacional Perú. Chile. Portugal. Italia.

Planeamiento Estratégico Visitas internas Consultas telefónicas Boletín de noticias CASO: BLOCKBUSTER Contenidos de la Formación Marketing/Ventas Organización/Administración Técnicas de Ventas Conocimiento del producto Contabilidad / Financiera Informática Recursos Humanos Gestión Problemas Técnicos Control de Calidad Apoyo a la Dirección Elección de la ubicación Adquisición de local Planificación de la instalación Manual de sistemas detallado Estudios de Mercado Nacionales/Estadísticas Estudios de Mercado locales/Estadísticas Conceptos de Marketing/Propuestas Medidas de Marketing nacionales Adquisición de Cuentas Clave Sistema de Información de mercancías Intranet / Red informática 46 .

Planeamiento Estratégico Organización/Administración Compra central/compartida Contabilidad CASO: BLOCKBUSTER Control/comparaciones entre establecimientos Asesoría personalizada Consejo de asesoría de franquicias Área protegida Certificación ISO Asistencia en la apertura Perfil del franquiciado 25-30 años 30-35 años 35-40 años 40-45 años 45-50 años 50-55 años 55-60 años Hombre Mujer Pareja Empresa Conocimientos especializados Conocimientos del sector Experiencia de gestión Conocimientos comerciales básicos Talento comercial 47 .

Planeamiento Estratégico Comprensión técnica Espíritu de equipo Espíritu emprendedor Habilidades manuales Personalidad extrovertida Habilidades organizativas CASO: BLOCKBUSTER No conocimientos básicos especiales 48 .