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Planeacin estratgica

UNIVERSID AD ABIERTA
PLANEACIN ESTRATGICA

Contreras

Nombre:

Leticia

Flores

Clve. Control: MAE 00569913

Planeacin estratgica

(Maestra en administracin) Huejutla de Reyes, Hgo. a 20 de junio de 2000.


ndice
1.- Introduccin a la planeacin estratgica aplicada---------------------------------------3 2.- El proceso de prever el futuro-----------------------------------------------------------------14 3.- La cultura y la planeacin estratgica aplicada------------------------------------------20 4.- Roles potenciales del consultor---------------------------------------------------------------24 5.- Planeacin para planear-------------------------------------------------------------------------29 6.- Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin----------------------35 7.- Bsqueda de valores-----------------------------------------------------------------------------39 8.-Formulacin de la misin------------------------------------------------------------------------44 9.- Diseo de la estrategia de negocios--------------------------------------------------------49 10.- Auditora del desempeo---------------------------------------------------------------------57 11.- Anlisis de brechas-----------------------------------------------------------------------------62

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12.- Integracin de los planes de accin, en forma vertical y horizontal------------69 13.-Planeacin de contingencias------------------------------------------------------------------73 14.- Implementacin-----------------------------------------------------------------------------------76 15.- Conclusiones y consideraciones para la repeticin del ciclo -------------------81

1. Introduccin a la planeacin estratgica aplicada


El futuro no llegar sin nosotros

La planeacin estratgica aplicada significa crear el futuro La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el desarrollo de los mismos antes de emprender la accin. La planeacin se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir antes lo que se requiere para la accin. En contraste, definimos la planeacin estratgica, como el proceso por el cual los miembros de una organizacin prever su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Esta visin del estado futuro de la empresa seala la direccin en que se deben desplazar las empresas y la energa para comenzar ese desplazamiento.

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La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas. Ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, mientras que la planeacin estratgica se relaciona con qu se debe hacer. Es decir, los planes tctico y operativos se relacionan con el establecimiento de objetivos especficos, medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos los grupos de trabajo, y los individuos dentro de la organizacin deben lograr, a menudo en un tiempo corto y ms especfico. Aunque el proceso de planeacin estratgica aplicada implica la planeacin tctica y operativa, este tipo de planeacin se presenta dentro del contexto de los planes de accin de toda organizacin que fomentan el logro del plan estratgico en general. La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas. La primera Haca dnde va usted?, sin un sentido claro de direccin , sin el enunciado de la misin, la claridad acerca del alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos especficos. La segunda pregunta Cul es el entorno?, al responder este cuestionamiento la empresa se ve forzada a observarse a si misma en forma realista y objetiva, y tambin a su entorno externo, a sus competidores y a las amenazas y oportunidades que representan . adems debe medir la brecha entre sus metas, sus objetivos y su capacidad para lograrlos. La pregunta final que debe responder la planeacin estratgica es Cmo lograrlo?, es decir Cules son los modelos de negocios especficos que pueden posibilitar que la organizacin logre sus metas y como se deben distribuir los recursos para hacer que funcionen estos modelos?. Miopa de Marketing: (Levit, 1960), quiere dar entender a una corta visin del marketing en trminos de los bienes y servicios proporcionados, en vez de una visin amplia en trminos de las necesidades que se deben atender. En su importante artculo seala que los ferrocarriles, el hecho de no considerar que se hallaban en el negocio del transporte fue la razn fundamental para su decadencia. Si los ferrocarriles hubieran definido su misin como medio de transporte en vez de hacerlo como va frrea, hoy tendran divisiones de camiones de carga, aerolneas y buses de pasajeros , y an constituiran una gran institucin norteamericana a nivel econmico, poltico y social. Porqu hacer planeacin estratgica?: Porque proporciona el marco terico para la accin que se haya en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones. La planeacin estratgica tambin permite que los lderes de la empresa liberen la energa de la organizacin de tras de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin.

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La planeacin estratgica proporciona una oportunidad o, por menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Lo que no es planeacin estratgica: La planeacin estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios. Por el contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo. La planeacin estratgica no slo tiene que ver con decisiones futuras, por el contrario, est relacionada con la toma de decisiones actuales, que afectaran a la organizacin y su futuro. Adems, no elimina el riesgo si no que ayuda a los gerentes a evaluar los riegos que debe asumir, pues logran una mejor comprensin de los parmetro utilizados en sus decisiones. Un nuevo modelo de planeacin estratgica: Este modelo es especialmente til para organizaciones de mediana y pequea magnitud, y es igual de eficaz para organizaciones gubernamentales y organizaciones sin nimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeacin estratgica se proporcionar una nueva direccin y energa a la organizacin. El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditora del desempeo y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeacin estratgica aplicada establece tres de esas fases (bsqueda de valores, diseo de la estrategia de negocio e integracin de los planes de accin) en valos en vez de rectngulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comn es para la planeacin estratgica. En los pasos secuenciales, despus del anlisis de brechas, existe una eleccin (representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el anlisis de brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditora del desempeo, el proceso se puede desplazar a la fase de integracin de los planes de accin. Si este no es el caso, se debe reconsiderar la fase del diseo de la estrategia de negocios.

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Planeacin para planear Monitoreo del entorno Consideraciones para su aplicacin

Bsqueda de valores

Formulacin de la misin valores

Diseo de la Estrategia de negocio Auditora del desempeo Anlisis de brechas

Integracin de los planes de accin

Planeacin estratgica

Planeacin de contingencias

Implementacin

Modelo de planeacin estratgica aplicada

Planeacin para planear: La labor previa al proceso de planeacin estratgica aplicada implica resolver un sin nmero de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el xito o fracaso final de todo el proceso de planeacin. Las preguntas ms comunes son: Cunto compromiso existe con el proceso de planeacin? Quin se debe involucrar? Cmo involucrar a los interesados ausentes? De qu manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin? Cunto tiempo emplear? Quin necesita analizar los datos? El primer paso en la planeacin para planear consiste en asegurarse de que existe compromiso organizacional ante el proceso, que los participantes clave de la organizacin, especialmente el CEO o director ejecutivo, consideran importante el proceso de planeacin y estn dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en l de una forma que sea visible para el resto de la compaa. Una vez que se asegure el compromiso del CEO , la siguiente preocupacin consiste en identificar el equipo de planeacin. El CEO debe estar involucrado, especialmente en las primeras etapas, como tambin otras personas clave en la organizacin. A fin de que sea efectivo, un equipo de planeacin debe estar en capacidad de observar y procesar su propia dinmica de grupos, esto significa que su nmero no deba exceder de 10 o 12 miembros permanentes. Aunque algunos expertos recomiendan que el proceso de planeacin se asigne a un grupo de empleados, consideramos que decidir el curso futuro de una organizacin es la tarea de la alta gerencia, una tarea que no se puede ni se debe delegar. Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin: El modelo de planeacin estratgica aplicada implica fases discretas y continuas. Los procesos continuos consisten en el monitoreo del entorno y las consideraciones para su
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aplicacin. , es decir , manejar aquellos aspectos que se deben abordar en forma inmediata a medida que surgen las consideraciones del grupo de planeacin. Monitoreo del entorno: A lo largo de su existencia, la organizacin debe tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de planeacin. En particular se deben monitorear cuatro entornos separados pero traslapados: 1.- El macroentorno: Los factores que se consideran parte del proceso de monitoreo del macroentorno incluye aspectos sociales como los demogrficos, tecnolgicos, econmicos como las tasas de inters y polticos como los cambios en la regulacin gubernamental. 2.-El entorno industrial: Los factores que se consideran son se halla la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, sus estrategias habituales de mercado. 3.-El entorno competitivo: Incluye factores como la consideracin de los perfiles del competidor, los modelos de segmentacin de mercado e investigacin y desarrollo. 4.-El entorno organizacional interno: Se halla la estructura de la compaa, su historia, sus fortalezas y debilidades distintivas. El proceso de monitoreo debe ser continuo, de manera que siempre se disponga de informacin apropiada acerca de lo que esta sucediendo o de lo que va suceder en distintos entornos. Bsqueda de valores: La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, los supuestos que comnmente utilizan en sus operaciones, la cultura organizacional predominante, y finalmente los valores de los grupos de inters en su futuro. La bsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeacin estratgica aplicada y es totalmente diferente de la que se encuentra en la mayor parte de los modelos de planeacin. Valores personales: Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Valores organizacionales: Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeacin administrativa, se debe considerar los valores a que aspira la organizacin en general, los cules se reflejaran en el comportamiento futuro de la entidad. Filosofa de operaciones: algunas veces, los valores de una compaa se organizan y codifican dentro de la filosofa de operaciones, es decir, la forma en como enfoca su trabajo. La filosofa de operaciones de una organizacin incluye una serie supuestos acerca de su funcionamiento y la manera como se toman las decisiones. Un supuesto
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comn el sector empresarial con nimo de lucro es Hacer negocios con gobierno no genera ninguna utilidad o Permitir que un sindicato organice a nuestro personal de produccin que trabaja por horas destruira esta compaa.. Algunas empresas tienen enunciados explictos y formales de la filosofa , como los cinco principios de Mars: 1.- Calidad: Nuestro consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del dinero nuestra meta; 2.-Responsabilidad: Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos, como asociados, apoyamos la responsabilidad de otros; 3.- Reciprocidad: Un beneficio mutuo es un beneficio compartido; 4.-Eficiencia: Utilizamos los recursos al mximo; 5.- Libertad: Necesitamos libertad para formar nuestro futuro, necesitamos utilidades para permanecer libres. Cultura: Las organizaciones desarrollan culturas en una forma similar a la manera como las sociedades en general desarrollan las culturas, Shein (1990) define cultura como: a) un patrn de supuestos bsicos, b) inventado, descubierto y desarrollado por un grupo determinado, c) a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, d) que ha funcionado suficientemente bien para considerarla vlida, y en consecuencia, e) se ensea a los nuevos miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con aquellos problemas. Schein seala que al analizar la cultura de una organizacin existen tres niveles a travs de los cuales sta se manifiesta 1) fctico que incluye el comportamiento; 2) valores, y 3) supuestos bsicos implcitos. Anlisis del grupo de inters: Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters, constituidos por los individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico de la compaa o que se interesarn en l. Por lo general, los grupos de inters incluyen empleados (inclusive a los gerentes), clientes o consumidores, proveedores, gobiernos, sindicatos, acreedores, dueos, accionistas y miembros de la comunidad que se consideren con un inters en la organizacin, independientemente de si tal conviccin es precisa o razonable. La bsqueda de los valores es la fase ms importante del proceso de planeacin estratgica aplicada y una de las ms difciles. Exige un profundo anlisis de la convicciones ms esenciales que fundamentan la vida organizacional, en especial la toma de decisiones. Formulacin de la misin: La formulacin de la misin implica desarrollar un enenunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compaa (o planea estar): una definicin concisa del propsito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economa. Al formular su misin, una empresa debe responder a cuatro preguntas bsicas:

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1.- Qu funcin(es) desempea la organizacin? 2.-Para quin desempea esta(s) funcin(es)? 3.-De qu manera trata de desempear la(s) funcin (es)? 4.-Por qu existe esta organizacin? Diseo de la estrategia de negocio: El diseo de la estrategia de negocio implica el intento inicial de la organizacin para descubrir en detalle los pasos por los cuales se logra la misin de la organizacin. sta no es una estrapolacin de lo que la compaa hace en la actualidad. No es un plan a largo plazo para realizar lo mismo, slo mejor. En esta fase del proceso, al equipo de planeacin se le pide conceptualizar una serie de escenarios futuros especficos. Tambin se le solicita identificar los pasos necesarios para lograrlos, quin ser responsable de dichos pasos cundo se pueden dar. Los modelos de la estrategia de negocios que se desarrollan deben reflejar los valores y la misin general creada en las primeras fases del proceso de planeacin. Entonces, el diseo de la estrategia del negocio requiere establecer los objetivos del negocio cuantificados de la organizacin. El proceso respectivo consiste en cuatro acciones importantes. 1.- Identificar las principales lneas de negocios (LDN) o el perfil estratgico que desarrollar la compaa para cumplir su misin; 2.- Establecer los indicadores crticos (ICE); 3.-Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. 4.- Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratgicas. Lneas de negocios: El anlisis de las lneas de negocios (LDN), implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrecer la organizacin en el futuro. Despus que se identifique cada lnea de accin, se debe establecer su magnitud relativa en trminos de ingreso bruto, marketing requerido, potencial de beneficios, inversin requerida, etcetra. Indicadores crticos del xito: A medida que la organizacin conceptualiza su futuro debe identificar medios especficos para medir su progreso hacia l, estableciendo indicadores crticos del xito (ICE) para cada LDN y luego para la organizacin en general. Por lo general, los ICE son una combinacin de cifras financieras especficas como ventas, mrgenes, TIR, etcetra. Acciones estratgicas: A menudo las acciones estratgicas son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. Estas opciones estratgicas pueden ser actividades concentradas a corto o a largo plazo de gran alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales ms complejas. Cultura: En relacin con la determinacin de la cultura necesaria son importantes dos preguntas:
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1.- Qu nivel de comprensin deben compartir los miembros de la organizacin para apoyar las LDN, los ICE ? 2.- Cules son las especificaciones culturales necesarias para lograr el xito? Despus de determinar la necesidad de la cultura, durante la fase de auditora del desempeo de la planeacin estratgica aplicada se averigua el grado en el cual se halla presente o ausente tal cultura en la organizacin. Esta planeacin estratgica aplicada es diferente de la planeacin a largo plazo y se clarifica ms en el proceso de diseo de la estrategia del negocio. La planeacin a largo plazo tiende a ser slo una extensin de lo que una organizacin ya realiza, casi como una extensin de la hoja clculo de los resultados correspondientes al ao anterior. Auditora del desempeo: Una vez que el equipo de planeacin ha previsto el futuro de la organizacin, debe desarrollar una comprensin clara de su desempeo actual en un proceso denominado auditora del desempeo. Es importante que la previsin de su futuro preceda cualquier anlisis profundo del desempeo y capacidad actuales de la organizacin. La auditora del desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto negativo o positivo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. La auditora del desempeo examina el desempeo reciente de la organizacin en trminos de ndices de desempeo bsico, flujo de caja, crecimiento, patrones de contratacin, calidad, tecnologa, operaciones, servicios, etcetra. El propsito de esta auditora consiste en proporcionar los datos para el anlisis de brechas, determinando el grado en que el modelo de la estrategia de negocio es realista y realizable o practicable. El anlisis del desempeo se debe incluir cualquier dato que pueda ayudar a la organizacin a comprender mejor sus capacidades actuales para hacer su trabajo. La pregunta importante que debe responder la auditora del desempeo es si la organizacin cuenta con la capacidad de implementar de forma exitosa su plan estratgico de negocios y de esta manera lograr su misin. Anlisis del competidor: Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el que permite el anlisis del competidor, que perfila las organizaciones que se hallan en el mismo negocio o estn dirigidas al mismo segmento de mercado de clientes o consumidores. El anlisis del competidor debe incluir Combinaciones creativas, productos que se vendan o servicios que se proporcionen por razones similares, por ejemplo, uno de los grandes competidores de los esferos Cross en las celebraciones no es otro fabricante de esferos sino la industria de las billeteras puesto que con frecuencia, los juegos de esfero y lpiz y las billeteras se compran para darlos como
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obsequio a los hombres. Como el anlisis del competidor exige cierta investigacin , cada miembro del equipo de planeacin debe tener la responsabilidad de realizarlo a uno, dos o tres competidores. Esta responsabilidad tambin aumentar en los miembros la conciencia del mercado. Anlisis de brechas GAP: Despus de la auditora del desempeo se hace necesario identificar las brechas entre el desempeo actual de la compaa y el desempeo que se requiere para la exitosa realizacin de su modelo de la estrategia del negocio. Esta anlisis de brechas es una comparacin de los datos generados durante la auditora del desempeo con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratgico; es decir, una evaluacin de la realidad. Adems el anlisis de brechas exige el desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada. Por cada brecha que no se pueda cerrar a travs de una estrategia evidente, el equipo de planeacin debe regresar a la fase de diseo de la estrategia del negocio y reimplementar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha. Por esta razn, el modelo de planeacin estratgica muestra flechas en dos direcciones que siguen el anlisis de brechas: las que avanzan a la fase de integracin de los planes de accin y las que regresan al diseo de la estrategia del negocio. Cuando permanecen la brechas puede ser necesario repetir el proceso varias veces antes de que stas se puedan cerrar. Algunas veces se debe modificar la formulacin de la misin. Existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de las brechas entre la condicin actual y la deseada de la organizacin: 1.- Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo; 2.- Reducir la magnitud o alcance del objetivo; 3.- Reasignar los recursos para lograr las metas; 4.- Obtener nuevos recursos. Integracin de los planes de accin: Luego de que las brechas reveladas en la fase de anlisis se cierran hasta un nivel manejable, se deben abordar dos problemas importantes: 1.- Cada una de las LDN deben desarrollar grandes estrategias o planes maestros de negocios; 2.- Las diversas unidades de la organizacin funcional y de negocios deben desarrollar planes operativos detallados con base en el plan general organizacional. Una gran estrategia es un amplio enfoque general que gua las acciones de una LDN e indica la manera como se logran los planes estratgicos de ella. Planeacin de contingencias: La planeacin de contingencias implica lo siguiente:

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1.-Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas ms importantes para la organizacin, especialmente aqullas que implican otros escenarios diferentes de los ms probables; 2.- Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia; 3.- Acordar cules pasos de darn para cada uno de estos puntos de partida. Entre los tipos de amenazas internas que, con frecuencia, identifican los equipos de planeacin estn la muerte o incapacidad total de un miembro clave del staff y que es irremplazable el director de investigacin y desarrollo o el solista principal de la orquesta, y la destruccin de una instalacin clave, como una planta de fabricacin o salas de sistemas. De igual manera, en esta fase se debe identificar varios indicadores clave que generarn conciencia de la necesidad de reexaminar lo adecuado de la estrategia que se est siguiendo. Un punto de partido podra ser un incremento actual o anticipado en el precio del combustible, la materia prima bsica, la tasa de inters, o podra ser un agudo e inesperado vuelco total en la economa que brinde la oportunidad de expansin o crecimiento. Cuando se alcanza un punto de partida se deben generar dos niveles de respuesta: 1.- Un mayor nivel de monitoreo; 2.- Accin. Implementacin: La fase de implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional. En la parte de implementacin, todos los grupos de inters necesitan estar informados de que el plan estratgico se esta poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para esta parte del proceso. As mismo, para ejecutar el plan estratgico se deben iniciar los planes necesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de informacin y en la cultura organizacional. La implementacin final requiere la iniciacin de varios de planes de accin diseados en el nivel funcional y su integracin en parte superior de la organizacin. Esto por ejemplo puede surgir un nuevo diseo en la estrategia de negocio, iniciacin de desarrollo administrativo o capacitacin tcnica, incremento en investigacin y desarrollo, o marketing de nuevos productos o servicios. Todas las partes de la compaa deben considerar que hay actividad en todos sus niveles, lo cual generar un exitoso logro de su misin. Si embargo, la evaluacin ms importante de la implementacin, es el grado en que los miembros de la organizacin, en especial los gerentes, integran el plan estratgico dentro de sus decisiones administrativas diarias. Un plan estratgico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente al verse frente a una decisin es considerar si en ese plan hay una respuesta.

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2.- El proceso de prever el futuro


A travs de este proceso, los individuos o grupos desarrollan por si mismos o sus organizaciones una visin o sueo de la condicin futura, el cual es suficientemente claro y poderoso como para suscitar y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad. Los sueos y las visiones pueden parecer vacuos e intangibles. Por esta razn algunas veces el sueo o la visin de una organizacin pueden traer incomodidad a los visionarios y a quienes impacta la visin. No obstante, independientemente de cmo se denomine : propsito, meta , agenda personal, legado visin o sueo, las consecuencias positivas de tenerlo son evidentes. Proporciona a los miembros de la empresa una visin del futuro que se puede compartir, un sentido claro de la direccin, una movilizacin de energa y la sensacin de estar comprometido en algo importante. Una visin pues preferimos identificarla de esta manera, proporciona a la compaa una imagen preconcebida e idealizada de si misma y su singularidad. Las visiones proporcionan a las organizaciones un sentido de la manera como pueden ser las cosas, de como es la tierra prometida, y la percepcin de que en realidad es posible llegar con seguridad a ese lugar. Tambin brinda a sus miembros una sensacin de orgullo y propsito, un sentimiento de singularidad que inculca un espritu y un estado de motivacin, y permite que la compaa funcione a nivel ms alto en comparacin con el que se consider posible en el pasado. A nivel organizacional Barker (1990), demuestra que el xito esta en funcin de soar con la gloria futura y que el rol del liderazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho sueo. Es importante que esta visin sea positiva e inspiradora a fin de darle a los miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por la visin vale la pena.

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La exposicin de Barker finaliza con la observacin de que la visin sin accin es slo un sueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero que la visin con accin puede cambiar el mundo. Razones del proceso de prever el futuro: 1.- La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo; 2.- El deseo de controlar el destino de la empresa; 3.- El afn de obtener ms recursos para la operacin; 4.- La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta para el futuro; 5.- La necesidad de salir de los problemas; 6.-La oportunidad de explotar una nueva conyuntura o aboradar una nueva amenaza; 7.- La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccin. Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia una meta comn. Uno de nuestros clientes comenz a reconocer que algunos segmentos de la empresa tomaban en serio su poltica de calidad y manejaban sus operaciones de manera apropiada mientras otros segmentos continuaban operando bajo el enfoque ms tradicional de siempre cumplimos con nuestros calendarios de embarque. En segundo lugar los continuos shocks del futuro como tambin el surgimiento de competidores no anticipados, han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no controlan de manera automtica su propio destino y que se ven golpeadas por circunstancias que no comprenden . Desarrollar una visin organizacional y llevar a cabo el proceso de planeacin estratgica aplicada proporciona un medio para comenzar a cambiar de una percepcin de falta de control hacia otra del control del propio destino. En tercer lugar, las organizaciones exigen recursos adicionales para apoyar su crecimiento, Bien sean segmentos de grandes organizaciones que exigen apoyo de la direccin general o en segmentos pequeos y menos complejos que necesitan proveerse de fondos convenientes de su propia junta directiva o entidades de gobierno, etc., la organizacin necesita tener una visin integrada y coherente del futuro y la forma como estos recursos adicionales facilitarn el logro de ese futuro. En cuarto lugar, cuando las condiciones afectan el cambio de una organizacin cada vez ms rpido, sus ejecutivos pueden llegar a percibir que el negocio de siempre simplemente ya no es una formula adecuada para el futuro, incluso en empresas que son exitosas en la actualidad. En quinto lugar, las organizaciones que tienen serios problemas operativos y no son exitosas comienzan a comprender que desarrollar el sueo de un mejor maana es

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una de las pocas maneras de reencontrar la energa de la compaa y desarrollar la esperanza. En sexto lugar a medida que la compaa confronta los cambios ocurridos a su alrededor, identifica nuevas oportunidades. Estas oportunidades y amenazas llevan a los ejecutivos a darse cuenta de que necesitan una visin dominante o por lo menos un conjunto de metas visionarias para proporcionar un sentido general de direccin, un conjunto de parmetros para tomar decisiones acerca del futuro. Por ltimo, continuamente las organizaciones pasan por periodos de transicin en el liderazgo. A medida que el viejo lder se retira y aparece el nuevo, se hace ms evidente la necesidad de una imagen general una visin no slo al pasar la antorcha sino al llevarla hacia el futuro. El proceso de prever el futuro: El proceso de prever el futuro se comprende de manera deficiente. Es claro que anticiparse al maana es un acto creativo que no se ajusta a la formalizacin. El hecho de que la visin requiera un proceso de observacin es una consideracin importante al comunicarla, ya que observa la condicin futura y ayuda a movilizar el apoyo para su adopcin. Los lderes deben comunicar la visin a los seguidores en forma repetitiva, de tal manera que estos ltimos comprendan que el lder cree verdaderamente en la visin y la considera una meta alcanzable, aunque implique de manera evidente un estiramiento del esfuerzo personal y organizacional. En efecto Hamel y Prahalad (1989)argumentan que las compaas que han asumido el liderazgo global durante los ltimos 20 aos son aquellos con ambiciones que estuvieron fuera de toda proporcin con respecto a sus recursos y capacidades. La capacidad para prever el futuro, existe en casi todos , y se necesita liberar y apoyar esta capacidad a medida que surge, pocas personas han sido bien entrenadas para pensar de manera conceptual. Puede una necesidad de aprender a pensar en cmo podra ser el futuro ideal y formar a los lderes en esa direccin. Esto es exactamente lo que hace el proceso de planeacin estratgica. Transformacin organizacional: El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin; es decir, que ahora comprende por lo menos en determinado nivel que su futuro no debe ser una continuacin de sus pasado ni de su presente. La misin de la empresa puede ser desafiada de manera determinante. Por ejemplo, el desarrollo de la vacuna Salk prcticamente elimin la polio en el mundo occidental. La organizacin March se fund ara ayudar a eliminar esa enfermedad y, una vez que se desarrollo la vacuna, se vi frente al cuestionamiento de su futuro. Una alternativa era salir del negocio puesto que haba logrado su misin, otra era desarrollar una nueva misin, que fue la alternativa elegida. March ahora dedicada a combatir defectos, congnitos, experimento una poca que rompa con su pasado y es muy improbable que esta nueva y ms amplia meta se logre por completo, al menos no hasta el mismo nivel que permiti la eliminacin de la polio.
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Planeacin a largo plazo frente a planeacin transformacional: La alternativa para la transformacin organizacional es la planeacin a largo plazo, en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compaa como ampliamente diferente de su condicin pasada y actual. Cuatro enfoques para la planeacin: La tipologa de Ackoff(1981) sobre la planeacin proporciona una forma estimulante y til de comprender el proceso de planeacin y del porqu, con frecuencia, es difcil que las organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformacin. Ackoff sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeacin: 1.- Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor; 2.- Inactiva o que va con la corriente; 3.- Preactiva o que se prepara par el futuro; 4.- Proactiva o que disea el futuro o hace que ste suceda, nuestro enfoque preferido. La planeacin reactiva ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen u largo historial de xitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistindose y resistindose de las exigencias del nuevo entorno dinmico. El segundo enfoque de la planeacin consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso a duras penas. Aunque sta es la forma como la mayora de las personas manejan sus asuntos personales y pueden funcionar bien para negocios muy pequeos y estructurados de manera sencilla, implica un alto grado de riesgo. La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeacin preactiva. Este modelo predominante de planeacin organizacional implica que la compaa determine, como pueda, la forma del futuro y como afectar sus operaciones, y luego se prepare para ese conjunto de sucesos. El tipo ms desafiante de tipo de planeacin es la proactiva o interactiva, en donde la organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la planeacin estratgica aplicada implica una planeacin proactiva que se fundamente en la conviccin de que el futuro no es preordenado o fijo , y que las compaas le pueden dar forma al suyo. Resistencia a prever el futuro: A menudo, la nocin de previsin del futuro produce resistencia. Puesto que prever un futuro diferente del pasado y el presente implica cambio, aparecen todas las resistencias inherentes a este ltimo. No obstante, Barker (1989) sugiere que los paradigmas constituyen otra razn importante por la cual las personas no aceptan la nuevas ideas. Los paradigmas son conjunto de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro de esos lmites. En la solucin al conocido problema de los nueve puntos se ilustra la creatividad que exige la previsin. All se debe romper el paradigma: las personas deben dirigirse al exterior
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de los nueve puntos para hallar la solucin y, por lo general, suponen que las reglas no permiten el desplazamiento hacia el exterior de los nueve puntos. En efecto, cuando utilizamos este problema para ilustrar esta cuestin como parte del proceso de planeacin estratgica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma y desplazarse hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil para la mayora de la gente. La funcin de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica consiste en lograr que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad del cambio.

La tarea consiste de conectar estos nueve puntos con lpiz mediante cuatro lneas rectas y sin levantar el lpiz del papel
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El problema de los nueve puntos un intento comn incorrecto

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El problema de los nueve puntos solucin correcta El posicionamiento del proceso de prever el futuro en la planeacin estratgica aplicada: Cuando quienes se encuentran en la estructura del poder tienen una visin, es necesario hacerla explicita lo ms pronto posible; y los miembros del grupo de planeacin deben evaluar su relevancia y poder prexistente adems de la forma como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera. A menudo, este no es el caso, y existen varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Evidentemente, una de ellas es el proceso de formulacin de la misin, en que negocio estar la empresa , quienes sern sus clientes, de qu manera iniciar sus negocios como organizacin y cul es su razn de ser, constituyen preguntas que deben incluir una visin de la condicin futura deseada. La visin del futuro se debe desarrollar antes de desplazarse del diseo de la estrategia del negocio a la auditora del desempeo y el anlisis de brechas.

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3.-La cultura y la planeacin estratgica aplicada


Cultura organizacional definida: Durante los ltimo aos se ha visto un rpido aumento del inters en la cultura corporativa entre gerentes y consultores empresariales. A pesar de ello, en el rea falta una comprensin profunda del concepto de cultura organizacional (Schein, 1990). La definicin ms conocida es la de Deal y Kennedy (1982): la forma como hacemos las cosas por aqu, pero slo se concentra en un conjunto de datos observables y pasa por alto otros. Incluso, lo ms importante, es que elude el problema crtico de por qu y cmo se desarrollan las normas en una organizacin. Schein (1985,1990), define la cultura organizacin como un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y que se desarroll y aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno. Su xito en este sentido lleva a los miembros de la compaa a considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro. Schein seala que existen tres niveles a travs de los cuales se puede comprender la cultura de una organizacin: a) El nivel fctico que incluye el comportamiento; b) El nivel de valores; c) El nivel de supuestos bsicos subyacentes. De stos, slo el primero el fctico puede ser observado directamente. Los otros dos niveles casi siempre inconscientes slo pueden ser inferidos a partir de lo observable incluyendo los valores que slo se pueden evaluar indirectamente. Cultura y valores: La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y profundamente los miembros de una organizacin. A su vez esas convicciones dan lugar a valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la

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compaa y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales. La forma como hacemos las cosas por aqu que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se originarn las normas. Este circuito cerrado de creencias valores-normas-creencias constituye el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas. A los miembros que violan las normas organizacionales en un comienzo se les presiona para amoldarse. El rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de los valores resulta evidente a travs del anlisis de Schein de dos organizaciones. Actino Company Multi Company. Aunque el observador ms casual notara las diferencias de la normas del comportamiento de las dos empresas, ambas son conocidas a pesar de sus seudnimos. En Actino, la atmsfera es bastante informal y las personas son abiertas, exponen con claridad sus ideas y son descompiladas en sus interacciones. En Multi, la atmsfera es formal y corts, y las personas tienen una actitud bastante analtica en la forma como se expresan. El anlisis de Schein explica los supuestos bsicos que apuntalan estas normas. La creencia bsica en actino es que el individuo constituye la fuente de buenas ideas. Dicha creencia lleva a un valor de apertura en el que, a travs del discurso directo a menudo hasta el punto de la discusin surgir la verdad; por est razn , las normas de lo informal y lo casual. Multi posee un supuesto bsico bastante diferente : que la verdad y la sabidura reside en quienes poseen mayor nivel de formacin y experiencia. Estas creencias bsicas, entonces, lleva a los valores de subordinacin(ante quienes son mejores y mayores) y esto, a su vez, conduce a las normas de la formalidad, la cortesa y el carcter analtico. Modelo de cultura organizacional: Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden utilizar de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles. 1.- Cultura machista: En esta cultura individualista se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca de si las acciones fueron correctas o incorrectas; 2.- Cultura del trabajo arduo: En este tipo de cultura la regla es la diversin y la accin. Los empleados asumen pocos riesgos incluso unos cuantos proporcionan retroalimentacin rpida; para tener xito, deben mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo; 3.- Cultura de poner en riesgo la compaa: Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios aos antes de que el entorno brinde una retroalimentacin clara acerca de si la decisin fue correcta o no;

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4.- Cultura del proceso: Cuentan con poca o ninguna retroalimentacin, y para los empleados es difcil medir lo que hacen. Por el contrario, se concentran en cmo se hizo el trabajo. Harrison y Stokes (1990), ofrecen un modelo alternativo que tambin define cuatro tipos genricos de cultura organizacional. Estos son: 1.- Cultura de poder: Se fundamenta en el supuesto de una desigualdad de recursos es un fenmeno que ocurre en forma natural; es decir, la vida es un juego de cero adicin con ganadores y perdedores bien definidos. Entre los recursos que se distribuirn de manera desigual estn el dinero, el privilegio, la seguridad y la calidad general de vida. La cultura de poder se ajustan mejor a las organizaciones empresariales que apenas comienzan, donde los lderes son quienes poseen la visin e impulsan el desarrollo de la organizacin. 2.- Cultura de rol: La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro. El supuesto bsico consiste en que el trabajo se logra mejor a travs de la regulacin de la ley. Los roles se desarrollan de la manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan los sistemas apropiados para asegurar que estos se haga de manera justa. El control es remoto, a travs de un sistema de delegacin en vez de hacerlo mediante el poder personal del liderazgo mximo. La cultura del rol bien manejada proporciona estabilidad, justicia y eficiencia. Las personas estn protegidas de decisiones arbitrarias tomadas en la cima y, en consecuencia, pueden dedicar sus energas a las tareas en vez de la autoproteccin. 3.- La cultura de logro: El supuesto bsico de este tipo de cultura es que todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad, y disfrutar su interaccin significativa con los dems en el sitio del trabajo constituyen las verdaderas retribuciones importantes para las personas, y el trabajo debe ser organizado para permitir las retribuciones intrnsecas y las interacciones satisfactorias. 4.- Cultura de apoyo: El supuesto bsico en esta clase de cultura es que la confianza y el apoyo mutuo deben constituir la base fundamental de la relacin entre el individuo y la organizacin. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no slo como contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales. Bsicamente se consideran algo positivo y se esperan que florezcan en este entorno de formacin. La comunicacin entre los individuos de esta empresa es bastante abierta y de apoyo, y las relaciones son muy estrechas. La armona constituye un valor importante y se evitan las confrontaciones que puedan deteriorarla. Efectos de la cultura en la planeacin: En primer lugar, y quiz lo ms importante, existe la pregunta de si la organizacin considerar con seriedad su compromiso con la planeacin estratgica. Con frecuencia, las compaas que tienen una fuerte cultura machista, en la tipologa presentada por Deal y Kennedy (1982) una cultura tipificada por la creencia de que la organizacin es suficientemente fuerte como para sobrevivir sin importar el entorno y que pueda acabarse y prosperar a pesar de tal adversidad no
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estn dispuesta siquiera a comenzar un proceso de planeacin serio. Cuando esas organizaciones se ven forzadas por las circunstancias a ingresar en dicho proceso por lo general, debido a la presin de algn cuerpo corporativo superior o de los patrocinadores financieros de la compaa simplemente no lo toman de manera seria. Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeacin se relaciona con el realismo implcito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura que evita confrontar duras realidades hallarn difcil, sino imposible de lograr, la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeo y anlisis de brechas del proceso. En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrn presunciones sobre lo siguiente: 1.- Su misin bsica; 2.- Las metas operativas especficas que se derivan de esa misin; 3.- Los medios por los cuales su misin puede ser cumplida; 4.-Las formas apropiadas de evaluar el xito de la organizacin en el logro de la misin; 5.- Cul es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del camino. En cuarto lugar, en trminos de procesos internos, las compaas tendrn presunciones sobre lo siguiente: 1.- Los mejores sistemas de comunicacin para utilizar en la difusin de la naturaleza del proceso de planeacin y el plan mismo, como tambin, el marco terico conceptual para incluir estas comunicaciones; 2.- Los criterios acerca de a quin se debe incluir y a quin no en el proceso de planeacin. 3.- el sistema de control que manejar el proceso de planeacin; 4.- La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeacin; 5.- De que manera manejarn las retribuciones y sanciones por la participacin y la no participacin; 6.- De qu manera se manejar lo inesperado. La cultura organizacional con todas estas ramificaciones est omnipresente y se debe comprender y confrontar durante el proceso de planeacin estratgica aplicada. Facilitar esta confrontacin es una de las tareas ms importantes del consultor de planeacin estratgica. En efecto, como los consultores internos con frecuencia no slo estn involucrados en la cultura de su organizacin, sino que, en su rol ms comn como especialistas en recursos humanos, sirven como portadores y difusores de la cultura, a menudo tienen dificultades para observar y trascender su propia cultura. Cultura y efectividad organizacional: La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de planeacin estratgica. Sus consecuencias en la efectividad organizacional general son incluso ms profundas. Denison (1990),
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proporciona datos sobre estas relaciones en sus amplios anlisis cuantitativos de la cultura 34 compaas diferentes. Con base en su anlisis de extensos datos cuantitativos y cualitativos pertenecientes a estas empresas. Denison concluy que las diferencias en la cultura organizacional tiene un fuerte impacto en la efectividad organizacional. Conclusin: La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeacin estratgica y el xito organizacional general.

4.-Roles potenciales del consultor


Escenarios y roles principales: Despus de tomar la decisin de dar inicio a la planeacin estratgica, dicho proceso se divide en tres escenarios importantes, cada uno de los cuales exige diferentes estrategias y habilidades de consultora: 1.-Establecer el escenario para la planeacin: Implica ayudar a que los participantes comprendan el proceso de planeacin , la forma como opera, y sus propios roles en l. 2.- Establecer las direcciones estratgicas: Este escenario implica el diseo de la estrategia del negocio, la auditora del desempeo y el anlisis de brechas. 3.- Implementacin: Dicho escenario involucra la integracin de los planes de acccin, la planeacin de contingencias y la puesta en ,marcha. Cada uno de estos escenarios representa diferentes retos para los consultores y exige que lleven a cabo roles distintos. Entre los posibles roles que deben desempearse los consultores algunas veces de manera simultnea, otras en forma secuencial y en ocasiones de manera alternativa estn: a) Patrocinador o campen: El rol del consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin y es necesario ejecutar este rol antes de dar inicio a los tres escenarios principales del proceso real de planeacin estratgica. De todos los proceso senior en una organizacin, a menudo es el de DRH quien posee la neutralidad y objetividad requeridas, junto con las habilidades apropiadas para realizar un proceso analtico; para reconocer la necesidad de llevar a cabo la planeacin estratgica y ejercer presin para el inicio de su proceso. Por tanto el personal interno del DRH se encuentra en la posicin excepcional de reconocer que una compaa procede torpemente: pasa de una crisis a otra, no existe un sentido general de propsito o direccin y funciona de manera tctica en vez de hacerlo en forma estratgica.

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Una vez que se haya identificado la necesidad de llevar a cabo un proceso de planeacin estratgica, entonces, el profesional interno del DRH puede comenzar a dirigir con esmero una campaa para desarrollar el proceso.. Este puede beneficiar a la organizacin, cunto le costar a sta y como se proceder. La importancia de este rol patrocinador para el profesional interno del DRH como individuo y para el componente del DRH de la organizacin difcilmente se puede enfatizar demasiado ; adems ayuda a desvanecer las fronteras que separan al grupo DRH del resto de la organizacin , en especial un nivel administrativo,. Este desvanecimiento tiene consecuencias positivas para la efectividad de la empresa y para la condicin y el poder de la funcin de DRH en la organizacin. El anlisis del rol de patrocinador o campen se concentra en el personal interno de DRH pero tambin lo puede desempear un consultor externo, en particular alguien que haya tenido relacin permanente con la empresa , que comprenda su dinmica y cuente con la confianza y atencin de la alta gerencia. b) Mediador: Adems de servir como campen en el proceso de planeacin estratgica, el personal interno de DRH puede desempear varios roles. Uno de stos es el de mediador en el proceso de planeacin. Como tal, dicho profesional tiene la responsabilidad vital de vincular todo el plan estratgico de la organizacin a sus recursos humanos. Para lograrlo debe comprender la naturaleza de la planeacin estratgica en general y estar dispuesto a trabajar dentro de ese contexto. Ante todo, debe entender que la planeacin estratgica es el proceso a travs del cul la gerencia senior aclara en que intenta convertir a la organizacin y cules son sus metas financieras y de otra ndole. El proceso durante el cual se toma un conjunto de decisiones exige un alto grado de habilidad en la solucin de problemas, y se espera que el profesional del DRH constituya el modelo de tales habilidades. Como mediador debe asegurar que se identifiquen de manera correcta los recursos humanos necesarios para el logro de las metas que constituyen los resultados del proceso de planeacin. Tambin debe identificar con claridad la brecha entre los recursos humanos; junto con el plan de accin para cerrarla de acuerdo con dems dimenciones del plan estratgico. El xito de la estrategia bsica de la compaa depende de la forma como se utilicen sus dos recursos ms preciosos : las personas y el dinero. El rol de mediador es quiz el nico de los que desempea el consultor que es exclusivo para el profesional interno perteneciente al DRH. Para representar mejor los intereses y las necesidades internas de funcin de recursos humanos se debe contar con una persona dentro de la compaa, alguien que comparta su suerte y cuyo futuro y carrera personal dependan ampliamente del xito o fracaso de sta. Sin embargo, asumir el rol de mediador limita muchsimo el grado en el que el profesional interno de DRH puede desempear cualquier otro rol, en especial el de facilitador. Para la mayora de las personas es difcil, si no imposible, mantener una fuerte posicin de mediadory, al mismo tiempo, ser un facilitador imparcial y objetivo del proceso grupal; para la mayora de las personas es difcil ser jugador y rbitro .
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Para lograr el xito del proceso de planeacin estratgica de la compaa es importante que el profesional interno de DRH desempee el rol de jugador y no de rbitro. Con este participante en la mesa de planeacin constituye la mejor forma de asegurar que tengan en cuenta las consideraciones de recursos humanos en el proceso general de planeacin estratgica, que sus problemas se aborden de manera seria y se les de el valor adecuado en plan estratgico emergente. c) Entrenador: Aunque el modelo de planeacin estratgica aplicada es directo y ms fcil de comprender, es necesario que los miembros del equipo lo entiendan a cabalidad. Puesto que les sirve como modelo para las actividades de planeacin durante un tiempo, resulta inadecuado un nivel casual de compresin para llevar a cabo una implementacin efectiva. En consecuencia, otro rol importante del consultor es del entrenador del equipo de planeacin estratgica en la comprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica aplicada. A medida que se desarrolla el proceso de planeacin estratgica existen frecuentes necesidades de suministrar breves informaciones tericas como por ejemplo, qu es cultura, de qu manera se relaciona con los valores, si las organizaciones del sector pblico pueden tener , y dnde se ajusta la visin dentro del modelo. En estos casos es donde el consultor necesita sacar tiempo extra para ofrecer una breve informacin terica, a fin de responder, dilucidar y clarificar los problemas que surjan. La funcin del entrenamiento enseanza es muy importante, uno de los subproductos decisivos en el proceso de planeacin estratgica aplicada es una organizacin en aprendizaje, que se adapte y desplace del aprendizaje de ciclo sencillo a ciclo doble. El aprendizaje de ciclo sencillo slo implica resolver el problema inmediato que enfrenta el individuo o la organizacin. El aprendizaje de ciclo doble proporciona no slo una solucin al problema inmediato sino tambin la manera d resolver problemas iguales o similares que surja en el futuro. El modelo de planeacin estratgica aplicada lleva a este tipo de aprendizaje: no slo produce un plan estratgico til sino que tambin desarrolla la capacidad de planear de nuevo. Como el futuro siempre esta ms all del propio alcance, el rol del entrenador, el consultor acepta el reto de asegurar que se presente el aprendizaje de ciclo doble. d) Facilitador: Otro rol decisivo es el de facilitador, es un rol posibilitador. El facilitador ayuda a que el equipo de planeacin los aspectos del proceso de los grupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un producto exitoso. Los facilitadores ayudan a que el grupo tome en cuenta aspectos que de otra manera se podran evitar, pasar por alto o hacer a un lado. Un facilitador tambin puede servir para asegurar que los participantes renuentes se involucren en el proceso., que el mtodo bsico para la toma de decisiones sea el consenso en vez del sometimiento, que se desarrollen las normas de grupo necesarias en cuanto apertura y confrontacin, y que el proceso de grupo incremente, en vez de bloquear, el desarrollo de un plan estratgico funcional que proporcione la visin para dirigir el futuro de la compaa.

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El proceso de planeacin estratgica aplicada exige que los miembros del equipo de planeacin confronten de manera directa sus creencias ms fundamentales acerca de la vida organizacional y su futuro de la empresa, algo especialmente vlido en la bsqueda de valores y la auditora del desempeo. La planeacin estratgica se relaciona con qu har la organizacin y no con los detalles de como se pondrn en marcha los planes. Los gerentes senior que conforman el equipo de planeacin probablemente alcanzaron ese cargo debido a que se distinguieron en la forma como realizaron los procesos. Necesitan aprender a pensar en lo que se debe hacer . un rol importante del facilitador es ensear al equipode planeacin a pensar en trminos de qu en vez de cmo. Aunque se necesita apertura y honestidad a travs del proceso de planeacin estratgica, stas son decisivas durante el establecimiento del escenario. En consecuencia, al iniciar la facilitacin del proceso se requiere implementar la apertura y la honestidad. Las facilitadores deben reconocer e identificar en el grupo la tendencia humana natural de no ser realistas acerca del futuro. El grupo puede ser demaciado optimista; en efecto se podra argumentar que la falta de voluntad del grupo para afrontar problemas difciles es simplemente un caso especial de optimismo. En organizaciones donde el clima cultural prevaleciente es negativo y predomina un conjunto de convicciones acerca de que todo esta perdido y no se puede hacer nada. El facilitador necesita desafiar estas concepciones y ayudar a que el grupo afronte las realidades de la situacin. Ciertamente sino se intenta nada tampoco se puede lograr nada. e) Formador o experto en contenido: Otro rol importante del conslutor es la de formador o experto en la planeacin estratgica. El consultor externo participa en el proceso de planeacin estratgica como un experto en el mismo y debe sesorrar al grupo de planeacin en cuanto a las mejores prcticas en la planeacin estratgica, con frecuencia, esto significa que debe dirigir al equipo durante las diversas sesiuones de planeacin, ayudar a sus miembros a comprender dnde se hallan y por qu , asegurar que se prepare para la siguiente sesin al identificar que asignaciones necesitan terminar antes de la siguiente reunin del grupo y conseguir voluntarios que acepten tales asignaciones. f) Estratega: A travs de su planeacin en la planeacin estratgica aplicada, algunas veces el consultor se da cuenta de que se pasan por alto ciertos problemas. Un ejemplo frecuente es la incapacidad del grupo para anticiparse a las jugadas del oponente. Al considerar el lanzamiento de un nuevo producto para satisfacer una necesidad de un mercado emergente, una de nuestras organizaciones clientes tuvo en cuenta a los competidores y su conjunto de productos actuales pero nunca pens en la posibilidad de que cualquiera de esos competidores tambin poda estar desarrollando un nuevo producto para satisfacer la misma necesidad. Despus de un tiempo prudencial, presentamos esta inquietud de manera sutil, luego de un periodo sorprendente silencio, se nos pregunto cmo
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habamos tenido acceso a esa informacin como sabamos lo que ellos estaban planeando. Sencillamente les aseguramos que no tenamos ese conocimiento pero que si sabamos, a partir de una lectura regular de la literatura de negocios, que por lo menos uno de sus competidores se jactaba de ser el primero en comercializar nuevos productos y tena un grupo de investigacin del mercado bien establecido y altamente estimado, como tambin un exitoso staff de desarrollo de productos. El sentido comn, ms no la informacin interna , nos haba llevado a concluir que la competencia , o por lo menos un competidor, simplemente no esperaba a que aconteciera el futuro sino que mejor ayudara a conformar el suyo. En este caso, abandonamos de manera temporal nuestras dems funciones como consultores externos neutrales y nos convertimos en estrategas activos. g) Consultores externos: A fin de facilitar este proceso se pueden hallar en las caractersticas de las personas en el grupo de subespecialidades de consultores DO que se dedican a la planeacin estratgica, puesto que poseen habilidades de procesamiento de alto nivel y una slida comprensin y compromiso con el proceso de planeacin. Tambin tiene una buena comprensin de la cultura, el comportamiento y la parte complicada y fcil de administracin organizacional. Por lo general, asumen riesgos, poseen una elevada integridad personal y estn dispuesto a enfrentar los problemas organizacionales cuando sea necesario.

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5.-Planeacin para planear


La planeacin para planear es la consideracin profunda de cmo se realizar la planeacin misma quin estar involucrado, cul ser el calendario, cules son las consecuencias anticipadas de dicha planeacin, qu recursos se necesitan etc. La planeacin para planear es el trmino con que se designa el anteproyecto que se debe realizar antes de la iniciacin formal del proceso de planeacin estratgica. Los individuos responsables de tomar las decisiones clave determinarn si la organizacin est lista o no para comprometerse en la planeacin estratgica formal. Si la decisin es positiva, esta fase incluir la seleccin cuidadosa del equipo de planeacin y el establecimiento de mtodos para retroalimentar con informacin a los gerentes no involucrados, a los miembros de la organizacin y a otros grupos de inters clave. 1.- Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica: Pfeiffer y Jones (1978) mencionan un curioso paralelo entre los conceptos de aprestamiento para el desarrollo de la organizacin (DO), y el aprestamiento para la lectura en los nios. Una vez que el infante se encuentra listo para leer, existen diferencias de resultados entre los distintos mtodos de enseanza, aunque son ligeras. De manera anloga, si una compaa no se haya lista para realizar un proyecto de cambio planeado, las tcnicas ms sofisticadas empleadas por los consultores y gerentes ms competentes y experimentados estn condenados al fracaso. Evaluar el aprestamiento de la organizacin para planeacin estratgica es, por tanto, un primer paso muy importante en la planeacin para planear, en el que se debe considerar una variedad de factores. Estos incluyen la viabilidad fiscal de la empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, hasta que punto es escasa la distribucin de sus recursos, ect. Otro factor es la seguridad y el ejercicio laboral esperado del CEO. Cuando existe incertidumbre en una compaa acerca de su liderazgo futuro, toda su energa psicolgica se concentra en esa decisin y la planeacin estratgica es contraproducente. El consultor necesita de todas sus habilidades en evaluacin y diagnstico organizacional con el fin de tomar esta importante decisin inicial: Hasta que punto se encuentra lista la compaa para el

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proceso de planeacin estratgica aplicada?. el factor ms importante para determinar este aprestamiento es el inters y el compromiso del CEO con la planeacin estratgica. 2.- Importancia del CEO en la planeacin estratgica: Existen varias razones para la importancia del inters y compromiso del CEO con la planeacin estratgica. De manera evidente, el CEO simplemente puede abortar el proceso de en cualquier punto, algo que rara vez ocurre. Una forma prctica de comenzar el proceso de planeacin estratgica consiste en entrevistar al CEO acerca de su visin personal de la organizacin, al igual que su buena voluntad para asumir el riesgo de traer esa visin a la realidad. Si se le puede ayudar a comprender que la planeacin estratgica constituye una forma de sacar a la luz, avaluar, mejorar, ganar apoyo e implementar esa visin, el proceso estratgico comienza bien. No obstante, si el CEO no posee tal visin o, incluso peor no esta dispuesto a aceptar la nocin de que la visin tiene un lugar en la creacin del futuro de la empresa, entonces las perspectivas para un exitoso proceso de planeacin son tenues. Una pregunta importante que se debe responder durante este proceso inicial de entrevista es si existe un equipo administrativo de buen funcionamiento que se hay involucrado en el manejo de la organizacin. aunque el proceso de planeacin estratgica aplicada corregir algunos problemas que surjan durante el curso de la planeacin, el modelo se fundamenta en que la organizacin posee un equipo administrativo ntegro y absolutamente bien manejado El CEO y el liderazgo estratgico: El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular ese futuro y los procesos para medir el progreso hacia esa meta. As mismo, debe tener la integridad para proceder en forma apropiada y conocer lo correcto, tanto en el proceso de planeacin como en su implementacin. Evaluacin del CEO: finalmente la pregunta que se debe plantear el CEO es doble: 1.- Como funcionario CEO, considera que comprende lo suficiente el tiempo y energa requeridos para llevar a cabo el proceso propuesto de planeacin estratgica aplicada? 2.-Est preparado para comprometerse a confirmar que se cumpli el ciclo en una forma totalmente razonable ? Responsabilidad del CEO en la planeacin estratgica: El CEO debe estar dispuesto a transferir niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de planeacin para ejecutar dicha funcin. El CEO debe proporcionar la direccin general y asumir la responsabilidad final para la creacin y ejecucin del plan estratgico. Debe transmitir decididamente el entusiasmo en los miembros claves del staff mientras los forma, a travs de la utilizacin apropiada de retribuciones y sanciones.

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3.- Identificacin del equipo de planeacin: Una vez que se asegure el compromiso total del CEO, la siguiente preocupacin consiste en identificar el equipo de planeacin ms efectivo. La seleccin para el proceso de planeacin se debe vender como una oportunidad prestigiosa de participar en el proceso de prever el futuro de la organizacin y no, como a menudo se presenta, una cadena aparentemente interminable de reuniones que le restan importancia a otras tareas, sin producir ningn impacto positivo en la forma como se toman las decisiones diarias. Una de las responsabilidades del consultor es trabajar con CEO y otros gerentes claves para identificar los miembros potenciales, dentro de la gerencia y fuera de sta, que participarn en el equipo de planeacin. Es imperativo que ha este proceso se le de la atencin y el respeto necesario con el fin de identificar un buen equipo de trabajo. Rol de los miembros staff de planeacin: Existen muchas funciones administrativas importantes que pueden desempear los miembros del staff de planeacin o el staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin. 4.- Educacin del equipo de planeacin y la organizacin: Desde el comienzo mismo del proceso de planeacin estratgica aplicada, se hacen esfuerzos para lograr el involucramiento significativo de un nmero representativo de personas en la compaa. Aunque estos esfuerzos se dirigen a mejorar la calidad del producto, su impacto ms importante consiste en conformar un amplio grupo de personas de apoyo que puedan sentir que hay una inversin y que el plan estratgico resultante les pertenece. Involucramiento y compromiso: El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso con el plan estratgico es inmesurable cuando se va implementar el plan. La fuerza que genera el logro de este compromiso es tan alta que en cada paso del proceso se examina la pregunta de quin podra involucrarse, bien sea con una sugerencia o con reflexiones sobre la implementacin, relacionadas con esa fase particular del proceso. Este involucramiento no se debe tratar como una obligacin, sino como una oportunidad. Entrenamiento del equipo de planeacin: Gran parte de la resistencia a cualquier esfuerzo de cambio se origina en la comprensin deficiente o, por lo menos, en la falta de sta. En consecuencia, es importante dedicar suficiente energa al final de la fase de planeacin para planear, a fin de informar a los miembros del equipo como se seleccionaron y que se espera de ellos. Entrenamiento de la organizacin: Otro paso significativo consiste en informar a todos los miembros de la compaa acerca de lo que esta sucediendo. como se manifest, lograr el compromiso es un subproducto significativo del Involucramiento. Una forma de alcanzar un nivel modesto de involucramiento en toda la organizacin es mediante la comunicacin de lo que est sucediendo. Planeacin del ciclo de retroalimentacin: Mantener bien informados a todos los miembros de la compaa acerca del progreso y la direccin del equipo de planeacin
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tambin es esencial. Se deben establecer y comunicar los mecanismos y la frecuencia como parte de la reuniones de memorandos de orientacin. 5.- Involucramiento de los dems grupos de inters: Existen diversos grupos que no son miembros formales de la organizacin pero que consideran que poseen una inversin en ella. Esto se denomina grupo de inters y el nico requisito para ser uno de ellos es el sentido de Involucramiento un criterio muy variable. Adems de los gerentes y otros empleados, entre los grupos de inters comunes a las empresas se incluyen la junta directiva, los sindicatos, las entidades gubernamentales locales y estatales, la comunidad cercana y en efecto cualquier elemento que considere que recibir el impacto de un cambio significativo en la organizacin. Es importante identificar los grupos de inters de la organizacin e incluirlos, o por lo menos informarles con regularidad sobre las actividades de planeacin estratgica de la empresa y permitirles suministrar retroalimentacin siempre que sea posible. Junta directiva: La junta directiva de la organizacin es un tipo especial de grupo de inters y exige un tratamiento diferente. La junta directiva es uno de aquellos grupos de inters clave que en realidad puede forzar a la compaa abandonar el proceso de planeacin estratgica, y en consecuencia se debe involucrar de una manera muy diferente. Una opcin es hacer que un miembro de la junta se involucre en todo el proceso, bien sea como participante o como observador. Otra es hacer que todos los miembros participen en el proceso paralelo, es decir, desarrollen un plan estratgico para si mismos y para su rol en la organizacin.
Dueos

Junta directiva

Patrocinadores sociales

Proveedores

Consumidores/clientes

Gobierno

ORGANIZACIN

Competidores

Empleados Comunidad

Accionistas

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Modelo de las relaciones entre los grupos de inters tpicos de una organizacin

el producto final: Existen dos auditorios posibles para un plan estratgico: el interno y el externo. Un plan escrito para uso interno dentro de la compaa es mucho ms limitado, tcnico y detallado. Un plan escrito para uso externo para accionistas, entidades gubernamentales o la comunidad es ms amplio y general, menos tcnico y detallado. 6.- Contratacin de la planeacin estratgica: en la planeacin estratgica aplicada nuestras expectativas como consultores son razonablemente claras, expectativas que consideraremos deben ser resueltas si el proceso es exitoso. Entre ests se encuentran las siguientes: a) La alta jerarqua modelar en forma visible y decisiva el compromiso con el proceso; b) La organizacin tendr gerentes de lnea responsables de la implementacin del plan; c) La compaa identificar y retribuir aquellos gerentes que posibiliten la puesta en marcha del plan y penalizar en forma efectiva a quienes no lo hagan. Contratacin de la fase inicial: Los autores prefieren hacer un contrato por separado para la fase de planeacin para planear, debido a la incuestionable necesidad de aprestamiento organizacional y compromiso del CEO, es imposible culminar la fase de planeacin para planear slo para descubrir que, por lo menos en la actualidad, no es apropiado desplazarse a las siguientes fases . En este punto, la estrategia de consultora debe consistir en detallar de manera especfica qu necesita para realizarse y quin ser el responsable antes que continu el proceso. Establecer expectativas de tiempo realista: Otro aspecto clave que exige una negociacin es cunto tiempo emplear el proceso de planeacin. El horizonte de tiempo para el proceso de planeacin tambin ejercer impacto en el tiempo requerido . Aunque no existen reglas definidas para determinar el horizonte de la planeacin, ste debe ser suficientemente breve a fin de que el equipo vea los resultados de sus esfuerzo, y suficientemente amplio para que el plan sea estratgico en realidad, es decir, que cambie el alcance y la naturaleza del trabajo desempeado

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por la organizacin, si es apropiado o se reconcentre en la misin existentes si ese no es el caso.

y las metas

Localizacin: Las sesiones durante el proceso de la planeacin estratgica aplicada se deben realizar en un sitio alejado de las interrupciones de la rutina laboral diaria. Costos de realizar la planeacin formal: Los dos grandes costos de inversin asociados con la planeacin estratgica aplicada son 1) El tiempo transcurrido para la organizacin en las reuniones del equipo de planeacin y 2) el tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacin y los dems en actividades distintas de las reuniones, a fin de generar los datos que se han de utilizar en las reuniones de planeacin. Lista de verificacin de resultados necesarios en la planeacin para planear: 1.- Identificacin de los miembros del equipo de planeacin y sus roles; 2.- Clarificacin del contrato; 3.- Consideraciones del grupo de inters e Involucramiento definido; 4.-Concientizacin del entorno competitivo; 5.-Concientizacin del modelo y proceso de planeacin estratgica aplicada; 6.-Consideracin de los factores que apoyan la planeacin estratgica aplicada; 7.-Determinacin de las intervenciones organizacionales para incrementar el esfuerzo de planeacin.

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6.- Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin


El modelo de planeacin estratgica aplicada consiste en nueve pasos (o fases) consecutivos ms dos pasos continuos: el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicacin. Estos dos pasos son necesarios puesto que cada uno de los nueve consecutivos requieren llevar a cabo un monitoreo del entorno y determinada aplicacin inmediata a pasos representados mediante acciones. Monitoreo del entorno: Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre, o lo que est por suceder, en sus entornos. Aunque el cambio ha sido la nica constante en el mundo, su tasa se esta acelerando y las organizaciones que no se anticipan e intentar manejar estos crecientes y rpidos cambios afrontan futuros inestables. Slo mediante el monitoreo del entorno en una organizacin, est puede registrar y comprender estos cambios. La planeacin estratgica exige que una empresa dedique tiempo para examinar con seriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y de qu manera procesa la informacin obtenida. Proceso y alcance del monitoreo del entorno: En el proceso de planeacin se deben confrontar dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. El primero se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar esta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). El segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la organizacin. Uno de los beneficios colaterales del modelo de planeacin estratgica aplicada es que ayuda a la organizacin confronte y evale su sistema de monitoreo del entorno, y donde sea ms necesario, desarrolle un sistema ms efectivo.

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Los tipos y formas particulares de informacin que necesite de determinada organizacin dependern, por supuesto, de esta y de la naturaleza de sus entornos. La informacin debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo. Luego, debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Adems, el proceso de monitoreo del entorno debe sacar a la luz una variedad de factores importantes, tanto internos como externos para la organizacin, que hasta la fecha se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeacin estratgica. En general se debe examinar con regularidad los cuatro entornos siguientes: 1.- El macroentorno: Durante la dcada pasada, pocas organizaciones, si las hubo, no se vieron afectadas por la introduccin del microcomputador , los crecientes precios del petrleo, las modificaciones en las tasas cambiarias y de inters, el incremento de la proteccin e informacin a los consumidores, el cambio de las actitudes de los empleados con respecto al trabajo, la rebelin de los contribuyentes y un sinnmero de grandes tendencias de carcter social . Estos cambios en el macroentorno, en la economa, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad afectan de manera evidente a la mayora de las organizaciones pero en distintas formas y diferentes grados. Las organizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el proceso de planeacin, obviamente poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. El equipo de planeacin debe considerar los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos y sociales del macroentorno como parte del proceso. Aspectos econmicos: Entre los factores econmicos por considerar estn la fase actual del ciclo de negocios, los cambios en la tasa de inters y las condiciones generales de los negocios. El ciclo de negocios y la respuesta de la organizacin ante ste son de especial importancia para el proceso de planeacin estratgica. Una meta importante en la planeacin estratgica consiste en mantenerse dentro de la situacin de expansin/contracin y evitar situaciones de expansin excesiva y supervivencia. Aspectos tecnolgicos: La influencia de los cambios de los aspectos tecnolgicos del macroentorno es igualmente profunda e importante. Entre las claras tendencias tecnolgicas que se podran considerar estn el crecimiento y uso del microcmputador, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos como sustitutos de los metales bsicos y la transmisin electrnica de informacin (por ejemplo servicio bancario electrnico). Aunque habr una variacin en el grado hasta el cul una organizacin especfica se ver impactada por dicha tecnologa, rara vez dejar de verse afectada. Aspectos polticos: Varias tendencias polticas tambin han afectado diversos segmentos de la sociedad . Uno de los ms importantes aspectos polticos son la regulacin gubernamental, el cambio constantes en las polticas tributarias que afectan
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polticas organizacionales como la inversin o la investigacin y el desarrollo, la mayor exigencia de igualdad de oportunidades para incluir ms categoras (por ejemplo, los discapacitados, la tercera edad), el desarrollo de polticas para grupos de inters especial y el a menudo cambiante rol del gobierno. Aspectos sociales: Los aspectos sociales son aquellos grandes cambios en la sociedad que ocurren con el paso del tiempo y afectan directamente la forma como funcionan las organizaciones o como deben operar. Estas transformaciones incluyen cambios demogrficos, en particular la edad y la creciente diversidad de la fuerza laboral, la proteccin e informacin a los consumidores, el mayor inters en la proteccin ambiental y en la calidad y los costos de atencin mdica, y la educacin. Necesidad de datos actualizados: Para que sea til, la informacin sobre estas tendencias en el macroentorno debe ser actual. 2.- El entorno industrial: Entre los factores por considerar como parte del entorno industrial se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all, y en sus estrategias comunes de marketing. El entorno industrial se monitorea mejor mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. Una de las sorpresas habituales que tenemos a medida que comenzamos a trabajar en una industria nueva para nosotros es la abundancia de peridicos, revistas y boletines informativos que forman parte de su red de difusin de informacin. 3.- El entorno competitivo: El monitoreo del entorno competitivo incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones de segmentacin de mercados, en el compromiso para investigacin y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales se refieren a quien es la competencia y cmo compite. La forma tradicional de responder a estas preguntas es observando otras organizaciones que suministran los mismos productos o servicios, aunque este enfoque es incompleto. Otra manera consiste en tener en cuenta aquello productos que los clientes podran considerar como alternativas razonables para satisfacer sus necesidades o deseos. 4.- El entorno interno: Entre los factores a considerar como parte del entorno interno de la organizacional se encuentran los cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su clima, en su productividad, y en las fortalezas y debilidades distintivas. Adems el entorno interno incluye las diversas estructuras y sistemas que, por lo general, se utilizan en la planeacin y control diario dentro de la organizacin, como el control de inventarios, la distribucin y el control de la calidad. Las reas de inters son la forma como funcionan estos sistemas y sis estn mejorando o se estn deteriorando. Como los miembros del equipo de planeacin estratgica forman parte del entorno interno. pueden quedarse cortos en su
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observacin. En consecuencia, un consultor externo puede ser bastante til en este punto del proceso de planeacin estratgica, pues tiene la obligacin de asegurar que la evaluacin del entorno interno, que se desarrolla en el proceso de planeacin, sea justa y que preste igual atencin a las fortalezas y debilidades del entorno. Organizacin de la informacin acerca del entorno: Se debe organizar la informacin, con el objetivo de crear cierto orden en la condicin catica. Aeker (1983) recomend que las compaas utilicen un sistema de bsqueda de informacin estratgica(SBIE). ste es un sistema simple, formal, de cinco pasos, dirigido a identificar las necesidades de informacin organizacional, asignar a los miembros de la organizacin tareas especficas de monitoreo y llevar la informacin a los proceso administrativos y de planeacin estratgica. Los cinco pasos son los siguientes: 1.- Identificar las necesidades de informacin de la empresa, en especial para la siguiente fase de planeacin estratgica; 2.- Generar una lista de fuentes de informacin que proporcionen datos esenciales; 3.- Identificar quienes participaran en el proceso de monitoreo del entorno; 4.- Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin; 5.- Almacenar y difundir la informacin.

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7.- Bsqueda de valores


Todas las decisiones de negocios se basan en valores; de hecho, todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores. Congruencia de los valores organizacionales: antes de iniciar el anlisis del proceso de bsqueda de valores , se har nfasis de nuevo en la necesidad de congruencia entre los valores de la organizacin y su plan estratgico. Los planes estratgicos que no tienen en cuenta los valores se encontrarn en problemas incluso pueden fracasar. Presunciones: Las presunciones bsicas que utilizan las organizaciones en sus procesos de toma de decisiones tambin deben considerarse antes de la iniciacin formal de la bsqueda de valores, En el anlisis de la cultura organizacional, se seal que los valores organizacionales se basan en las presunciones que hace la organizacin con respecto al mundo y la manera como opera. Toda empresa posee presunciones tcitas acerca de cmo funciona el mundo laboral, las cuales tienen profundas consecuencias en la manera de cmo los miembros de la organizacin perciben e interactan con proveedores, clientes, competidores, empleados, sindicatos, gobiernos y otros. Una tarea que precede la verdadera bsqueda de valores es ayudar a la compaa a reconocer alguna de sus presunciones acerca de cmo funcionan los procesos y probar que tan verdaderas son y cunto consenso existe sobre ellas. dicho anlisis proporciona un punto de partida slido de la bsqueda de valores y enriquece ese proceso en forma considerable. Una funcin del consultor de planeacin estratgica consiste en asegurar que estas presunciones y otras de importancia salgan a la luz y las evale el equipo gerencial. Por lo general, se requiere cierto coraje por parte del consultor para confrontar estos asunto un poco delicados, y por parte del equipo de planeacin a medida que se desplaza por aguas desconocidas, cuestionando presunciones y creencias bsicas.

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Elementos de bsqueda de valores: La bsqueda de valores en la planeacin estratgica aplicada involucra un examen profundo de los siguientes elementos: 1.- Los valores personales del equipo de planeacin; 2.- Los valores de la organizacin como un todo; 3.- La filosofa operativa de la organizacin; 4.- La cultura de la organizacin; 5.- Los grupos de inters de la organizacin. El examen de cada uno de estos elementos se fundamenta en el anlisis del elemento anterior; cada examen puede ser amenazador por los miembros del equipo de planeacin y, como consecuencia, consumir bastante tiempo. Valores personales: El primer paso para llevar a cabo la bsqueda de valores es un examen de los valores personales que caracterizan a los miembros del equipo de planeacin. Puesto que existen valores tanto en los niveles individual como organizacional, al igual que en los diferentes segmentos de la organizacin, es necesario que haya claridad con respecto al nivel al cul se efecta la evaluacin. El primer aspecto de la bsqueda debe tener lugar a nivel individual. Se incluye a todos los miembros del equipo. Existen varias razones importantes para iniciar la bsqueda de valores a nivel personal. Una de ellas es que la diferencias de valores personales entre los miembros del equipo de planeacin tendrn impacto en el curso de la planeacin estratgica. Una segunda razn es que estos valores personales constituyen la base para los valores de la empresa. Por lo general, los fundadores de las organizaciones son los individuos que tienen fuertes valores en comn y a su vez contratan personas con la misma mentalidad para trabajar en la compaa: el proceso de seleccin; luego, los nuevos miembros se forman con base en esos valores organizacionales existentes para fortalecerlos: el proceso de socializacin. Como manejar las diferencias de valores personales: Con mucha frecuencia existen diferencias evidentes entre los miembros del equipo de planeacin estratgica que pueden llegar a interferir en el proceso de planeacin. 1.- No pasar por alto un escozor. Trabajar en la diferencia antes de que se convierta en un brote; 2.- Las dos personas que tienen diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por su propia cuenta; 3.- Es bueno solicitar sugerencias al consultor sobre cmo acercarse a la otra persona o cmo definir el asunto de la mejor manera; 4.- si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, debe estar dispuesto a trabajar sobre ello con esa persona.

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5.- si despus de haber intentado trabajar sobre el tema por su propia cuenta no se ha registrado ningn cambio y persisten las diferencias en valores, debe buscar la ayuda de un consultor para los pasos siguientes; 6.-Si un individuo se queja ante usted acerca de los valores de otra persona que no se encuentra presente , motvelo a analizar el asunto directamente con dicha persona. Una forma de superar las divergencias en los valores implica la utilizacin de una herramienta analtica, una matriz de dos por dos con las diferencias de los valores a lo largo del eje horizontal y la naturaleza de las consecuencias en eje vertical.

Similares Productiva Improductiva 1 3

Diferentes 2 4

Cuando los individuos comparten valores similares y esta congruencia tiene consecuencias productivas (cuadrante uno), no hay nada que afrontar. cuando se presentan diferencias de los valores y stas tienen consecuencias productivas (cuadrante dos), entonces el proceso de superarlas debe concentrarse en estas consecuencias positivas en vez de hacerlo en las discrepancias. Sin embargo valores similares pueden tener consecuencias improductivas (cuadrante tres). Un acuerdo categrico acerca de valores bsico como evitar riesgos o mitigar conflictos puede tener consecuencia negativas tajantes para vitalidad organizacional. Cuando existen diferencias profundas en los valores, las cuales tienen consecuencias organizacionales improductivas (cuadrante cuatro) y no se pueden resolver de una u otra manera, la nica solucin de la compaa puede consistir en cambiar a los participantes involucrados. Valores organizacionales: Una vez que se han superado las diferencias de valores individuales del equipo de planeacin administrativa, se deben considerar los valores deseados de toda la organizacin. Es decir, todos los valores personales de los miembros que conforman el equipo de planeacin, Qu valores desean que esta compaa adopte y utilice en su toma de decisiones?. Aunque el anlisis de los valores personales del grupo de planeacin se concentren en la pregunta de que desean ellos apoyar como individuos, la pregunta que se debe plantear en esta parte es que desean ellos que apoye a su organizacin.

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En otras palabras, durante la parte organizacional de la bsqueda de valores, la tarea del grupo de planeacin consiste en articular los aspectos que la organizacin valorar a medida que implemente su plan estratgico . Los valores organizacionales se pueden determinar con instrumentos similares a los empleados en la evaluacin de los valores personales. Filosofa operativa: Por lo general, los valores de una compaa se organizan y codifican en una filosofa de operaciones, en la cul se explica de que manera la empresa enfoca su trabajo, cmo maneja sus asunto internos y de que forma se relaciona con su entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes. Este tipo de enunciado formal integra los valores de la organizacin a la forma como lleva cabo sus negocios. Otro aspecto de la filosofa de operaciones de una organizacin que vale la pena sacar a la luz en este proceso es la manera como se manejan los empleados marginales. como empleados marginales calificamos aquellos individuos cuyo desempeo nunca ser tan deficiente como para justificar un despido pero tampoco tan bueno como para obtener de ellos un desempeo ptimo. La filosofa de operaciones acerca de estos empleados a menudo esta implcita y rara vez la gerencia la maneja en forma directa. Sacar a la luz este asunto puede constituirse en un elemento altamente catrtico para un equipo de planeacin y casi siempre hace que la organizacin aborde el problema en forma directa, con frecuencia desde la primera vez. Resulta frecuente que la filosofa de operaciones de una organizacin incluya una serie de presunciones acerca de la forma como funcionan los procesos y la manera como se toman las decisiones. Cultura organizacional: La cultura organizacional se genera mediante el conjunto de las presunciones de una organizacin acerca de la forma en como funciona el mundo, los valores individuales de sus miembros, los de la organizacin como un todo y su filosofa de operaciones. La cultura de una organizacin une a sus miembros y proporciona sentido y propsito a su vida laboral cotidiana. Cada vez se hace ms obvio que aquellas compaas que poseen culturas fuertes, es decir, las organizaciones que cuentan con una misin establecida de manera clara y poseen un sistema transparente de reglas informales que revelan de que manera deben comportarse regularmente los miembros organizacionales, y que les dan la posibilidad de sentirse bien con su trabajo y sus patronos, son sistemas de alto desempeo. Al identificar y comprender los orgenes de la cultura de una organizacin es necesario investigar tres elementos, adems de los valores deseados de la compaa, que constituyen el ncleo de esa cultura: los hroes de la organizacin, sus ritos y rituales y su red cultural.

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Hroes: Los hroes de una organizacin son aquellas personas que encarnan los valores de la empresa y sobre quienes se tejen historias. son los miembros organizacionales que sirven como modelo de roles claros para los dems y resumen el carcter exclusivo de la organizacin. Ritos y rituales: Los ritos y rituales de una organizacin son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de la empresa en relacin con los empleados. Una empresa que agasaja a los trabajadores que hacen carrera por su tiempo en la empresa con cenas de reconocimiento y distintivos por cada cinco aos de vinculacin, que ellos lucen orgullosamente, es bastante diferente de aquella que no presta atencin al tiempo de servicio y escasamente retribuye a sus mejores vendedores y otros ejecutores importantes; y ests son diferentes de las empresas que poseen ritos y rituales para ambos aspectos. Estos actos simblicos dicen bastante de la organizacin y necesitan observarse cuidadosamente. Red y cultura: Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir y difundir la cultura: narradores de historia que mantienen viva la cultura al contar relatos acerca de los hroes (y villanos) de la organizacin, predicadores que se preocupan por la intrusin de valores ajenos en su cultura organizacional, murmuradores que transmiten informacin cultural a lugares de otra manera casi inaccesibles, ect. Anlisis de los grupos de inters: El paso final de la bsqueda de valores es el anlisis de los grupos de inters . por grupos de inters , queremos dar entender aquellos individuos, grupos y organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico o que posiblemente se interesen en l y en el proceso de planeacin de la organizacin. Incluye a todos los que consideran, de manera correcta o incorrecta los que tienen un inters en el futuro de la empresa y no exclusivamente a quienes el equipo de planeacin considera con un derecho razonable y legitimo sobre dicho inters. Es necesario identificar a cada uno de estos grupos de inters y se debe identificar que posibilidad hay de que respondan al plan, al proceso de planeacin y a la implementacin del plan. Identificacin de los grupos de inters: Una forma directa de enfocar el anlisis de los grupos de inters consiste en hacer que los miembros del equipo de planeacin, en primer instancia de manera independiente y luego como grupo, identifiquen los diversos grupos de inters y trabajen para comprender los valores de dichos grupos. Esto se puede hacer mediante el examen de los comportamiento evidentes de los grupos de inters con el paso del tiempo y los respaldos a los valores subyacentes que representan estos comportamientos. Luego, es necesario tratar de comprender la naturaleza del proceso actual del intercambio con cada uno de estos grupos. La bsqueda de valores es el segundo paso decisivo en el proceso de planeacin estratgica aplicada, obliga a el equipo de planeacin estratgica a analizar y comprender los fundamentos de la organizacin y su forma de operar las presunciones con base en las cuales funciona, los valores personales del equipo de
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planeacin, los valores deseados de la organizacin como un todo , su filosofa de operaciones, su cultura y sus grupos de inters. La comprensin de estos elementos y sus interrelaciones es primordial para el logro de un pan estratgico exitoso que verdaderamente proporcione la direccin futura de la organizacin. Lista de verificacin para bsqueda de valores: 1.- comparacin de valores individuales; 2.- Acuerdo en los valores organizacionales compartidos; 3.- Enunciado de los valores organizacionales; 4.- Comprensin de la cultura de la organizacin.

8.- Formulacin de la misin


Despus de culminar la fase bsqueda de valores sigue el desarrollo de la declaracin de la misin, el cual debe ser congruente con los valores organizacionales deseados que desarroll el equipo de planeacin durante la fase de bsqueda de valores . una declaracin de la misin que no sea congruente con los valores organizacionales deseados de la organizacin y la filosofa de operaciones requerida no ejecutar la tarea esperada: suministrar una estrategia mediante la cual pueda dirigir la organizacin. Peor an, cualquier intento para desarrollar una declaracin de la misin sin congruencia con los valores organizacionales deseados posiblemente encontrar un alto grado de resistencia, en especial si el equipo de planeacin ha realizado el trabajo de difundir los valores deseados en toda la organizacin y ha asegurado el compromiso deseado. Al formular su declaracin de la misin, una organizacin debe responder cuatro preguntas fundamentales: 1.-Qu funcin(es) desempea la compaa? 2.- Para quin desempea esta funcin la compaa? 3.- Cmo le va a la compaa en el cumplimiento de est funcin? 4.- Por qu existe esta compaa? Qu?(Necesidades de los
clientes productos o servicios)

Por qu?
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Cmo?(Actividades,
tecnologas, mtodos de venta)

A quin?(Grupos de
consumidores o clientes)

Cuatro elementos bsicos de la misin organizacional

Qu?: La primera pregunta, el qu, implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer. Es muy importante evitar la miopa de marketing para dar respuesta a dicha pregunta. Tambin es necesario no aceptar anlisis superficiales del tipo de negocio donde se encuentra la empresa. A quin? : El segundo aspecto de la formulacin de la misin consiste en identificar a quienes esta dirigida, es decir, a que mercado o segmento del mercado intenta servir la organizacin. Ninguna compaa sin importar sus tamao, es suficientemente grande para satisfacer las necesidades de todos los posibles consumidores o clientes. Pocas, si existen, son suficientemente amplias para tratar de servir a todo el mundo y, en cualquier caso, todos los individuos no tienen las mismas necesidades. La formulacin de la misin exige una identificacin clara de que parte o segmento del potencial total de la base del clientes considera la organizacin como su mercado principal. El proceso de clasificar el objetivo real y potencial de una organizacin se denomina segmentacin de mercado. Cmo?: La tercera pregunta que aborda la declaracin de la misin se debe relacionar con la manera como la compaa tratar de lograr sus metas, por ejemplo; qu tecnologas utilizar para suplir las necesidades que ha identificado en su mercado. El cmo puede involucrar una estrategia de marketing como por ejemplo, convertirse en un productor de bajo costo, suministrar productos innovadores o proporcionar los productos ms confiables; puede implicar una estratgia de distribucin como, por ejemplo, brindar servicios odontolgicos o mdicos sin cita previa en centros comerciales, establecer nuevas bodegas regionales u ofrecer servicios de compras electrnicas a travs del computador, puede requerir marketing de correo directo, ventas puerta a puerta o telemercadeo, o implicar cualquiera de una variedad de procesos a travs de las cuales la empresa pueda desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos y servicios a un grupo definido de consumidores o clientes.

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Aunque las preguntas correspondientes a qu y a quin se responde sin dificultad en el proceso de planeacin, contestar las preguntas cmo puede generar problemas inesperados . Por ejemplo, en una gran fundacin privada dedicada aliviar el dolor y el sufrimiento ocasionado por una enfermedad en particular, durante la planeacin estratgica surgi un profundo desacuerdo entre quines deseaban dedicar todos los recursos de la entidad para apoyar la investigacin bsica necesaria a fin de hallar y eliminar la causa de la enfermedad y aquellos que de igual manera queran asignar una parte considerable de estos fondos para suministrar apoyo., que incluan atencin mdica y de enfermera, a las personas que ya haban contrado la enfermedad. Durante mucho tiempo, esta diferencia fundamental haba sido un factor importante que afectaba las operaciones de la fundacin, pero las diferencias se resolvieron slo despus que se estuvieron articulando con suma claridad en la mesa de planeacin estratgica. Por qu? : Con frecuencia, la pregunta de por qu una organizacin desempea las funciones que realiza pregunta existencial es importante para las compaas que buscan utilidad como tambin para aquellas sin nimo de lucro. Muchas empresas consideran que necesitan incluir un enenuciado sencillo de su raison detre como parte de la declaracin de la misin.ste puede aparecer como el ncleo en el diagrama de la relacin trinagular entre las preguntas correspondientes al qu, a quin y cmo. Por ejemplo, la declaracin de la misin de Warner-Lambert, el fabricante farmaceutico con cede en los Estados Unidos; comienza su credo con la siguiente misin: Lograr el liderazgo en el mejoramiento de la salud y bienestar de las personas en todo el mundo, mientras que Sun Oil incluye lo siguiente en la declaracin de la misin Debemos ser recptivos ante los intereses ms amplios del pblico que incluye el deseo general de mejoramiento en la calidad de vida, igual oportunidad para todos y el uso constructivo de los recursos naturales.. estos ejemplos muestran un amplio inters que se extiende ms alla de lo que muchos podran considerar como el contenido apropiado del enunciado de una misin. La declaracin de la misin debe ser breve. El ingrediente final del enunciado de la misin exige la identificacin de la ventaja o ventajas competitiva distintivas de la organizacin: qu calidad o atributo de la organizacin la separa de sus competidores?, En que medida es o ser diferente del resto del conjunto?. Su habilidad distintiva puede estar en funcin de su nicho de mercado. Su ventaja competitiva puede relacionarse directamente con los productos o servicios ofrecidos, o con el hecho de ser un productor a bajo costo o brindar un servicio superior. Peters (1984) sugiere que slo existen tres verdaderos conjuntos distintivos de estas habilidades: 1) Un enfoque en la total satisfaccin del cliente; 2) un enfoque en la innovacin continua, 3) un enfoque en el compromiso decidido. Definir la ventaja competitiva de una organizacin no es un asunto fcil, inclusive para el equipo de planeacin. Las generalizaciones superficiales como Somos una compaa de comunicaciones o atendemos la industria del descanso simplemente no son ventajas competitivas.

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Este enfoque en la ventaja competitiva es muy importante. Sin embargo rechazamos la nocin de que el enfoque se debe tomar del mercado externo y ubicarlo exclusivamente en el mercado interno de la ventaja competitiva. El xito a largo plazo surgir de una identificacin clara de la verdadera ventaja competitiva, y una cuidadosa y creativa bsqueda del mercado para determinar las situaciones que mejor se ajusten donde esta competencia sea comercializable. Una vez que responda a las preguntas de qu, quin, cmo y por qu, y se identifique la fuerza conductora y las ventajascompetitivas de la empresa, estos elementos se pueden integrar en la declaracin de la misin de la compaa. Este enunciado debe ser breve, por lo gneral debe tener cien palabras o menos, e identificar con claridad el negocio bsico de la empresa. La declaracin de la misin, que debe conocer y comprender todos los miembros de la organizaci, da respuesta a las preguntas: qu hace la empresa, para quin, cmo y por qu, e indetifica su principal fuerza conductora estratgica. Al responder estas preguntas para uso interno y externo, la organizacin puede diagramar su curso de accin y proporcionar una gua para tomar decisiones rutinarias da a da. Formulacin de la misin en segmentos organizacionales: Una vez elaborada la declaracin general de la misin, se deben formular enunciados de la misma, ms especficos y concretos, para las unidades o segmentos organizacionales significativos. Por lo general, aquellas partes de la organizacin suficientemente amplias y autnomas para funcionar de manera casi independiente obtendrn beneficios al desarrollar sus propias declaraciones de la misin. La declaracin de la misin para una unidad debe estar ms enfocada y delimitada que la de toda la organizacin, y debe derivarse de la perteneciente a esta ltima. Su importancia para una unidad radica en que lleva el enfoque y la energa de la misin hasta el nivel inferior, en donde los miembros rasos de la empresa pueden observar de qu manera los afecta junto con su trabajo cotidiano. Una vez que se llegue a un consenso en cuanto a los valores y la filosofa de operaciones en la unidad, su staff de planeacin o su administracin deben desarrollar la declaracin correspondiente, teniendo en cuenta los mismo requerimientos que rigieron la preparacin de la declaracin de la misin organizacional. Diez criterios para evaluar las declaraciones de la misin: En esta coyuntura es til revisar y codificar los criterios mediante los cuales se pueden evaluar una declaracin de la misin. Nuestros criterios incluyen las siguientes diez recomendaciones: 1.- El enunciado de la misisn es claro y comprensible para todo el personal, incluyendo a los empleados de base; 2.- La declaracin de la misin es tan breve como para que la mayora de las personas la recuerden; 3.- El eneunciado de la misin especfica con claridad en qu negocio se encuentra la organizacin. Esto incluye una declaracin detallada acerca de: a) Qu necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer la compaa;
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b) quines son los consumidores o clientes principales de la organizacin; c) Cmo plantea la organizacin emprender su negocio; d) Por qu existe la empresa. 4.- La declaracin de la misin debe identificar las fuerzas que impulsan la visin estratgica de la empresa; 5.-La declaracin de la misin debe reflejar las ventajas competitivas de la organizacin ; 6.- La declaracin de la misin debe ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementacin, pero no tanta como para permitir la carencia del enfoque; 7.-La declaracin de la misin debe servir como el modelo y medio por el cual los gerentes y dems individuos en la empresapuedan tomar decisiones; 8.- La declaracin de la misin debe reflejar los valores, las creencias y la filosofa de operaciones de la empresa; 9.- La declaracin de la misin debe ser lograble, y suficientemente realista como para que los miembros de la organizacin se involucren en ella. 10.- El texto de la declracin de la misin debe servir como fuente de energa y punto de unin de la organizacin. Formulacin de la misin como un proceso: aunque es evidente que hay un producto proveniente de la fase de formulacin de la misin de planeacin estratgica aplicada, es imprecindible tener en cuenta que para una organizacin, el hecho de formular una misin representa un proceso. Una adecuada declaracin de la misin constituye el mejor intento de una empresa para determinar su futuro deseado: qu productos o servicios desea suministrar, a quines se dirigen estos productos o servicios, y como se fabricarn y distribuirn;todo con base en las ventajas competitivas de la empresa. Impacto de las declaraciones de la misin corporativa: Existe un consenso general entre especialistas e investigadores acerca de que las declaraciones de la misin constituyen un paso decisivo en el proceso de planeacin estratgica aplicada y la investigacin disponible resumida por Pearce David (1987), sugiere que las organizaciones que se involucran en la planeacin estratgica superan el desempeo de aquellas que no lo hacen. Ellos identificaron los siguientes ocho componenetes clave del enucniado de una misin: 1.- Consumidores y mercado efectivo; 2.- Productos y servicios principales; 3.- Dominio geogrfico; 4.- Tecnologas principales; 5.- Compromiso de supervivencia, crecimiento y rentabilidad; 6.- Elementos clave de la filosofa corporativa; 7.- Concepto propio de la corporacin; 8.- Imagen pblica deseada.
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Lista de veificacin de los resultados necesarios en la formulacin de la misin: 1.- Identificacin del producto, servicio o funcin primaria de la organizacin; 2.- Identificacin del mercado o base de clientes; 3.- Identificacin de la tcnica primaria de la compaa para suministrar al mercado objetivo o la base de clientes un producto, un servicio o una funcin; 4.- Identificacin de las razones de la existencia de la compaa; 5.- Acuerdo sobre la declaracin de la misinde la empresa; 6.- Acuerdo sobre la ventaja o ventajas competitivas.

9.- diseo de la estrategia de negocios


El diseo de la estratgia de negocio es el proceso mediante el cual la organizacin define de manera ms especfica el xito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cmo se medir ese xito, qu se debe hacer para lograrlo y que tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras contine existiendo una relacin directa entre el mencionado diseo y la nueva declaracin de la misin. En principio, este proceso de diseo de la estrategia de negocio de la estrategia del negocio requiere que la empresa trate de xplicar con detalle las lneas de accin mediante las cuales se lograr su misin y la manera de como se har el seguimiento del progreso hacia su consecucin. En la fase de diseo de la estrategia del negocio perteneciente al proceso de planeacin estratgica aplicada, se solicita al equipo de planeacin conceptualizar una serie de escenarios futuros especficos y luego decidir cual de estos futuros desea lograr. El diseo de la estrategia de negocio constituye la ltima oportunidad para que el equipo de planeacin desarrolle o reestructure su visin del futuro ideal, antes de pasar a considerar los aspectos prcticos de explicar como llegar a dicho futuro. Esta fase de planeacin estratgica aplicada debe identificar los componenetes potenciales y reales que puedan facilitar el hecho de que la empresa cumpla su misin dentro de sus valores y la filosofa de operaciones. Cas en toda compaa se presentan obstculos al adoptar esta visin estratgica del futuro. Con mucha frecuencia existe presin para que se generen utilidades anuales siempre crecientes sin importar la consecuencia negativa a largo plazo de esta orientacin a corto plazo. Resulta necesario afrontar dichas presiones de manera directa en terminos de las compensaciones a corto y largo plazo, su razn fundamental y de que manera pueden ser mejor controladas.

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La planeacin estratgica aplicada difiere bastante de la planeacin a largo plazo, y la fase del diseo de la estratgica de negocios constituye el punto en la cual se hacen ms evidentes las diferencias. Perfil estratgico: Antes de examinar con detalle el proceso de dieo de la estrategia de negocio, se hace necesario considerar varios factores claves. Estos constituyen el perfil estratgico de la organizacin: su conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formulacin de la estrategias. Es decir, su enfoque de innovacin, su orientacin hacia la toma de riesgos, su capacidad de crear el futuro en forma proactiva y su suposicin competitiva en conjunto, se conocen como el perfil estratgico de la empresa. Puesto que muchos de estos anlisis pueden beneficiarse a partir de la experiencia tcnica, en especial de la construccin del futuro y de los enfoques de la competencia, el diseo de la estrategia del negocio constituye el punto donde se pueden involucrar axpertos tcnicos como creadores del futuro, especialistas en marketing, etc; a fin de que hagan anlisis con el equipo de planeacin en su calidad de expertos y no como asesores del proceso. Resulta impresindible que el consultor del proceso quien ha estado comprometido de manera firme en ste, continue actuando como facilitador de alto nivel en esta etapa. Innovacin: Una visin acerca de la organizacin del futuro debe dirigir el proceso de diseo de la estrategia del negocio; ello implioca hacer realidad su sueo del futuro ideal. Sin una visin que impulse el proceso, existe serio peligro de que ste slo genere una extensin lneal, de lo que ya es la empresa, no de lo que puede llegar a ser. Por consiguiente, vale la pena comenzar el diseo de la estrategia de negocio con una revisin detallada de la visin correspondiente a la condicin futura. Al llevar a cabo este proceso, antes de la auditora del desempeo, el equipo de planeacin incrementar su capacidad para ser creativo innovador antes que convertirse en analtico y crtico. Hacemos una disticncin entre los dos trminos: la cratividad requiere generacin de nuevas ideas, mientras que la innovacin implica la verdadera aplicacin de dichas ideas en el mundo real. En otras palabras innovacin significa creatividad aplicada. La orientacin hacia los riesgos: todas las acciones organizacionales, al igual que las personales, implican cierto grado de riesgo. Como parte del dieso de la estrategia del negoci, al equipo de planeacin se le solicita determinar el grado de riesgo que, por lo general, prefiere y puede tolerar la empresa. Comprender profundamente ese nivel de riesgo establece un contexto importante para la fase de diseo de la estrategia, el cual servir de fundamento para muchas de las decisiones que el grupo tomar mediante el curso de la planeacin. La orientacin hacia el riesgo proviene de una combinacin de fuerzas. El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos para los habitantes actales y para los potenciales residentes nuevos. Los mercados de alto riesgo tienden hacer aquellos dominados por dos o ms lderes que probablemente se invulucren en una severa compentencia entre s.
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Para aquellos que no se encuentran en una posicin de liderazgo en sus mercados, el futuro tambin puede ser engaoso. No slo las economas de escala tienen un efecto adverso en las empresas con pequea participacin en los mercados, sino que las diferencias en esa participacin se magnifican debido a la implacable competencia de los lderes del mercado. Un buen ejemplo es el mercado de bebidas refrescantes, que durante mucho tiempo ha estado dominado por Coca cola y Pepsi Cola. En este mercado se observa la extensa publicidad realizada por los lderes y una constante reduccin de precios por parte de los que poseen menor participacin en el mercado. Otros nuevos particiapnte en el mercado incluso Zeven-Up que funciona con la experiencia de merketing y dinero provenienet de una casa matriz, Philli Morris tiende a captar slo cantidades pequeas o no rentables de partcipacin en el mercado, o fracasan en su totalidad. A medida que los lderes compiten entre s, los dems quedan resagados con menores presupuestos para publicidad y costos de operacin ms elevados. La capacidad de construir el futuro en forma proactiva: El diseo de la estrategia de negocio se debe realizar dentro del contexto de construccin del futuro en forma proactiva. Aunque nadie pude pronosticar el futuro en su totalidad, se puede anticipar aspectos significativos, se puede conceptualizar una situacin actual deseada y la empresa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado. En la creacin del futuro de manera proactiva, la organizacin asume la responsabilidad de su propio futuro. En vez de adivinar que traer ste, mediante su creacin en forma proactiva la empresa puede equilibrar las habilidades de anticiparse a l e ingeniarselas para lograr las metas deseadas. Dicha construccin del futuro concentra la responsabilidad del mismo en los lderes y otros miembros de la compaa, en vez de hacerlo en fuerzas externas desconocidas. La creacin del futuro en forma proactiva permite que una organizacin construya un futuro que de otra manera podra no existir las compaas orientadas al marketing son las que con ms frecuencia lograr dicha creacin. stas detrminan las necesidades del cliente potencial y desarrollo de nuevos productos o servicios con el objetivo de suplirlas. Posicin competitiva: Un aspecto importante del diseo de la estrategia de negocio es definir la posicin competitiva de la organizacin o su modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir.La obra de Porter(1980), en el rea de la estrategia competitiva se ha convertido en el standar para dicho campo.l describe tres estrategias genricas: Diferenciacin, Liderazgo en costos y concentracin. Diferenciacin: creando algo que se considere en el mercado como exclusivo; Liderazgo en costos: Logrando untotal liderazgo en costos dentro de la industria, a travs de un conjunto de polticas funcionales dirigidas hacia este objetivo bsico.

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Concentracin: concentrandose en un grupo particular de compradores, un segemento de la lnea de productos o un mercado geogrfico. Porter advierte de manera enftica que e peligroso seleccionar y concentrarse en ms de una de estas estratgias al mismo tiempo. Tratar de ser lder en costos y competidor diferenciado, a menudo deja a la empresa atrapada en medio de ambas estrategias; adems, presenta varios ejemplos de perdidas o fracasos financieros debidos a ese tipo de estrategia combinada. En efecto tener xito con una estrategia competitiva suele dejar de lado la otra estrategia. Elementos del diseo de la estrategia del negocio: El proceso de diseo de la estrategia de negocio implica establecer claramente los objetivos mdibles de la organizacin. Los resultados de dicho proceso son cuatro elementos importantes: 1.- Identificar las principales lneas de negocios (LDN) o actividades estratgicas que la empresa desarrollar para cumplir su misin; 2.- Establecer los indicadores crticos de xito (ICE) que permitiran a la organizacin hacer seguimiento al progreso en cada LDN que tratae de seguir; 3.- Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal; 4.- Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, en los ICE y las acciones estratgicas. Lneas de negocios: El reto del diseo de la estrategia de negocio para conceptualizar alternativas futuras tambin es til como una forma de verificar las decisiones previas. Generar interrogante acerca de los LDN en los que desea estar la organizacin en vez de suponer que las actuales lneas de negocio sern las mismas del futuro permitir al equipo de planeacin cuestionar t analizar la presencia de la empresa en los mercados actuales. Aunque una LDN tambin pueda ser una unidad estratgica de negocios (UEN), un criterio para una UEN es que esta posea un sistema contable independiente. ste podra ser o no el caso de un LDN, es til considerar como lneas de negocios distintas aquellas actividades que generen productos o servicios significativamente diferentes o que se dirigan a mercados notablemente distintos. Las dificultades para decidir cuales son las LDN se ilustran en forma muy apropiada mediante una comparacin entre las organizaciones Coca Cola, Psepsi Cola. En sus modelos de desarrollo bastantes diferentes, coca cola a continuada concentrada por completo en ser una compaa de marketing global de bebidas refrescantes mientras que Pepsi amplio su misin para convertirse en la mejor compaa de productos de consumo en el mundo y adquiri Frito-Lay cuyas comidas rpidas complementan las bebidas refrescantes de Pepsi, y tres importantes cadenas de restaurantes Pizza Hut, Taco Bell y KentuckY Fried Chicken, las cuales sirven exclusivamente Pepsi. Aunque las organizaciones pblicas y sin nimo de lucro tienden a no considerar que poseen lneas de negocios, en realifdad las tienen. Si bien, stas podran denominarse actividades estratgicas funcionales en vez de LDN por sus propsitos, preferimos
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utilizar el concepto LDN para hacer nfasis en las similitudes de estas empresas con el ambiente usual de negocios y para promover el sentido de la disciplina en el proceso que connota dicha nomenclatura. Los miembros del equipo de planeacin debe comenzar por identificar en qu negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futura ideal. Anlisis LDN: Este anlisis implica decidir la mezcla de productos y/o servicios que la organizacin desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misin. Despus de identificar cada LDN, se debe acordar su dimensin relativa en trminos de ingreso bruto, marketing requerido, potencial de utilidades, inversin necesaria, etc. Los anlisis LDN permiten que una empresa cambie su mezcla de productos/servicios, deseche aquellos que el equipo de planeacin que considera menos atractivos, con un futuro ms limitado, con ciclo de vida rpido o que parecen incompatibles con la nueva accin estratgica de la compaa. Despus de determinar todos estos anlisis de casos de negocios, el grupo de planeacin necesita considerar todas las LDN potenciales y tomar declaraciones difciles y claras acerca de las lneas a las que se debe lanzar, cules se deben posponer para una fecha especfica, y cules deben ser abandonadas. En otras palabras es necesario el plan agregado frente a los recursos disponibles de la compaa, y se requiere establcer priridades bien definidas en cuanto a las nuevas direcciones especficas este es el propsito principal del diseo de la estrategia del negocio. Establecer indicadores crticos del xito: A medida que la organizacin conceptualiza su futuro, debe identificar los medios especficos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinacin de los indicadores crticos de xito (ICE) para cada LDN y luego para toda la empresa. Si la visin representa la parte suave del diseo de la estrategia del negocio, entonces los ICE constituyen la parte difcil. Los ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misin de la compaa. Se deben especificar el (los) ao(s ) objetivo(s) para cada indicador crticos de xito si estos van ha tener elementos motivadores para la compaa . Por lo regular dichos indicadores son una combinacin de cifras financieras como ventas, mrgenes y tasa interna de retorno (TIR) en ndices de xito no cuantificables como las opiniones de los consumidores acerca del servicio, la motivacin de los empleados y las actitudes de los grupos de inters dentro y fuera de la compaa. Indicadores no cuantificables: Los indicadores no cuantificables (como la imagen en el mercado, la satisfaccin del consumidor, las actitudes de los empleados y la satisfaccin de los grupos de inters) tambin son importantes. Aunque, con frecuencia estas mediciones son difciles de determinar con un alto grado de presicin, a menudo representan una variable importante en el xito o fracaso de una empresa. Sin embargo, se debe estar en capacidad de hacer el seguimiento a cualquier indicador seleccionado.
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Con el fin de desarrollar ndice tiles en estas reas no cuantificables, se requiere tiempo esfuerzo e ingenio y se debe hacer un seguimiento a su desarrollo. En efecto es necesario establecer prioridades para determinar estos ICE a fin de asegurar que los ndices ms importantes se fijen de manera oportuna y se monitoreen de forma minuciosa con el paso del tiempo.

FORMULA INDICADORES DE LQUIDEZ Razn corriente Activo corriente/pasivo corriente Prueba cida o razn (Activo corriente-Inventario)/ Corriente disponible Pasivo corriente INDICADORES DE RENDIMIENTO Margen de utilidad neta (Utilidad neta antes de impuestos)/Ventas netas Margen bruto en ventas (Ventas costo de ventas)/ventas netas Tasa interna de retorno Utilidades netas antes de (TIR) impuestos/ Total de activos Retorno sobre capital Utilidad neta despus de impuestos/ Capital promedio Ganancias por accin (EPS) (Utilidad neta despus de impuestos-acciones preferenciales en circulacin)/Nmero promedio de acciones comunes Productividad de activos (Ingresos brutos impuestos)/Capital Indicadores de actividad Rotacin de inventarios Ventas netas/Inventarios Rotacin neta de capital de Ventas neta /Capital de trabajo trabajo neto Rotacin de activos Ventas/total de activos Periodo promedio de cobro Cuantas por cobrar/Ventas por ao + 365 Periodo promedio de pago Cuantas por pagar/Ventas por

INDICADORES

CMO SE EXPRESA Decimal Decimal Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Dlar por accin

Porcentaje Decimal Decimal Decimal Das Das

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Rotacin de efectivo Das de inventario ndice de ganancias precio

ao + 365 Efectivo/Ventas netas por ao + 365 Inventario/Costo de bienes vendidos + 365 de Precio del mercado por accin/Ganancias por accin Indicadores de endeudamiento

Das Das Das

Razn de endeudamiento Porcentaje Nmero de veces que se Decimal gana el inters Cobertura de cargos fijos Decimal Pasivo corriente a capital Porcentaje Acciones estratgicas: Las acciones estratgicas constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratgico total de la organizacin y que se conciben mejor como formas de cumplir la misin. No son lneas de negocios ni indicadores crticos de xito, aunque con el tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las acciones estratgicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo de gran alcance a largo plazo, y mediante ella se lleva a cabo mediante desde el mejoramiento del sistema para el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales complejas como la globalizacin del mercado de las compaas. Las acciones estratgicas tambin pueden tener relacin con la integracin de los procesos. En su forma tradicional, la integracin vertical era considerada como una seal de organizacin madura y exitosa. ste ya no es el caso. Por ejemplo, Compaq (uno de los ms exitosos productores en E.E.U.U.) considera que su xito proviene de la decisin estratgica de no integrarse verticalmente, sino de comprar tecnologa en cualquier lugar del mundo, para levar a cabo los proceso en forma paralela. Cre alianzas estratgicas con ms de una docena de compaas de hardware y software, incluidos muchos de los lderes de la industria, a fin de contar con la experiencia y las piezas necesarias para producir sus estaciones de trabajo. De esta manera la empresa se convirti en diseador, ensamblador y comercializador de estaciones de trabajo, pero no fabricante de la mayora de sus piezas. Grandes estrategias: algunas acciones estratgicas ms utilizadas por la empresas hoy en da: 1.-Concentracin de productos o servicios existentes; 2.- Desarrollo del mercado y/o producto; 3.- Concentracin e innovacin tecnolgica; 4.- Integracin vertical/horizontal; 5.- Desarrollo joint ventures; 6.- Diversificacin; 7.- Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin de costos;

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8.- Desposeimiento/liquidacin la solucin final. En Waging Business Warfare (Rogers, 1987) se presenta un anlisis ms original de las diversas estrategias disponibles para las organizaciones. 1.- Liderar: el buen liderazgo constituye el primer requerimiento de la superioridad competitiva; debe penetrar en toda la organizacin con el deseo de conquistar su competencia, dar inicio a la accin necesaria y estar dispuesto asumir los riesgos apropiados. 2.- Mantener el objetivo: Ganar exige concentrarse en una sola cosa: ganar. 3.- Concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo: Concentrarse en las ventajas competitivas, en los productos existentes y en los servicios exitosos; 4.-Adoptar una posicin ofensiva y mantener la movilidad: El mensaje clave de este principio es adoptar una variedad de acciones agresivas contra los competidores y no permanecer a la defensiva. 5.- Seguir la lnea de menor resistencia: Este principio motiva al descubrir y explotar las debilidades del competidor; 6.- Lograr la seguridad: Cuando un competidor inactivo muestra en forma repentina un alto ndice de actividad, esta comunicando un movimiento competitivo; 7.- Asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte: Un pequeo y laborioso ejrcito puede conquistar otro mucho ms grande y desanimado . Resulta muy importante que el equipo de planeacin revise las estrategias vacantes a la compaa y seleccione aquellas que permitan ampliar el potencial dl xito del plan estratgico. La cultura necesaria para lograr el futuro deseado: Con respecto a la determinacin de la cultura necesaria se generan dos preguntas importantes: 1.- Qu comprensin comn necesitan tener los miembros de la organizacin para compartir y crear estas LDN, cumplir con sus ICE y ejecutar estas estrategias ? 2.- Qu tipo de cultura organizacionales requiere para lograr ese xito? Rol de la misin, valores, y filosofa de operaciones: Mientras que la declaracin de la misin muestra a grandes rasgos el futuro deseado de la compaa, el diseo de la estrategia del negocio implica desarrollar escenarios especficos para llegar a ese futuro. al definir los objetivos organizacionales deseados, inmediatamente despus del desarrollo de una verdadera declaracin de la misin, el equipo de planeacin debe cerciorarse de que estos objetivos no slo se deriven de dicha declaracin sino que

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tambin se encuentren de acuerdo con los valores y la filosofa de operaciones desarrollados previamente. Lista de verificacin de los resultados especficos: 1.-Identificacin del perfil estratgico de la organizacin, donde se incluya innovacin, orientacin al riesgo, construccin del futuro en forma proactiva y posicin competitiva; 2.- Acuerdo en cuanto a las principales lneas de negocios o reas programas para la organizacin; 3.- Identificacin de los indicadores crticos de xito para la organizacin 4.-Determinacin de acciones estratgicas necesarias 5.-Especificacin de la cultura necesaria para que la compaa logre su misin.

10.- Auditora del desempeo


Las preguntas planteadas para la etapa de auditora del desempeo son fciles de formular pero difciles de responder. Despus de prever su futuro y articular el perfil estratgico, las LDN, las estrategias y la cultura necesarias para llegar a ese futuro, el equipo de planeacin debe evaluar en donde se encuentra la organizacin actualmente con respecto a cada uno de estos aspectos. La brecha entre la situacin actual y el futuro deseado constituye la medicin de lo que debe recorrer para llegar a la meta que desea. Los miembros del equipo, al igual que todos, desean que el viaje sea corto y agradable. Sin embargo antes de que se puedan planear los detalles del recorrido, es indispensable precisar el lugar actual que ocupa la compaa. Con frecuencia es difcil llegar a un acuerdo consensual en relacin con este punto. Preguntar sobre la ubicacin de la organizacin es fcil; determinar sus coordenadas es mucho ms difcil. Por qu con tanta frecuencia la fase de auditora del desempeo es un proceso difcil?. Por que implica hacer un examen riguroso del estado actual de la empresa, el xito presente de sus LDN (o su carencia), la validez de sus sistemas de seguimiento para los indicadores crticos de xito (ICE), y su cultura subyacente y la forma como ayuda y obstaculiza la efectividad organizacional. muchos de estos interrogantes nunca antes se haban abordado con la intensidad y entereza que debe existir en una fase de auditora del desempeo en la planeacin estratgica y a menudo la expectativa de tener este tipo de proyeccin enfocada en si misma resulta desconcertante. En muchas empresas hay ms que una dbil concientizacin de que la fase de auditora del desempeo le dar un vuelco a muchos procedimientos, expondr muchos puntos vulnerables y suscitar problemas relacionados con la puesta en evidencia de muchas vacas sangradas que gozan de una situacin privilegiada. Sin embargo, resulta absolutamente necesario que en la mencionada fase

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haya honestidad e integridad. Sin definir el futuro de alguien es un elemento crtico del proceso de planeacin, otro es conocer el punto de partida. DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas): La fase de auditora del desempeo constituye un esfuerzo concertador para identificar qu es y donde se encuentra la organizacin en la actualidad. Ello implica un estudio profundo y simultneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que pueden impactar su futuro de forma positiva o negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. En estos trminos, una evaluacin realista del lugar donde se encuentra actualmente la organizacin constituye el punto crucial de la fase de evaluacin del desempeo de la planeacin estratgica aplicada. Las siglas DOFA se utiliza para referirse a estos cuatros factores internos y externos. Las debilidades y fortalezas de la empresa representan los elementos internos, y las oportunidades y amenazas que afronta constituyen los elementos externos. Todos estos factores se deben tener en cuenta en una auditora de desempeo precisa. El anlisis DOFA es una forma importante de validar el modelo de la estrategia de negocios. Se debe llevar a cabo un anlisis de este tipo para cada una de las LDN reales y potenciales que la organizacin incluya en su modelo de la estrategia de negocios , y luego para toda la compaa como una forma de verificacin final de la vitalidad que caracteriza dicho modelo. Fortalezas y debilidades internas: El propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y as mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas compaas experimentan algunos problemas al evaluar su situacin interna. La auditora del desempeo interno debe cubrir, por lo menos cinco reas clave: 1.- El estado de cada una de las LDN actuales de la organizacin y sus recursos no aprovechados en la relacin con cualquier LDN que se pueda agregar. Esto se determina mejor al revisar la situacin de los ICE identificados en el diseo de la estrategia del negocio; 2.-El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICE identificados en el diseo de la estrategia del negocio; 3.- El perfil estratgico de la organizacin, en especial sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgo y su enfoque de la competencia; 4.- Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misin , incluida su estructura y talento administrativo;

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5.- Un anlisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios. Las LDN: El primer paso en la auditoria del desempeo interno consiste en analizar cada LDN existente en el contexto de la organizacin total y para cada una de sus unidades separadas de negocios, si existen. Este anlisis de las LDN existentes debe tratar de utilizar los ICE establecidos durante el diseo de la estrategia del negocio. Estos intentos permitirn que el equipo de planeacin determine con rapidez si hay un sistema de seguimiento adecuado y planee uno en caso de ser necesario. El anlisis de la unidad estratgica de negocios (UAN) debe ser un componente importante del anlisis LDN. Una unidad estratgica de negocios es una divisin , un departamento o una lnea de producto que constituye un negocio dentro de la compaa. Los sistemas de seguimiento: La auditoria del desempeo interno, que requiere la compilacin y estudio de una variedad de indicadores del desempeo, representa un examen general del desempeo: flujo de caja, crecimiento, modelos de contratacin del personal, calidad, tecnologa, operaciones, servicio, utilidades, TIR, etc., que se hayan identificado como decisivos en el perfil estratgico. Una auditoria del desempeo interno completa es una actividad que requiere bastante tiempo. Perfil estratgico: El siguiente paso de la fase de auditoria del desempeo consiste en evaluar el perfil estratgico actual de la organizacin. Por lo menos, es necesario incluir lo siguientes cuatros factores en el perfil estratgico de la compaa: 1.- El nivel de actividad tpico de la organizacin; 2.- Su utilizacin previa en la construccin del futuro en forma proactiva; 3.- Su orientacin hacia la toma de riesgos; 4.-Su posicin competitiva tpica. Cuando la compaa se fundamenta en estos factores su perfil estratgico proporciona un contexto para comprender como empezar a ejecutar cualquier plan estratgico. Hasta qu punto la organizacin ha sido creativa al desarrollar sus LDN, productos, mercados, etc.?. Las empresas varan en la medida en que den la bienvenida y apoyen la creatividad y la innovacin. La construccin del futuro en forma proactiva implica la actitud mental de la organizacin con respecto a que aquel que se puede configurar mediante sus acciones y que pude lograrlo mejor que si espera pasivamente su llegada. Con seguridad, la orientacin al riesgo es el factor ms importante en el perfil estratgico. Indudablemente, existen elementos en el modelo de la estrategia de negocio que involucran riesgos que quiz no se han evaluado en forma apropiada. cuando se tienen en cuenta, estos pueden no ser aceptables debido a que la organizacin puede tener un bajo nivel habitual de toma de riesgos, un nivel en el cul

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los miembros claves de la compaa se sientan cmodos. En consecuencia, estos hbitos establecen lmites que es necesario considerar en el proceso de planeacin. La posicin competitiva de la compaa tambin es habitual, y el asunto es si los elementos competitivos del modelo de la estrategia de negocio son congruentes con ese enfoque. Aunque evidentemente es posible que una organizacin cambie su enfoque de los competidores, as como puede modificar su orientacin al riesgo, es difcil y requiere tiempo modificar dichas posiciones . Cambiar muchos de estos elementos en forma simultanea no es posible ni sensato, y el perfil estratgico proporciona un patrn para que el equipo de planeacin juzgue el modelo de la estrategia de negocios a fin de determinar su factibilidad. Tambin puede existir el riesgo de que modificar la posicin competitiva de la organizacin genere dificultades al explotar sus habilidades distintivas. Anlisis de los recursos: La pregunta que se debe responder en primer instancia es : Cules son los recursos actuales del sistema?. esta incluye que tan competentes son los participantes actuales, incluido el equipo administrativo; dnde se hallan los vacos que se debern llenar y cmo hacerlo, cuales son los recursos financieros para el crecimiento y como podran aumentarse. Uno de los problemas comunes descubiertos en esta parte de la auditora del desempeo es que existen diversos participantes clave en la empresa cuyos cargos han aumentado ms que su capacidad para manejarlos. ste es un resultado natural del crecimiento organizacional. el tenedor de libros formado en la escuela secundaria al que contrataron los dos empresarios con su primer empleado, realiz un trabajo sobresaliente pero puede no ser la persona apropiada para trabajar con este tipo de compaas que invierten, son capitalistas arriesgados. Aunque puede o no ser necesario que las organizaciones prescindan de dichas personas , se requiere asignar los cargos individuos que posean las habilidades necesarias y hallar otros roles tiles para aquellos cuya capacidades ya no satisfagan los requerimientos de un rol ms amplio. El anlisis LDN tambin puede revelar que se le debe restar nfasis a ciertas lneas, o eliminarlas, y esto podra permitir que algunos recursos se transfieran a otras LDN. Cultura organizacional: La fase de auditora del desempeo constituye el punto en el cual el equipo de planeacin tiene la oportunidad de examinar la cultura de la empresa, con todos sus defectos e imperfecciones. a esta altura del proceso , probablemente se ha generado una buena parte del anlisis tanto de la cultura organizacional en general como de la cultura de la empresa en particular. La tarea entonces consiste en que los miembros del equipo de planeacin tengan un conocimiento amplio de la cultura de esta organizacin. Como en el caso de la revisin del sistema de evaluacin y retribucin del desempeo, la pregunta bsica por

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responder es de qu manera la cultura de la empresa ayuda o interfiere en la ejecucin de su misin. Herramientas analticas adicionales: Varios conceptos y herramientas analticas pueden ayudar a equipo de planeacin a comprender la situacin actual de la organizacin y la manera como se efectan los negocios . Ciclo de vida del producto: Las lneas de productos o productos determinados progresan a travs de una serie de etapas identificadas como un ciclo de vida. Bsicamente, las etapas son, surgimiento, crecimiento, madurez y decadencia. Oportunidades y amenazas externas: La fase de auditoria del desempeo tambin debe incluir informacin acerca de las fuerzas externas que puedan ejercer impacto en las metas de la organizacin. Estas fuerzas externas son las oportunidades y las amenazas dl anlisis DOFA . El equipo de planeacin debe estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la empresa en forma positiva o negativa. Esta informacin debe contener una consideracin de las tendencias actuales y futuras una perspectiva longitudinal. De esta manera, el segundo aspecto importante de la fase de auditoria del desempeo es un examen del mundo externo de la organizacin. Ninguna empresa funciona en el vaco; ninguna compaa puede tener xito sin compradores, clientes o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organizacin funciona sin cierto impacto de otras en la forma de competencia, colaboracin o regulacin. En el proceso de planeacin estratgica aplicada, el examen de las fuerzas externas debe formar parte del trabajo del equipo de planeacin. Al igual que en el caso de la perspectiva interna, el equipo puede necesitar ayuda . Sin embargo a diferencia del proceso interno, en el cual el equipo de planeacin pueda involucrar de manera activa a los empleados de la compaa en la compilacin de datos, en el entorno externo se hace menos evidente a quin involucrar en el mencionado trabajo de compilacin. Por lo comn las empresas tienen pocos datos y menos comprensin acerca del entorno externo, en comparacin con el interno, y al igual que los datos internos, los externos pueden tener muchsimos sesgos. Al considerar los cambios en el entorno los individuos no pueden simplemente dividirlos en oportunidades y amenazas puesto que muchas de estas transformaciones se pueden presentar en una o ambas . si la empresa puede reagrupar y desarrollar en forma rpida una estrategia inmediata para enfrentar el desafo del cambio, puede convertir una amenaza percibida en una oportunidad. De esta manera, en vez de discutir las oportunidades y las amenazas por separado, en esta seccin se consideran mucho entornos diferentes y concurrentes en los cuales operan las organizaciones y la manera como proporcionan oportunidades y amenazas. Los entornos incluyen lo siguiente:

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1.- El entorno industrial; 2.- El entorno competitivo; 3.-El entorno general; 4.- El entorno especfico de la organizacin. Lista de verificacin de los resultados necesarios a partir de la auditoria del desempeo: 1.-Determinacin de cmo se llevar a cabo la auditora del desempeo en trminos de tipos de datos, responsabilidades y proyecciones; 2.- Identificacin de las fortalezas y las debilidades organizacionales en relacin con competidores directos; 3.- Identificacin de oportunidades y amenazas dentro del entorno, las cuales se consideran en la validacin del modelo de la estrategia del negocio; 4.-Mediacin del desempeo actual de la organizacin en relacin con sus objetivos de desempeo, al establecer una brecha de desempeo

11.-Anlisis de brechas
El anlisis de brechas constituye una evaluacin de la realidad, es decir, una comparacin de la informacin generada durante la auditoria del desempeo con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la organizacin. Adems, dicho anlisis exige es desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada. En efecto, si ste no revela divergencias perturbadoras entre las metas futuras de la compaa y sus desempeo actual, entonces el proceso de planeacin ha sido inadecuado; simplemente, el equipo de planeacin no logr llegar suficientemente lejos sus procesos de previsin y diseo de la estrategia del negocio. Por consiguiente, todo anlisis de brechas tendr momentos difciles. El anlisis de brechas es el paso verdaderamente decisivo en el proceso de planeacin estratgica aplicada, cuando se haya evaluado la probabilidad de implementar con xito el plan. Dicho anlisis representa un proceso activo para examinar la magnitud de salto que se debe dar desde la situacin actual hasta la deseada: un estimativo de que tan grande es la brecha. El anlisis responde a la pregunta de si las habilidades y recursos disponibles son suficientes para cerrarla , para lograr el futuro deseado dentro del periodo propuesto. Si el anlisis sugiere que no se puede cerrar la brecha , entonces se debe llevar a cabo una accin apropiada con el propsito de reducirla. El rol del consultor consiste en asegurar que los datos se analicen en forma adecuada y se generen los planes de accin que convenga para cerrar la mencionada brecha. Resultado del anlisis de brechas: El resultado esperado del anlisis de brechas es un plan estratgico que tenga una probabilidad razonable de xito. El propsito de este anlisis consiste en llevar la evaluacin de la realidad actual a los sueos del maana. Las prioridades se deben fundamentar en los lmites normales de los recursos disponibles. En cualquier organizacin, los equipos, el personal, el dinero y otros

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recursos son finitos. Como resultado del anlisis de brechas, estos recursos deben comprometerse de manera apropiada con el modelo de actividad que se haya determinado como el de mayor retribucin organizacional. Cmo analizar la brecha: De manera especfica, este anlisis plantea las siguientes preguntas: 1.-Cmo se compara el perfil estratgico deseado con el actual? 2.-Cmo se ajusta las LDN planeadas con las lneas de negocios existentes y con los recursos, tanto actuales, como planeados, para su alineacin? 3.-En que parte de los ICE actuales se halla la organizacin y que significado tiene para su capacidad buscar otros nuevos? 4.-Cules son las estrategias actuales y qu significado tiene para la capacidad de la empresa ejecutar otras nuevas? 5.- Qu tan diferente es la cultura existente de la que se requiere? El anlisis de brechas tambin debe dar respuesta a estas interrogantes, no slo plantearlos. Consideraciones clave: cuando se examina una brecha, se debe planteare en forma real si es posible cerrarla. La pregunta en realidad es: Se puede cerrar esta brecha, dado todo lo que se pretende hacer?. As mismo, es posible que los conocimientos adquiridos durante el anlisis de brechas ocasionen que el equipo de planeacin repita todo el proceso, incluyendo la declaracin de la misin. Adems una brecha en un rea puede conducir a la identificacin de otras en campos distintos. Otro aspecto significativo en el anlisis de brechas es si existe alineacin entre el modelo de la estrategia del negocio y la bsqueda de valores. Este tipo de comparacin es necesario con el fin de asegurar que las acciones que propone la organizacin sean consistentes con su cultura. Un elemento que, por lo regular, surge en la planeacin del crecimiento organizacional es la manera como se lograr dicho crecimiento. Chandler (1962) identific cuatro enfoques para el crecimiento que surgen de manera secuencial en el desarrollo de la compaa: 1.-Expansin del volumen; 2.-Dispersin geogrfica; 3.-Integracin vertical; 4.-Diversificacin de productos o servicios. Aspectos adicionales del anlisis de brechas: A medida que una organizacin examina la factibilidad de las metas que establece durante el diseo de la estrategia del negocio, se pueden aplicar de manera efectiva diversas herramientas conceptuales. Aunque simples en su concepto, son tiles para estimar la cantidad de riesgo en un movimiento particular un aspecto decisivo del anlisis de brechas. Estas
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herramientas son el modelo Y, y el modelo Z y el anlisis de las barreras para la entrada/salida. El modelo Y: el modelo Y es una variacin del sencillo modelo a quin, qu, cmo y por qu. durante la fase de formulacin de la misin del proceso de planeacin estratgica aplicada, el equipo de planeacin elabora una declaracin de la misin al utilizar este modelo para describir su futuro deseado. En fase de anlisis de brechas, el equipo debe desarrollar un diagrama de a quin, qu y cmo para cada LDN importante en el modelo de la estrategia de negocio, pero no existe razn para reexaminar el por qu, es decir, las razones de la existencia de la compaa.

Despus de aplicar el modelo Y para cada LDN en el plan de negocios, el equipo hace sus comparaciones con lo desarrollado durante la formulacin de la misin como forma de evaluar que tan lejos de halla la LDN de la misin general. Las LDN proyectadas se deben comparar con cada LDN en el negocio actual, de tal manera que el equipo pueda determinar cuntas dimensiones se han modificado de las tres. El modelo Y constituye una evaluacin rpida para identificar de manera conceptual una brecha potencial. Se debe utilizar con el propsito de determinar problemas potenciales, suministrar la direccin al equipo con respecto a las reas que exigen una investigacin adicional y ayudarle a planear la reduccin de una brecha potencial.
A quin? Consumidores o grupos de clientes Qu? Necesidades del consumidor, productos o servicios

Cmo? (Actividades, 64 tecnologas o mtodos de ventas)

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Modelo Y

El modelo Z: En esencia, este clasifica a los clientes y productos de acuerdo con las mismas dos dimensiones: actuales y nuevos. Segn el modelo, existe menor riegos de concentrar los esfuerzos organizacionales en el cuadrante 1, es decir, en vender ms productos o servicios actuales a consumidores actuales. El siguiente en magnitud de riesgo es el cuadrante 2 (vender producto y servicios actuales a clientes nuevos); le sigue el cuadrante 3 (vender nuevos productos o servicios a clientes actuales ). El ms riesgosos es el cuadrante 4: vender nuevos productos o servicio a nuevos consumidores. La Z aparece cuando se traza una lnea a travs de cada uno de los cuadrantes de acuerdo con el grado de riesgo. Cuanto ms lejano sea el recorrido que realice la organizacin a travs de la Z, mayor ser el riesgo.

Consumidores o clientes actuales Cuadrante 1 Productos o servicios actuales Cuadrante 2 Productos servicios nuevos o

Consumidores o clientes nuevos Cuadrante 3

Cuadrante 4

Barrearas para la entrada/salida: Existen muchas otras barreras para entrar en negocios regulados, ejemplo, no se puede dar inicio en forma sencilla a una estacin de radio o de televisin. Se requiere una licencia gubernamental y existen muchos obstculos que se deben superar antes de lograr la expedicin siquiera de una. Inclusive en industrias desreguladas existen barreras para la entrada. Aunque en la actualidad cualquier persona que cuente con recursos suficientes , de por s una barrera significativa puede dar inicio a una aerolnea en E.E.U.U. ; l falta de pistas de aterrizaje en la mayora de los aeropuertos importantes representa otra barrera
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significativa para la entrada. La disponibilidad de ciertos recursos, instalaciones, equipo, personal entrenado y capital tambin pueden constituir barreras para la entrada. Las dificultades para abandonar una LDN no se pueden pasar por alto. Por ejemplo, cuando la American Psychology Association adquiri la ahora desaparecida revista. Psychology today, nunca se plante el problemas de las barreras para salir del negocio . Cuando se hizo demasiado excesiva la carga financiera por apoyar la revista , la obligacin impuesta por las suscripciones prepagadas, ms de US $8 millones, constituyo una barrera para la salida. A menos que la asociacin pudiera hallar un comprador dispuesto, el cierre de la publicacin acarreara reembolsar a los suscriptores el valor cancelado por concepto de ediciones que no recibiran, una carga inaceptable. Ciertamente, analizar las barreras para la salida antes de entrar esta LDN hubiese llevado a una decisin diferente acerca de la adquisicin de la revista en primer instancia. Al analizar la brecha, el equipo de planeacin necesita comprender y aplicar el paradigma de las barreras para la entrada/salida tanto para cualquier LDN que est considerando como para cualquier LDN existente que desee abandonar. Formas de cerrar la brecha: Existen mltiples formas para cerrar la brecha entre la condicin actual de la organizacin y la condicin futura deseada. Por lo general, estas opciones se encontrarn bien sea en una categora de crecimiento o de atrincheramiento, dependiendo de la relacin entre la compaa actual y su futuro deseado. si el crecimiento resulta necesario para lograr metas del diseo de la estrategia del negocios, las opciones son la expansin interna, la puesta en marcha de un nuevo negocio, una adquisicin, una fusin o una alianza estratgica. Si el diseo de la estrategia del negocio exige un atrincheramiento, las opciones son desistimiento, eliminacin por fases, reduccin gradual y retorno completo. Cierre de brechas producto de una orientacin hacia el crecimiento: Expansin interna: A menudo, la expansin interna se ve tipificada por un riesgo razonable y un crecimiento constante. el crecimiento significativo desde el interior exige una buena cantidad de recursos financieros y de otro tipo. stos se pueden identificar y comprometer a nivel interno, o pueden provenir del exterior de la organizacin con frecuencia a costos significativos. La expansin interna constituye una forma razonable de cerrar la brecha si los productos o servicios son slidos, la participacin en el mercado parece estar sujeta a la expansin, y hay recursos disponibles. Empezar nuevos negocios: Dar inicio a un nuevo negocio es una estrategia de crecimiento con un riesgo inherente relativamente alto. En el modelo Z, ste corresponde al cuadrante 4 vender nuevos productos o servicios a nuevos clientes. Si el nuevo negocio se halla completamente separado de las lneas actuales de negocios,
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el riesgo es mayor. Si est a tono con los negocios actuales, el riesgo se puede reducir, debido a que los productos o servicios actuales pueden ayudar a crear la preventa en el nuevo negocio. Adquisiciones o fusiones: Con frecuencia, estas son tcnicas que aceleran el logro de las metas de crecimiento. cuando se utilizan de manera apropiada , estos enfoques pueden cerrar una brecha con rapidez . No obstante, debe mostrarse el inters en examinar el valor de estas formas de crecimiento. Es posible cerrar una o dos brechas a travs de una adquisicin, pero fracasar en otras reas de brechas identificadas. Alianzas estratgicas: Uno de los principales cambios observados en el entorno estratgico de la actualidad es la cambiante visin de las relaciones de la organizacin con competidores, proveedores y clientes. Antes, estas relaciones necesariamente se consideraba antagnicas. Las empresas hoy son mucho ms abiertas para considerar una variedad de alternativas , en especial las alianzas estratgicas. Una alianza de este tipo es una relacin mutuamente benfica entre dos o ms organizaciones para compartir informacin y recursos con el fin de lograr el progreso y el desarrollo de las partes involucradas. Una de las mayores sorpresas a comienzos de la dcada de 1990 fue la alianza estratgica entre IBM y Apple Computers, antes rivales enconados en el segmento de los microcomputadores de esta industria. Aunque es demasiado prematura determinar la factibilidad o los beneficios de esta alianza , permanece el interrogante de cmo pudo presentarse esta situacin . aunque Apple fue el pionero del microcomputador e IBM lo introdujo en el mundo de los negocios y lo convirti en el gran negocio de la actualidad, tanto IBM como Apple han tenido tiempos difciles. en el mercado organizacional, los compradores insisten en que la PC trabajan de manera conjunta en redes, independientemente de la fabricacin y modelo. esto ha afectado el software propietario de Apple, pero tambin le ha causado dao a IBM, cuando los compradores deciden comprar clones de IBM a un costo muy reducido. La nueva alianza estratgica pretende desarrollar una nueva generacin de sofware operativo que servir para hacer funcionar los PC de IBM Y Apple, lo que les permitir formar parte de la misma red en una compaa. aunque muchas personas dudan que pueda surgir algo importante a partir de estas alianzas como otra forma de cerrar una brecha. Tcticas para cerrar la brecha: Se deben considerar cuatro tcticas altamente especficas para cerrar las brechas existentes entre la condicin actual de la organizacin y la deseada, cuando el equipo de planeacin identifique aquellas que necesite cerrar y cuando el plan se encuentre con claridad en las formas de crecimiento: 1.- Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo; 2.- Reducir el tamao o alcance del objetivo; 3.- Reasignar recursos para lograr metas; 4.- Obtener nuevos recursos.

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Las decisiones relacionadas con la facilidad de cerrar una brecha no se deben tomar a la ligera . Es muy fcil afirmar: Bien, y hallaremos los recursos o Salgamos y contratemos al talento que necesitamos . Confiar en estas promesas a laligera es lo ms difcil . Por consiguiente, estas dificultades se deben incluir en el proceso de la toma de decisiones. Cuando no se pueden cerrar las brechas: Si se evidencia que no hay posibilidad de cerrar una brecha , el equipo de planeacin debe repetir el ciclo hasta el diseo de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en est rea. con dicha revisin se puede identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser as, la meta en esa rea se debe reelaborar hasta un nivel en el cual se pueda cerrar la brecha. Es posible que las metas de rentabilidad o crecimiento deban ser ms conservadoras y reajuste relativamente fcil.

Lista de verificacin de los resultados necesarios a partir del anlisis de brechas: 1.- Identificacin de las brechas entre el desempeo actual de la organizacin y el desempeo deseado definido en el modelo de la estrategia de negocios; 2.- Desarrollo de la estrategia para cerrar cada brecha.

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12.- Integracin de los planes de accin, en forma horizontal y vertical


Despus de desarrollar y dar inicio a la implementacin de las estrategias para el cierre de las brechas, reveladas en la fase de anlisis de brechas correspondientes al proceso de planeacin, es necesario abordar dos aspectos importantes. En primera instancia, cada una de las distintas unidades constituyentes de la organizacin de negocios y funcionales necesita desarrollar planes detallados en trminos operativos o tcticos con base en el plan general de la compaa. Cada uno de estos planes debe reflejar la estrategia general e incluir presupuestos, planes marketing e incluir cronogramas. En segundo lugar despus desarrollarlos por separado estos planes se deben integrar como un todo. En otras palabras, la primera tarea consiste en desarrollar un plan operativo especfico para cada elemento organizacional, luego la segunda tarea es integrarlos continuamente en forma holstica. Antes de desarrollar los planes de accin, la organizacin necesita determinar prioridades, entre los interrogantes comunes se encuentran los siguientes: 1.- Cules LDN llaman ms la atencin al comienzo de la implementacin y cules se pueden abordar posteriormente? 2.- Son algunos ICE ms importantes que otros? 3.- Se har nfasis en algunas estrategias durante el prximo ao o los dos aos siguientes, mient5ras que otras se trabajan posteriormente? La razn principal para ampliar los horizontes de planeacin (por ejemplo, a cinco aos en el futuro) consiste en dar a la organizacin la posibilidad de utilizar el tiempo para tomar ventaja. ello significa que no todo puede o debe hacerse durante el primer ao o

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los dos primeros aos. A menudo los gerentes agresivos, hasta que se les orienta en otro sentido, tratan de hacer exactamente eso: intenta hacer todo a la vez. Con el fin de evitar lo anterior y el desequilibrio y la creciente posibilidad de fracasos resultantes, el equipo de planeacin debe establecer las prioridades a travs de cada dimensin de su plan e informarlas con claridad a cada gerente que tenga como tarea desarrollar un plan de accin. Los miembros del equipo de planeacin tambin deben insistir en la claridad de sus trabajos asignados. Desarrollar planes operativo verticales: La accin combinada de estos planes verticales representa la direccin estratgica recin establecida de la compaa. Desarrollar los planes operativos o de negocios ser u trabajo relativamente directo en aquellas empresas con unidades estratgicas y de negocios (UEN) separadas. El plan de negocios para una LDN debe constituir un escenario claro y fcil de comprender acerca de cmo se desplazar la organizacin del punto A al punto B, es decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de la nueva LDN. Aunque estos planes variarn enormemente, dependiendo de la LDN actual involucrada, deben estar presentes los siguientes elementos. 1.- Una descripcin clara del producto o servicio que se va ofrecer; 2.- El mercado objetivo deseado; 3.- Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio. Por lo general, estos recursos incluirn; 4.- Un anlisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las proyecciones de ingresos y los costos fijos y variables; 5.- Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condicin de operacin completa; 6.- Un completo plan de marketing. Desarrollar los planes horizontales: Adems de los planes de accin vertical que implican las LDN, es necesario desarrollar e integrar planes de accin para las funciones usuales de la organizacin. Por lo general, este paso se presenta despus de que se han desarrollado los planes de accin vertical para las LDN. En el nivel funcional, los planes d accin por lo regular deben incluir planes financieros, de ventas y marketing, de recursos humanos y de capital, etc. Comnmente, stos no se pueden desarrollar hasta que haya un acuerdo claro en el equipo de planeacin acerca de la forma del plan general de accin vertical. Cada plan que desarrolle un grupo funcional o unidad de negocios en la compaa tambin lo deben comprender y apoyar los dems grupos funcionales de sta. Este proceso, a menudo es difcil, pues una vez que se desarrolle el modelo y se hacen los planes, cada parte de la organizacin comienza a competir por los recursos limitados con el fin de lograr sus objetivos, lograr el crecimiento planeado, ect.

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El rol del CEO en la integracin: El rol del CEO en esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin de asegurar que tenga un alto grado de fidelidad con respecto a las metas estratgicas. Adems, en esta etapa es relativamente comn tener planes funcionales que entre en conflicto entre s o como se menciono que se encuentren en directa competencia con los recursos organizacionales finitos. Las responsabilidad del CEO es ver que resuelvan todos los conflictos en los planes o presupuestos funcionales, es decir, establecer las prioridades en la integracin de estos planes funcionales. ste es un proceso que , con frecuencia, implica tomar decisiones difciles al tener que escoger entre algunos proyectos importantes y valiosos por que los recursos de la organizacin sencillamente imposibilitan hacerlos al mismo tiempo. Un enfoque para la planeacin de los recursos humanos: La planeacin efectiva de recursos humanos es el proceso de anlisis continuo de las necesidades de recursos humanos de la organizacin, en medio de las condiciones cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias para satisfacerlas. Bsicamente, esta planeacin es un proceso dividido en dos partes: la primera consiste en pronosticar que recursos humanos de la organizacin y cuales va necesitar anualmente para satisfacer las metas esbozadas en el plan estratgico. La segunda parte, en trminos ms sencillos , consiste en desarrollar un plan funcional para cerrar la brecha identificada en la primera parte, en forma oportuna y eficiente en cuanto a costos.

Control de la rotacin del personal

Enriquecimiento laboral

Desequilibrios de los recursos

Entrenamiento administrativo individual

Para la implementa cin / y evaluacin

Promociones/degradacin/transferencias

Reclutamiento externos

Otras alternativas
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Alternativas de desarrollo para recursos humanos

Planeacin de sucesin: La parte ms difcil de este proceso, y una que a menudo se toma con negligencia o se evita, es la planeacin para la sucesin de niveles seor de la organizacin. La prueba inevitable para promover a alguien consiste en formular dos preguntas. La primera es: La persona propuesta para la promocin puede desempearse en el cargo, dadas algunas restricciones tradicionales?. Por lo general, la respuesta es si. La segunda es: La persona propuesta ha preparado a alguien para que asuma su cargo?. con mucha frecuencia es no, que no se puede promover al candidato potencialmente exitoso. Aunque, por lo general, la sucesin en el caso de lo imprevisto se cubre en la fase de planeacin de contingencias, es rara la compaa de tamao pequeo a mediano que asocia la planeacin para la sucesin para el desarrollo de la carrera. No obstante, un plan funcional de recursos humanos debe incluir los planes especficos de sucesin para todos los gerentes seor, en especial el CEO. Si la sucesin no puede surgir desde el interior , un plan para la sucesin se puede preparar a travs del establecimiento de una descripcin laboral bien realizada y un plan claro de donde buscar el potencial empleado nuevo. Bsqueda interna: Para que se efectiva, la planeacin estratgica aplicada debe monitorearse con frecuencia a fin de asegurar que se sincronice la implementacin del plan con las metas especficas manifiestas en el modelo de la estrategia de negocios y los ICE que se desarrollaron para rastrear su progreso. El monitoreo mensual del estado de los resultados de operacin (perdidas o ganancias) tambin se debe revisar cuidadosamente en relacin con cualquier nivel activador establecido en el rpoceso de planeacin de contingencias. Lista de verificacin de resultados generados a partir de la integracin de los planes de accin: 1.- Consideracin de una apropiada estructura organizacional para apoyar la direccin estratgica; 2.- Identificacin de las funciones que deben someter a consideracin los planes de apoyo; 3.- Compilacin, revisin e integracin de los planes de accin por parte de los gerentes de funciones y de lnea

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4.- Compilacin, modificacin y aceptacin de presupuestos consistentes con los planes de accin.

13.- Planeacin de contingencias


La capacidad de los seres humanos para controlar su propio destino no ha cambiado muchos desde la observacin que realizara Burns hace ms de dos siglos. Los proceso nunca se presentan tal como se anticiparon; no obstante, es necesario desarrollar planes estratgicos. El proceso tpico de planeacin se concentra, de manera apropiada, en los hechos de mayor probabilidad, pero dicha concentracin puede generar un conjunto incompleto de planes. como manifest George Steiner (1979), uno de los padres de la planeacin estratgica. Los planes de contingencias representan la preparacin para realizar una(s) accin(es) especfica(s) cuando se presenta un hecho en el cual no se realiz planeacin durante el proceso formal. La planeacin de contingencias implica el desarrollo de una accip(es) especfica(s) cuando se presenta situaciones de poca probabilidad, pero slo para aquellas que tengan consecuencias importantes para la organizacin. Impacto y probabilidad: Los dos conceptos claves en la planeacin de contingencias son la probabilidad y el impacto. En otras palabras, los planes de contingencias implican sucesos de alto impacto potecnial que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir. La contribucin ms importante que puede hacer la planeacin de contingencias a una organizacin es el desarrollo de un proceso para identificar y responder ante sucesos no anticipados o con muy poca probabilidad de ocurrir. Un proceso de planeacin de contingencias serio y munucioso debe ayudar a la organizacin a desarrollar un sistema de rastreo ms completo (que proporcione los primeros signos de advertencia sobre las modificaciones que puedan presentarse)

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para monitorear los cambios que ocurran en las fortalezas y las debilidades internas y en las amenazas y las oportunidades externas. El proceso de planeacin de contingencias tambin debe proporcionar un modelo de cmo utilizar un proceso de planeacin para desarrollar una respuesta rpida ante aquellas modificaciones emergentes, bien sea de caracter interno o externo. El anlisis DOFA, realizado como parte de la auditoria del desempeo, proporciona la base para la planeacin de contingencias; y deber identificar las fortalezas y debilidades internas de la organizacin y las oportunidades y amenazas que se vislumbran en su entorno externo. La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto de que la habilidad para pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarn a la organizacin es limitada, hasta cierto punto, especialmente en trminos de las variaciones en aquellos factores. Puntos activadores crticos: La planeacin de contingencias tambin debe identificar varios indicadores clave que generen una concientizacin acerca de la necesidad de reexaminar la suficiencia de la estrategia que se sigue en la actualidad. Un punto activador o crtico puede ser el incremento actual o anticipado en el precio de una materia prima o combustible importante en la tasa de inters, o podra ser un severo y positivo cambio inesperado en la economa, qie ofrezca la posibilidad de expansin o crecimiento. Cuando se identifica el logro de un punto crtico, se deben presentar dos niveles de respuesta: 1.- Monitoreo de alto nivel; 2.- Accin. El contenido de la planeacin de contingencias: En la planeacin de contingencias resulta imprescindible identificar los entornos bsicos que se deben monitorear y asegurarse de que estn establecidos los puntos crticos, que los istemas adecuados de monitoreo sean operativos, de tal manera que se encuentren disponible la informacin para poner en funcionamiento los mencionados puntos, y que hay establecido un proceso ampliamente definido para responder al funcionamiento de stos, inclusive si no es ms que un llamdo urgente para una reunin del equipo administrativo. La tecnologa de la planeacin de contingencias: Al llevar a cabo la planeacin de contingencias resultan tiles los siguientes cinco conceptos o procedimientos clave: 1.- Matriz de planeacin de contingencias, la cual ayudar a que una compaia tenga la seguridad de que se presta atencin adecuada a sus vulnerabilidades y oportunidades desde las perspectivas internas y xternas; 2.- Taxonoma de status organizacional, que permite a una organizacin desarrollar un indicador sencillo pero el que,a la vez, es ms descriptivo de la capacidad fiscal de la organizacin;

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3.- ndices macroeconmicos, los cuales se encuentran disponibles en el entorno y se determinan que son los ms significativos para la organizacin o donde sean aplicables para las lneas de negocios; 4.-ndices de expansin de negocios, a los cuales se les realizar monitoreo por parte de las diversas LDN, UEN; 5.- Indicadores compuestos de la variacin del presupuesto, que proporcionan un indicador de una cifra acerca de la exactitud acumulada del prsupuesto para el ao actual, con un indicador de varianza ponderada que se puede introducir en los activadore de oportunidades y vulnerabilidades de los planes identificados en la planeacin de contingencias.

Lista de verificacin de los resultados necesarios a partir de la planeacin de contingencias 1.- Identificacin de las vulnerabilidades internas y externas ms importantes y probables, y las oportunidades para la organizacin; 2.- Identificacin de los puntos activadores con los cuales se da inicio a la accin en cada contingencia. 3.- Acuerdo sobre las acciones por adoptar en cada punto activador identificado.

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14.- Implemantacin
Direccin estratgica: La direccin estratgica se dfine como el manejo de una organizacin con base en un plan estratgico explcito. Todas las organizaciones tienen una estrategia, pero a menudo se encuentra implcita y no se ha examinado con atencin. En estas instancias no se debe utilizar el trmino direccin estratgica para identificar los proceso administrativos que utiliza la organizacin. La direccin estratgica involucra la ejecucin de un plan estratgico explcito que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo; este proceso es coherente con los valores, las creencias y la cultura de las personas que cuentan con la competencia requerida para ejecutarlo. Reid (1989), identifico res razones importantes para la falta de implementacin del resultado del proceso de planeacin: 1.- Estos funcionarios y sus subordinados directos casi no se sentan involucrados en el rpoceso de planeacin; 2.- El proceso de planeacin no era continuo y se consideraba un ejercicio ocasional y semiacadmico sin relacin con las operaciones del negocio; 3.- El proceso de planeacin no estimulaba en forma adecuada el pensamiento estratgico. La necesidad de un sentido de pertenencia o de propiedad, por lo menos en forma psicolgica, es muy importante para la implementacin . considerese la siguiente metfora, sencilla aunque verdadera. Alguna vez a alquilado un automovil en un sitio dedicado aeste negocio ? Por supuesto!. Pero, alguna vez ha tenido que llevar personalmente el automovil alquilado para que lo laven, pagando el servicio con dinero de su propio bolsillo, aunque este no necesitara ? probablemenete no. nuestro estudio informal en este materia revela que slo unas cuantas personas han tomado esta medida, aunque casi todas estan de acuerdo en que con frecuencia lavan sus propios

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automviles o han tenido que mandarlos a lavar. Cul es la diferencia? La propiedad!. Si un equipo de planeacin desea ver implementados sus planes estratgicos, debe asegurrase de que las personas de quienes espera que los implemente posea un sentido real de propiedad antes de que comience la fase de implementacin. La implementacin final del plan estratgico involucra la iniciacin de diversos planes de accin diseados a nivel de unidad y de funciones y su integracin en la lnea superior de la compaa. Esta implementacin del plan estratgico involucra la iniciacin concurrente de diversos planes tctico u operativos en una variedad de niveles diferentes de la compaa en distintos segementos. Un reto clave durante la implementacin consiste en mantener involucrado e interesado al equipo de planeacin estratgica, aunque no se debe permitir que tome la funcin de manejo de la organizacin. El equipo de planeacin no puede ni debe remplazar la estructura para la toma de decisiones de la compaa, constituida en forma apropiada. Si se considera que dicha estructura no puede manejar apropiadamente la implementacin del plan estratgico, entonces, por supuesto, se hace imprecindible llevar a cabo los cambios apropiados. No obstante, la evaluacin ms importante de la implementacin es el grado en el cual los miembros organizacionales, en especial los gerentes, integran el plan estratgico a sus decisiones administrativas cotidianas. Un plan estratgico se implementa cuando las respuesta inicial de un gerente que afronta un problema es considerar si la solucin se halla en el plan estratgico de la empresa. Aspectos estructurales de la implementacin: En la planeacin estratgica de casi todas las organizaciones, la supervivencia a largo plazo de la compaa es una meta explcita o determinada. Esa supervivencia depende de la respuesta positiva de la empresa frente a las oportunidades de crecimiento apropiado para satisfacer las crecientes demandas del mercado. Resulta imposible que una organizacin mantenga una condicin estable durante unperiodo ampliado. Como la demanda por sus productos o servicios pueden sufrir altibajos, sta debe crecer o reducirse en respuesta a dichas modificaciones; adems, no slo debe cambiar el tamao de la organizacin, tambin su estructura. La estructura que funciono con determinada magnitud ya no puede ser apropida para un tamao nuevo planeado. Uno de los pensadores iniciales e influyentes de la planeacin estratgica, Alfred (1962), Identifico cuatro estrategias de crecimiento: La primera estrategia es la expansin de volumen: o incremento de las ventas en nuevo mercado o en mercados existentes. En la mayoria de los casos, una organizacin comienza con una sla unidad una planta, un hospital, un almacen, un depsito o una entidad eductiva. Cuando se presenta el crecimiento, se requiere que dicha unidad desarrolle un brazo administrativo para que maneje aquellas funciones que no se encuentren directamente involucradas en los principales procesos organizacionales.
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La seguna estrategia de crecimiento es la dispersin geogrfica: Que crea mltiples unidades de campo en la misma funcin o industria pero en diferente localidades geogrficas. Esta expansin puede proporcionar un contacto ms cercano con los clientes o la base de stos pertenecientes a la organizacin, ampliar el suministro de bienes o servicios, incrementar el volumen de produccin y la penetracin en el mercado, sin someter a la organizacin a un conjunto limitado de recursoso o clientes, ect; sin embargo, surgen problemas de coordinacin, especializacin y estandarizacin entre las unidades, los cuales se deben solucionar, por lo general, medinate el desarrollo de departamentos funcionales como produccin, marketing y ventas. La tercera estrategia de crecimiento es la de integracin vertical: Es decir, la empresa permanece en el mismo negocio pero desarrolla o adquiere funciones relacionadas. Estas funciones pueden preceder su funcin actual; integracin hacia atras o trada, o seguirla, integracin hacia adelante o precoz. Por ejemplo, en la integracin hacia atras unfabricante de computadores podra desarrollar la capacidad de fabricar sus propios chips, como lo ha hecho Digital Equipment, al menos parcialmente. Los problemas que surgen en la estrategia de integracin vertical tienen que ver con equilibrar el movimiento secuencial de bienes, servicio y personal a travs de las diversas funciones interdependientes de la organizacin. La cuarta estrategia de crecimiento propuesta por Chandler es la de diversificacin de los productos: En est, la organizacin se desplaza hacia nuevos negocios con el objetivo de utilizar sus recursos existentes, incluidos los fsicos, humanos y de capital, cuando maduran o declinan sus mercados. Los problemas que surgen con esta estrategia son de valoracin y evaluacin de divisiones de nuevos productos, cada una de las cuales debe considerarse como una decisin de inversin que requiere tiempo para poderla tomar. Tiempo total del ciclo: en pocas ms recientes, la creciente competencia y la reduccin de la participacin en el mercado han obligado a muchas otras organizaciones a reconsiderar la manera como sus estructuras habituales les impedan responder al mercado en forma inmediata protitud en el desarrollo de productos, lanzamiento de productos, servicio al cliente, etc. La edicin de diciembre de 1990 se dedic a TIME The New Strategic Frontier y una serie de artculos de destacados planeadores estratgico queines plantean que el tiempo se ha convertido en una arma estratgica y que una estrategia basada en l puede dar a la organizacin una ventaja competitiva. Los ejemplos del tiempo como ventaja competitiva se estan multiplicando casi con demaciada rpidez para que la mayora de nosotros no se quede atras. Como ilustracin de esta tendencia creciente, toyota, al reducir su tiempo de desarrollo de modelos de cinco a tres aos, ha podido llegar a ofrecer ms estilos e incorporar los ltimos desarrollos tecnolgicos en sus automviles.
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En Japn, Panasonic puede producir bicicletas a la mdeida del cliente de un da para otro.Para hacerlo, un cliente se dirige a uno de los almacenes que venden bicicletas Panasonic y se sienta en una especial, que se ajusta a sus medidas. Una vez que se logra el ajuste y se hace la seleccin de color y otras caractersticas, el vendedor activa el modem interno en la bicicleta especial, la cual enva por computador las mediciones a la fabrica de Panasonic donde se programa para la produccin del da siguiente. No obstante, en todo estos ejemplos las compaas han utilizado el TTC bien sea en el desarrollo o distribucin de productos como ventaja competitiva para despojar a sus competidores de la participacin en el mercado. Evidentemente, una organizacin que intente utilizar el TTC como herramienta competitiva necesitar examinar su estructura y procesos de trabajo a fin de indagar dnde existen obstculos para dar una respuesta inmediata y luego disponerse a eliminarlos. Estos bloqueos para el TTC se pueden clasificar en tres grupos importantes: 1.- La cultura prganizacional; 2.- La estructura y los sistemas existentes; 3.- El modelo de flujo de trabajo existente. Los aspectos funcionales de la implementacin: Una vez establecido el plan estratgico, junto con la estructura organizacional que se ajuste a ste, es necesario que se convierta en el mapa gua a travs del cual se desplaza la organizacin, el modelo frente al cual se toman las decisiones organizacionales, la escala segn la cual se hacen las asignaciones de recursos, el foco de energa organizacional, etc. Sin embargo, si estas descripciones del plan estratgico simplemente se consideran clichs, el plan nunca se implementar. Por otra parate, aunque el equipo de planeacin y la alta gerencia esten comprometidos con el plan y su xito, permanece el interrogante de como puede el plan estratgico llegar a ser parte vital de una organizacin. Si se ha seguido el proceso de planeacin estratgica aplicada, entonces la empresa esta ms casualmente consciente del proceso de planeacin. Esta conscientizacin se intensificar si el equipo de planeacin presenta reporte peridicos a los empleados acerca de los avances de la planeacin y el punto donde se encuentra en el proceso. El anuncio y la presentacin final se deben llevar a cabo con la pompa y la ceremonia que caracterizan un evento importante en la vida de la empresa. Todaslas reuniones de personal, lanzamientos especiales de boletines y presentaciones en vdeo constituyen formas distintas de alertar o involucrar a los trabajadores de la lnea inferior de la organizacin.

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El rol del CEO en la direccin estratgica: El rol del CEO en la implementacin del plan estratgico, debe liderar y comprometerse totalmente con ese esfuerzo. El compromiso va ms alla de las charlas anuales ante los empleados y los informes para los accionistas o la junta directiva. La implementacin del plan estratgico de una compaa exige una interiorizacin emocional del plan por parte del CEO. Responsabilidades: Con el fin de que el proceso de planeacin estratgcica aplicada se contine considerando vital para el futuro de la compaa, los diferente enfoque utilizados por sta para hacer responsables a las unidades y al personal deben reflejar los elementos del plan estratgico. Un proceso para tal fin implica, en primera instancia, el desarrollo de ICE especificos fundamentados estrategicamente para cada miembro del equipo de alta gerencia; luego, cada miembro del equipo sigue el mismo procedimiento con sus subordinados y as sucesivamente, hacia abajo en toda la estructura de la empresa. Luego, el sistema de administracin del desempeo debe hacer responsable a cada uno de sus miembros del logro de sus ICE, asegurando de esta forma que se implemente el plan estratgico, o por lo menos que se haga un serio esfuerzo para el logro de esa meta. Reconocimientos, agradecimientos y celebraciones: Las organizaciones que con frecuencia prestan atencin a estos logros mediante elogios verbales, distintivos de reconocimiento, almuerzos compestres, bonos y otras actividades similares, demuestran a sus empleados dos hechos: El compromiso de la empresa frente al logro del plan estratgico y su concientizacin con respecto a que lograr el plan exige involucramiento y trabajo arduo por parte de todos. La implementacin exitosa de un plan estratgico no constituye un logro pequeo. Exige la creatividad y la energa iniciales para desarrollar el plan, el coraje y el compromiso para introducirlo, y la persistencia y el cumplimiento para observarlo en toda su implementacin. Lista de verificacin de los resultados especficos requeridos en la fase de implementacin: 1.- Creacin de un plan de accin para comunicar y reforzar el plan estratgico a todos los grupos de inters; 2.- Identificacin de las modificaciones necesarias para que los sistemas de control gerencial apoyen el plan estratgico; 3.- Identificacin d las modificaciones necesarias para que los sistemas de motivacin y retribuciones apoyen el plan estratgcio; 4.- Identificacin d las modificaciones necesarias para que los sistemas de informacin apoyen el plan estratgcio; 5.- Identificacin del entrenamiento y las herramientas permanentes necesarias para proporcionar a los empleados la capacidad de manejarse en forma estratgcica.

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15.- Conclusiones y consideraciones para la repeticin del ciclo


Como evitar los peligros latentes: Cada proceso,en especial el de planeacin estratgica, implica algunos peligros latentes potenciales. La concientizacin acerca de estos y de dnde se encuentran pueden ayudar al equipo de planeacin y asus consultores a enviarlos.Stringer y Uchenick (1986) identifican 15 de estos peligros o trampas constantes en la planeacin estratgica. Argumentan que la mayora de ellas se presentan en la implementacin del plan, no al formularlo. No obstante, sealan que el mayor obstaculo comn para una buena implementacin es la concentracin en el contenido del plan durante el proceso de planeacin, con un consecuente descuido del proceso de planeacin estratgica, un defecto que el modelo de planeacin estratgica aplicada aborda en forma directa. Como revisin adicional de la calidad del modelo de ploaneacin estratgica aplicada, posteriormente se presentan en la lista las 15 trampas especficas definidas por Stringer y Uchenick y se examina el grado al cual las aborda la planeacin estratgica aplicada. 1.- Cunto ms grande mejor; 2.- Extenderse mucho debilita demasiado; 3.- Estancarse en el medio; 4.- No estar orientado hacia el cliente; 5.- Cuanto ms econmico mejor; 6.- Subestimar nuestra competencia; 7.- Si no se ha roto, no hay que repararlo; 8.- Lo que no sepan no les afectar; 9.- Comunicacin falseada; 10.- La elocuencia lo es todo; 11.- No aumentar la exigencia;
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12.- Deternerse en las cifras; 13.- Un buen atleta puede manejar cualquier negocio; 14.- Parlisis del anlisis; 15.-Pasar por alto la cultura corporativa. Las ocho trampas que se presentan en la implementacin de la estrategia se dividen de manera conveniente en tres subconjuntos: 1.- No comunicar en forma adecuada la entrategia de la organizacin; 2.- No cambiar el sistema de administracin del desempeo; 3.- Descuidar los aspectos intangibles de la organizacin. Resultados del proceso de planeacin: Planeacin para planear: 1.- Identificacin de los miembros del equipo de planeacin; 2.- Clarificacin del contrato, compromiso individual, calendario de planeacin y localizacin; 3.- consideraciones de los grupos de inters identificados claramente e involucramiento definido; 4.- Concientizacin del entorno competitivo y horizonte de planeacin preferido; 5.- Concientizacin del modelo y el proceso de planeacin estratgica aplicada; 6.- Consideracin de los factores que apoyan una planeacin estratgica aplicada; 7.- Determinacin de la intervenciones organizacionales para incrementar el esfuerzo de planeacin. Bsqueda de valores: 1.- Comparacin de los valores individuales; 2.- Acuerdo sobre los valores organizacionales compartidos; 3.- Declaracin de los valores organizacionales; 4.- comprensin de la cultura de la organizaqcin. Formulacin de la misin: 1.- Identificacin del producto, servicio o funcin bsica de la organizacin; 2.- Identificacin del mercado objetivo o base de clientes de la organizacin; 3.- Identificacin de la tcnica bsica de la organizacin para proporcionar el producto, el servicio o la funcin al mercado objetivo o base de clientes; 4.- Identificacin de las razones que tiene la organizacin para sus existencia; 5.- Acuerdo sobre la declaracin de la misin de la organizacin 6.- Acuerdo sobre la ventaja o ventajas competitivas. Diseo de la estrategia de negocios: 1.- Identificacin del perfil estratgcio de la organizacin, en el que se incluyen la innovacin, la orientacin al riesgo, la construccin del futuro en forma proactiva y la posicin competitiva;
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2.- Acuerdo sobre las principales lneas de negocios o reas de programa de la organizacin; 3.- Identificacin de los indicadores crticos de xito para la organizacin; 4.- Determinacin de las acciones estratgicas necesarias; 5.- Especificacin de la cultura necesaria para que la organizacin logre su misin. Auditora del desempeo: 1.- Detrminacin de la forma como se realizar dicha auditoria en trminos de tipos de datos, responsabilidades y proycciones; 2.- Identificacin de las fortalezas y debilidades organizacionales, en relacin con los competidores directos, que se han de considerar en la validacin del modelo de la estrategia de negocios; 3.- Identificacin de las oportunidades y amenazas dentro den entorno, que se han de considerar en la validacin del modelo de la estrategia de negocios; 4.- Medicin del desempeo actual de la organizacin en relacin con sus objetivos del desempeo, al establecer una brecha de desempeo. Anlisis de brechas: 1.- Identificacin de las brechas entre el desempeo actual de la organizacin y el deseado, definido en su modelo de la estrategia de negocios; 2.- Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha. Integracin de los planes de accin: 1.- Consideracin de una estructura organizacional apropiada para apoyar la direccin estratgica; 2.- Identificacin de funciones que deban someterse a los planes de apoyo; 3.- Compilacin, revisin e integracin de los planes de accin por parte de los gerentes funcionales y de lnea; 4.- Compilacin, modificacin y aceptacin de presupuestos consistente con los planes de accin. Planeacin de contingencias: 1.- Identificacin de las vulnerabilidades internas internas y externas ms importantes y probables, y de las oportunidades para la organizacin; 2.- Identificacin de los puntos crticos en los cuales se inicia la accin sobre cada contingencia; 3.-Acuerdo sobre las acciones a realizar para cada punto crtico identificado. Implementacin: 1.- Creacin de un plan de accin para comunicar y reforzar el plan estratgico con todos los grupos de inters; 2.- Identificacin de las modificaciones necesarias a fin de que lo sistemas de control gerencial apoyen el plan estratgico; 3.- Identificacin de las modificaciones necesarias a fin de que la motivacin y los sistemas de retribucin apoyen el plan estratgico;

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4.- Identificacin de las modificaciones necesarias a fin de que los sistemas de informacin y comprensin apoyen el plan estratgico; 5.- Identificacin de las herramientas y entrenamientos permanentes necesarios para proporcionar a los empleados la capacidad de manejar los procesos en forma estratgica. La planeacin estratgica aplicada comienza con un proceso de previsin que se basa en el futuro, lo cual genera una estrategia conceptual, funadamentada en los valores para lograr un futuro deseado. Al proceso de previsin del futuro le sigue uno de planeacin que se basa en los problemas, el cual produce un conjunto estructural y detallado de planes tcticos para el logro de esa condicin futura deseada. Repeticin del ciclo de planeacin estratgica aplicada: La planeacin estratgica aplicada significa un proceso permanente. En la mayora de las organizaciones, ste implica un ciclo de planeacin anual en el que los individuos encargados de la toma de decisiones clave de la organizacin se renen durante varios das para reexaminar su condicin ideal y su condicin real. En otras palabras, cuando un equipo de planeacin ha culminado un ciclo de planeacin estratgica aplicada, da comienzo al siguiente. Se espera que este procedimiento anual asegure el proceso de planeacin aplicada contine siendo la fuente de la direccin de la compaa. Adems, le facilit manetner el nfasis en una direccin orientada hacia el futuro, y pensar y manejar los procesos en forma estratgica. Cuando las orgtanizaciones culminan su ciclo inicial de planeacin estratgica aplicada y se desplaza a su segundo y tercer ao del proceso, la planeacin se hace ms apasionante y compleja. La emocin se debe a que el equipo de planeacin se ha desplazado de una fase de aprendizaje inicial a una forma de operacxin ms sofisticada en la que hay ms empowerment. Independientemente del grado de apoyo que haya tenido la planeacin estratgica durante el primer ao, na hay forma de evitar el hecho de que se empleo gran cantidad de energa en aprender a trabajar unidos y a utilizar el modelo. La planeacin estratgica aplicada proporciona un modelo para transformar las organizaciones y contiene los siete ingredientes necesarios para tales transformaciones. Es decir: 1.- Se encuentra enfocada en el futuro; 2.- Esta impulsada por el liderazgo, no por un lder; 3..- Proporciona un alto nivel de involucramiento; 4.- Produce un plan totalmente comprendido y aceptado; 5.- Genera un plan muy completo o detallado; 6.- Es un modelo que se pude aplicar de manera rigurosa; 7.- Proporciona la fuerza energizante para impulsar la transformacin. Si se aplica con intelegencia, compromiso o conviccin, la planeacin estratgica aplicada permitir que una compaa construya y logre su fufutro ideal.

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La planeacin estratgica proporciona la fuerza energizante para impulsar la transformacin.

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