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Grupo Estratgico para el Desarrollo y la Transformacin Organizacional

La organizacin por unidades estratgicas de negocio ya no sirve.


C. K. Prahalad y Gary Hamel. La competitividad de una empresa se deriva de sus competencias esenciales y de sus productos esenciales. Una competencia esencial es aquella que re sulta del aprendizaje colectivo de la organizacin, especialmente la capacidad para coordinar diversas tcnicas de produccin e integrar corrientes tecnolgicas. Para organizarse en torno a las competencias esenciales, se requiere un cambio radical en la organizacin empresarial. El primer paso exige identificar aquellas competencias esenciales que satisfagan estos tres requisitos: proporcionar acceso potencial a una amplia variedad de mercados, hacer una aportacin a las ventajas del producto para el cliente y ser difciles de imitar por los competidores. El paso siguiente es proyectar de nuevo la arquitectura estratgica de la empresa, proporcionar un impulso para aprender de las alianzas interempresas y desarrollar un enfoque adecuado para el desarrollo interno. La direccin tiene que preguntarse: Durante cuanto tiempo podremos preservar nuestra competitividad, ni no dominamos esta competencia esencial? Hasta qu punto es importante esta competencia esencial para aportar las ventajas que al cliente le interesan? El modo ms eficaz de triunfar en la competencia mundial sigue siendo invisible para muchas empresas. Durante el decenio de 1980, a los altos ejecutivos se les media por su aptitud para reestructurar, eliminar el desorden y reducir y simplificar los niveles jerrquicos de sus empresas. En la dcada de 1990, sern juzgados por su capacidad para identificar, cultivar y explotar las aptitudes bsicas que hacen posible el crecimiento. Por supuesto, tendrn que reconsiderar el concepto de empre sa.

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Reconsideracin de la gran empresa. En otro tiempo, la gran empresa la gran corporacin- diversificada poda sencillamente apuntar sus unidades empresariales a mercados de un producto final determinado y exhortarlas a que se hicieran lderes mund iales. Pero, al cambiar cada vez ms rpidamente los limites de los mercados, las metas a alcanzar se hacen difciles de definir y su conquista, en el mejor de los casos, es temporal. Unas cuantas empresas han demostrado ser expertas en inventar nuevos mercados, en entrar rpidamente en los mercados que surgen y en cambiar espectacularmente las pautas de eleccin de los clientes en mercados consolidados. A stas es a las que hay que emular. La tarea critica para la direccin es crear una organizacin capaz de introducir productos con irresistible funcionalidad o mejor an, crear productos que los clientes necesitan, pero que todava ni siquiera han imaginado. Esta es una tarea engaosamente difcil. En ltima instancia, requiere un cambio radical en la direccin de las grandes empresas. Significa, ante todo, que los equipos de alta direccin de las empresas occidentales deben asumir, en su caso, la responsabilidad por el declive competitivo. Todo el mundo sabe acerca de los altos tipos de inters, de l proteccionismo japons, de las anticuadas leyes antimonopolio, de los sindicatos turbulentos y de los inversores impacientes. Lo que es ms difcil de ver, o ms difcil de reconocer, es el poco impulso adicional que consiguen realmente las empresas a causa, de la reduccin de la presin poltica o macroeconmica. Tanto la teora como la prctica de la direccin de empresas occidental han creado una resistencia a nuestro avance. Son los principios de la direccin los que necesitan una reforma.

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El contraste entre NEC y GTE es un ejemplo instructivo y solamente uno de los muchos casos comparativos que analizamos para comprender el cambio en las reglas de juego del liderazgo mundial. Al comienzo del decenio de 1970, NEC dise un proyecto estratgico para explotar la convergencia de la informtica (I) y las comunicaciones, (C), lo que llam I & C. El xito supuso la alta direccin, dependera de la adquisicin de aptitudes y competencias en semiconductores. La direccin adopt una apropiada arquitectura estratgica, resumida por I & C, y luego comunic su proyecto a toda la organizacin y al mundo exterior durante los aos intermedios del decenio de 1970. NEC constituy un Comit de I & C compuesto de altos directivos para supervisar el desarrollo de los productos y competencias esenciales para su proyecto. Puso en el lugar apropiado grupos y comits de coordinacin que trascendieran los intereses particulares de las unidades empresariales de la corporacin, es decir, constitutivas de su grupo de empresas. Coherente con su arquitectura estratgica, NEC desplaz enormes recursos para reforzar su posicin en componentes y en procesadores centrales. Utilizando arreglos de colaboracin para multiplicar los recursos internos, NEC pudo acumular un amplio conjunto de aptitudes y competencias esenciales. NEC identific cuidadosamente tres corrientes interrelacionadas imbricadas en la evolucin tecnolgica y del mercado. La alta direccin determin que la informtica evolucionara desde los grandes ordenadores centrales a la informtica distribuida; los componentes, desde los sencillos circuitos integrados a la integracin a muy gran escala; y las comunicaciones, desde las centrales mecnicas del tipo de barras cruzadas a los complejos sistemas digita les que ahora denominamos ISDN (redes digitales de servicios integrados). Cuando las cosas evolucionen an ms, razon NEC, los negocios de informtica de comunicaciones y de componentes se superpondrn de tal manera que ser muy difcil distinguir entre ellos, y habr enormes oportunidades para cualquier empresa que haya creado las competencias y aptitudes necesarias para servir a los tres mercados.

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La alta direccin de NEC determin que los semiconductores seran el producto esencial ms importante de la empresa. Form multitud de alianzas estratgicas ms de cien en 1987 - encaminadas a adquirir las tcnicas y competencias necesarias lo ms rpidamente y a bajo coste. En grandes ordenadores, su relacin ms conocida fue con Honey Well y Bull. Casi todos los convenios de colaboracin en el campo de los componentes de semiconductores se orientaron hacia el acceso a las tecnologas. A medida que establecan convenios de colaboracin, los directivos de explotacin de NEC fueron comprendiendo la razn fundamental para estas alianzas y el objetivo consistente en que su organizacin fuera asumiendo e incorporando las capacidades tecnolgicas de sus socios. El director de investigacin de NEC resumi de este modo la adquisicin de tecnologa y competencias profesionales lograda por el grupo de sus empresas durante los decenios de 1970 y 1980: Desde el punto de vista de la inversin, fue mucho ms rpido y econmico utilizar tecnologa ajena. No hubo necesidad de que nosotros desarrollramos nuevas ideas Tal claridad de proyecto y de arquitectura estratgicas no parece que existieron en GTE. Aunque sus altos directivos analizaron las consecuencias de la evolucin de la tecnologa de la informacin dentro de su sector no se emiti con la suficiente exte nsin o amplitud ninguna opinin comnmente aceptada de cules eran las competencias, aptitudes y tecnologas que se necesitaban para competir en su sector. Aunque los especialistas realizaron un trabajo serio y significativo para identificar cules eran las tecnologas clave, los altos directivos de las unidades empresariales del grupo continuaron actuando como si estuvieran dirigiendo negocios independientes. La descentralizacin hizo difcil que se centrara la atencin en las tecnologas y competencias necesarias y esenciales. Por el contrario, las unidades empresariales se fueron haciendo cada vez ms dependientes del exterior en lo que concerna a las tecnologas ms crticas y las colaboraciones establecidas fueron la ruta para el abandono progresivo de muchos de los diversos negocios. Telfono (054) 262 03 05 Telefax (054) 261 06 50 E-mail grupogestor@epm.net.co Apartado Areo 60085 Almacentro Of. 608 Medelln, Colombia 4

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Actualmente, ya con un nuevo equipo de direccin, GTE se ha vuelto a situar en su posicin anterior para aplicar sus competencias y tecnologa a los mercados que surgen en el subsector del servicio de telecomunicaciones. (Figura 1) Las competencias tecnolgicas: Las races de la competitividad.

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Unidad empresarial 1

Unidad empresarial 2

Unidad empresarial 3

Unidad empresarial 4

Producto esencial 2

Producto esencial 1

Competencias 1

Competencias 2

Competencias 3

Competencias 4

En los mercados ms consolidados, el reto japons ha sido igualmente inquietante. Las empresas japonesas estn generando gran nmero de caractersticas y mejoras funcionales que aportan perfeccionamiento tecnolgico a los productos cotidianos.

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Los fabricantes japoneses de automviles han sido los precursores de la direccin a las cuatro ruedas, los motores de cuatro vlvulas por cilindro, los sistemas de navegacin a bordo del automvil y los refinados sistemas electrnicos de control de funcionamiento del motor. En razn de las caractersticas de sus productos, Canon compite ahora en mquinas de transmisin facsmil, impresoras lser de sobremesa e incluso equipo de fabricacin de semiconductores. A corto plazo, la competitividad de una empresa se deriva de los atributos de precio/ prestaciones de los productos actuales. Pero los supervivientes de la primera ola de competencia mundial, lo mismo los occidentales que los japoneses, convergen todos en similares y formidables estndares de costes de producto y calidad: importantes como fuentes de ventaja diferencial. A la larga, la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor coste y ms rpidamente que los competidores, tecnologas, competencias y aptitudes esenciales que engendran productos absolutamente innovadores. Las fuentes reales de ventaja han de encontrarse en la capacidad de la direccin para consolidar las tecnologas y capacidades de produccin de toda la empresa para generar un as competencias profesionales que faculten a cada una de las unidades empresariales para adaptarse rpidamente a las nuevas oportunidades generadas por los cambios. Los altos ejecutivos que afirman que no pueden crear competencias profesionales y tecnolgicas esenciales, ya sea porque consideran sacrosanta la autonoma de las unidades empresariales o porque se aferran al presupuesto trimestral deben pensarlo de nuevo. El problema en muchas empresas occidentales no es que sus altos directivos sean menos capaces que los del Japn ni que las empresas japonesas posean mayores capacidades tcnicas. listones mnimos a sobrepasar para la competencia continua, pero cada vez menos

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Ms bien, es su adhesin a un concepto de empresa que innecesariamente limita la capacidad de cada una de las unidades de negocio para explotar plenamente el profundo depsito de capacidad tecnolgica que poseen muchas empresas norteamericanas y europeas. Por qu celebr NEC multitud de alianzas entre 1980 y 1988?. Para aprender y absorber las tcnicas y tecnologas de otras empresas. La empresa diversificada es un gran rbol. El tronco y las ramas mayores los forman los productores esenciales, las ramas menores son las unidades empresariales; las hojas, flores y frutos son los productos finales. tecnologas esenciales. Las races que proporcionan el alimento, el sustento y la estabilidad estn constituidas por sus competencias y Nadie puede entender la fuerza de los competidores, si considera solamente sus productos finales, del mismo modo que no se puede valorar la robustez de un rbol si solo se miran sus ho jas. (Vase figura 1Las competencias tecnolgicas: las races de la competitividad). Denominamos competencias esenciales a las que surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas tcnicas de produccin e integrar las mltiples corrientes de tecnologas. Pinsese en la capacidad de Sony para miniaturizar o la pericia en medios pticos de Philips. El conocimiento terico para poner una radio en un chip no asegura a una empresa por s mismo la destreza para producir una radio en miniatura no mayor que una tarjeta comercial. Para lograr esta hazaa, Casio ha de armonizar los conocimientos tcnicos sobre miniaturizacin, el diseo del microprocesador, la ciencia de los materiales y la carcasa ultrafina de precisin: las mismas destrezas que aplica en su calculadora miniatura de tarjeta, televisores de bolsillo y relojes digitales. Si la competencia esencial es la relacionada con la armonizacin de las corrientes de tecnologa, tambin lo es en relacin con la organizacin del trabajo y la generacin del valor. Telfono (054) 262 03 05 Telefax (054) 261 06 50 E-mail grupogestor@epm.net.co Apartado Areo 60085 Almacentro Of. 608 Medelln, Colombia 7

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Entre las tcnicas esenciales de Sony est la miniaturizacin.

Para lograr la

miniaturizacin de sus productos, Sony ha de asegurarse de que los tecnlogos, ingenieros y responsables de mrketing tienen un entendimiento compartido de las necesidades del clientes y las posibilidades tecnolgicas. La fuerza de las competencias esenciales se considera decisiva en servicios como los de fabricacin. Citicorp precedi a otras en inversin en un sistema operativo que le permiti participar en los mercados mundiales 24 horas al da. Su competencia profesional en sistemas ha proporcionado a la empresa los medios para diferenciarse de muchas instituciones de servicios financieros. La competencia profesional esencial no disminuye con el uso. A diferencia de los activos fsicos, que s se deterioran con el tiempo, la capacidad profesional mejora cuando se aplica y comparte. Pero, sin embargo, estas aptitudes necesitan que aglutina las unidades de negocio fomentarse y protegerse; los conocimientos se desvanecen, si no se utilizan. Las competencias profesionales son la cola existentes. Son el motor para el desarrollo de nuevas actividades de negocio. Las pautas de diversificacin y entrada en nuevos mercados pueden estar orientadas por ellas, no simplemente por el atractivo de los mercados. Considrese la capacidad competitiva de 3M en cinta adhesiva. Al imaginar negocios tan diversos como las que implican las notas. Echar al buzn, la cinta magntica, la pelcula fotogrfica, las cintas autoadhesivas y los abrasivos sobre soporte flexible, la empresa ha aplicado tecnologas ampliamente compartidas en sustratos, revestimientos y adhesivos e ideado varios modos de combinarlas. Por supuesto, 3M ha invertido constantemente en ellas. Lo que parece ser una cartera extremadamente diversificada de negocios no es otra cosa que unas cuantas competencias esenciales compartidas.}

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A diferencia de los activos fsicos, las competencias no se deterioran cuando se aplican y comparten, sino que crecen.
Pero las apariencias son engaosas. En NEC, la tecnologa digital, especialmente la integracin a muy gran escala y la capacidad tecnolgica en integracin de sistemas, es fundamental. Esos negocios dispares son coherentes, en las competencias esenciales en que se fundamentan. La competitividad esencial de Honda en motores y transmisiones es lo que le da una ventaja diferencial en sus empresas de automviles, motocicletas, cortadoras de csped y genera dores. Las competencias esenciales de Canon en ptica, toma de imgenes y controles por microprocesadores le han permitido entrar, e incluso dominar, en mercados tan aparentemente diversos como los de las copiadoras, impresoras de lser, cmaras fotogrficas y dispositivos de exploracin de imgenes. Phillips trabaj ms de 15 aos en perfeccionar su capacidad competitiva en medios pticos (disco ptico), como hizo JVC al situarse en cabeza de la grabacin en vdeo. Otros ejemplos de competencias esenciales podran incluir la mecantrnica (aptitud para integrar las aplicaciones de ingeniera mecnica y de ingeniera electrnica), las pantallas de vdeo, la bioingeniera y la microelectrnica. En las primeras fases de la creacin de sus competencias esenciales Phillips no podra haber imaginado todos los productos que se derivaran de sus competencias en medios pticos, ni JVC podra haber previsto las cmaras de televisin en miniatura cuando empez a explotar por primera vez las tecnologas de cinta de vdeo. Permtasenos expresarnos con franqueza. Cultivar las competencias esenciales no significa gastar ms que los rivales en investigacin y desarrollo. En 1983, cuando Canon super a Xerox en la cuota mundial de mercado, medida en volumen de unidades, en el negocio de copiadoras, su presupuesto de I & D para reprografia no era ms que una pequea fraccin del de Xerox. Telfono (054) 262 03 05 Telefax (054) 261 06 50 E-mail grupogestor@epm.net.co Apartado Areo 60085 Almacentro Of. 608 Medelln, Colombia 9

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Durante los pasados 20 aos, NEC ha gastado menos en I&D, midiendo el presupuesto segn su porcentaje de las ventas, que casi todos sus competidores norteamericanos y europeos.

Cultivar la competencia esencial no significa gastar ms que los rivales en I & D ni hacer que los negocios estn ms verticalmente integrados.
Poseer unas competencias esenciales tampoco significa costes compartidos, como cuando dos o ms unidades estratgicas empresariales utilizan una instalacin comn una fbrica, una instalacin de servicio o personal de ventas- o comparten un componente comn. Las ganancias deducidas por compartir pueden ser sustanciales, pero la bsqueda de costes compartidos normalmente es un esfuerzo a posteriori para que parezca racional la produccin asociada con las diversas unidades empresariales existentes, no un esfuerzo premeditado por crear unas competencias tecnolgicas y profesionales especiales a partir de las cuales puedan crecer las propias actividades. Adems, crear las competencias esenciales es ms ambicioso y diferente que integrar el conjunto de unidades de empresa verticalmente. Los directivos que deciden si han de fabricar o comparar empezarn con productos finales y mirarn aguas arriba, buscando las eficacias de la cadena de suministro, y aguas abajo, las de la distribucin y los clientes. No hacen inventario de la capacidad tcnica y profesional disponible ni buscan aplicarla de un modo no tradicional. (Por supuesto, las decisiones acerca de las competencias s proporcionan una lgica para la integracin vertical. Canon no est particularmente integrada en su negocio de copiadoras, excepto en aquellos aspectos de la cadena vertical que apoyan las competencias que considera esenciales).

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Identificar las competencias esenciales... y perderlas. Por lo menos tres pruebas pueden aplicarse para identificar las competencias esenciales de una empresa. En primer l gar, una competencia esencial proporciona u acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Por ejemplo, la capacidad competitiva en sistemas de visualizacin permite a una empresa participar en actividades tan diversas como la produccin de calculador receptores de televisin as, en miniatura, monitores para ordenadores porttiles y tableros de instrumentos para automviles, que es el motivo por el que la entrada de Casio en el mercado de los televisores porttiles era predecible. En segundo lugar, una competencia esencial implica lograr una contribucin significativa a las ventajas del producto final percibidas por el cliente. Es evidente que la pericia de Honda en motores es precisamente lo que se necesitaba. La mayora de las empresas occidentales apenas s conciben la competitividad en estos trminos. Es hora de engaar de un modo realista los riesgos qu corren. Las empresas que juzgan la competitividad, la suya y las de sus competidores, fundamentalmente desde el punto de vista del precio/prestaciones de los productos reales estn corriendo el peligro de erosionar sus competencias esenciales. O esforzndose muy poco por mejorarlas. Las destrezas incorporadas que dan lugar a la generacin siguiente de productos repetitivos no pueden improvisarse alquilndolas a otras empresas ni comprndoselas a los fabricantes de equipo original. En nuestra opinin, demasiadas empresas han abandonado inconscientemente sus competencias esenciales al reducir la inversin interna en lo que equivocadamente pensaban que eran simples centros de costes, favoreciendo as a los proveedores externos.

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A diferencia de Chrysler, Honda nunca cedera responsabilidad de fabricacin para sus motores...; mucho menos, su diseo

Por supuesto, es perfectamente posible que, po r lo menos durante algn tiempo, una empresa tenga una gama de productos competitivos, aunque est retrasada en el desarrollo de competencias esenciales. Si una empresa desea entrar hoy en el negocio de las copiadoras, se encontrar con una docena de empresas japonesas ms que dispuestas a suministrarle copiadoras no importndoles que la empresa las comercialice con su propia marca. Pero cuando las tecnologas fundamentales cambien o si su proveedor decide entrar en el mercado directamente, y convertirse en un competidor, la gama de productos de dicha empresa y todas las inversiones en marketing y distribucin podran quedar en precario. Suministrarse del exterior puede resolver a corto plazo el problema de lograr un producto ms competitivo, pero, en cambio, as es probable que el personal propio no adquiera en profundidad las capacidades y eficiencias necesarias para mantener el liderazgo del producto ni tampoco es posible que una empresa lleve a cabo una alianza o una estrategia acertada con proveedores externos, si previamente no ha decidido cmo y dnde fundamentar su liderazgo competitivo. Evidentemente, las empresas japonesas se han beneficiado de las alianzas. Las han utilizado para aprender de aquellos de sus socios occidentales que no estaban plenamente decididos a proteger sus propias competencias esenciales. Tal como hemos argumentado antes en estas pginas, el aprendizaje dentro de la alianza necesita un verdadero compromiso de recursos-viajes, una puesta en comn de personas abnegadas, instalaciones de banco de pruebas, tiempo para sumir, interiorizar y comprobar lo que se ha aprendido1. La empresa quiz no haga este esfuerzo, si no tiene objetivos claros para la creacin de su capacidad competitiva esencial.
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Ventajas y riesgos de colaborar con la competencia.

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De las competencias tecnolgicas y profesionales esenciales a los productos esenciales. La conexin tangible entre competencias esenciales identificadas y productos finales es lo que denominamos productos esenciales: las encarnaciones fsicas de una o ms competencias esenciales. Los motores de Honda, por ejemplo, son productos Los productos esenciales, son enlaces que unen las tcnicas de diseo y de desarrollo, que son las que en definitiva originan una proliferacin de productos finales. esenciales son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen al valor de los productos finales. El pensar desde el punto de vista de los productos esenciales obliga a una empresa a distinguir entre la cuota de marca que consigue en los mercados de los productos finales (por ejemplo el 40% del mercado de refrigeradores norteamericanos) y la cuota de fabricacin que logra en determinado producto esencial (por ejemplo, el 5% de la cuota mundial de produccin de compresores). Es fundamental hacer esta distincin entre competencias esenciales, productos esenciales y productos finales, porque en la competencia mundial se juega de acuerdo con reglas diferentes y para diferentes apuestas en cada nivel. Para crear o defender el liderazgo a largo plazo, la gran empresa tendr probablemente que ser ganadora en cada nivel. En el nivel de las competencias esenciales el objetivo es crear liderazgo mundial en el diseo y desarrollo de una clase particular de la funcionalidad del producto ya sea almacenamiento y recuperacin de datos compactos, como ocurre con la competencia en medios pticos de Phillips, o la compacidad y facilidad de uso, como ocurre con los micromotores y los controles por microprocesadores de Sony.

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Para mantener el liderazgo en sus reas elegidas de competencias esenciales, las empresas tratan de llevar al mximo su cuota de fabricacin en productos esenciales. La fabricacin de productos esenciales para una amplia variedad de clientes externos (e internos) proporciona los ingresos y retroinformacin de mercado que, por lo menos en parte, determina el ritmo al que pueden mejorarse y ampliarse las competencias esenciales.

Mantenga el dominio mundial en fabricacin en productos esenciales y resrvese la facultad de dar forma a la evolucin de los productos esenciales.

La tirana de las unidades estratgicas empresariales. Las nuevas condiciones de compromiso competitivo no pueden entenderse utilizando instrumentos analticos ideados para dirigir la empresa diversificada de hace 20 aos, cuando la competencia era fundamentalmente nacional (GE frente a Westinghouse, General Motors frente a Ford) y cuando todos estos competidores clave hablaban el lenguaje de las mismas escuelas de empresariales y consultoras. Las viejas recetas tenan potencialmente efectos secundarios txicos. Las necesidades de nuevos principios es ms evidente en las empresas organizadas exclusivamente y de acuerdo con la lgica de las unidades estratgicas empresariales. Las consecuencias de los dos conceptos alternativos de la empresa se resumen en la figura II. Dos conceptos de la empresa: unidad estratgica empresarial o competencia esencial. Evidentemente, los grupos diversificados tienen una cartera de productos y una cartea de empresas. Pero creemos en una visin de la empresa tambin como cartera de competencias tecnolgicas y profesionales. Telfono (054) 262 03 05 Telefax (054) 261 06 50 E-mail grupogestor@epm.net.co 14 Apartado Areo 60085 Almacentro Of. 608 Medelln, Colombia

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Las empresas norteamericanas no carecen de los recursos tcnicos para crear competencias, pero a menudo su alta direccin carece de la visin para crearlas y de los medios de gestin para reunir los recursos esparcidos entre las mltiples empresas del grupo. Un cambio en el compromiso influir inevitablemente en las pautas de diversificacin, despliegue de conocimientos y aplicaciones tcnicas, prioridades en la asignacin de recursos y enfoques en las alian zas y aprovisionamiento de componentes en el exterior.

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Figura II Dos conceptos de la empresa: Unidad estratgica empresarial o competencia esencial. Unidad estratgica Empresarial. Base para las competencias Estructura de la casa matriz Posicin de la unidad empresarial Asignacin de recursos Valor aadido de la alta direccin Competitividad de los productos actuales Cartera de negocios afines desde el punto de vista de los mercados de productos. La autonoma es sacrosanta; la unidad estratgica empresarial posee todos los recursos distintos del dinero. Los negocios separados son la unidad de anlisis; el capital se asigna negocio por negocio Optimizacin del rendimiento de la casa matriz a travs de opciones de asignacin de capital entre los distintos negocios Competencia esencial. Lucha entre empresas para crear Competencias Cartera de competencias, productos esenciales y negocios. La unidad estratgica empresarial es un depsito empresarial de competencias esenciales. Los negocios y competencias son la unidad de anlisis; la alta direccin asigna capital y talento Enunciacin de la arquitectura estratgica y creacin de competencias para asegurar el futuro.

Hemos descrito los tres planos diferentes en los que se libran las batallas p el or liderazgo mundial: competencias esenciales, productos esenciales y productos finales. Un grupo de empresas tiene que saber si est ganado o perdiendo en cada plano. Si de la simple importancia de la inversin se tratara, una empresa podra ser capa z de anticiparse a sus rivales en tecnologas poco prcticas y sin embargo, perder la carrera para crear liderazgo en las competencias esenciales oportunas. Si una empresa gana la carrera de la creacin de competencias esenciales (en contraposicin ala creacin de liderazgo en unas cuantas tecnologas), casi con seguridad adelantar a las rivales en el desarrollo de nuevos negocios. Si una empresa est ganando la carrera por conquistar cuota mundial de fabricacin en productos esenciales, es probable que adelante a sus rivales en la mejora de las caractersticas del producto y en la relacin precio/prestaciones. Telfono (054) 262 03 05 Telefax (054) 261 06 50 E-mail grupogestor@epm.net.co 16 Apartado Areo 60085 Almacentro Of. 608 Medelln, Colombia

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Determinar si uno est ganando o perdiendo las batallas de los productos finales es ms difcil, porque el tamao de la cuota de mercado de un pr oducto no refleja necesariamente la competitividad que subyace en las diversas empresas. Realmente, las empresas que intentan crear cuota de mercado confiando en la competitividad de los otros, en lugar de invertir en competencia esenciales y en el liderazgo mundial del producto esencial, pueden estar pisando arenas movedizas. En la carrera por el dominio mundial de las marcas, los conglomerados de empresas, como 3M, Black & Decker, Canon, Honda NEC y Citicorp, han creado paraguas mundiales protectores de la marca al producir multitud de productos partiendo de sus competencias esenciales. Esto ha permitido a cada una de sus unidades empresariales crear imagen, fidelidad del cliente y acceso a los canales de distribucin. La inversin insuficiente en el desarrollo de competencias esenciales y en productos esenciales. Cuando la organizacin se concibe como una multiplicidad de unidades estratgicas empresariales, ninguna empresa aislada puede considerarse responsable de mantener una posicin viable en p roductos esenciales ni ser capaz de justificar la inversin requerida para crear liderazgo mundial en algunas competencias esenciales. En ausencia de una visin ms completa impuesta por la direccin de la casa matriz, los directivos de las unidades estratgicas empresariales tendern a infrainvertir. Recientemente, empresas como Kodak y Phillips han reconocido esto como un problema potencial y han empezado a buscar nuevas formas organizativas que les permitan desarrollar y fabricar productos esenciales para clientes tanto internos como externos. Los directivos de las unidades estratgicas empresariales han concebido

tradicionalmente a los competidores del mismo modo que se ven a s mismos. En conjunto, no han logrado advertir el nfasis que los competidores asiticos ponan en la creacin de liderazgo en productos esenciales ni comprender la conexin crtica entre el liderazgo mundial de fabricacin y la posibilidad de mantener el ritmo de desarrollo en las competencias esenciales. Telfono (054) 262 03 05 Telefax (054) 261 06 50 E-mail grupogestor@epm.net.co 17 Apartado Areo 60085 Almacentro Of. 608 Medelln, Colombia

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No han conseguido ap rovechar las oportunidades de suministro de los fabricantes de equipo original ni han mirado ms all de sus varias divisiones de productos para intentar identificar oportunidades para iniciativas coordinadas. Recursos cautivos. Cuando una unidad estratgica empresarial evoluciona, a

menudo desarrolla competencias que son nicas. Normalmente, las personas que encarnan estas competencias se consideran propiedad exclusiva de la empresa en que se formaron. Por esto, aquel director de otra unidad estratgica empresarial que pidiera que se le cedieran algunas personas de talento es probable que recibiera una fra negativa. Los directores de las unidades estratgicas empresariales no solamente no estn dispuestos a ceder sus portadores de competencias, sino que realmente ocultan su talento para evitar que alguien se los quite para destinarlos a nuevos puestos y as desarrollar nuevos proyectos y oportunidades. Esto puede compararse con los residentes de un pas subdesarrollado que ocultan la mayor parte de su dinero debajo de los colchones. Las ventajas de las competencias, lo mismo que las ventajas de la oferta de dinero, dependen tanto de la velocidad de su circulacin como de la cuanta de las existencias que mantiene la empresa.

Que extrao es que los Directores de las unidades estratgicas empresariales tengan que competir por el dinero de la casa matriz, pero no por su personal clave.
Cuando las competencias quedan aprisionadas, las personas que son portadoras de ellas no son asignadas a las oportunidades ms interesantes y, por tanto, su capacidad se empieza a atrofiar. Solamente potenciando plenamente las competencias esenciales pueden las empresas menos grandes, como Canon, permitirse competir con los gigantes del sector, como Xerox.

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Qu extrao es que los directores de las unidades estratgicas empresariales, que estn perfectamente dispuestos a competir por el dinero en el proceso de elaboracin de los presupuestos de capital, no estn dispuestos a competir por las personas, es decir, por el activo ms precioso de la empresa. Nos parece una irona que la alta direccin dedique tanta atencin al proceso de elaboracin del presupuesto de capital y, sin embargo, normalmente carezca de un mecanismo comparable para asignar las destrezas humanas que encarnan las competencias esenciales los altos directivos rara vez son capaces de mirar 4 o 5 niveles ms debajo de la organizacin, identificar a las personas que encarnan las competencias crticas y hacerlas cruzar los lmites de la estructura organizativa. Innovacin constreida. Si no se reconoce las competencias esenciales, cada una de las unidades estratgicas empresariales perseguir solamente aquellas oportunidades de innovacin que estn ms mano: ampliaciones marginales de la gama de productos o expansiones geogrficas. Las oportunidades hbridas, como las mquinas de fax, los ordenadores porttiles, los televisores porttiles o los teclados musicales mviles surgirn solamente cuando los directivos se quiten las anteojeras de las unidades estratgicas empresariales. Recurdese que Canon pareca estar en el negocio de las cmaras fotogrficas en la poca en que estaba preparndose copiadoras. para convertirse en el lder mundial de las Concebir la empresa desde el punto de vista de las competencias

esenciales ensancha el campo de la innovacin. Desarrollo de la arquitectura estratgica. La fragmentacin de las competencias esenciales se hace inevitable cuando, en una empresa diversificada, los sistemas de informacin, las pautas de comunicacin, la carrera profesional de los empleados dentro de la empresa, las recompensas por la gestin y los procesos de desarrollo de estrategias no trascienden las lneas de las unidades estratgicas empresariales. Telfono (054) 262 03 05 Telefax (054) 261 06 50 E-mail grupogestor@epm.net.co 19 Apartado Areo 60085 Almacentro Of. 608 Medelln, Colombia

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Nosotros creemos que la alta direccin debe dedicar una cantidad significativa de su tiempo a desarrollar una arquitectura estratgica empresarial que establezca los objetivos para la creacin de competencias. Una arquitectura estratgica es un mapa de carreteras del futuro que identifica cules son las competencias esenciales que hay que crear y las tecnologas que las integran. Al proporcionar un mpetu para el aprendizaje, partiendo de las alianzas, y un enfoque para los esfuerzos internos de desarrollo, una arquitectura estratgica, como la y a citada de I & C de NEC, puede reducir espectacularmente la inversin necesaria para asegurar la futura supremaca en el mercado. Cmo puede una empresa formar inteligentemente asociaciones sin una clara comprensin de las competencias esenciales que est tratando de crear y de las que intenta evitar que involuntariamente sean transferidas?. Naturalmente, todo esto da por supuesto cul debe ser el aspecto de la arquitectura estratgica. La respuesta ser diferente para cada empresa. Pero es til pensar de nuevo en aquel rbol de la empresa, organizada en torno a productos esenciales y, en definitiva, competencias esenciales. Para hundir unas races suficientemente fuertes, una empresa debe responder a unas preguntas fundamentales: Cunto tiempo podramos preservar nuestra competitividad en este negocio si no dominramos esta competencia esencial concreta? Hasta qu punto es fundamental esta competencia esencial para que los clientes perciban las ventajas diferenciales que nos interesan? Qu oportunidades futuras se nos cerraran, si tuviramos que perder esta competencia concreta? Adems, la arquitectura estratgica que proponemos proporciona una lgica para la diversificacin de productos y mercados.

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La arquitectura estratgica debe hacer transparentes a toda la organizacin las prioridades en la asignacin de recursos. Proporciona un patrn para las decisiones de asignacin de recursos por la alta direccin, ayuda a los directivos de nivel inferior a comprender la lgica de las prioridades de asignacin de recursos y disciplina a la alta direccin para mantener la coherencia. La coherencia en la asignacin de recursos y el desarrollo de una infraestructura de gestin apropiada para ella es la que infunde vida a la arquitectura estratgica y crea una cultura de direccin, trabajo en equipo, capacidad para el cambio y voluntad de compartir los recursos, de proteger las tecnologas y tcnicas patentadas y para pensar a largo plazo. Ese es tambin el motivo de que los competidores no puedan copiar fcilmente de la noche a la maana una arquitectura especifica. La arquitectura estratgica es un instrumento para comunicar con los clientes y otros grupos externos. Revela la orientacin en el sentido amplio, pero no cada uno de los pasos. Reconside racin de la asignacin de recursos para explotar competencias. Si las competencias esenciales de la empresa son un recurso critico y si la alta direccin ha de asegurar que quienes son portadores de esas competencias son mantenidos como rehenes por alguna de las empresas del grupo en particular, se sigue que las unidades estratgicas empresariales deben pujar por las competencias esenciales del mismo modo que pujan por el capital. Hemos dejado sentada esta idea de un modo indirecto. Conviene considerarla de un modo ms profundo. Una vez que la alta direccin (con la ayuda de los directores de divisin y de las unidades estratgicas empresariales) ha identificado las competencias ms importantes, debe pedir al esas empresas que identifiquen los proyectos y las personas estrechamente relacionados con ellas. Los empleados de la casa matriz deben supervisar una auditora del emplazamiento, nmero y calidad de las personas que encarnan las competencias crticas que se deben fomentar.

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Con esto, se enva una importante seal a los directivos de nivel intermedio: las competencias esenciales son recursos de la casa matriz y pueden ser reasignadas por la direccin de la misma. Las empresas del grupo y los negocios se ordenan a los intereses del grupo. Las unidades estratgicas empresariales tienen derecho a los servicios de cada uno de los empleados, siempre que la direccin de la unidad pueda demostrar que la oportunidad que est persiguiendo proporciona la rentabilidad ms alta alcanzable al disponer de los s ervicios de esas personas. Este mensaje se subraya adems si, cada ao, el proceso de planificacin estratgica o de elaboracin de presupuestos, los directivos de las unidades han de justificar la retencin de aquel personal que es portador de competencias esenciales para el grupo.

Enve un mensaje a sus directivos intermedios: el personal crtico para las competencias esenciales es un activo de la casa matriz para ser asignado por la direccin de la misma.
Adems, los sistemas de recompensas que se centran solamente en los resultados de las gamas de productos y la carrera de los empleados, si rara vez cruzan los lmites de la unidad estratgica empresarial, engendran entre los directivos de las unidades unas pautas de comportamiento que son destructivamente competitivas. En NEC, los directivos de divisin se renen para identificar las competencias para la siguiente generacin. Juntos deciden cunta inversin se necesita para crear cada competencia futura y la aportacin de capital y apoyo de persona l que cada divisin necesitar hacer. Existe tambin un sentido del intercambio equitativo. Una divisin puede hacer una aportacin desproporcionada o puede beneficiarse de los progresos realizados, pero tales desigualdades de corto plazo se equilibrarn a largo plazo.

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Por ltimo, hay modos de disuadir a los empleados clave de la idea de que pertenecen a perpetuidad a un negocio determinado. Al comienzo de sus carreras, a las personas se les puede hacer participar en diversas empresas y negocios del grupo mediante un programa de rotacin cuidadosamente planeado. En Canon, las personas de importancia crtica se desplazan de modo regular entre el negocio de las cmaras fotogrficas y el de las copiadoras y entre el de las copiadoras y el de los productos de ptica profesional. A mitad de carrera, pueden ser necesarias asignaciones peridicas a equipos de proyectos transdivisionales, tanto para difundir las competencias esenciales como para alojar los lazos que podran atar a un individuo a un negocio o empresa, incluso cuando se perciben oportunidades ms brillantes en la otra parte. Los encarnan las competencias esenciales ms crticas deben saber que sus carreras son seguidas y orientadas por profesionales de recursos humanos de la casa matriz. Los portadores de competencias deben reunirse regularmente trasladndose desde los distintos lugares donde trabajan para intercambiar notas e ideas. El objetivo es crear una fuerte sensacin de comunidad entre estas personas. En gran medida, su lealtad debe aplicarse a la integridad del rea de competencia esencial que representan y no simplemente aun negocio o empresa determinados. Al viajar de modo regular, hablar con frecuencia con los clientes y reunirse con los colegas, los portadores de competencias pueden ser alentados a descubrir nuevas oportunidades de mercado.

La responsabilidad real de la alta direccin es una arquitectura estratgica que oriente la creacin de competencias.

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Las competencias esenciales son el manantial de nuevo desarrollo comercial. Deben constituir el foco para la estrategia a nivel de la casa matriz. Los directivos tienen que conseguir liderazgo en fabricacin de productos esenciales y conquistar cuota mundial a travs de programas de refuerzo de marca encaminados a explotar economas basadas en nuevos mbitos de negocio. Solamente si la empresa se concibe como una jerarqua de competencias esenciales, de productos esenciales y de unidades empresariales centradas en el mercado ser capaz de luchar.

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