Está en la página 1de 3

APRENDIZAGEM EM EQUIPE Alinhamento quando um grupo de pessoas funciona como um todo.

. A caracterstica fundamental da equipe relativamente desalinhada o desperdcio de energia, ento quando uma equipe se torna alinhada surge uma unicidade de direo, e as energias se harmonizam havendo menos desperdcio de energia. Assim os indivduos no sacrificam seus interesses pessoais em prol da viso maior do grupo, ao contrrio, a viso compartilhada torna-se uma extenso de suas vises pessoais. O alinhamento a condio necessria para que o empowerment do indivduo gere o de todo a equipe. A aprendizagem em equipe o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe criar os resultados que seus membros realmente desejam. A equipe um conjunto de pessoas que precisam umas das outras para agir, segundo Arie de Geus, esto se tornando a principal unidade de aprendizado nas organizaes. dentro das organizaes que a aprendizagem em equipe tem trs dimenses crticas, primeiro com a necessidade de se pensar reflexivamente sobre os assuntos complexos, segundo existe a necessidade de ao inovadora e coordenada, terceiro existe o papel dos membros das equipes em outras equipes. Embora envolva habilidades individuais e reas de compreenso, a aprendizagem em equipe uma disciplina coletiva que envolve o domnio das prticas do dilogo e da discusso e tambm lidar de forma criativa com as foras poderosas de oposio ao dilogo e a discusso produtiva nas equipes de trabalho. A disciplina de aprendizagem em equipe, como qualquer outra disciplina exige prtica. At que haja mtodos para tornar equipes capazes de aprender em conjunto , sua ocorrncia continuara sendo fruto do acaso. Existem dois tipos primrios de discurso: dilogo e discusso, no dilogo um grupo acessa um grande conjunto de significa comum, que no pode ser acessado individualmente. O todo organiza as partes e no tenta encaixar as partes em um todo. O propsito do dilogo revelar as incoerncias do nosso pensamento, nele as pessoas tornam-se observadoras de seu prprio pensamento, as pessoas envolvidas no dilogo comeam tambm a observar a natureza coletiva do pensamento. Bohm identifica trs condies necessrias ao dilogo: 1. Todos os participantes devem suspender seus pressupostos; 2. Devem encaram uns aos outros como colegas; 3. Deve haver um facilitador que mantenha o contexto do dilogo. Essas condies contribuem para permitir o livre fluxo de significado, diminuindo a resistncia ao fluxo. Uma vez que o individuo se fecha numa posio e decide que assim que tem de ser, o fluxo do dilogo fica bloqueado. O dilogo s pode ocorrer quando um grupo de pessoas se v como colegas em uma busca mtua de novas idias e clareza mais profunda. O coleguismo no significa que voc precisa concordar ou compartilhar as mesmas vises. Na ausncia de um facilitador com as habilidades desenvolvidas, nossos hbitos nos impelem continuamente a discusso afastando-nos do dilogo. O facilitador de uma sesso de dilogo desempenha muitas das funes de um bom facilitador do processo, ajudar as pessoas e manter o sentimento de propriedade do processo e dos resultados. Sua compreenso de dilogo lhe permite

influenciar o fluxo de desenvolvimento apenas pela sua participao. A medida que a empresa adquire experincia e habilidade o papel do facilitador se torna menos crucial. Na aprendizagem em equipe a discusso a contraparte necessria do dilogo. Em uma discusso, apresentam-se e defendem-se vises diferentes. Isso pode prover uma anlise til de toda a situao, em um dilogo diferentes vises so apresentadas como uma forma de se descobrir uma nova viso. Uma equipe que aprende domina o movimento de vaivm entre dilogo e discusso. Desenvolve-se um relacionamento singular entre os membros da equipe que entram regularmente no dilogo. As habilidades que permitem um dilogo so idnticas s habilidades que podem tornar as discusses produtivas ao invs de destrutivas. Parte da viso do dilogo o pressuposto de um conjunto de significados maior, acessvel apenas para um grupo. Se o dilogo articula uma viso nica da aprendizagem em equipe, as habilidades de reflexo e indagao podem ser essenciais para a percepo dessa viso. As boas equipes no so caracterizadas pela ausncia de conflito, quanto mais grandiosa a viso, maior nossa incerteza quanto a como a alcanaremos. O fluxo livre de idias conflitantes crucial para o pensamento criativo, para a descoberta de novas solues que nenhum indivduo teria conseguido isoladamente. As rotinas defensivas so to diversas e to comuns que normalmente passam despercebidas. As mais eficazes so as que conseguimos ver, os problemas que podem causar nas organizaes que tem uma compreenso incompleta ou incorreta sinal de fraqueza ou de incompetncia. inaceitvel que os gerentes ajam como se no conhecessem a causa de um problema. Os gerentes que internalizam esse modelo mental classificam-se em dos tipos, uns internalizam o ar de confiana e acreditam que sabem as respostas para os problemas, outros acreditam que o que se espera deles que saibam qual a causa dos problemas importantes, os que assumem a responsabilidade de ter que conhecer todas as respostam se tornam altamente competentes nas rotinas defensivas. As rotinas defensivas so uma resposta a um problema que a necessidade de aprender, decorre de uma defasagem de aprendizado entre o que se sabe e o que necessrio saber. Quanto mais eficazes so, melhor esconde os problemas que so mais enfrentados e menos tendem a se agravar. A alavancagem para reduzir as rotinas defensivas est no enfraquecimento da soluo sintomtica e em fortalecer a soluo fundamental. Gerentes competentes aprendem a enfrentar a defensividade sem produzir mais defensividade. As habilidades que diminuem a tenso das rotinas defensivas so em essncia as mesmas habilidades que fortalecem a soluo fundamental na estrutura de transferncia de responsabilidade. Na presena de uma viso verdadeiramente compartilhada, as rotinas defensivas tornam-se apenas mais um aspecto da realidade atual. Elas podem se transformar em surpreendentes aliadas em prol do desenvolvimento de uma equipe que aprende, ao sinalizar quando o aprendizado no est ocorrendo. A rotina defensiva pode sinalizar problemas especialmente difceis ou importantes, medida que aprendem a trabalhar com e no contra suas rotinas defensivas, os membros da equipe ganham confiana de que so senhores da sua defensividade. No a ausncia da defensividade que caracteriza as equipes que aprendem, mas a forma de encarar as defensividades. A fora e as novas idias que comeam a surgir quando isso acontece so considerveis.

Um grupo de pessoas talentosas dispostas a aprender no produzir necessariamente uma equipe que aprende, as equipes que aprendem, aprendem a aprender em conjunto. A essncia de um mundo virtual a liberdade de experimentao que ele permite. Os poucos exemplos de equipes que aprendem consistentemente durante um longo perodo de tempo aparentemente ocorrem em ambientes que adotam mundos virtuais eficazes. O principal produto do trabalho da equipe so decises sobre especficas, em geral discutidas e decididas em momentos de grande presso, e cada deciso se transforma em deciso final assim que tomada. As sesses de dilogo permite que uma equipe se rena para praticar e desenvolver habilidades necessrias para promove-lo. As condies bsicas incluem:
1. Participao de todos os integrantes da equipe; 2. Explicao das regras bsicas do dilogo; 3. Reforar as regras bsicas para que no se confunda dilogo com discusso; 4. Encorajar os participantes a questionar.

Tanto a perspectiva quanto as ferramentas do pensamento sistmico so elementos centrais da aprendizagem em equipe. Como vemos o mundo em termos simples e bvios, acreditamos em solues simples e bvias, os arqutipos de sistemas oferecem uma base potencialmente poderosa para uma linguagem atravs da qual as equipes gerenciais possam lidar produtivamente com a complexidade. Quando so usados quase certo que objetivem a conversa. Sem uma linguagem compartilhada para tratar a complexidade, a aprendizagem em equipe limitada. Simplesmente no existe uma forma mais eficaz de aprender uma lngua do que atravs do uso, o que exatamente o que acontece quando uma equipe comea a aprender a linguagem do pensamento sistmico. Na evoluo da organizao que aprende, estamos atualmente em algum ponto do caminho entre a inveno e a inovao. A era dos prottipos para qualquer inovao significativa a poca de busca de sinergia, para combinar elementos diferentes em um novo conjunto. A busca da sinergia inevitavelmente arriscada. Ter alguns dos elementos de um novo conjunto de tecnologias pode ser mais perigoso do que no ter nenhum.